Зміст
Введення ................................................. .............................................. 3
Глава 1. Теоретичний аспект антикризового управління
персоналом підприємства
1.1 Кадрова стратегія кризової організації ............................... 5
1.2 Мотивація персоналу в умовах невизначеності .................. 11
1.3 Управління конфліктами ............................................... ............... 15
Глава 2 Аналіз фінансового стану туристської фірми
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Арго-тур ».................................. 20
2.2. Аналіз фінансового стану ТОВ «Арго-тур ».................... 24
Глава 3 Пропозиції щодо попередження банкрутства ТОВ
«Арго-тур »............................................. .............................................. 29
Висновок ................................................. .......................................... 31
Література ................................................. .......................................... 34
Введення
Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.д. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюються контроль за їх виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і працівників.
Сигнальним показником, у якому виявляється фінансовий стан, виступає платоспроможність підприємства, під яким розуміють його спроможність вчасно задовольняти платіжні вимоги, повертати кредити, проводити оплату праці персоналу, вносити платежі в бюджет. В аналіз фінансового стану підприємства входить аналіз бухгалтерського балансу, пасиву і активу, їх взаємозв'язок і структура; аналіз використання капіталу й оцінка фінансової стійкості; аналіз платоспроможності і кредитоспроможності підприємства і т.д.
Як і раніше питання антикризового управління персоналом залишається актуальним.
Метою роботи є проведення загальної оцінки і прогнозування фінансового стану, визначення шляхів антикризового управління персоналом даного підприємства.
Для досягнення зазначеної мети, необхідно вирішити такі завдання:
- Кадрова стратегія кризової організації;
- Шляхи та методи забезпечення умов для сталого безкризового розвитку трудових ресурсів;
- Вплив держави на кадрові питання підприємства, що знаходиться в стані кризи.
Предметом дослідження є аналіз антикризового управління персоналом.
Об'єкт дослідження - ТОВ «Арго-тур».
У роботі були використані навчально-методичні джерела, статистичні матеріали, публікація в періодичній пресі.
Глава 1. Теоретичний аспект антикризового управління персоналом підприємства
З позицій фінансового менеджменту можливий наступ банкрутства являє собою кризовий стан підприємства, при якому воно не може здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності. Подолання такого кризового стану, що діагностується як "загроза банкрутства", вимагає розробки та здійснення спеціальних методів фінансового управління підприємством. [17, с. 10]
Основною метою антикризового фінансового управління є розробка, та реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та відновлення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства, що забезпечують його вихід із кризового фінансового стану.
З урахуванням цієї мети на підприємстві розробляється спеціальна політика антикризового фінансового управління при загрозі банкрутства.
Політика антикризового фінансового управління представляє собою частину загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та включення механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід із кризового стану.
Цілі антикризового фінансового управління конкретизуються відповідно до масштабів кризового стану підприємства. Вони повинні враховувати також прогноз розвитку основних факторів, що визначають загрозу банкрутства підприємства. З урахуванням цих умов фінансовий менеджмент на даному етапі може бути спрямований на реалізацію трьох принципових цілей, адекватних масштабам кризового стану підприємства:
- Вибір і використання дієвих внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства, відповідних масштабам його кризового фінансового стану. Внутрішні механізми фінансової стабілізації покликані забезпечити реалізацію термінових заходів щодо відновлення платоспроможності та відновлення фінансової рівноваги підприємства за рахунок внутрішніх резервів. Вони грунтуються на послідовному використанні певних моделей управлінських рішень, обираних відповідно до специфіки господарської діяльності підприємства і масштабами його кризового розвитку. У системі антикризового фінансового управління підприємством цього напряму політики приділяється першочергова увага;
- Вибір ефективних форм санації підприємства. Якщо масштаби кризового фінансового стану підприємства не дозволяють вийти з нього за рахунок реалізації внутрішніх методів і фінансових резервів, підприємство змушене вдатися до зовнішньої допомоги, яка зазвичай приймає форму його санації. Санація підприємства може проводитися як до, так і в процесі провадження справи про банкрутство. У першому випадку підприємство саме може виступити ініціатором своєї санації та вибору її форм. У процесі санації необхідно обгрунтувати вибір найбільш ефективних її форм (включаючи форми, пов'язані з реорганізацією підприємства) з тим, щоб в максимально короткі терміни досягти фінансового оздоровлення і не допустити оголошення банкрутства підприємства;
- Забезпечення контролю за результатами розроблених заходів щодо виведення підприємства з фінансової кризи. Враховуючи важливість реалізації розроблених заходів для подальшої життєдіяльності підприємства такому контролю приділяється першорядна увага. Він покладається, як правило, безпосередньо на керівників підприємства. Основна частина цих заходів контролюється в системі оперативного контролінгу, організованого на підприємстві. Результати контролю періодично обговорюються з метою внесення необхідних коректив, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.
Антикризове управління передбачає високий рівень знань економічних законів розвитку суспільних процесів службовцями організації, високу виконавчу дисципліну і відповідальність; наявність професіоналів-управлінців у всіх сферах діяльності суспільства і на всіх рівнях управління суспільством, що вирішується його сильною цілеспрямованої кадрової політикою; найвища ступінь інформованості про ситуацію.
Антикризове управління використовує такі підходи:
процесний, управління розглядається як серія безперервних взаємопов'язаних процесів;
системний, управління розглядається як сукупність взаємопов'язаних елементів системи;
ситуаційний, управління розглядається як підхід до конкретної ситуації.
Якість управління залежить від застосування саме тих підходів, принципів і методів, які на даний момент часу і в даній конкретній ситуації найбільш ефективні.
Антикризове управління передбачає заходи з попередження кризової ситуації та заходи щодо ліквідації кризи в разі його виникнення. Воно вивчає і аналізує можливості внутрішнього середовища або внутрішній стан системи організації і вивчає і прогнозує можливі фактори впливу зовнішнього середовища (міжнародні фактори). [20, с. 8]
Антикризове управління - це управління в наближається або вже наявної ситуації, коли часу на її вивчення і ухвалення рішення дуже мало. Виникаючі нестандартні ситуації змінюються в процесі динамічного розвитку, обростають новими проблемами, що посилюється факторами внутрішнього середовища (втеча капіталу з країни, зростання інфляційних процесів, пов'язаних з очікуванням кризи; згортання і закриття виробництв, скорочення робочих місць) і факторами зовнішнього середовища (скорочення міжнародної торгівлі і фінансових відносин). Все це вимагає знань, наявності необхідних кадрів, інформованості, організації та організованості у прийнятті та реалізації складних і відповідальних рішень і заходів.
Для вирішення завдань щодо попередження кризової ситуації і ліквідації кризи в разі його виникнення необхідні спеціальні заходи і підходи.
Попередження кризової ситуації складається з наступних етапів:
- Освіта антикризової групи.
- Аналіз подій, фактів, обробка інформації по цікавлять, і прогнозування подальшого розвитку подій. Виконавець - антикризова група.
- Вибір і прийняття рішень з можливим виникненням кризових ситуацій.
- Комплексний підхід до реалізації прийнятого рішення щодо попередження кризових ситуацій.
При реалізації запобіжних етапів, хоча і є час, але його необхідно використовувати економно, з метою та користю.
Етапи подолання кризи трохи відрізняються від етапів попередження кризової ситуації:
- Освіта антикризової групи.
- Аналіз та оцінка подій, фактів, обробка інформації в гранично стислі терміни.
- Вибір та оперативне прийняття рішень в ув'язці з короткостроковими і середньостроковими цілями.
- Реалізація заходів щодо зменшення ймовірних втрат і пом'якшення тяжкості наслідків кризи.
- Реалізація заходів з відновлення становища, яке існувало до виникнення кризи.
І етапи попередження, і етапи подолання кризової ситуації повинні контролюватися, це виробляється антикризовою групою висококваліфікованих фахівців під керівництвом керівника. Кожен наступний етап залежить від якості виконання попереднього, тому найпершою і найголовнішим завданням є формування антикризової групи і її кадровий склад. До цієї групи мають входити професіонали, люди з високим рівнем знань, які вміють оцінювати, аналізувати і передбачати. Антикризова група також розробляє цілі, завдання та заходи щодо запобігання та ліквідації криз.
При виникненні кризової ситуації, часу на її подолання дуже мало. Очікування і нереагування ведуть до загострення і різкого розвитку кризи, при цьому розростання кризових ситуацій передається на всі сфери суспільства. Час реагування на кризову ситуацію залежить від: здатності керівництва швидко приймати адекватні рішення; гнучкості та рівня опору вводиться змін; рівня якості управлінських кадрів; ступеня інформованості та відповідальності управлінських кадрів.
Підхід до вирішення виникаючих проблем повинен бути ситуаційним і комплексним одночасно, з урахуванням часового періоду. Часовий період характеризує цілі і завдання з вирішення проблем у конкретний час і їх зміну з плином часу, що передбачає і веде до різноманіття в прийнятті управлінських рішень та їх вибору. Заходи з ліквідації передкризової або кризової ситуації ведуть до методів регулювання економікою в масштабах суспільства - жорстке управління, оперативне і стратегічне планування; жорстке регулювання виробництва товарів і послуг з метою недопущення надвиробництва і падіння цін, регулювання імпорту і стимулювання експорту; різке скорочення всіх видів державних витрат і збільшення інвестицій в науку, виробництво нових технологій, товарів і послуг; перепрофілювання чи розпродаж збиткових державних підприємств і неефективних виробництв; активна антиінфляційна і грошово-кредитна політика. Різноманіття заходів та їх комплексне використання висувають високі вимоги до кваліфікації управлінських кадрів. Невдачі у вирішенні кризових ситуацій - результат обмежених і низького рівня знань. Шлях до успіху лежить через знання і застосування їх на практиці. [23, с. 16]
Необхідність постійного сканування (відстежування) та моніторингу (аналізу, оцінки, контролю) зовнішнього і внутрішнього середовищ з метою раннього виявлення загрози, що насувається кризи - це один з основних джерел для прийняття оперативних рішень і для стратегічного планування антикризового управління. Тактика і стратегія антикризового управління повинні бути взаємопов'язані. Стратегічні рішення, спрямовані на запобігання кризи, звичайно, приймаються і реалізуються на ранніх стадіях управління та передкризової ситуації. Вони грунтуються в більшій мірі на аналізі фактів, подій, інформації та передбаченні розвитку ситуації, ніж на точних та об'єктивних даних про кризову ситуацію. Тактичне рішення приймається на підставі точної, повної і об'єктивної інформації на момент виникнення кризи, але в цьому випадку часу на запобігання кризи дуже мало або його зовсім немає.
Антикризове управління на різних стадіях розвитку кризової ситуації проявляється в різному ступені. При посиленні кризи ефективність управління знижується, тобто знижуються можливості антикризового управління, при цьому витрати держави на подолання кризи досягають свого піку в якійсь точці лежить в зоні на відрізку середнього або важкого кризи в залежності від рівня розвитку підприємства.
Вище цієї точки витрати підприємства починають зменшуватися через зменшення економічних і фінансових можливостей підприємства.
Виходячи з вищевикладеного, мета антикризового управління можна також визначити як розробка і реалізація таких заходів, які б дозволили нейтралізувати і усунути причини виникнення кризової ситуації.
Мотивація виконавця. Передумови успішної активної роботи по виконанню полягають у можливості виконавців:
- Знати (інформація про цільові установках або заходах, за якими прийнято рішення);
- Сміти (ці установки та заходи повинні бути «допустимими» для виконавців, у тому числі не порушувати юридичних та етичних норм);
- Могти (виконавці повинні мати кошти для виконання дорученого);
- Хотіти (вони повинні бути мотивовані).
Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості.
На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання та ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною.
На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації і репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і мінливих організаційному середовищі. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників. [17, с. 21]
Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що об'єднують всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення та утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного і групового потенціалу.
Особливість мотивації персоналу на особистісному рівні визначається:
- Потребами працівників продати свої здібності і вміння для забезпечення матеріальних умов життєдіяльності; Введення ................................................. .............................................. 3
Глава 1. Теоретичний аспект антикризового управління
персоналом підприємства
1.1 Кадрова стратегія кризової організації ............................... 5
1.2 Мотивація персоналу в умовах невизначеності .................. 11
1.3 Управління конфліктами ............................................... ............... 15
Глава 2 Аналіз фінансового стану туристської фірми
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Арго-тур ».................................. 20
2.2. Аналіз фінансового стану ТОВ «Арго-тур ».................... 24
Глава 3 Пропозиції щодо попередження банкрутства ТОВ
«Арго-тур »............................................. .............................................. 29
Висновок ................................................. .......................................... 31
Література ................................................. .......................................... 34
Введення
Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.д. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюються контроль за їх виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і працівників.
Сигнальним показником, у якому виявляється фінансовий стан, виступає платоспроможність підприємства, під яким розуміють його спроможність вчасно задовольняти платіжні вимоги, повертати кредити, проводити оплату праці персоналу, вносити платежі в бюджет. В аналіз фінансового стану підприємства входить аналіз бухгалтерського балансу, пасиву і активу, їх взаємозв'язок і структура; аналіз використання капіталу й оцінка фінансової стійкості; аналіз платоспроможності і кредитоспроможності підприємства і т.д.
Як і раніше питання антикризового управління персоналом залишається актуальним.
Метою роботи є проведення загальної оцінки і прогнозування фінансового стану, визначення шляхів антикризового управління персоналом даного підприємства.
Для досягнення зазначеної мети, необхідно вирішити такі завдання:
- Кадрова стратегія кризової організації;
- Шляхи та методи забезпечення умов для сталого безкризового розвитку трудових ресурсів;
- Вплив держави на кадрові питання підприємства, що знаходиться в стані кризи.
Предметом дослідження є аналіз антикризового управління персоналом.
Об'єкт дослідження - ТОВ «Арго-тур».
У роботі були використані навчально-методичні джерела, статистичні матеріали, публікація в періодичній пресі.
Глава 1. Теоретичний аспект антикризового управління персоналом підприємства
1.1 Кадрова стратегія кризової організації
Щоб вижити в умовах ринкової економіки і не допустити банкрутства підприємства, треба добре знати, ні тільки як керувати фінансами, якою повинна бути структура капіталу по складу і джерелам утворення, яку частку повинні займати власні і позикові кошти, але і як проводити кадрову стратегію кризової організації .З позицій фінансового менеджменту можливий наступ банкрутства являє собою кризовий стан підприємства, при якому воно не може здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності. Подолання такого кризового стану, що діагностується як "загроза банкрутства", вимагає розробки та здійснення спеціальних методів фінансового управління підприємством. [17, с. 10]
Основною метою антикризового фінансового управління є розробка, та реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та відновлення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства, що забезпечують його вихід із кризового фінансового стану.
З урахуванням цієї мети на підприємстві розробляється спеціальна політика антикризового фінансового управління при загрозі банкрутства.
Політика антикризового фінансового управління представляє собою частину загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та включення механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід із кризового стану.
Цілі антикризового фінансового управління конкретизуються відповідно до масштабів кризового стану підприємства. Вони повинні враховувати також прогноз розвитку основних факторів, що визначають загрозу банкрутства підприємства. З урахуванням цих умов фінансовий менеджмент на даному етапі може бути спрямований на реалізацію трьох принципових цілей, адекватних масштабам кризового стану підприємства:
- Вибір і використання дієвих внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства, відповідних масштабам його кризового фінансового стану. Внутрішні механізми фінансової стабілізації покликані забезпечити реалізацію термінових заходів щодо відновлення платоспроможності та відновлення фінансової рівноваги підприємства за рахунок внутрішніх резервів. Вони грунтуються на послідовному використанні певних моделей управлінських рішень, обираних відповідно до специфіки господарської діяльності підприємства і масштабами його кризового розвитку. У системі антикризового фінансового управління підприємством цього напряму політики приділяється першочергова увага;
- Вибір ефективних форм санації підприємства. Якщо масштаби кризового фінансового стану підприємства не дозволяють вийти з нього за рахунок реалізації внутрішніх методів і фінансових резервів, підприємство змушене вдатися до зовнішньої допомоги, яка зазвичай приймає форму його санації. Санація підприємства може проводитися як до, так і в процесі провадження справи про банкрутство. У першому випадку підприємство саме може виступити ініціатором своєї санації та вибору її форм. У процесі санації необхідно обгрунтувати вибір найбільш ефективних її форм (включаючи форми, пов'язані з реорганізацією підприємства) з тим, щоб в максимально короткі терміни досягти фінансового оздоровлення і не допустити оголошення банкрутства підприємства;
- Забезпечення контролю за результатами розроблених заходів щодо виведення підприємства з фінансової кризи. Враховуючи важливість реалізації розроблених заходів для подальшої життєдіяльності підприємства такому контролю приділяється першорядна увага. Він покладається, як правило, безпосередньо на керівників підприємства. Основна частина цих заходів контролюється в системі оперативного контролінгу, організованого на підприємстві. Результати контролю періодично обговорюються з метою внесення необхідних коректив, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.
Антикризове управління передбачає високий рівень знань економічних законів розвитку суспільних процесів службовцями організації, високу виконавчу дисципліну і відповідальність; наявність професіоналів-управлінців у всіх сферах діяльності суспільства і на всіх рівнях управління суспільством, що вирішується його сильною цілеспрямованої кадрової політикою; найвища ступінь інформованості про ситуацію.
Антикризове управління використовує такі підходи:
процесний, управління розглядається як серія безперервних взаємопов'язаних процесів;
системний, управління розглядається як сукупність взаємопов'язаних елементів системи;
ситуаційний, управління розглядається як підхід до конкретної ситуації.
Якість управління залежить від застосування саме тих підходів, принципів і методів, які на даний момент часу і в даній конкретній ситуації найбільш ефективні.
Антикризове управління передбачає заходи з попередження кризової ситуації та заходи щодо ліквідації кризи в разі його виникнення. Воно вивчає і аналізує можливості внутрішнього середовища або внутрішній стан системи організації і вивчає і прогнозує можливі фактори впливу зовнішнього середовища (міжнародні фактори). [20, с. 8]
Антикризове управління - це управління в наближається або вже наявної ситуації, коли часу на її вивчення і ухвалення рішення дуже мало. Виникаючі нестандартні ситуації змінюються в процесі динамічного розвитку, обростають новими проблемами, що посилюється факторами внутрішнього середовища (втеча капіталу з країни, зростання інфляційних процесів, пов'язаних з очікуванням кризи; згортання і закриття виробництв, скорочення робочих місць) і факторами зовнішнього середовища (скорочення міжнародної торгівлі і фінансових відносин). Все це вимагає знань, наявності необхідних кадрів, інформованості, організації та організованості у прийнятті та реалізації складних і відповідальних рішень і заходів.
Для вирішення завдань щодо попередження кризової ситуації і ліквідації кризи в разі його виникнення необхідні спеціальні заходи і підходи.
Попередження кризової ситуації складається з наступних етапів:
- Освіта антикризової групи.
- Аналіз подій, фактів, обробка інформації по цікавлять, і прогнозування подальшого розвитку подій. Виконавець - антикризова група.
- Вибір і прийняття рішень з можливим виникненням кризових ситуацій.
- Комплексний підхід до реалізації прийнятого рішення щодо попередження кризових ситуацій.
При реалізації запобіжних етапів, хоча і є час, але його необхідно використовувати економно, з метою та користю.
Етапи подолання кризи трохи відрізняються від етапів попередження кризової ситуації:
- Освіта антикризової групи.
- Аналіз та оцінка подій, фактів, обробка інформації в гранично стислі терміни.
- Вибір та оперативне прийняття рішень в ув'язці з короткостроковими і середньостроковими цілями.
- Реалізація заходів щодо зменшення ймовірних втрат і пом'якшення тяжкості наслідків кризи.
- Реалізація заходів з відновлення становища, яке існувало до виникнення кризи.
І етапи попередження, і етапи подолання кризової ситуації повинні контролюватися, це виробляється антикризовою групою висококваліфікованих фахівців під керівництвом керівника. Кожен наступний етап залежить від якості виконання попереднього, тому найпершою і найголовнішим завданням є формування антикризової групи і її кадровий склад. До цієї групи мають входити професіонали, люди з високим рівнем знань, які вміють оцінювати, аналізувати і передбачати. Антикризова група також розробляє цілі, завдання та заходи щодо запобігання та ліквідації криз.
При виникненні кризової ситуації, часу на її подолання дуже мало. Очікування і нереагування ведуть до загострення і різкого розвитку кризи, при цьому розростання кризових ситуацій передається на всі сфери суспільства. Час реагування на кризову ситуацію залежить від: здатності керівництва швидко приймати адекватні рішення; гнучкості та рівня опору вводиться змін; рівня якості управлінських кадрів; ступеня інформованості та відповідальності управлінських кадрів.
Підхід до вирішення виникаючих проблем повинен бути ситуаційним і комплексним одночасно, з урахуванням часового періоду. Часовий період характеризує цілі і завдання з вирішення проблем у конкретний час і їх зміну з плином часу, що передбачає і веде до різноманіття в прийнятті управлінських рішень та їх вибору. Заходи з ліквідації передкризової або кризової ситуації ведуть до методів регулювання економікою в масштабах суспільства - жорстке управління, оперативне і стратегічне планування; жорстке регулювання виробництва товарів і послуг з метою недопущення надвиробництва і падіння цін, регулювання імпорту і стимулювання експорту; різке скорочення всіх видів державних витрат і збільшення інвестицій в науку, виробництво нових технологій, товарів і послуг; перепрофілювання чи розпродаж збиткових державних підприємств і неефективних виробництв; активна антиінфляційна і грошово-кредитна політика. Різноманіття заходів та їх комплексне використання висувають високі вимоги до кваліфікації управлінських кадрів. Невдачі у вирішенні кризових ситуацій - результат обмежених і низького рівня знань. Шлях до успіху лежить через знання і застосування їх на практиці. [23, с. 16]
Необхідність постійного сканування (відстежування) та моніторингу (аналізу, оцінки, контролю) зовнішнього і внутрішнього середовищ з метою раннього виявлення загрози, що насувається кризи - це один з основних джерел для прийняття оперативних рішень і для стратегічного планування антикризового управління. Тактика і стратегія антикризового управління повинні бути взаємопов'язані. Стратегічні рішення, спрямовані на запобігання кризи, звичайно, приймаються і реалізуються на ранніх стадіях управління та передкризової ситуації. Вони грунтуються в більшій мірі на аналізі фактів, подій, інформації та передбаченні розвитку ситуації, ніж на точних та об'єктивних даних про кризову ситуацію. Тактичне рішення приймається на підставі точної, повної і об'єктивної інформації на момент виникнення кризи, але в цьому випадку часу на запобігання кризи дуже мало або його зовсім немає.
Антикризове управління на різних стадіях розвитку кризової ситуації проявляється в різному ступені. При посиленні кризи ефективність управління знижується, тобто знижуються можливості антикризового управління, при цьому витрати держави на подолання кризи досягають свого піку в якійсь точці лежить в зоні на відрізку середнього або важкого кризи в залежності від рівня розвитку підприємства.
Вище цієї точки витрати підприємства починають зменшуватися через зменшення економічних і фінансових можливостей підприємства.
Виходячи з вищевикладеного, мета антикризового управління можна також визначити як розробка і реалізація таких заходів, які б дозволили нейтралізувати і усунути причини виникнення кризової ситуації.
1.2 Мотивація персоналу в умовах невизначеності
Найважливіші з психологічних методів - це методи психологічного спонукання (мотивації), професійного відбору, орієнтації та навчання. Реалізація цих методів полягає в періодичній оцінці професійної придатності, психологічного клімату та задоволеності працею в колективі, у вихованні, персональному психологічному консультуванні працівників і багато в чому іншому.Мотивація виконавця. Передумови успішної активної роботи по виконанню полягають у можливості виконавців:
- Знати (інформація про цільові установках або заходах, за якими прийнято рішення);
- Сміти (ці установки та заходи повинні бути «допустимими» для виконавців, у тому числі не порушувати юридичних та етичних норм);
- Могти (виконавці повинні мати кошти для виконання дорученого);
- Хотіти (вони повинні бути мотивовані).
Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості.
На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання та ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною.
На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації і репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і мінливих організаційному середовищі. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників. [17, с. 21]
Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що об'єднують всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення та утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного і групового потенціалу.
Особливість мотивації персоналу на особистісному рівні визначається:
- Потребами працедавця у залученні, утримання та використання зусиль працівників для досягнення організаційних цілей;
- Потребами працівника реалізувати інші очікування в рамках організаційної діяльності, і можливостями роботодавця задовольняти не тільки матеріальні потреби працівників.
Кожен працівник у рамках організаційної діяльності обмінює свій особистісний капітал у вигляді знань і переконань, здібностей і навичок за допомогою участі в організаційній життєдіяльності на матеріальні і нематеріальні блага, які отримує від роботодавця. При цьому виникає суперечність між його інтересами й інтересами роботодавця.
І працівник, і роботодавець зацікавлені в тому, щоб вкласти менше, а отримати більше. На практиці це знаходить вираження в прагненні деяких працівників продати свої вміння дорожче їх реальної вартості та зайняти в компанії ті позиції, які не відповідають їх професійної компетентності. Зі свого боку, роботодавці також виявляють прагнення заплатити працівникам менше, ніж вони коштують.
Саме матеріальні стимули є визначальними в мотивації залучення й утримання персоналу. Той роботодавець, який пропонує найбільш високу оплату праці працівникам, стає найбільш привабливим для всіх категорій працівників, незалежно від ступеня кваліфікації, досвіду та амбіцій. Роботодавець, що пропонує більш низьку оплату праці, має проблеми з залученням і утриманням високопрофесійних і амбітних працівників.
Немає нічого гіршого в компанії, коли її співробітники не інформовані про основні процеси, що відбуваються в компанії, її хворих точках і невирішених проблемах. У цьому випадку відбувається підсвідоме опір співробітників багатьом незрозумілим новаціям, гальмуються мотивації такого типу як «треба допомогти компанії, адже це - мій другий дім», виникає відторгнення передових технологій за принципом «для чого напружуватися, свою зарплату я все одно отримаю». Інша справа - інформаційна політика має бути багатошаровою. Ті знання, без яких будуть гальмуватися стимули до кращої роботи у управлінського персоналу, породять непотрібні домисли і навіть нездоровий ажіотаж у рядових співробітників. Відрізнити ці шари - мистецтво керівників, яким, як показує практика, вони володіють. Очевидно, що посилення мотивації до більш високої продуктивності і більш ефективним рішенням, а також лояльності персоналу не можна досягти в умовах інформаційної невизначеності. Але визначеність для кожного рівня управління має бути дозованою і залежить від вирішуються на цьому рівні завдань. [20, с. 23]
На конкретному рівні управлінської піраміди компанії одна інформація про її діяльність, процеси, що відбуваються, прийнятих рішеннях - конфіденційна, інша - відкрита. Причому частка конфіденційної інформації знижується із зростанням рангу керівника та підвищення рівня його компетенції та відповідальності за прийняті рішення. Це - природно. Інша справа - потрібно дуже точно визначити персонально для кожного співробітника, з урахуванням динаміки подій, ступінь конфіденційності інформації. Має значення, як вплине її поширення на власний бізнес і бізнес клієнтів, чи можуть нею у своїх цілях скористатися конкуренти.
Тут аспектів багато. Найчастіше від витоку інформації про ті чи інші деталі діяльності залежить не тільки здоров'я, але і життя клієнтів. Тому забезпечення інформаційної безпеки посідає особливе місце.
Особливо важливе знання стану справ на підприємстві в умовах його кризового становища.
На аналізованому підприємстві ведеться роз'яснювальна робота з колективом, доводиться вся необхідна інформація і перспективи діяльності підприємства в напрямку фінансового оздоровлення. [23, с. 29]
1.3 Управління конфліктами
Однією з різновидів кризової ситуації (кризи) є конфліктна ситуація. Конфлікт - це протилежні і суперечливі позиції сторін з якогось питання чи проблеми, різні погляди на використання засобів і методів по їх вирішенню, розбіжність інтересів. Конфліктної ситуації передує інцидент - це свідоме чи несвідоме ущемлення інтересів однієї із сторін. Для переростання інциденту в конфліктну ситуацію необхідно: ступінь важливості виниклої ситуації для учасників інциденту;
наявність розбіжностей за рішенням проблеми;
відсутність взаєморозуміння і взаімотерпімості між учасниками;
втягування в інцидент сторонніх сторін, здатних вплинути на ситуацію.
Конфліктна ситуація - це стан нестійкий, мінливе, залежить від впливу як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Конфліктна ситуація може перерости в конфлікт. Конфлікт - це протистояння, зіткнення, боротьба за інтереси.
Схематично вищевикладене можна представити наступним чином:
У залежності від способу вирішення конфліктів, природи їх виникнення, наслідків для учасників та інших факторів, конфлікти бувають: антагоністичні, компромісні, соціальні, вертикальні, горизонтальні, відкриті, приховані, потенційні. На рис.1.1 представлена класифікація конфліктів. Розподіл за видами конфліктів умовно, на практиці виникають, зазвичай, комплексні конфлікти. Основними причинами конфліктів є: розбіжність цілей, шляхів їх досягнення, розбіжність інтересів, непорозуміння у відносинах між людьми, їх сприйняття подій і системи ціннісних орієнтацій, психофізіологічні властивості особистостей. [20, с. 31]
Управління конфліктом - це свідоме цілеспрямоване вплив по вирішенню конфлікту і усунення породили його причин. Можна виділити наступні основні методи управління:
Внутрішньоособистісні або методи впливу на особистість;
міжособистісні методи або стилі поведінки;
структурні або методи по усуненню організаційних конфліктів;
переговори;
агресивні або методи насильства.
Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні слухати, ясно і чітко висловлювати свої думки, у повазі до представників іншої сторони, в умінні правильно організувати свою поведінку і впливати на поведінку інших.
Міжособистісні методи - це вироблення стилю поведінки в конфліктній ситуації: поступливість, ухилення, протистояння, компроміс, співробітництво. Кожен із стилів поведінки передбачає розвиток ситуації в напрямках:
вирішення конфлікту;
збільшення конфлікту;
часткове вирішення конфлікту, тобто конфлікт вирішено не повністю; обидві сторони одночасно і задоволені і не задоволені рішенням проблеми в даний період, і невирішену її частина відсувають на більш пізній і більш сприятливий (на думку кожної зі сторін) період.
Вибір стилю поведінки залежить від:
- Ступеня важливості ситуації і інтересів для кожної зі сторін;
- Ступеня врахування інтересів іншої сторони.
Структурні методи - це методи впливу на організаційні конфлікти, що виникають через поділ і розподілу влади, повноважень обов'язків у державних управлінських структурах та інших соціально-економічних структурах суспільства. [23, с. 33]
Переговори представляють собою різнобічний набір прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для ліквідації суперечностей між сторонами. Переговори можливі практично в будь-якій стадії розвитку конфлікту:
Рис. 1.1 .. Види конфліктів
Вони проходять послідовно кілька етапів:
- Підготовка до переговорів - вивчення стану справ, інформації з питань, що розглядаються, формулювання цілей і завдань, вирішення організаційних питань;
- Попереднє оголошення позицій сторін на переговорах;
- Пошук взаємоприйнятного рішення - знаходження комбінації, яка влаштовує обидві сторони;
- Завершення переговорів.
Переговори можуть проводитися в присутності або за посередництва третьої, нейтральної сторони.
У сьогоднішніх умовах агресивні методи насильства для дозволів конфліктів можуть застосовуватися до тих конфліктуючим сторонам - як усередині країни, так і на міжнародній арені, - які порушують загальноприйняті у світі норми, правила і закони гуртожитку і не прагнуть до цивілізованих методів вирішення проблем. [13, с. 55]
Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного:
- Визнати існування конфлікту.
- Визначити можливість переговорів.
- Узгодити процедуру переговорів.
- Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту.
- Розробити варіанти рішень.
- Прийняти узгоджене рішення.
- Реалізувати прийняте рішення на практиці.
Якщо криза - це відхилення від нормальної ситуації (економічної соціальної, політичної), якщо його джерелами виникнення є люди і їхні відносини, а конфлікт виникає в процесі взаємодії, взаємин і спілкування індивідів між собою, тобто це соціальний аспект, тоді напрошується висновок, що конфлікт - це один з видів кризової ситуації, тому він підпорядковується всім правилам, які належать до кризи, його попередження, ліквідації і збільшенню або розвитку. [20, с. 42]
На аналізованому підприємстві з кадрами проводиться робота, спрямована на недопущення конфліктних ситуацій. При цьому використовуються всі вище перераховані заходи.
Глава 2 Аналіз фінансового стану туристської фірми
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Арго-тур»
Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Арго-тур», створене
Місце знаходження ТОВ «Арго-тур»: 400131, Російська Федерація м. Волгоград, вул. Комуністична, д.28-а.
Основними видами (предметом) діяльності товариства є:
- Надання туристичних послуг;
- Організація екскурсійного розвитку;
- Прокат туристського інвентарю, спорядження, автомобілів;
- Організація ділових зустрічей, бізнес-турів, круїзів і ділових поїздок як у Росії, так і за кордоном (за участю російських та іноземних громадян);
- Організація і ведення готельного бізнесу;
- Надання сервісних послуг з візового оформлення російським і зарубіжним громадянам і фірмам;
- Оптова і роздрібна торгівля товарами народного споживання (у тому числі підакцизними товарами), а також продукцією виробничо-технічного призначення;
- Автотранспортні послуги (вантажні і пасажирські перевезення, в тому числі міжміські і міжнародні) юридичним та фізичним особам;
- Рекламно-інформаційні послуги;
- Маркетингова, поліграфічна, видавнича, культурно-просвітницька діяльність;
- Надання побутових і консультаційних послуг;
ТОВ «Арго-тур» має право здійснювати будь-які види діяльності, спрямовані на досягнення мети Товариства і не заборонені законодавством.
Організаційна структура управління ТОВ «Арго-тур» відноситься до лінійно-функціональному типу. [10, с. 19] Саме даний тип управління є найбільш прийнятним для фірми такого розміру і виду діяльності. Управління ТОВ «Арго-тур» здійснюється відповідно до законодавства РФ і його Статутом.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор |
Головний бухгалтер |
Бухгалтер |
Заст. директора |
Фінансовий директор |
Менеджер відділу продажів |
Менеджер з туризму (поїздки по Росії) |
Менеджер з туризму (закордонні тури) |
Експерт з оцінки автотранспорту |
Рис.2.1. Організаційна структура ТОВ «Арго-тур»
Менеджери з туристичного сервісу (поїздки по Росії і за кордон) забезпечують дотримання термінів договорів. Організовують роботу з виконання плану. Розробляє обов'язковий асортиментний перелік послуг на основі вивчення споживчого попиту, контролює його дотримання. Оперативно виробляє уцінку турів, що не користуються попитом у покупців. Бере участь у складанні замовлень і договорів на продаж турів, контролює їх виконання.
Фінансовий директор компанії здійснює керівництво фінансовими ресурсами компанії
Таблиця 2.1.
Штатний розклад
| Найменування посади | Кількість працівників (осіб) |
| Генеральний директор | 1 |
| Заступник ген. директора | 1 |
| Бухгалтерський відділ | |
| Головний бухгалтер | 1 |
| Фахівці | 2 |
| Відділ реалізації теплохідних маршрутів | |
| Фахівці | 3 |
| Відділ іноземного туризму | |
| Фахівці | 4 |
| Екскурсійний відділ | |
| Фахівці | 4 |
| Екскурсоводи | 3 |
| Відділ подорожей | |
| Фахівці | 4 |
| РАЗОМ | 23 |
ТОВ «Арго-тур» надає наступні види послуг:
1.Туризм: всі види відпочинку і лікування, тури по країні,
2.Організація екскурсій по місту Москві й Московській області;
3.Оформленіе виїзних віз і надання інформаційних та консультаційних послуг з їх отримання (правила оформлення віз, анкети, необхідні документи);
4.Страхованіе.
Вищезазначені послуги створюють доходи:
| Найменування послуг | дохід | Прибуток |
| 1. Туризм | торговельна надбавка | Виручка за мінусом зовнішніх витрат виробництва утворює обліковий прибуток. |
| 2.Організація екскурсій | торговельна надбавка | Виручка за мінусом зовнішніх витрат виробництва утворює обліковий прибуток |
| 3.Оформленіе виїзних віз і надання інформаційних та консультаційних послуг | торговельна надбавка | Виручка за мінусом зовнішніх витрат виробництва утворює обліковий прибуток |
| 4.Страхованіе | торговельна надбавка | Виручка за мінусом зовнішніх витрат виробництва утворює обліковий прибуток |
Господарську діяльність аналізованого підприємства характеризують такі основні техніко-економічні показники.
Таблиця 2.2.
Основні техніко-економічні показники ТОВ «Арго-тур»
| Найменування показника | Величина показника | ||
| 2002р | 2003р | 2004р | |
| 1Виручка від продажу товарів, робіт, послуг, тис. руб. | 871100 | ||
| 2 Середня вартість основних засобів, тис. руб. | 59000 | 65000 | 76500 |
| 3 Фондовіддача, грн. / Руб. | 1,15 | 1,31 | 1,98 |
| 4 Амортизаційні відрахування, тис. руб. | 128 | 130 | 140 |
| 5 Середньоспискова чисельність працюючих, чол. | 23 | 23 | 23 |
| 6 Продуктивність праці, тис. руб. на рік | 37874 | 44945 | 52284 |
| 7 Собівартість реалізованих товарів, тис. руб. | 557807 | 596119 | 654318 |
| 8 Витрати на 1 карбованець реалізації товарів, руб. | 0,64 | 0,58 | 0,54 |
2.2. Аналіз фінансового стану ТОВ «Арго-тур»
Найважливішою характеристикою фінансового стану підприємства є його стійкість.
Динаміка виручки від реалізації на ТОВ «Арго-тур» така:
Таблиця 2.3
Динаміка виручки від реалізації за 2005-2007
| Найменування послуг | Виручка від реалізації | Динаміка змін | |||||
| 2005, руб. | 2006, руб. | 2007руб. | 2007-2006 | 2006-2005 | |||
| руб. | % | руб. | % | ||||
| 1. Туризм | 283200 | 336100 | 391000 | +52900 | 18,7 | +54900 | 16,3 |
| 2.Організація екскурсій | 254000 | 300990 | 349148 | +46990 | 18,5 | +48158 | 16,0 |
| 3.Оформленіе виїзних віз і надання інформаційних та консультаційних послуг | 210750 | 250582 | 291677 | +39832 | 18,9 | +41095 | 16,4 |
| 4.Страхованіе | 123150 | 146060 | 170717 | +22910 | 18,6 | +24657 | 16,9 |
| Разом: | 871100 | +162632 | 18,7 | +168810 | 16,3 | ||
Можна зробити висновок, що спостерігається підвищує тенденція, тобто збільшення зростання виручки від реалізації туристичних послуг складає в середньому 10% щорічно. Таке підвищення має місце у зв'язку зі зміною кон'юнктури ринку, ослабленням конкуренції, посиленої реклами. Збільшення витрат на рекламу також сприяло і збільшення виручки від реалізації туристичних послуг. У 2006р. ТОВ "Парнас" виготовило візитки з логотипом фірми і рекламою послуг, в 2007р. видані рекламні календарі з пейзажами, пропонованими фірмою маршрутів.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Виручка від реалізації |
0 |
200000 |
400000 |
600000 |
800000 |
2004 |
2005 |
Рис. 2.2. Виручка від реалізації 2005-2007
Аналіз структури та динаміки доходів ТОВ «Арго-тур».
Таблиця 2.4
Структура і динаміка доходів ТОВ «Арго-тур»
| Показник | Склад доходів, тис.руб. | Структура доходів,% | |||||
| 2006 рік | 2007 рік | Зміна | Темп росту,% | 2006 | 2007 | Изме ня | |
| Загальна величина доходу | 657351 | 812459 | +155108 | 123,6 | 100 | 100 | - |
| Виручка від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг | 757318 | 901409 | +144091 | 119,0 | 115,2 | 110,9 | -4,3 |
| в т.ч Туристичних послуг | 411948 | 553157 | +141209 | 134,3 | 62,7 | 68,1 | +5,4 |
| Покупних товарів | 245403 | 248302 | +2899 | 101,2 | 37,3 | 30,7 | +0,4 |
| Позареалізаційні доходи | - | 11000 | +11000 | - | - | 1,4 | +1,4 |
| Операційні доходи | - | - | - | - | - | - | - |
| Вт год-відсотки до отримання | - | - | - | - | - | - | - |
| -Доходи від участі в інших організаціях | - | - | - | - | - | - | - |
| -Інші операційні доходи | - | - | - | - | - | - | - |
| Надзвичайні доходи | - | - | - | - | - | - | - |
За позареалізаційної діяльності підприємство 2005 роках зазнало збитків, у 2006 році величина доходів від позареалізаційної діяльності покрила величину витрат, а в 2007 році операційний результат становив 1 000 руб.
У результаті зміни величини витрат і доходів підприємства зростання чистого прибутку підприємства склав 63% (рис. 3).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
224 |
231 |
317 |
194 |
205 |
148 |
157 |
182 |
242 |
242 |
307 |
238 |
0 |
50 |
100 |
150 |
200 |
250 |
300 |
350 |
2004р. |
роки |
тис. руб. |
Прибуток від продажів |
Прибуток до оподаткування |
Чистий прибуток підприємства |
Рис. 2.3. Динаміка показників прибутку ТОВ «Арго-тур»
Виходячи з розглянутої динаміки виручки від реалізації продукції за період 2005 - 2007 рр., зробимо економічний прогноз на період 2008 - 2009 рр..
Виручка від реалізації на планований період розраховується шляхом множення ціни за одиницю продукції на запланований обсяг випуску.
За умови збереження лідируючих позицій на ринку туристичних послуг, відсутність сильних конкурентів, продовження рекламних заходів, і стабільних темпів інфляції (12%), виручка за
Таблиця 2.5.
Прогноз виручки від реалізації на 2008-2009 рр..
| Найменування | 2007 | 2008 | 2009 |
| тури по Волзі | 361032 | 434878 | 508426 |
| шкільні тури і, індивідуальні тури по містах Росії | 314027 | 380555 | 444097 |
| Відпочинок в санаторіях Сочі, Підмосков'я, Кавказьких Мінеральних Вод | 527483 | 627669 | 727855 |
| Разом |
Як і будь-яке інше підприємства ТОВ «Арго-тур» прагне максимізувати поточний прибуток. [6, с. 39]
Для цього проводиться оцінка попиту і витрат стосовно до різних рівнів цін і вибирається така ціна, яка забезпечить максимальне надходження поточної прибутку і готівки і максимальне відшкодування витрат.
Розрахунок показників що характеризують фінансову стійкість підприємства представимо в таблиці 2.6.
Таблиця 2.6.
Основні показники діяльності ліквідності ТОВ «Арго-тур»
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 |
| Коефіцієнт незалежності (концентрації власного капіталу),% | 54 | 56,2 | 59,1 |
| Коефіцієнт маневреності власного капіталу,% | 34,8 | 23,8 | 19,6 |
| Коефіцієнт концентрації позикового капіталу,% | 46 | 43,8 | 40,9 |
| Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів, | 0,85 | 0,78 | 0,69 |
| Коефіцієнт покриття загальний (поточної ліквідності) | 1,41 | 1,3 | 1,28 |
| Коефіцієнт відносної (швидкої) ліквідності | 0,36 | 0,43 | 0,5 |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) | 0,05 | 0,06 | 0,02 |
| Рентабельність продажів,% | 15,13 | 15,01 | 14,82 |
| Рентабельність основної діяльності% | 4,14 | 4,06 | 4,84 |
| Рентабельність сукупного капіталу% | 1,18 | 1,26 | 1,58 |
| Рентабельність власного капіталу% | 2,68 | 2,82 | 3,03 |
| Собівартість продукції / послуг | 557807 | 596119 | 654318 |
| Собівартість туристичних послуг | 359248 | 395112 | 424587 |
Так, питома вага власних коштів зріс в динаміці з 54 до 59,1%, тоді як оптимальним вважається співвідношення власних і позикових коштів 50/50. У нашому випадку коефіцієнт незалежності досягає і навіть перевищує нормативне значення, що говорить про можливості додаткового залучення позикових коштів.
Відповідно, частка позикових коштів підприємства скоротився з 46% до 40,9%.
Глава 3. Пропозиції щодо попередження банкрутства ТОВ «Арго-тур»
ТОВ «Арго-тур» є товариством з обмеженою відповідальністю. Воно з кожним роком покращує свої економічні показники, ефективно використовуючи при цьому основні виробничі фонди.
Так у короткостроковому періоді нормативним вважається значення рівне 0,2. У даному випадку коефіцієнт абсолютної ліквідності набагато нижче, крім того, спостерігається динаміка в бік зниження даного показника (рис. 1).
У довгостроковому періоді підприємство є платоспроможним (хоча оптимальним вважається значення показника>; 2, 1 - допустиме значення), у 2002 році значення показника поточної ліквідності склало 1,41, проте показник загальної ліквідності також знизився в динаміці і склав 1,28.
ТОВ «Арго-тур» як і будь-яке інше підприємство, прагне максимізувати поточний прибуток. Для цього проводиться оцінка попиту і витрат стосовно до різних рівнів цін і вибирається така ціна, яка забезпечить максимальне надходження поточної прибутку і готівки і максимальне відшкодування витрат.
Найближчим часом ТОВ «Арго-тур» необхідно звернути увагу на такий фактор залучення замовників як реклама. Здійснення нової політики, спрямованої на розвиток рекламної компанії, яка послід підприємству пожвавити ділові контакти і, відповідно, збільшити прибуток.
Для найбільш ефективного впровадження та використання рекламної політики на підприємстві повинна бути організована служба маркетингу, яка і буде займатися даним заходом.
І, нарешті, з метою попередження банкрутства необхідно знати точку беззбитковості або критичний обсяг послуг даного підприємства.
Критичний обсяг виробництва (V кр) визначають:
V кр = УПЗ / (Ц - УППЗ), де
УПЗ - умовно-постійні витрати;
Ц - ціна одиниці продукції;
УППЗ - умовно-змінні витрати.
"Точка беззбитковості": Тбез = А / (1 - | Б | В |), де
А - постійні витрати;
Б - змінні витрати;
В - обсяг продажів.
Тбез = 256557 / (1 - (563593 / 1 079 429) = 256557 / 1 - 0,522 = 256557 /
0,478 = 536 730
Графік беззбитковості
2 820150 У - Обсяг реал. прод. (У т. р.)
1 - постійні витрати
5. 536730 3 563593
2 - загальні витрати
3 - змінні витрати
1 256557 4 - доходи від реалізації
5 - точка беззбитковості
Х
1 079429
Звідси маємо, що точка беззбитковості обсягу продажів складе 536 730тис.руб.
На підставі цього розрахунку можна зробити висновок про те, що обсяг послуг аналізованого підприємства не повинен бути нижче точки беззбитковості, тому що в іншому випадку будуть збитки і в кінцевому результаті імовірність банкрутства.
Висновок
Політика антикризового фінансового управління представляє собою частину загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та включення механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід із кризового стану.
Антикризове управління передбачає високий рівень знань економічних законів розвитку суспільних процесів всіма членами суспільства, їх висока виконавча дисципліна і відповідальність; наявність професіоналів-управлінців у всіх сферах діяльності суспільства і на всіх рівнях управління, що вирішується його сильною цілеспрямованої кадрової політикою; найвища ступінь інформованості про ситуацію і навколо неї; цілеспрямованість і самовіддача суспільства і кожного його члена.
Доходи ТОВ «Арго-тур» за досліджуваний період формувалися за рахунок виручки від продажів (115,2 і 110,9%). При цьому спостерігається зниження виручки від продажу товарів на 4,3%
За позареалізаційної діяльності підприємство 2005 роках зазнало збитків, у 2006 році величина доходів від позареалізаційної діяльності покрила величину витрат, а в 2007 році операційний результат становив 1 000 руб.
З метою попередження банкрутства необхідно знати точку беззбитковості або критичний обсяг послуг даного підприємства
Обсяг послуг аналізованого підприємства не повинен бути нижче точки беззбитковості, тому що в противному випадку будуть збитки і в кінцевому результаті імовірність банкрутства.
Література
1. Цивільний кодекс Російської Федерації (зі змінами від
2. Закон Російської Федерації "Про захист прав споживачів" (із змінами від
3. Федеральний закон від
4. Концепція розвитку туризму в Російській Федерації на період до 2005 року (схвалена розпорядженням Уряду РФ від
5. Алексєєв А.А. Туризм в Росії: проблеми становлення розвитку. - М.: Новини туристського законодавства, 2002. - 266с.
6. Балабанов І.Г., Балабанов А.І. Економіка туризму: Навчальний посібник для вузів. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 562с.
7. Биржаков М.Б. Введення в туризм. Подорожі Туристська діяльність. Туристська індустрія. - СПб.: Невський фонд, Герда, 2002. - 614с.
8. Волков Ю.Ф. Введення в готельний і туристський бізнес. - Ростов н / Д: Фенікс, 2003. - 352с.
9. Воронкова Л.П. Історія туризму: Навчальний посібник. - М. Московський психолого-соціальний інститут; Воронеж: Видавництво НВО МОДЕК, 2001. -304с.
10. Готельний та туристичний бізнес під ред. проф. Чудновського. - М.: ТАНДЕМ, ЕКОС, 2004. - 452с.
11. Горбильова З.М. Економіка туризму: Навчальний посібник. - М.: БРЕУ, 2001 .- 392с.
12. Гранкін І.В. Договір на реалізацію туристичних послуг. / / Громадянин і право, - 2001. - № 5. - С.25-27.
13. Дурович А.Л. Маркетинг в туризмі: Навчальний посібник .- М.: Нове знання, 2001. - 496с.
14. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Економіка сучасного туризму. - М.: Герда, 2001. - 451с.
15. Квартальнов В.А. Туризм: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 377с.
16. Кирилова А.Т., Волкова Л. А. Маркетинг у туризмі. - СПб.: Економіка, 2003. - 402с.
17. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. - М.: ИНФРА-М., 2004.
18. Самойлов І.В. Туристська діяльність - правові, облікові та податкові питання / / Консультант бухгалтера, - 2003 .-. № 5. - С.12-15.
19. Сапрунова В.Б. Туризм: еволюція, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2002. - 420С.
20. Семенов Б.Д. Антикризовий менеджмент - Мінськ, ФУАінформ, 2002р.
21.Современное стан, тенденції та основні напрямки розвитку туризму в Російській Федерації http://www.mediatext.ru.
22. Темний Ю.В. Введення в економіку туризму: Навчальний посібник. - М.: Радянський спорт, 2001. - 519с.
23. Шепеленко Г.І. Антикризове управління виробництвом і персоналом Ростов-на-Дону, МарТ, 2002р.
Додаток 1
Бухгалтерський баланс ТОВ "Арго-тур"
Додаток 2
Звіт про прибутки і збитках ТОВ «Арго-тур» за 2004-2006року, тис. руб.
11. Горбильова З.М. Економіка туризму: Навчальний посібник. - М.: БРЕУ, 2001 .- 392с.
12. Гранкін І.В. Договір на реалізацію туристичних послуг. / / Громадянин і право, - 2001. - № 5. - С.25-27.
13. Дурович А.Л. Маркетинг в туризмі: Навчальний посібник .- М.: Нове знання, 2001. - 496с.
14. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Економіка сучасного туризму. - М.: Герда, 2001. - 451с.
15. Квартальнов В.А. Туризм: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 377с.
16. Кирилова А.Т., Волкова Л. А. Маркетинг у туризмі. - СПб.: Економіка, 2003. - 402с.
17. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. - М.: ИНФРА-М., 2004.
18. Самойлов І.В. Туристська діяльність - правові, облікові та податкові питання / / Консультант бухгалтера, - 2003 .-. № 5. - С.12-15.
19. Сапрунова В.Б. Туризм: еволюція, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2002. - 420С.
20. Семенов Б.Д. Антикризовий менеджмент - Мінськ, ФУАінформ, 2002р.
21.Современное стан, тенденції та основні напрямки розвитку туризму в Російській Федерації http://www.mediatext.ru.
22. Темний Ю.В. Введення в економіку туризму: Навчальний посібник. - М.: Радянський спорт, 2001. - 519с.
23. Шепеленко Г.І. Антикризове управління виробництвом і персоналом Ростов-на-Дону, МарТ, 2002р.
Додаток 1
Бухгалтерський баланс ТОВ "Арго-тур"
| АКТИВ | 2004рік | 2005рік | 2006року |
| 1 | 5 | 6 | 7 |
| I. Необоротні активи | |||
| Нематеріальні активи (04, 05) | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Основні засоби (01, 02, 03) | 65,0 | 65,0 | 88 |
| Довгострокові фінансові вкладення (06,82) | 0,0 | 0,0 | |
| Інші необоротні активи | |||
| РАЗОМ по розділу I | 65,0 | 65,0 | 88,0 |
| II. ОБОРОТНІ АКТИВИ | |||
| Запаси | 42,0 | 45,0 | 48,0 |
| витрати майбутніх періодів (31) | |||
| інші запаси і витрати | |||
| Податок на додану вартість по придбаним цінностям (19) | 42,0 | 45,0 | 48 |
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) | |||
| покупці і замовники (62, 76, 82) | |||
| векселі до отримання (62) | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| заборгованість дочірніх і залежних товариств (78) | |||
| аванси видані (61) | |||
| інші дебітори | |||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | |||
| покупці і замовники (62, 76, 82) | |||
| векселі до отримання (62) | 260,0 | 277,0 | 286,0 |
| заборгованість дочірніх і залежних товариств (78) | 87,0 | 93,0 | 110 |
| заборгованість учасників (засновників) за внесками до статутного капіталу (75) | |||
| аванси видані (61) | |||
| інші дебітори | |||
| Короткострокові фінансові вкладення (56,58,82) | 5,0 | 5,0 | 11 |
| позики, надані організаціям на термін менше 12 місяців | 168,0 | 179,0 | 165 |
| Грошові кошти | 0,0 | 0,0 | |
| каса (50) | |||
| розрахункові рахунки (51) | 25,0 | 23,0 | 21,0 |
| Інші оборотні активи | 6,0 | 8,0 | 9 |
| РАЗОМ по розділу II | 19,0 | 15,0 | 12 |
| БАЛАНС (сума рядків 190 + 290) | |||
| 327,0 | 345,0 | 355,0 | |
| ПАСИВ | 392,0 | 410,0 | 443,0 |
| III. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ | 2004рік | 2005рік | 2006року |
| Статутний капітал (85) | 5 | 6 | |
| Додатковий капітал (87) | |||
| Резервний капітал (86) | 10,0 | 10,0 | 10,0 |
| резерви, утворені відповідно до законодавства | |||
| резерви, утворені відповідно до установчих документів | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Фонд соціальної сфери (88) | |||
| Цільові фінансування і надходження (96) | |||
| Нерозподілений прибуток минулих років (84) | |||
| Нерозподілений збиток минулих років (84) | |||
| Нерозподілений прибуток звітного року (84) | 157 | ||
| Нерозподілений збиток звітного року (84) | |||
| Нерозподілений прибуток звітного року в частині дооцінки вибулих ОС | 182,0 | 242 | |
| РАЗОМ по розділу III | |||
| IV. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | |||
| Позики і кредити (67) | 166,5 | 192,0 | 252,0 |
| кредити банків, що підлягають погашенню більш ніж через 12 місяців після звітної дати | |||
| інші позики, що підлягають погашенню більш ніж через 12 місяців після звітної дати | 0,0 | 0,0 | |
| Інші довгострокові пасиви | |||
| РАЗОМ за розділом IV | |||
| V. КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | |||
| Позики і кредити (66) | 0,0 | 0,0 | |
| кредити банків, що підлягають погашенню протягом 12 місяців після звітної дати | |||
| позики, що підлягають погашенню протягом 12 місяців після звітної дати | 0,0 | 0,0 | |
| Кредиторська заборгованість | |||
| постачальники та підрядники (60, 76) | |||
| векселі до сплати (60) | 225,0 | 218,0 | 191 |
| заборгованість перед дочірніми і залежними товариствами (78) | 191,0 | 183,0 | 156 |
| закладеність перед персоналом організації (70) | |||
| закладеність перед державними позабюджетними фондами (69) | |||
| заборгованість перед бюджетом (68) | |||
| аванси отримані (64) | 14,0 | 16,0 | 16 |
| інші кредитори | 3,0 | 4,0 | 2 |
| РАЗОМ по розділу V | 12,0 | 13,0 | 14 |
| БАЛАНС (сума рядків 490 + 590 + 690) | 5,0 | 2,0 | 3 |
| 225,0 | 218,0 | 191 | |
| 391,5 | 410,0 | 443,0 |
Додаток 2
Звіт про прибутки і збитках ТОВ «Арго-тур» за 2004-2006року, тис. руб.
| Найменування показника | 2004рік | 2005рік | 2006року |
| 1 | 4 | 5 | 6 |
| Доходи і витрати по звичайних видах діяльності | |||
| Виручка від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) | 757318 | 901409 | 168211 |
| в тому числі від продажу: | |||
| Туристичних послуг | 411948 | 553157 | 701134 |
| Покупних товарів | 245403 | 248302 | 267112 |
| Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг | 557814 | 596118 | 6543 |
| в тому числі від продажу: | |||
| Туристичних послуг | 859280 | 99519 | 1 24545 |
| Покупних товарів | 198698 | 201054 | Лютий 2980 |
| Валовий прибуток | 995235 | ||
| Комерційні витрати | 456674 | 487342 | 510543 |
| Управлінські витрати | 308098 | 324097 | 312456 |
| Прибуток (збиток) від продажу (рядки (010 - 020 - 030 - 040)) | 231 | 242 | 317 |
| Операційні доходи і витрати | |||
| Відсотки до отримання | |||
| Відсотки до сплати | |||
| Доходи від участі в інших організаціях | |||
| Інші операційні доходи | |||
| Інші операційні витрати | 4 000 | 11000 | |
| Позареалізаційні доходи і витрати | |||
| Позареалізаційні доходи | 11000 | 13000 | |
| Позареалізаційні витрати | 26246 | 11432 | 12000 |
| Прибуток (збиток) до оподатковування (рядка (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 +120-130)) | 205 | 238 | 307 |
| Податок на прибуток та інші обов'язкові платежі аналогічні | 48098 | 56789 | 65554 |
| в т.ч. Податок на прибуток | |||
| штрафні санкції до бюджету | |||
| Прибуток (збиток) від звичайної діяльності | 157657 | 182322 | 242545 |
| Чистий прибуток (нерозподілений прибуток) (збиток) звітного року (рядки (160 +170 -180)) | 157657 | 182322 | 242545 |