Проектування процесу управління організацією 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Дисципліна: менеджмент
Тема: Проектування процесу управління організацією
Рік: 2008
Курсова робота

Зміст
Введення
1. Функції управління
2. Планування
2.1. Місія організації та стратегічне бачення
2.2. Цілі організації
2.3. SWOT-аналіз
2.3.1. Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
2.3.2. Управлінське обстеження внутрішніх
сильних і слабких сторін організації
2.3.3. Аналіз стратегічних альтернатив і
вибір стратегії
2.3.4. Реалізація стратегічного плану
3. Організація взаємодії і повноваження
3.1. Побудова структури організації
3.2. Делегування повноважень
4. Мотивація
5. Контроль
Висновок
Список літератури

Введення
Термін «менеджмент» (management) міцно ввійшов у наше життя, замінюючи, а іноді і скасовуючи звичне російське слово «управління», коли мова йде про керівництво діяльністю ринкових суб'єктів (господарюванні). Така діяльність в рівній мірі властива і найбільшим корпораціям з сотнями тисяч працівників, і окремим особам, наприклад організаторам концертів, продавцям у системі мережевої торгівлі і т. п. В її рамках визначаються напрями і масштаби роботи, здійснюються її планування, контроль, керівництво людьми, їх стимулювання та ін.
Менеджмент - це керівництво не підлеглими і не інституціональної структурою (установою, комерційної або некомерційної фірмою, їх окремим підрозділом), а ділом.
Але менеджмент - це не просто господарське управління, а його особливий різновид, можлива тільки в умовах ринку, - управління підприємницького типу. Він припускає зумовленість дій керівника не командами «зверху», а ситуацією, що складається, право і обов'язок виявляти ініціативу, приймати самостійні рішення, нести відповідальність за їх результати.
Протилежністю менеджменту є командне управління, яке було притаманне аж ніяк не тільки нашій країні (у нас воно охоплювало всі рівні економіки, а в решті світу обмежувалося відносинами всередині фірми).
Виникнення менеджменту як особливого виду діяльності було обумовлено розвитком ринкових відносин і появою великих підприємств з сотнями і тисячами робітників, якими власники вже не могли кваліфіковано керувати. Вони змушені були наймати для цього професійних керівників, надавати їм найширші повноваження і самостійність. Групи таких людей також отримали найменування «менеджмент» (російська аналогія - «керівництво»).
Перед менеджментом як різновидом практичної діяльності стоять два головні завдання:
- Тактична (підтримання стійкості функціонування організації і всіх її елементів);
- Стратегічна (розвиток і переведення її в якісно новий стан).
Ці завдання вирішуються в рамках трьох видів менеджменту:
- Загального (постановка цілей, вироблення стратегії, шляхів розвитку, вирішення організаційних питань, контроль);
- Лінійного (керівництво поточною роботою основних і допоміжних підрозділів);
- Функціонального (управління рішенням Загальнофірмові завдань, планування, наукові дослідження та ін.).
Залежно від періоду, на який орієнтується управлінська діяльність, виділяють поточний, випереджаюче (перспективний) і контролюючий менеджмент.
Поточний забезпечує підтримання параметрів відповідного об'єкта в рамках допустимих відхилень в реальному масштабі часу.
Випереджаюче (перспективний) менеджмент пов'язаний з прогнозуванням, плануванням та реалізацією нововведень з урахуванням ризику.
Контролюючий менеджмент націлений на коригування та подолання негативних наслідків прийнятих минулого рішень.
Менеджментом також називається система знань про управління, яка виникла в кінці XIX ст., А на початку XX століття сформувалася в самостійну науку, яка має свій предмет, специфічні проблеми та способи їх вирішення.
Предметом вивчення менеджменту є особливий різновид організаційних відносин між людьми, що мають форму інформаційного обміну і пов'язаних із здійсненням керівництва діловими та господарськими процесами.
Менеджмент як наука описує і аналізує ці відносини, виявляє фактори, що впливають на них, спрямовує свої зусилля на вивчення природи управлінської праці, виявлення умов його ефективності, встановлення причинно-наслідкових зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Причому прикладна сторона тут є переважаючою.
Пізнання закономірностей управління дозволяє максимально ефективно використовувати їх на практиці, своєчасно і якісно керувати діяльністю господарюючих суб'єктів, здійснювати її об'єктивну оцінку, прогнозування, оптимізацію і комплексне вдосконалення.
У той же час менеджмент не дає готових рецептів, придатних на всі випадки життя, тому що умови господарської діяльності, її цілі, завдання постійно міняються. Він вчить думати, правильно ставити питання і шукати на них відповіді, формулювати основоположні принципи управління і творчо застосовувати до конкретних ситуацій.

1. Функції управління
У цілому область діяльності, звана менеджментом фірми, може бути розділена на окремі функції, які зосереджені в трьох основних групах:
- Загальне управління (встановлення нормативних вимог і політики управління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація, координація, контроль, відповідальність);
- Управління структурою підприємства (його створення, предмет діяльності, правові форми, зв'язки з іншими підприємствами, територіальні питання, організація, реконструкція, ліквідація);
- Конкретні галузі управління (маркетинг, НДДКР, виробництво, кадри, фінанси, основні фонди).
Якщо структурні сторони діяльності підприємства визначені, то всі функції управління розділені на загальні та конкретні.
Функції управління - вид діяльності, заснований на поділі і кооперації менеджменту і характеризується певною однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт з боку суб'єкта управління.
Функції управління та встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою для формування структури керуючої системи та взаємодії її компонентів.
Виділяють такі функції управління: цілепокладання, планування, організація, координування (регулювання), стимулювання, контроль (облік, аналіз діяльності).
1. Цілепокладання - вироблення основних, поточних і перспективних цілей.
2. Планування - вироблення напрямків, шляхів, засобів, заходів з реалізації цілей діяльності фірм, прийняття конкретних, адресних, планових рішень, що стосуються їх підрозділів та виконавців.
3. Організація - це процес встановлення порядку і послідовності погодженого у просторі та часі цілеспрямованого взаємодії частин системи для досягнення в конкретних умовах, у визначені терміни поставлених цілей виробленими для цього методами і засобами з найменшими витратами.
4. Координування - уточнення характеру дії виконавців.
5. Регулювання - виконання заходів щодо усунення відхилень від заданого організацією режиму функціонування системи. Здійснюється шляхом диспетчеризації.
6. Стимулювання - розробка і використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів діяльності та їх високорезультативних праці.
7. Контроль - спостереження за ходом процесів, що відбуваються на підприємстві, порівняння його параметрів із заданими, виявлення відхилень.
8. Облік діяльності - вимірювання, реєстрація, групування даних підприємства.
9. Аналіз діяльності - це комплексне вивчення діяльності за допомогою аналітичних, економіко-математичних методів.
Ці основні функції тісно пов'язані між собою у єдиному процесі управління. Незадовільний планування чи недосконала організація, так само як і слабке стимулювання роботи або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності підприємства в цілому.

2. Планування
У плануванні розрізняють два основних етапи: стратегічне планування та реалізацію обраної стратегії.
Стратегічне планування - це, перш за все, процес вироблення і прийняття рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток фірми в майбутньому. Ці рішення зазвичай не розрізнені, а утворюють цілісну систему, в рамках якої взаємно впливають один на одного, що викликає на практиці значні труднощі, зумовлені необхідністю їх ув'язування. Така ув'язка дозволяє забезпечити оптимальне поєднання рішень в системі і зменшити число невикористовуваних можливостей, що відкриваються перед організацією.
Об'єктами планових рішень є:
- Постановка цілей і вироблення стратегії фірми;
- Розподіл і перерозподіл ресурсів (матеріальних, грошових, трудових) відповідно до зміни внутрішніх і зовнішніх умов діяльності фірми;
- Визначення необхідних стандартів і т. п.
Планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, ніж винятком.
Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується. Керівництво підприємства має розробляти додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.
Основна ідея полягає в ув'язці дій з реалізації. Інструментами реалізації стратегії є політика, тактика, правила, процедури, бюджети, стимулювання і контроль.
Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, що полегшують досягнення цілей. Як правило, політика виробляється вищим керівництвом з розрахунком на тривалий період часу. Вона визначає в якому напрямку треба працювати, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлює правила, яких потрібно дотримуватися.
Тактика поведінки фірми розробляється керівниками середньої ланки (комерційний директор) і є результатом конкретної роботи з постачальниками і клієнтами. Стратегія розрахована на довгостроковий період і її результати видно не відразу, а тактика - це одноразове рішення, яке дозволяє оперативно діяти в даний момент і її результати практично відразу видно.
Процедура - це опис дій, які слід вживати в конкретній ситуації.
Правила - це визначення того, що повинно бути зроблено в одиничної специфічної ситуації, вони розраховані на конкретний, обмежений питання.
При реалізації або зміну стратегії керівництво фірми завжди має враховувати її взаємозв'язок зі структурою і об'єднати формування структури фірми і її планування. Структура грунтується на стратегії і повинна забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з точки зору цієї ситуації.
2.1. Місія організації та стратегічне бачення.
Місія - це основна (загальна) мета діяльності організації, якою виражено причини її існування, її суспільно-соціальну значимість. Місія компанії є однією з найбільш важливих глобальних програм її розвитку, своєрідною морально-психологічною установкою. Місія компанії вважається також морально-ідеологічним засобом організації бізнесу. Місія - стратегічна (генеральна) мета, що виражає сенс існування, загальновизнане призначення організації.
У кінцевому рахунку, професійно розроблена місія - це визначальний фактор конкурентоспроможності компанії - здібності краще інших знаходити компроміс власних інтересів з інтересами всіх учасників зовнішнього оточення.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Оскільки організація є відкритою системою, то вона може вижити, тільки якщо буде вибирати в якості своєї основної мети - місії, задоволення будь-якої потреби зовнішнього середовища.
На підставі аналізу власної місії та стану довкілля організація формулює стратегічне бачення - опис того стану, який вона хоче досягти до певного часу. Іншими словами, формулює той образ, який повинен виникнути, коли організація досягне своєї місії. Бачення є досить загальною картиною того, до чого організація хоче прийти через певний проміжок часу.

2.2. Цілі організації.
На основі загальної місії організації формуються і встановлюються загальнофірмові цілі. Вони повинні бути:
- Конкретними і вимірними;
- Орієнтованими у часі (тобто коли має бути досягнутий результат);
- Бути досяжними (повинні відповідати можливостям організації та її ресурсів).
- Бути взаємно підтримуючими (тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших).
Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі діляться на довгострокові і короткострокові. Короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного - двох років, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.
Цілі організації повинні бути досяжними, гнучкими, конкретними, короткими і вимірними, сумісними, прийнятними і повинні містити строки їх виконання.
Постановка цілей в процесі управління настільки важлива, що були створені кілька методів, щоб стимулювати менеджерів займатися цією діяльністю. Одним з методів є побудова дерева цілей.
Існують чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:
1. Доходи організації:
- Прибутковість
- Положення на ринку (частка ринку, обсяг продажів і ін)
- Продуктивність
- Фінансові ресурси
- Потужності організації
- Розробка, виробництво продукту та поновлення технології
2. Робота з клієнтами:
- Робота з покупцями
3. Робота з працівниками:
- Зміни в організації та управлінні
- Людські ресурси
4. Соціальна відповідальність:
- Надання допомоги суспільству (благодійні акції, наприклад).
У будь-якій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Така ієрархія цілей представляє собою дерево цілей.

2.3. SWOT - аналіз.
Для того щоб сформулювати дієву стратегію, керівництво повинно чітко уявляти динаміку зовнішнього середовища (зміна потреб клієнтів, поведінка конкурентів і постачальників, позиція держави) і стан внутрішніх ресурсів самої організації (динаміка робочої сили, стан виробничих потужностей, фінансове становище), оскільки із взаємодії цих факторів складається реальна динаміка організаційного розвитку. Одним з найбільш поширених способів аналізу зовнішнього середовища і внутрішнього стану організації є так званий SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).
Слово «SWOT» утворюється з початкових літер наступних англійських слів.
Сильні сторони (Strengths) - переваги організації;
Слабкості (Weaknesses) - недоліки організації;
Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;
Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.
2.3.1. Оцінка і аналіз зовнішнього середовища.
Виділяються наступні фактори зовнішнього середовища:
- Економічні чинники: темпи інфляції або дефляції, рівень зайнятості, міжнародний платіжний баланс, курс долара, податкова ставка.
- Політичні фактори: нормативні документи місцевих органів, влади регіону та федерального уряду; кредити федерального уряду і регіонів для фінансування довгострокових вкладень, обмеження по найму робочої сили; угоди з тарифів і торгівлі.
- Ринкові фактори: демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі.
- Технологічні чинники: технології виробництва, технології засобів зв'язку.
- Міжнародні фактори: можливість доступу до сировинних ресурсів; діяльність іноземних картелів; зміни валютного курсу; політична ситуація в країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.
- Фактори конкуренції.
2.3.2. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації.
Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.
Рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси, виробнича діяльність, кадри, а також культура і образ підприємства (імідж).
- Маркетинг. При обстеженні функції маркетингу заслуговують на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження.
1. Частка ринку і конкурентоспроможність.
2. Різноманітність і якість виробів.
3. Ринкова демографічна статистика.
4. Ринкові дослідження і розробки.
5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.
6. Ефективний збут, реклама і просування товару.
7. Прибутку.
- Фінанси. При обстеженні цієї функції необхідно провести аналіз факторів, що дозволяють збільшити прибуток, і виявити причини збитків.
- Виробнича діяльність. При проведенні обстеження необхідно звернути увагу на наступні моменти:
1. Ступінь зносу виробничих потужностей.
2. Тип і форма організації виробництва.
3. Ціни на власну продукцію в порівнянні з цінами конкурентів.
4. Якість продукції, її споживчі властивості, можливості поліпшення.
- Кадри. Люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління.
Існує три основних аспекти людської змінної в ситуаційному підході до управління: поведінка окремих особистостей, поведінка людей у ​​групах, характер поведінки керівника, функціонування менеджера в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп.
2.3.3. Вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.
Обмежений ріст.
Це стратегія, якою слідують більшість організацій. Для неї характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація задоволена в основному своїм становищем. Організації слідують цим шляхом тому, що він самий зручний, легкий і найменш ризикований. Якщо підприємство було прибутково в минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, воно, швидше за все, буде залишатися прибутковою і в майбутньому.
Зростання.
Стратегія зростання здійснюється шляхом постійного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього періоду. Вона застосовується в динамічно розвиваються областях промисловості з швидко змінюються. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній зростання може відбуватися за рахунок розширення асортименту товарів і послуг. Зовнішній - зростання в суміжних областях у вигляді вертикального або горизонтального росту (придбання та поглинання конкуруючих або пов'язаних організацій). Сьогодні найбільш визнаною і очевидною формою росту є злиття корпорацій.
Скорочення.
Стратегія, найрідше обирається керівниками, що називається також стратегією останнього засобу. Рівень переслідуваних цілей знижується нижче рівня досягнутого в минулому. У рамках стратегії скорочення можливі кілька варіантів:
1. Ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів).
2. Відсікання зайвого (відділення деяких підрозділів і видів діяльності).
3. Скорочення і переорієнтація (скорочення частини діяльності).
Стратегія скорочення вибирається найчастіше тоді, коли показники діяльності організації продовжують погіршаться, при економічному спаді чи для порятунку організації.
Поєднання.
Дана стратегія представляє об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій. Цієї стратегії будуть дотримуватися, швидше за все, великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Після розгляду керівництвом наявних стратегічні альтернатив, воно звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір шляху, який максимально підвищить довгострокову ефективність підприємства. Хоча вибір стратегії здійснюється вищим керівництвом, він надає глибоке вплив на всю організацію. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним, а рішення повинно піддатися ретельному дослідженню та оцінці. Щоб зробити ефективний вибір керівники повинні мати чітку концепцію фірми і її майбутнього.
2.3.4. Реалізація стратегічного плану та його оцінка.
Після стратегічного планування настає реалізація обраної стратегії. Для того, щоб контролювати і керувати процесом реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей керівники повинні розробляти докладні плани, програми, проекти і бюджети.
По суті справи в сучасній організації повинні бути розроблені чотири взаємопов'язаних групи планів.
- Основні напрямки діяльності - стратегія на найближче майбутнє (10 і більше років).
- Плани розвитку організації на термін від року до 5 років.
- Тактичні плани, які регламентують поточну діяльність. Вони узгоджуються з довгостроковими планами і деталізують їх.
- Програми і плани-проекти.
Перші дві групи відносяться до етапу стратегічного планування. Решта - деталізують стратегію.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії (як бачимо, цей пункт нерозривно пов'язує функцію планування з іншою функцією - контролем).
При оцінці розробленого стратегічного плану необхідно відповісти на наступні питання:
- Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
- Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
- Чи має організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
- Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
- Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

3. Організація взаємодії і повноваження.
3.1. Побудова структури організації.
Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, забезпечує оптимальне за даних умов досягнення мети організації.
Формування структури здійснюється на основі горизонтального і вертикального поділу праці.
Горизонтальне поділ - це поділ праці між фахівцями одного профілю. Інакше - це поділ праці на компоненти, складові частини загальної діяльності. Горизонтальне розподіл притаманне як виробничої, так і управлінської діяльності.
Вертикальний розподіл включає в себе розділення двох рівнів.
На першому рівні відбувається поділ роботи з безпосереднього виконання виробничих завдань від роботи з координації такої діяльності.
На другому рівні на основі навмисного поділу праці формується ієрархія власне управлінських рівнів.
Вертикальний розподіл притаманне тільки управлінської діяльності.
В основу будь-якої структури управління покладена певна система. Найбільш загальними критеріями структуризації є дві основні причини, що викликають необхідність управління:
1. внутрішня причина - координація діяльності всередині організації;
2. зовнішня причина - здійснення зв'язку з зовнішнім середовищем.
За першим критерієм відомі три базові структури управління:
Лінійна організаційна структура.
Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник - начальник, зосереджують у своїх руках всі функції управління. Кожна ланка і кожен підлеглий має одного керівника. У цьому випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо). Вона є більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.
Функціональна організаційна структура.
Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.
В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, бухгалтерія і т.п. Таким чином, загальна задача управління ділиться, починаючи з середнього рівня, за функціональним критерієм. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.
Лінійно-функціональна структура.
При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів.
У даному випадку підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Департаментная структури.
Спроби врахувати особливості зовнішнього середовища в структуризації призвели до структур, які мають загальну назву департаментная.
Основними факторами, що визначають структури цього типу є: масштаб, характер роботи (вузька або широка спеціалізація); позиція на ринку; вид продукції (наукомістка, традиційна та ін.) З урахуванням цього відбувається департаменталізація, тобто розподіл структури на складові.
Розподіл відбувається за різними критеріями і в залежності від цього такі структури називаються по-різному.
Адаптивні структури.
Структури, які найбільш пристосовані до будь-яких змін у зовнішньому середовищі, отримали назви адаптивних або органічних.
Великі організації мають структури конгломератного типу, в якій переплітаються особливості різних структур.
3.2. Делегування повноважень.
Після вибору структури і структуризації організації відбувається другий етап організаційного процесу: розподіл завдань серед підлеглих. Воно відбувається головним чином шляхом делегування.
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Відповідальність - це зобов'язання виконувати наявні завдання і відповідати за їх дозвіл у встановлені терміни.
Існують наступні принципи делегування повноважень:
- Принцип діапазону контролю;
- Принцип фіксованості відповідальності;
- Принцип відповідності прав і обов'язків;
- Принцип передачі відповідальності за роботу на можливо більш низький рівень;
- Принцип єдиноначальності;
- Принцип звітності за відхиленнями.
Повноваження являють собою обмежені права використовувати ресурси організації (трудові, матеріальні та ін) для вирішення поставлених завдань.
В організації виділяються кілька видів управлінських повноважень. У першу чергу існують лінійні та штабні повноваження.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Штабні повноваження - повноваження, дані апарату управління, для вирішення стратегічних завдань.
Крім того, за особливостями впливу, за функціональними ознаками та ін повноваження поділяються на такі типи:
- Розпорядчі повноваження передбачають прийняття керівником рішень, обов'язкових для виконавців.
- Функціональні повноваження увазі прийняття відповідними керівниками обов'язкових для виконання управлінських рішень, що регулюють діяльність працівників, безпосередньо підпорядковуються іншим (лінійним) керівникам.
- Рекомендаційні повноваження полягають в тому, що їх власники при необхідності можуть давати поради керівникам і виконавцям, але не обов'язкові для виконання (фахівці, референти та ін.)
- Контрольно-звітні повноваження мають на увазі можливість здійснювати перевірку діяльності керівників і виконавців.
- Координаційні повноваження пов'язані з виробленням і прийняттям спільних рішень.
- Погоджувальні повноваження полягають у тому, що їхній власник в обов'язковому порядку висловлює в межах компетенції своє ставлення до рішень, що приймаються в рамках лінійних або функціональних повноважень.
4. Мотивація
  Мотивація - це процес спонукання людини до діяльності під впливом внутрішніх і зовнішніх рушійних сил для досягнення цілей організації.
Функція мотивації орієнтована на використання збудників людської активності (потреби, інтереси, побоювання, бажання), для регламентації та ефективного управління поведінкою співробітників заради досягнення цілей організації.
Стадії мотиваційного процесу:
- Усвідомлення потреб (формування інтересу);
- Пошук шляхів задоволення потреб;
- Визначення цілей дій щодо задоволення потреб;
- Здійснення процедур щодо задоволення потреб;
- Отримання винагороди за здійснені заходи;
- Задоволення усвідомлених потреб (інтересів).
Види управлінської мотивації.
Найбільш поширена наступна класифікація.
Матеріальна мотивація - орієнтована на об'єктивну зацікавленість співробітників в отриманні матеріальних вигод, підвищують їхній добробут.
Нематеріальна мотивація - орієнтована на використання інтелектуального, морального, кадрового та інших мотиваторів.
Основні форми: мотивація цілями, мотивація участю в справах, мотивація збагаченням праці.
Мотиви можуть класифікуватися за наступними ознаками: за видами активності; за часом прояву; за видами потреб людини; по установках особистості; за структурою; за функціями; по ведучому мотиватор.
Можливо виділення антімотівов, антіпотребностей і антимотивацією, в основі яких - пересичення потребою, активну огиду, відштовхування від того, що перш притягувало.
Методи здійснення функцій мотивації.
Сукупність методів управлінської мотивації досить обширна і орієнтована в основному на психологічні методи:
1. методи економічної мотивації - зарплата, премія, пільги, відсотки, участь у прибутках, пакет акцій, доплата та ін;
2. методи соціальної мотивації - суспільне визнання, вдячність, захоплення, обожнювання, презирство і т. д.;
3. методи психологічної мотивації - відчуття власної значимості, байдужість, ущербність, непотрібність і інш.;
4. методи владної мотивації - підвищення на посаді, надання додаткових повноважень та інш.;
5. соціально-психологічні методи - підвищення соціальної активності, обмін досвідом, критика, ділова, управлінська та професійна етика і т. д.;
6. методи моральної мотивації - особисте або публічне визнання, похвала і критика;
7. цільовий метод;
8. метод проектування і перепроектування (збагачення) робіт;
9. метод залучення співробітника (партисипативної метод);
10. методи вивчення мотивації і мотивів експериментальні методи, методи оцінки поведінки і його причин з боку, методи вивчення (бесіда, опитування, анкетування) та інш.
Таким чином, мотивація може мати такі напрямки як: мотивація самовдосконалення, мотивація агресивної поведінки, мотивація допомоги, мотивація альтруїстичного поведінки, мотивація нормативної поведінки та ін

5. Контроль
Контроль - це процес вимірювання та оцінки фактичної траєкторії розвитку організації і зіставлення її з плановою траєкторією, що дозволяє досягти мети.
Управлінський контроль - це процес спостереження і регулювання різних видів діяльності організації з метою полегшення виконання організаційних завдань.
У нормально працюючих організаціях мети контролю - надати працівникам допомогу у здійсненні цілей організації. Тому будь-який керівник повинен поставити справу таким чином, щоб працівники сприймали процедури контролю як само собою зрозуміле дію, не має ні початку і ні кінця.
Процес контролю складається з трьох основних елементів: встановлення стандартів діяльності організації, які підлягають контролю; вимірювання та аналізу її результатів, інформація про які отримана з її допомогою; коригування господарських та інших процесів у відповідності зі зробленими висновками та прийнятими рішеннями.
За допомогою контролю можна:
- Заздалегідь виявити у внутрішній або зовнішній середовищі організації чинники, які можуть зробити істотний вплив на її функціонування і розвиток і своєчасно на них відреагувати;
- Своєчасно виявити неминучі в діяльності будь-якої організації порушення, помилки і оперативно вжити необхідних заходів для їх усунення;
- Результати контролю є основою оцінки роботи організації та її персоналу за певний період, ефективності управління нею. У результаті контроль дозволяє уникнути в майбутньому незадовільних результатів діяльності та створити необхідні передумови для стимулювання персоналу.
Система контролю ефективна, якщо вона є всеохоплюючою, гнучкою, економічною, орієнтованої на конкретні процеси, результати, людей.
Кількісно ефективність контролю визначається ставленням грошового вираження результату контролю до витрат на його проведення.
Існує три основних види управлінського контролю: попередній, поточний і підсумковий.
Попередній - це організаційний контроль, завдання якого в основному полягає у перевірці готовності організації, її персоналу та ін до роботи.
Поточний контроль зазвичай існує у формах стратегічного і оперативного. Стратегічний має в якості основного об'єкта ефективність використання ресурсів організації з точки зору досягнення її кінцевих цілей і ведеться не тільки за кількісними, а й за якісними показниками (рівень продуктивності, впровадження досягнень НТР, нових методів роботи тощо). Оперативний контроль орієнтований на поточну виробничу і господарську діяльність, зокрема рух в рамках технологічного процесу; завантаження обладнання; дотримання загального графіка роботи; наявність запасів сировини; рівень поточних витрат; витрачання грошових коштів.
Підсумковий контроль пов'язаний з оцінкою виконання організацією своїх планів і складанням нових; він припускає всебічний аналіз не тільки конкретних результатів діяльності за минулий період, але й сильних і слабких її сторін.
Крім того, контроль поділяється на внутрішній і зовнішній. Зовнішній контроль здійснюється керівництвом. У рамках внутрішнього контролю виконавці самі стежать за своєю роботою та її результатами і вносять у міру необхідності коригування у власну діяльність.

Висновок
Організаційний розвиток являє собою довгострокову роботу з підвищення спроможності організації оновлювати себе, вирішувати виникаючі проблеми і швидко реагувати на зовнішні і внутрішні зміни. Особливо виділяється ефективне управління культурою організацій, головним чином у формальних робочих групах, застосування методик науки про поведінку.
Участь в організаційному розвитку являє собою різні планові заходи, в яких задіяні організація, підрозділ, виробнича група, призначені для вдосконалення функціонування організації.
Розрізняють такі види участі в організаційному розвитку:
- Діагностичні заходи. Включають збір інформації про стан організації, підрозділів за допомогою інтерв'ю, нарад, спостережень, ознайомлення з документами організації;
- Заходи щодо використання результатів обстеження. Включають передачу інформації, отриманої в результаті діагностики, членам організації та розробку планів дій на основі цієї інформації;
- Заходи з навчання та підвищення кваліфікації;
- Заходи по зміні техноструктури або структури. Призначені для удосконалення організаційної структури або процедур виконання рішень;
- Консультування з груповим процесам. Призначено для того, щоб допомогти членам організації більш точно сприймати і оцінювати події в організації і діяти відповідним чином;
- Заходи з формування ефективних груп;
- Заходи з ефективного міжгрупової взаємодії.
Для того щоб заходи з організаційного розвитку були успішними, необхідно дотримання ряду умов:
- Люди, що займають ключові пости, повинні брати участь у проведенні вихідних діагностичних заходів;
- Залучення консультанта з питань людської поведінки за програмою організаційного розвитку;
- Робочі групи повинні приймати участь нарівні з менеджером групи;
- Узгодженість дій з кадровою політикою;
- Ефективне управління процесом розвитку.


Список літератури
1. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006.
2. Глухів В.В. Основи менеджменту. Навчально-довідковий посібник, СПб: Спеціальна література, 1995.
3. Герчикова І.М. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: ЮНИТИ, 2002.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: Гардаріки, 2001.
5. Пилипенко Н.H., Татарський Б.Л. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - М.: Видавничо-книготорговий центр «Маркетинг», 2002.
6. Розанова В.А. Психологія управління: навчальний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1999.
7. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996.
8. Основи менеджменту / під ред. Радугіна А.А. / - М.: Центр, 1997.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
84.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Проектування процесу управління організацією
Аналіз процесу управління організацією на прикладі діяльності підприємства ТОВ Морозко
Аналіз процесу управління організацією на прикладі діяльності підприємства ТОВ Морозко 2
Основні школи управління Принципи управління туристичною організацією
Управління стресами Види структур управління організацією
Стилі управління організацією
Особливості управління організацією
Стратегія управління організацією
Особливості управління організацією
© Усі права захищені
написати до нас