Процес бюджетування на підприємстві

Зміст
Введення
1. Переваги бюджетування
2. Сутність бюджетування
3. Бюджетний процес
4. Класифікація бюджетів
5. Система бюджетного управління
6. Планування бюджету
7. Розробка бюджету
8. Контроль обліку витрат
9. Планування
Список літератури

Введення

Прагнення працювати з максимальною економічною віддачею змушує сьогодні багато компаній реформувати як свою внутрішню організаційну структуру, так і методи управління бізнесом, одним з яких є бюджетування. На сьогоднішній день комерційні організації хазяйнують на свій страх і ризик. Як відстежити витрати і доходи на підприємстві? Якою має бути система обліку, планування, аналізу та контролю, щоб стати надійним інструментом для прийняття правильних управлінських рішень? Як спрогнозувати сьогодні, що буде з компанією завтра? ... Останні кілька років популяризації бюджетування приділялася великий вплив. Бюджетування дозволяє узгодити діяльність підрозділів усередині компанії і підпорядкувати її загальної стратегічної мети. Бюджети охоплюють всі сторони господарської діяльності і включають планові і звітні (фактичні) дані. У бюджетах відображені цілі та задачі компанії. Тому в процесі бюджетування забезпечується поточний контроль за рішеннями і процедурами з досягнення запланованих фінансових показників в результаті утворення, розподілу і використання господарських коштів компанії на всіх стадіях її створення, діяльності, реорганізації і ліквідації, а також в результаті формування і зміни вартісних оцінок і пропорцій активів і пасивів компанії.
Чому компанії переходять на бюджетне управління? У сучасних організаціях багато завдань можуть бути реалізовані в системі управлінського аналізу - внутрішнього економічного аналізу, націленого на оцінку як минулих, так і майбутніх результатів господарювання структурних підрозділів організації. Якими фінансами буде розташовувати їх організація в певний період часу? Як спланувати та розподілити прибуток? Як скоротити витрати? Для того щоб побудувати на підприємстві систему бюджетного управління, необхідно закласти методологію управління фінансами. Спочатку опрацьовуються і регламентуються структура центрів фінансового обліку компанії, структура бюджетів та інші важливі методологічні області. Далі настає черга автоматизації, який полягає у виборі та впровадженні програмного рішення, яке стане надійним інструментом підтримки побудованої системи управління фінансами компанії. Процедура складання, консолідації та обробки бюджетів реалізована в двох програмних продуктах: Microsoft Office Project 2003 і "1С: Підприємство 8.0". У Microsoft Office Project 2003 проводиться планування проектів. Інформація про заплановані проекти потрапляє в "1С", де на її основі будуються різні версії бюджетів підрозділів і розраховуються результативні показники. Потім ці показники вивантажуються в Excel, де вони стандартизуються, розраховуються значення ІПС (показник збалансованості бюджету) і відбувається вибір оптимального бюджету. Контроль за виконанням веде "1С". У результаті введення формальних критеріїв відбору бюджетів та автоматизації цього процесу компанії вдається знизити терміни підготовки та узгодження бюджетів за рахунок зменшення кількості обговорень. Крім того, вдається виключити емоційний фактор з процедури обговорення. [5]
Першим кроком в нелегкому шляху побудови системи бюджетування може стати теоретична і практична підготовка фахівців підприємства з питань постановки і автоматизації бюджетування. Для цих цілей розроблена спеціальна програма навчання. Що ж компанія одержує в підсумку? Фінансові потоки компанії стають для керівника прозорими. Вони мають можливість визначати пріоритети платежів; відстежувати і контролювати фінансові результати діяльності компанії в цілому і по окремих центрах фінансової відповідальності; планувати рух грошових коштів і рух товарно-матеріальних цінностей; планувати доходи і витрати компанії; будувати й оцінювати внутрішні показники ліквідності і рентабельності компанії й окремих її бізнесів. Компанія отримує можливість осмислено рухатися до поставлених цілей.

1. Переваги бюджетування

Бюджет - це план або стандарт, причому не обов'язково фінансовий.
Бюджетування - це процес узгодженого планування роботи і управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників. Відомо, що цілі компанії досягаються колегіально, і бюджетування дозволяє спочатку спланувати, а потім виміряти внесок кожного з підрозділів в досягнення загальних цілей.
Планування послідовно поширюється по оргструктуре. На початку звітного періоду кожен з бюджетів є планом або стандарт. В кінці він грає роль вимірника, що дозволяє менеджеру порівняти отримані результати з запланованими (порівняння "план / факт"), щоб надалі поліпшити діяльність.
За допомогою бюджетів здійснюється контролінг економічної системи - управління за відхиленнями від запланованих (нормативних) показників. Як показники можуть використовуватися статті витрат у бюджетах, значення чистої або маржинальної прибутку, рентабельність, собівартість, обсяг виручки, продуктивність і ін Щоб розрахувати відхилення, повинні бути задані нормативи витрат матеріалів, нормо-години роботи персоналу, устаткування, квоти на продаж і т.д. При оперативному управлінні, аналізуючи відхилення, можна відповісти на питання, як кожен підрозділ прожило черговий день: у "плюс" або в "мінус", заробила прибуток чи виявилося в збитку. Більше того, аналізуючи відхилення, можна визначити, які фактори вплинули на результат (умови виробництва, конкурентоспроможність, рівень ризику, обмеженість виробничих потужностей, асортимент продукції, політика ціноутворення, оборотність активів, запаси на складі, тенденції становища на ринку, кількість працюючих та їх фаховий рівень, наявність і вартість сировини, технологічні особливості), і хто несе відповідальність за несприятливі відхилення.
Основою для впровадження бюджетування на підприємстві є управлінський облік - система обліку фактичних витрат та розрахунку економічних показників. Так само бюджетування - плани, відхилення, нормативи, управлінський облік, управління за відхиленнями.
Бюджетування - невід'ємна частина короткострокового (рік або менше) і довгострокового планування. У любе випадку виділяються такі стратегічні аспекти, як ресурси організації, поведінка конкурентів і особливо поточний і проектований ринковий попит. Кількісне вираження планів, складених після проведення стратегічного аналізу, і називається бюджетом. Схематично це можна представити так:

На підприємствах радянських часів існували планово-економічні відділи, які займалися розробкою нормативів і складанням кошторисів. Проблемою, було те, що планово-економічний відділ ніяк не був пов'язаний зі збутом, і разом вони - не були пов'язані зі складом. Тут криється одна з відповідей на питання, що нового в порівнянні з планово-економічним плануванням містить технологія бюджетування. Якщо говорити коротко, то це системний підхід і формулювання зовнішніх цілей підприємства за допомогою маркетингового аналізу. Перший принцип: бюджетом займаються всі менеджери фірми: відділів продажів, постачання, маркетингу, виробництва, інвестицій та ін. Кожен не лише готує свою частину фінансового плану, а й відповідає за показники, на основі яких оцінюється робота самого менеджера та очолюваного ним підрозділу.
Другий найважливіший принцип бюджетування: робота з бюджетом не закінчується після того, як менеджери підготували бюджети підрозділів, а можна сказати, тільки починається.

2. Сутність бюджетування

Бюджетування - це система короткострокового планування, обліку і контролю ресурсів і результатів діяльності комерційної організації за центрами відповідальності та / або сегментів бізнесу, що дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані економічні показники з метою управління бізнес-процесами. [3]

На малюнку показана структура Головного бюджету комерційної організації.

Бюджет підприємства (Головний бюджет) являє собою систему взаємопов'язаних бюджетів і в структурованій формі описує очікування менеджерів щодо продажів, витрат та інших господарських операцій в планованому періоді. Він включає два основних блоки: систему операційних бюджетів (планові кошториси основних бізнес-процесів) і систему фінансових бюджетів. Відповідно, з точки зору послідовності підготовки документів процес бюджетування може бути умовно розбитий на дві основні частини, кожна з яких є закінченим етапом планування:
1) підготовка операційних бюджетів,
2) підготовка фінансових бюджетів.
Система операційних бюджетів включає бюджети: продажів, запасів готової продукції, виробництва, прямих матеріальних витрат (бюджет закупівель матеріалів та бюджет виробничих запасів), прямих виробничих (операційних) витрат, загальновиробничих витрат, собівартості реалізованої продукції, комерційних витрат, управлінських витрат. Операційні бюджети консолідуються і утворюють систему фінансових бюджетів (іноді називають основними), що включає прогноз звіту про прибутки та збитки (бюджет доходів і витрат), бюджет руху грошових коштів (касову кошторис), прогнозний бухгалтерський баланс (бюджет по балансовому листу).
Крім операційних і фінансових в компанії можуть використовуватися допоміжні і спеціальні бюджети. Серед допоміжних бюджетів найбільше значення мають план капітальних (первісних) витрат і кредитний план (план залучення фінансових ресурсів). Їх призначення полягає в більш ретельному плануванні динаміки активів бізнесу, визначення системи умов і обмежень, яка може бути встановлена ​​для даного бізнесу. Спеціальні бюджети показують калькуляцію або розподілу окремих статей основних бюджетів: податковий, розподілу прибутку, окремих проектів і програм. Набір цих бюджетів визначається керівництвом підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.
Допоміжні та спеціальні бюджети використовуються для підготовки вихідної інформації, необхідної для складання основних бюджетів та обробки підсумкової інформації в них; більш точного визначення цільових показників та нормативів фінансового планування, більш чіткого обліку особливостей місцевого оподаткування.
Процес бюджетування повинен бути стандартизований за допомогою бюджетних форм, інструкцій і процедур. У підготовці бюджетів, що складаються на основі прогнозу обсягу продажів, беруть участь різні підрозділи компанії. При складанні основних бюджетів можуть використовуватися два підходи:
прямий (виходячи з операційних бюджетів, визначення дебіторської та кредиторської заборгованості, запасів сировини та готової продукції і на цій основі визначення основних співвідношень фінансових потреб і фінансових можливостей);
непрямий, більш спрощений (на основі збалансування доходів і поточних витрат, початкових (стартових) витрат і зовнішнього фінансування).
Спочатку бюджети допомагають менеджерам конкретизувати поставлені задачі, потім дозволяють проаналізувати стан справ у компанії: з'ясувати, як пройшов поточний період - приніс прибутки або збитки; чи є гроші на рахунку; що можна очікувати в найближчому майбутньому; чи доцільно впроваджувати нові технології - чи будуть вони окупатися чи ні, і дай відповідь на багато інших питань.
Бюджетування забезпечує кращу координацію господарської діяльності, підвищує керованість і адаптивність підприємства до змін у внутрішній (оргструктура, ресурси, потенціал підприємства) і зовнішньої (ринкової кон'юнктури) середовищі, знижує можливість зловживань (наприклад, змова працівників відділу збуту з покупцями і т.д.) і помилок в управлінні, забезпечує взаємозв'язок різних аспектів фінансово-господарської діяльності, формує єдине бачення планів підприємства і виникають у процесі їх здійснення проблем, забезпечує більш відповідальні підхід фахівців до прийняття рішень, кращу мотивацію їх діяльності та її оцінку.
Поряд з бюджетами на майбутній період у процесі бюджетування складаються звіти про виконання бюджетів за минулий період. Звіти по бюджетах зводять воєдино інформацію з планування, обліку, контролю і аналізу бізнес процесів. Менеджери повинні відстежувати виконання бюджетів та виявляти так звані "вузькі місця" у діяльності компанії.
Звіти по бюджетах можуть готуватися щомісяця (найбільш частий випадок), поквартально, по півріччях і раз на рік. За деякими даними звітують щодня (наприклад по відвантаженню), за іншими - щотижня (наприклад з виробництва та продажів). Для того щоб визначити періодичність звітів, проводиться аналіз "витрати / вигоди".
У періодичних звітах зіставляються заплановані та звітні дані. За результатами порівняння проводиться так званий аналіз план - фактного відхилень (тобто оцінка рівня відхилень фактичних показників від планових). При цьому відхилення можуть вимірюватися в абсолютних (наприклад, в рублях) і у відносних (у відсотках) одиниця виміру. Відхилення можуть розраховуватися між показниками, запланованими на певний період і по відношенню до будь-якого базового періоду. Наприклад, відхилення на 6-й місяць бюджетного періоду можуть встановлюватися у відсотках до відхилень у 1-му місяці. Перевищують гранично допустимий рівень відхилення оцінюють на предмет ступеня їх впливу на результати функціонування організації, виявляються причини таких відхилень.
Всі відхилення можна розділити на негативні, тобто віддаляються від намічених орієнтирів господарської політики компанії і прийнятих нею установок, і позитивні - наближають до них.
Аналіз план-фактного відхилень дозволяє визначити потребують першочергової уваги проблемні галузі господарської діяльності, виявити не передбачені в процесі розробки бюджетів можливості, а так само оцінити діяльність кожного центру відповідальності і його керівників.
Так як деякі зовнішні і внутрішні фактори функціонування компанії змінюються, у процесі бюджетування потрібно оперативно приймати до уваги ці зміни. При підготовці звітів по бюджетах важливо враховувати мінливість витрат. Іншими словами, невірно порівнювати фактичні витрати на одному рівні діяльності з кошторисними на іншому рівні. Первісна кошторис має бути скоригована за фактичним рівнем діяльності. Цей процес називається складання гнучкою кошторису.
Аналіз виконання бюджетів дозволяє менеджерам застосовувати систему управління за відхиленнями - систему автоматичного регулювання в техніці, коли увага менеджера концентрується на показниках, що мають значні відхилення від планових. Бюджети, фінансово-економічні показники, відхилення між фактичними та запланованими значеннями можуть аналізуватися на будь-якому рівні управління. Аналізу так само піддаються відмінності між бюджетними даними одних і даними інших підрозділів (підприємств), а також середньогалузевими даними. Не менш важливим є аналіз тенденцій показників у часі.
Таким чином, будучи кількісним вираженням цілей, стратегій і намічених заходів щодо їх реалізації, кількісним виразом плану, бюджети підприємства забезпечують інформаційну базу аналізу включених до них економічних показників. У процесі бюджетування розраховується прогнозне фінансовий стан компанії. Якщо результуючі фінансові показники, розраховані на основі системи бюджетів (такі як ліквідність, прибуток, рентабельність, тощо), незадовільні, то проводиться аналіз впливу на фінансовий стан основних параметрів бюджетів і закладених в них нормативів при їх зміні.
Бюджетний аналіз забезпечує інформаційну прозорість бізнес - процесів, необхідну для оперативного і стратегічного менеджменту. Наприклад, бюджетний аналіз грошових потоків дозволяє налагодити синхронність надходження і витрачання грошей з метою підтримки необхідного для виконання платіжних зобов'язань обсягу грошових коштів. Це дозволяє більш реально оцінювати платіжні можливості організації. Бюджетний аналіз доходів і витрат дозволяє зіставляти зміна доходів і витрат у динаміці, визначати і зіставляти рентабельність окремих напрямків бізнесу, встановлювати нормативи і ліміти витрат та ін

б) дохід, отриманий за оплачену готову продукцію, що відвантажується в планованому періоді зі складу готової продукції відповідно c укладеними контрактами;
з) дохід, отриманий за оплачену в планованому періоді готову продукцію, виготовлену за планом виробництва і відвантажену відповідно до укладених контрактів.
Інша реалізація включає доходи від реалізації обладнання, транспортних засобів, нерухомості, іншого майна підприємства, доходи, одержувані від участі в інших організаціях, від здачі майна в оренду, дивіденди по акціях, відсотки за вкладами, облігаціями, векселями тощо
Відмінною рисою даної моделі бюджетування є обгрунтування обсягів кредитів. У зв'язку з цим модель бюджетування передбачає в рамках кредитної політики підприємства розробку кількох варіантів залучення коштів, за якими розраховуються:
необхідна кредитна маса і число кредитів;
терміни отримання та погашення кредитів;
сума, строки та джерела (собівартість або прибуток) виплати відсотків і погашення кредитів.
Занадто велике залучення позикових коштів зменшує фінансову стійкість підприємства, а занадто малий обсяг позикових коштів не дозволяє підприємству розвиватися. Тому при формуванні проекту бюджету передбачається проведення аналізу ефективності використання залучених коштів на підставі даних звітного і планового періодів згідно розробленого на підприємстві науково-обгрунтованого порядку розрахунку оптимального і гранично допустимого рівнів кредитної маси. Для цього службами підприємства проводиться розрахунок рентабельності активів на основі оптимізації рівня фінансового важеля. Допустимий рівень фінансового важеля визначається тим, що ціна позикових коштів не повинна перевищувати ціну власних коштів.
Оптимальний і гранично допустимий рівні кредитної маси визначаються шляхом багаторазового перебору варіантів з поступовим наближенням до оптимальної величиною. Для їх пошуку в розробленій системі бюджетування передбачаються спеціальні схеми та алгоритми. При цьому розраховуються фінансові витрати з обслуговування кредитів підприємства, показник ефекту фінансового важеля (ЕФВ). При негативному значенні показника ЕФР підприємству слід відмовитися від залучення позикових коштів у планованому періоді і розглянути варіанти альтернативного фінансування.
Одним з таких варіантів, що відносяться в системі бюджетування до інших джерел доходів, можуть бути кошти, залучені за рахунок державного бюджету, місцевого бюджету, позабюджетних фондів, бюджету програм Міжнародного співробітництва, господарських договорів, укладених з іншими організаціями, підприємствами. Розмір цих надходжень визначається за підсумками участі у конкурсних програмах після укладення конструкторсько-технологічною службою підприємства договорів з фондодержателя.
Другим розділом бюджету є "Витрати". Однією з основних статей витрат є "Витрати на виробництво". Визначення обсягів фінансування за цією статтею здійснюється відповідно до розробленої економічної моделлю, що включає в себе розрахунки витрат основних і допоміжних виробництв, загальногосподарських і комерційних витрат, розподілу накладних витрат. Собівартість товарної продукції визначається виходячи з установленого економічною службою плану виробництва, цін на матеріали, напівфабрикати і комплектуючі, паливно-енергетичних витрат, витрат на заробітну плату, витрат на обслуговування виробничого процесу, забезпечення нормальних умов праці і техніки безпеки, утримання та експлуатацію засобів природи.
Витрати на виробництво товарної продукції розраховуються виходячи із собівартості товарного випуску по підприємству і зміни (приріст або зменшення) незавершеного виробництва по виробах згідно з розробленими в компанії методичних матеріалів.
Загальногосподарські (управлінські) витрати - це витрати на утримання працівників апарату управління та іншого загальнозаводського персоналу підприємства, транспортне обслуговування їх діяльності; експлуатаційні витрати з утримання будинків, споруд, обладнання, інвентарю загальнозаводського призначення; витрати на відрядження; витрати на утримання охорони, на підготовку кадрів, на охорону праці; витрати з оплати консультаційних, інформаційних, аудиторських, банківських послуг, послуг інших сторонніх організацій; відрахування до позабюджетних фондів; встановлені законодавством податки, збори та інші обов'язкові платежі.
Комерційні (позавиробничі) витрати - це витрати по збуту продукції (упакування, зберігання, транспортування до станції або порту відправлення і вантаження, якщо це включено в умови поставки), представницькі та рекламні витрати.
Наступним кроком є ​​розрахунок результатів виробничо-господарської діяльності підприємства без урахування оподаткування, що дозволяє скоротити терміни прогнозування платежів до бюджетів всіх рівнів і, відповідно, зменшити до мінімуму витрати, пов'язані з можливими в цій частині помилками.
До обов'язкових платежів, відображаються у бюджеті підприємства, відносяться відсотки за кредитами, штрафні санкції, пені, дивіденди і відсотки по облігаціях, що виплачуються в планованому періоді, погашення кредиторської заборгованості.
Розрахунок термінів та сум виплат відсотків за користування кредитами і погашення кредитів проводиться на основі кредитних договорів з банками. При цьому враховуються можливості отримання нових кредитів в планованому періоді і терміни погашення раніше отриманих.
Повернення кредитів і відсотків за користування кредитами, отриманими підприємством на невідкладні потреби, відносяться на собівартість продукції; джерелом повернення кредитів, отриманих на інші цілі, є прибуток підприємства з урахуванням діючої ставки рефінансування ЦБ РФ і ставки податку на прибуток.
Загальна сума штрафних санкцій складається із сум, нарахованих за несвоєчасну сплату підприємством податків до бюджету, внесків до позабюджетних фондів, за порушення строків перерахування відсотків за користування кредитами банків, а також штрафів і пені за різні порушення.
Згідно статуту підприємства в бюджеті резервується величина грошових коштів, необхідних для виплати дивідендів по акціях і відсотків по облігаціях за минулий період (якщо такий резерв не був раніше створений) та коштів на виплату дивідендів і відсотків на планований період на основі прогнозованого прибутку.
Бухгалтерією підприємства надається інформація про наявність кредиторської заборгованості по постачальникам і підрядникам, яка аналізується і, враховуючи фінансовий стан підприємства, за розробленою методикою визначається можливість та строки її погашення в бюджеті компанії.
Прогнозована величина капітальних вкладень визначається виходячи з потреби підприємства в капітальних витратах у планованому періоді, яка розраховується відповідно до теорії гнучкості. При цьому враховується розмір амортизаційного фонду і величина прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства. При визначенні величини витрат на придбання устаткування рекомендується використовувати розроблений на підприємстві класифікатор обладнання. Відповідність зазначеного класифікатора аналогічного чинному класифікатору деталей виробу дозволяє вже на етапі попереднього обгрунтування нового проекту з високою точністю і достовірністю визначити потребу підприємства в новому обладнанні.
Аналізуючи структуру цих витрат, враховуючи фінансовий стан підприємства і можливості альтернативного фінансування (дотації державного та місцевого бюджетів, кошти з позабюджетних фондів), визначається можливість виділення коштів на ці цілі.
За результатами аналізу витрат на утримання та розвиток соціальної сфери за минулий період і, враховуючи прогнозований прибуток підприємства та пільги, встановлені на утримання житла та об'єктів соціально-культурної сфери, розраховується можлива величина коштів на покриття витрат на планований період. На основі стратегічного плану розвитку підприємства складається кошторис на підготовку і перепідготовку кадрів, витрати за якою відповідно до фінансових можливостей вносяться до бюджету підприємства на планований період.
До бюджету підприємства включається сума коштів, що спрямовується на заохочення і соціальні пільги з фонду споживання, виходячи з величини планованого прибутку та кошторису на майбутні в планованому періоді витрати на заохочення і соціальні пільги, відповідно до розробленого на підприємстві Положеннями.
Представницькі витрати і величина інших витрат (сплачені підприємством кошти за ведення реєстру акціонерів, держмито, списання дебіторської заборгованості та інші) плануються на основі проведеного аналізу виплачених сум у минулому періоді.
При складанні бюджету підприємства передбачено узгодження джерел отримання доходів і статей витрат. Прибуток, отриманий від реалізації продукції, і амортизаційний фонд, сформований від нарахування зносу будівель, споруд, обладнання, транспортних засобів, є цільовими джерелами фінансування.
При розробці бюджету проводяться розрахунки з прибутку підприємства, тобто визначається оподатковуваний прибуток, розмір податку на прибуток, прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, і проводиться плановий розподіл прибутку по фондах.
Далі на етапі формування бюджету розробляються завдання мінімізації податків, що нараховуються у федеральний і місцевий бюджети.
До величиною нарахованого зносу пред'являються дві, що суперечать один одному вимоги: з одного боку, необхідно її збільшувати, щоб покрити в повній мірі витрати підприємства на капітальні вкладення, з іншого боку, необхідно цю величину знижувати, щоб забезпечити конкурентоспроможний попит на вироблену продукцію за рахунок зниження собівартості, - при формуванні бюджету постає завдання вибору відповідної амортизаційної політики.
Проведена підприємством амортизаційна політика повинна враховувати наступні аспекти формування бюджету:
забезпечення конкурентоспроможності вироби;
створення фонду на відновлення та реконструкцію основних фондів;
своєчасність заміни обладнання.
Зниження вартості основних фондів в результаті переоцінки або використання понижуючих коефіцієнтів до амортизаційних відрахувань спричиняє зниження собівартості продукції, що призводить до зростання суми податку на прибуток.
З урахуванням усіх перерахованих факторів сверстивается підсумкова форма бюджету підприємства. Наступним кроком є ​​коригування залишків (+) або дефіциту (-) коштів у бюджеті відповідно до ризиками отримання грошових коштів.
Перша група ризиків - це загальноекономічні ризики, пов'язані з економічним і політичним станом країни. Сюди входить ймовірність жорстких урядових заходів, які можуть викликати зміни фінансово-економічної діяльності підприємства, податкова політика, розвиток неконтрольованих інфляційних процесів.
Друга група ризиків - комерційні ризики, тобто ризики, пов'язані безпосередньо з об'єктом: це відсутність прибутку у підприємства, невиконання зобов'язань постачальниками, несвоєчасна оплата продукції споживачами, перевитрата грошей, виплата штрафів, сплата додаткових податків і зборів, недоотримання і неотримання коштів із запланованих джерел, зменшення виручки від зниження цін і т. д.
Зведений бюджет проходить узгодження зі службами підприємства, що беруть участь у його формуванні, після чого він надається на розгляд правління і на затвердження Раді директорів.
Наступною стадією планування фінансово-господарської діяльності підприємства є процес регулювання, тобто розробка детального плану реалізації бюджету, підготовка наказів і розпоряджень щодо його виконання, а також внесення доповнень і змін в раніше прийняті накази і розпорядження. На підставі затвердженого керівництвом підприємства бюджету будуються щомісячні плани доходів і витрат, які затверджуються директором підприємства і є обов'язковими для виконання всіма службами. Через ці плани здійснюється управління витратами на підприємстві,
Контролінг є продовженням планування і супроводжує процес реалізації планів. Завдання контролінгу полягають у тому, щоб шляхом підготовки і надання необхідної управлінської інформації орієнтувати керівництво на прийняття рішень і необхідні дії.
Контролінг виконання бюджету підприємства здійснюється за допомогою зіставлення планових показників з фактичними. Планові показники порівнюють з фактичними протягом усього фінансового року і після його завершення. Критерієм оцінки досягнутих значень показників є дані прийнятого бюджету. З метою виявлення відхилень фактичних показників від запланованих у бюджеті на підприємстві здійснюється оперативний і періодичний контролінг фінансово-господарської діяльності
оперативний контролінг досягається за допомогою запитів на необхідну інформацію від підрозділів підприємства і спрямований на якнайшвидше виявлення змін життєво важливих показників діяльності підприємства (обсяг реалізації, прибуток). Оперативний контролінг здійснюється на основі щомісячних планів доходів і витрат, які розробляються на основі затвердженого бюджету підприємства на рік з конкретизацією основних статей.
У щомісячному плані доходів і витрат уточнюються як дохідна частина, так і видаткова, виходячи з інформації, що надійшла від підрозділів підприємства на останнє число, і встановлюється баланс цих частин.
Щоденний контроль виконання плану доходів-витрат ведеться за даними фінансової служби, представленим в інформаційному масиві, за допомогою якого оперативно доводяться відомості до керівників підприємства про фактичне фінансовому стані на поточну дату.
Протягом місяця відстежується виконання планових завдань (лімітів) за статтями доходів і витрат з розрахунком відхилень. При невиконанні доходної частини бюджету особлива увага приділяється черговості витрат: забезпеченню своєчасного внесення платежів до бюджету, в позабюджетні фонди, погашення банківських позичок і відсотків по них, оплаті енергозабезпечення, виплати заробітної плати.
Для ефективного управління підприємством щоквартально складається прогноз виконання бюджету, щоб інформувати керівництво протягом фінансового року про те, який вплив роблять останні події, не передбачені бюджетом, на ключові показники. При необхідності, керівництво підприємства приймає рішення про коригування річного бюджету підприємства за статтями відповідно з ситуацією.
Таким чином, бюджетний метод, має цілий ряд переваг і в даний час в умовах нестабільності є одним з найбільш передових методів управління підприємством. І його застосування ефективне у багатьох областях управління:
в області фінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне уявлення про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу грошових коштів, визначити, коли і на яку суму має бути забезпечено фінансування;
в області управління комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом (вивчати свою продукцію і ринки збуту) для розробки більш точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві;
в області організації загального управління цей метод чітко визначає значення і місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб управління підприємством, змушує ці служби діяти спільно для досягнення затверджених у бюджеті результатів;
в області управління витратами цей метод сприяє більш економічному витрачанню засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів та забезпечує контроль витрат залежно від тієї визначеної мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманих від керівництва дозволами;
у галузі загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, які безпосередньо відповідають за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення фактичних результатів від прогнозних показників.

8. Контроль обліку витрат

У сучасних умовах господарювання ефективність роботи підприємства залежить в першу чергу від якості управління бізнесом, основа якого - система управлінського обліку. Що склалася сьогодні в Росії ситуація така, що бухгалтерський облік майже повністю зведений до податкового, а його основними завданнями стали сплата податків до бюджету і контроль за розрахунками підприємства з державою. Природно, що для прийняття управлінських рішень таких даних недостатньо. Згідно зі світовою практикою підприємство веде два незалежних обліку; податковий і управлінський. Податковий облік менш трудомісткий і має одну єдину мету - забезпечувати правильність розрахунків компанії з державою. Управлінський облік - це система інформаційної підтримки управління з метою допомогти керівнику приймати правильні рішення, до яких відносяться стратегічне планування та прогнозування діяльності, управління логістикою, фінансовий облік і аналіз, збір та контроль документації.
У російській практиці управлінський облік в дійсності давно існує, проте називається "чорним". На базі "чорних" даних приймаються рішення, прогнозуються фінансові результати, а потім на підставі цих рішень і результатів формується "білий облік". Сьогодні перед менеджерами стоїть завдання виробити власне цілісне бачення ситуації, з тим, щоб приймати найкращі рішення - підприємство продавало вироблену продукцію, виробничі плани були пов'язані з маркетинговими та рекламними, служба логістики вчасно відправляла товар і отримувала сировину, а фінансова служба була в змозі визначити - не в збиток чи трудиться підприємство. Грамотно обрана інформаційно-аналітична система управління здатна значно підвищити конкурентоспроможність підприємства.
Справа в тому, що в країнах з ринковою економікою існують два види бухгалтерського обліку - фінансовий і виробничий (управлінський). Цей поділ обумовлено тим, що компанія, яка має свої філії і підприємства, розкидані по всьому світу, у своїй штаб-квартирі змушена вести фінансовий облік, тобто врахування зовнішніх розрахунків (з постачальниками, покупцями, банками, страховими компаніями, пенсійними фондами і податковими органами), а також розрахунків зі своїми підрозділами. Між тим на підприємствах, підпорядкованих цій компанії, ведеться виробничий облік з метою контролю витрат і калькулювання собівартості, контролю за рівнем запасів, використанням устаткування і робочої сили. Центральна бухгалтерія пов'язана з бухгалтеріями на підприємствах через рахунки взаємних розрахунків (подібно рахунку 78 "Розрахунки з дочірніми (залежними) підприємствами" в російському плані рахунків). Зведену (консолідовану) фінансову звітність, яка є відкритою, становить центральна бухгалтерія, у той час як дані звітності підприємств є закритими. Якщо в деяких стандартах і говориться про оцінку товарно-матеріальних запасів, про методи нарахування амортизації, списання витрат по капітальних вкладеннях і т.п., то лише в тій частині, яка безпосередньо торкається фінансову звітність та її показники. І, звичайно, в них нічого не сказано про методи обліку та контролю витрат, про калькулюванні собівартості продукції, про так званий обліку відповідальності, коли з метою посилення контролю над рівнем витрат, прибутку і рентабельності створюються так звані центри витрат, центри доходів і центри прибутку з відповідальними особами на чолі.
Діюча система бухгалтерського обліку витрат на виробництво значною мірою заснована на калькулюванні повної собівартості продукції, робіт, послуг. Раніше в основному це визначалося потребами державного централізованого ціноутворення, коли за основу ціни приймалася повна собівартість продукції плюс деякий норматив прибутку (витратний метод).
В умовах ринку необхідність калькулювання повної собівартості для цілей управління далеко не однозначна. Ціни на продукцію встановлює ринок залежно від сформованого на кожний певний момент часу співвідношення попиту і пропозиції. Витрати на виробництво тієї чи іншої продукції компанії можуть "не вписатися" в існуючу ринкову ціну товару. У цих умовах ринкова ціна виступає для компаній глобальним стимулом зниження витрат на виробництво продукції. А калькулювання собівартості продукції стає важливим інструментом оцінки рентабельності товарів. Розвиток ринкових процесів підвищує вимоги компаній до об'єктивності інформації про витрати на виробництво продукції. Калькулювання ж повної собівартості може призвести до спотворень внаслідок відсутності об'єктивної бази розподілу Загальнофірмові витрат. Крім цього, при рознесенні Загальнофірмові витрат можна враховувати разнорентабельность продуктів, різні умови постачання і оплати тощо, а також деякі умови ведення бізнесу, що мають якісне вираз. Фактори і умови можуть мати протилежну спрямованість. У результаті - неминучий використання складних методів розподілу на шкоду точності, об'єктивності та прозорості визначення фінансових результатів ЦФО. У даній ситуації неминучі зіткнення інтересів і конфлікти між ЦФО в боротьбі за більш вигідні умови розподілу. І справа тут в більшості випадків не у відсутності сильного керівництва, якому достатньо вольовим рішенням прийняти конкретний метод рознесення Загальнофірмові витрат, а в економічній доцільності та ефективності застосування даного методу, а також фінансово-економічної моделі в цілому. Не маючи об'єктивної бази розподілу, вольове рішення керівництва може призвести до того, що рентабельне напрямок у бізнесі стане збитковим, в результаті чого фірма втратить певний сегмент ринку.
Як показує аналіз, проведений фінансово-аналітичною службою, постійно мінливі умови бізнесу не дозволяють однозначно визначити базу розподілу Загальнофірмові витрат. Складність і трудомісткість розподілу видатків у цих умовах, а також сумнівна об'єктивність отриманого результату змусила шукати нові підходи до калькулювання собівартості і визначення фінансових результатів центру фінансової відповідальності (ЦФО). Вихід можна знайти в застосуванні системи контролінгу.
Контролінг - це система економічного управління виробничо-фінансовою діяльністю компанії, це інструмент, що дозволяє спрогнозувати комерційну ситуацію, виявити відхилення в ході реалізації проекту, діяльності компанії в цілому і своєчасно їх скорегувати, оптимізувати витрати і результати. Контролінг - це система управління, націлена на отримання максимального при заданих умовах прибутку.
Керуючи прибутком, фірма повинна управляти своїми доходами і витратами.
Контролінг грунтується на системі обліку витрат "директ-костинг" і оперує сумами покриття. Система "директ-костинг" передбачає поділ витрат фірми на змінні, прямо пов'язані з кількістю продукції, виробленої в одиницю часу, і постійні, не залежать від обсягу виробництва (кількості) продукції. У розрахунок собівартості продукції входить тільки перша група витрат - змінні витрати. Постійні ж витрати списуються відразу на рахунок прибутків і збитків у тому ж періоді, коли вони були зроблені, тобто відносяться не до конкретного продукту (проекту), а до фірми в цілому. Відповідно до цих принципів у складі витрат було виділено три групи:
виробничі витрати, безпосередньо залежать від обсягу діяльності (продукту, проекту) і в основному пропорційні йому (прямі, змінні);
витрати на підготовку і організацію виробництва - витрати, що залежать від окремих напрямів діяльності компанії (проектів), які можуть бути віднесені на продукт або проект без використання складних систем розподілу (накладні за проектом, умовно - змінні);
витрати на управління компанією - витрати, які не залежать від окремих напрямів діяльності компанії (проектів) і які не можна розподілити, не використовуючи спеціальних методів розподілу (постійні). Це витрати, пов'язані з утриманням апарату управління компанією. Вони не розподіляються по продуктах і проектам, а повністю відносяться на фірму в цілому в тому періоді, коли вони були зроблені.
Таким чином, за продуктами і за проектами розраховується виробнича собівартість, що включає виробничі витрати і витрати на підготовку і організацію виробництва (змінні), і визначається фінансовий результат за проектом. Фінансовим результатом у даному випадку є маржинальний дохід.
Маржинальний дохід - різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою виробничих витрат і витрат на організацію та підготовку виробництва.
По кожній компанії і групі в цілому фінансовим результатом є прибуток. Прибуток від реалізації продукції розраховується як різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою виробничих витрат, витрат на організацію та підготовку і витрат на управління. Загальний прибуток компанії визначається як сума прибутку від реалізації продукції, прибутку від іншої реалізації і сальдо позареалізаційних результатів.
Такий підхід дозволив нам:
ефективно управляти витратами;
уникнути спотворень, неминучих у випадку застосування складних систем розподілу постійних витрат;
з високим ступенем точності визначити фінансовий результат по кожному проекту і по компанії в цілому;
оперативно контролювати постійні витрати;
управляти прибутком;
зробити розрахунок витрат та результатів об'єктивним і зрозумілим підрозділам;
знизити трудомісткість розрахунків, вблагати нормування, планування, облік і контроль витрат і результатів;
оперативно приймати управлінські рішення.

9. Планування

Процес планування включає в себе складання річного, квартального, місячного і тижневого планів. Річний план складається як стратегічний за укрупненими позиціями. У ньому задаються цілі, для досягнення яких повинна прагнути компанія.
Квартальний план складається на основі існуючих і (або) планованих контрактів і домовленостей з урахуванням позицій річного плану на даний квартал.
Місячний план складається переважно на основі укладених контрактів з урахуванням позицій квартального плану на відповідний місяць. Аналогічно складається план на тиждень.
Однак перш ніж включити той чи інший проект в план компанії, проводиться підготовчий етап, в рамках якого розглядаються різні варіанти його реалізації. Аналізуються різні умови закупівлі (постачальники, обсяги, ціни, умови оплати), транспортування (дальність перевезення, перевізники, тарифи, умови оплати), переробки (коефіцієнти переробки, продукти переробки, ціни, умови оплати), реалізації товару (регіони, покупці, ціни , умови оплати), податки і пільги.
За результатами проведених розрахунків визначається оптимальний варіант, який і включається до плану. А далі починається реалізація проекту і ведеться план-фактний контроль.
Звіти складаються в тих же форматах (правилах, формах, таблицях), що і планові бюджети, що забезпечує порівнянність планових і фактичних даних. Форми звітів припускають зіставлення фактичних результатів із запланованими величинами і виявлення відхилень.
Планові бюджети та фінансові звіти складаються як за певний період (квартал, місяць тощо), так і на дату наростаючим підсумком з початку року (початку виконання проекту, контракту тощо). Зіставлення даних поточного обліку і сукупного результату показує, намічається чи загальна тенденція чи має місце тимчасове коливання показників; спрощує аналіз причин відхилень; підвищує ефективність прийнятих протидіючих заходів.
Для ефективного управління бізнесом необхідно мати оперативну інформацію не тільки у вартісному вираженні, але й інформацію про стан і рух товарно-матеріальних цінностей. При цьому грошові і товарні потоки повинні бути взаємопов'язані. Менеджер в кожен момент часу повинен мати можливість побачити стан поставок і відвантажень, стан розрахунків за ними, рівень витрат та результатів і т.п. з будь-якої необхідної ступенем деталізації: по фірмі, проектом (угоді), партії товару, періоду аж до конкретної поставки і платежу.
Система "Бюджетне управління" орієнтована на виявлення і "розшивання" "вузьких місць" у діяльності компанії. Відхилення фактичних показників від запланованих є сигналом для внесення коригувань та прийняття управлінських рішень. Однак не кожне відхилення має однакове значення. Виявляються відхилення, що мають значні абсолютні величини, або відхилення, за яким необхідні термінові дії щодо виправлення ситуації, що склалася. За цим відхилень формується оперативна таблиця істотних відхилень фактичних показників від запланованих. Таким чином, менеджер має оперативну інформацію про хід виконання контрактів і проектів, про виникнення "вузьких місць" у діяльності компанії. За виявленими "вузьких місць" проводиться аналіз причин їх виникнення і розробляється план заходів, спрямованих на їх усунення.

Список літератури

1. Астахов В.П., Теорія бухгалтерського обліку: навч. посібник. - М.: ІКЦ "МарТ", 2004.
2. Бакаєв О.С., Безруких П.С., Врублевський Н.Д., Бухгалтерський облік - М.: Бухгалтерський облік, 2002.
3. Бурцев В.В., Фінансовий менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетування до ефективного менеджменту - стаття, стор.33.
4. Багата І.М., Бухоблік. Ростов н / Д: Фенікс, 2002.
5. Івахнік Д., Твердохліб А., Фінансовий директор: журнал № 6 (36) 2005. Вибір оптимального бюджету - стаття, стор.24.
6. Нечитайло О.І., Теорія бухгалтерського обліку. - СПб.: Питер, 2005.