Проект підприємства з постачання електронних компонентів ТОВ Планар-Плюс

Введення

Актуальність. Розробка бізнес-планів стала однією з найбільш поширених форм планування в ринковій економіці.

В умовах фактично сформованої ринкової економіки планування господарської діяльності підприємства є запорукою його ефективного функціонування. Для гнучкого реагування всіх структурних підрозділів підприємства на зміну ринкової ситуації потрібно не просто оперативне планування.

Керівництво будь-якого підприємства увесь час відчуває необхідність вибору. Воно має здійснити вибір оптимальної ціни реалізації, величини обсягу продукції, приймати рішення в галузі кредитної та інвестиційної продукції та багато іншого. Щоб забезпечити можливість ухвалення економічно обгрунтованих рішень, на підприємстві виробляються і аналізуються розрахунки альтернативних пропозицій і описуються очікувані результати економічної діяльності. Правда, керівники багатьох підприємств (особливо невеликих) схильні вважати, що не варто витрачати час на так зване «формальне планування» (тобто детально фіксувати на папері всю схему дій), оскільки економічна ситуація так швидко міняється, що доводиться постійно вносити зміни та доповнення до первісної схему дій.

Однак вчені, а також керівники великих підприємств відносять планування до діяльності вищого порядку і вважають, що формальне планування надає чимало вигод:

допомагає керівництву підприємства мислити перспективно;
сприяє чіткої координації зроблених підприємством зусиль;
формує систему цільових показників діяльності для наступного контролю;
готує підприємство до можливих раптових ринкових змін;
демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб;
сприяє також залученню інвестицій у виробництво та організації спільних підприємств із зарубіжними фірмами.

Про сутність проблеми планування говорить той факт, що сьогодні з'явилася маса зарубіжної та вітчизняної літератури, присвяченої цій темі.

Бізнес-план - це документ, який описує всі основні аспекти майбутнього підприємства, аналізує всі проблеми, з якими воно може зіткнутися, а також визначає способи вирішення цих проблем. Тому правильно складений бізнес-план зрештою відповідає на питання: чи варто взагалі вкладати гроші в справу і чи принесе воно доходи, які окуплять всі витрати сил і засобів? Причому, чим ретельніше він буде складений, тим більше часу піде на його підготовку, а тим менше непотрібних витрат понесе підприємець у майбутньому.

У даній роботі проводиться бізнес-планування поставок електронних компонентів. Постачальниками вітчизняних компаній ринку електронних компонентів можна назвати наступних агентів ринку: 1) постачальників обладнання, 2) постачальників напівпровідникового сировини; 3) НДІ за конкурентними напрямками.

Метою дипломної роботи є розкрити сутність бізнес-планування в сфері поставок електронних компонентів.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

Дати теоретичні основи бізнес-планування: цілі бізнес-планування, призначення, функції і структура бізнес-плану.
Описати бізнес-план проекту поставок електронних компонентів ТОВ «Планар-Плюс».

Об'єкт дослідження: бізнес-планування.

Предмет дослідження: бізнес-планування підприємства з постачання електронних компонентів ТОВ «Планар-Плюс».

Методи досліджень: аналіз статистичних даних, порівняльний аналіз, економічний аналіз,

Методи збору первинної інформації

1. Телефонне опитування.

2. Інтерв'ю (особливо важливим у проекті було інтерв'ювання керівництва та провідних фахівців ТОВ «Планар-Плюс», а також безлічі різних експертів в рамках досліджуваних галузей).

3. Анкетування.

Методи збору вторинної інформації

1. Вивчення документації та звітності ТОВ «Планар-Плюс».

2. Вивчення періодичних видань.

3. Для отримання даних про ринок електронних компонентів і його тенденції були проаналізовані періодичні технічні видання як в мережі інтернет, так і на паперових носіях.

4. Робота з базами даних підприємств.

Теоретична база дослідження: роботи таких авторів як Аніскін Ю.П., Баринов В.А., Бекетова О.М., Найденко В.І., Брінк І.Ю., Буров В.П., Ломакін А.Л., Морошкіна В.А. Бусигін А.В., Горемикін В.А., Черняк В.З

Емпірична база дослідження: ТОВ «Планар-Плюс».

За структурою дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури.

1. Теоретичні основи бізнес-планування

1.1 Бізнес-планування: визначення, сутність, характеристики

Сучасні уявлення про функції управління пов'язані з виділенням трьох груп функцій: первинні або базові, що пов'язують і інтегруючі (оперативні) функції. [11, c. 120]

Виконання базових функцій становить основу процесу управління для будь-якого керівника, незалежно від займаної посади та специфіки діяльності. До них відносяться: планування, організація, мотивація і контроль.

Планування - визначення цілей діяльності та розвитку організації, тактики і стратегії їх досягнення, індивідуальних дій кожного учасника процесу управління. Планування має бути безперервним, для того, щоб забезпечити поступальний розвиток організації та постійне коректування намічених планів з їх імовірнісних характеристик.

Основні функції планування можна представити на рис. 1.

Рисунок 1 - Основні функції планування [6, c. 91]

Залежно від тривалості планового періоду розрізняють такі види планів: - поточний або оперативне планування; - середньострокове планування; - перспективне планування.

Серед стратегічного планування важливе місце займає бізнес-планування. Бізнес-план є постійним документом; він систематично оновлюється, у нього вносяться зміни, пов'язані як зі змінами, що відбуваються всередині фірми, так і на ринку, де діє фірма. [14, c. 45] Бізнес-план за змістом є повним і точним описом підприємства, починаючи від продукту і закінчуючи процесами управління, а також фінансовими потребами. [25, c. 90]

За визначенням Попова [27, c. 143] бізнес-план - план, програма здійснення бізнес-операції, дій фірми, що містить відомості про фірму, товар, його виробництві, ринках збуту, маркетингу, організації операцій, та їх ефективності.

Бізнес-план це найважливіший крок на шляху перетворення намірів, пов'язаних з виробництвом товарів і послуг, у реальне процвітаюче підприємство. Підприємець зможе планувати, якщо зуміє правильно оцінити:

- Потенційний ринок для свого підприємства;

- Потенційні витрати на задоволення потреб такого ринку;

- Потенційні складнощі в організації роботи підприємства;

- Перші ознаки успіху або спаду.

Підготовка бізнес-плану вимагає ретельності, опори на факти і закладає основи добробуту підприємства. За великим рахунком планування є ухвалення рішення про те, що, як і коли робити. Воно має надзвичайне значення для успіху підприємства. Про це цікаво висловився один зарубіжний підприємець:

Кожен підприємець, починаючи свою діяльність, повинен ясно представляти потребу на перспективу у фінансових, матеріальних, трудових та інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, а також вміти чітко розрахувати ефективність використання ресурсів у процесі роботи фірми.

У ринковій економіці підприємці не зможуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положенні на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, застосовні практично у всіх областях комерційної діяльності і для різних фірм, але необхідні для того, щоб своєчасно підготуватися і обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей.

Важливим завданням є проблема залучення інвестицій, у тому числі і зарубіжних, у чинні і ті підприємства. Для цього необхідно аргументувати й обгрунтувати оформлення проектів (пропозицій), потребують інвестицій. Для цих і деяких інших цілей застосовується бізнес-план. [13, c. 74]

Ретельно складений бізнес-план не тільки допоможе прокласти курс фірми, але і послужить керівництвом по забезпеченню діяльності (таку задачу вирішить бізнес-план сутність). Потенційні інвестори (ті, хто надають капітал) практично щодня отримують безліч запитів по фінансуванню ризикованих проектів, а тому необхідно надати їм інформацію про фірму і її продукції професійно, відповідно до певного плану (бізнес-план форма).

Тільки бізнес-план, підготовлений на основі потреби в інформації, необхідної для передбачуваних джерел фінансування проекту, безумовно, справить враження на власників капіталу з точки зору оцінки вміння планувати. Також інвестори оцінять загальну компетенцію керівника цього підприємства. За інших рівних умов добре підготовлений бізнес-план завжди підвищить шанси на отримання фінансової підтримки з різних джерел.

Визначення цілі бізнес-плану - другий важливий крок після визначення сфери діяльності майбутнього підприємства або проекту. Мета - це стан речей, реальне або уявне, до якого буде прагнути розробник бізнес-плану, підприємство чи проект. На даному етапі не слід значну увагу приділяти реалістичності поставлених цілей, тому що саме складання бізнес-плану і має відповісти на це питання. Важливо наступне: мета повинна бути однозначною, може бути розбита на підцілі, і вона повинна відповідати намірам підприємця. Якщо в діяльності передбачається безпосередню участь партнерів, то їх потрібно запросити саме на цьому етапі для формулювання цілей, щоб вони стали соратниками в подальшому. Крім того, необхідно відрізняти особисті цілі й цілі бізнесу (так, наприклад, особисті цілі «збагачення» або «влада» можуть стати потужним стимулом діяльності, проте навряд чи будуть сприйняті партнерами або працівниками). [10, c. 112]

На жаль, багато підприємців обмежуються написанням плану на рік, вважаючи, що подальша перспектива не може бути визначена. Такий підхід обмежує перспективу бачення підприємця, тим більше, що практично у всіх областях існують прогнози довгострокового розвитку навіть в умовах нестабільної економіки. Більше того, врахування чинника нестабільності в майбутніх періодах повинен призводити не до розмитості висловлювань, а до формування різних варіантів розвитку і оцінки їх здійсненності і виживання в різних умовах. [18, с. 5].

Процес бізнес - планування представлений на рис. 2.

Залежно від цілей можна виділити три види бізнес-планів:

- Бізнес-план форма;

- Бізнес-план сутність;

- Бізнес-план розуміння.

Бізнес-план форма покликаний здійснити подання бізнесу для інвесторів, акціонерів чи керівництва. Він складається відповідно до вимог партнерів або учасників бізнесу.

Рисунок 2 - Процес бізнес - планування [4, c. 75]

Бізнес-план сутність необхідний при відображенні процесів, що відбуваються на підприємстві, і прогнозуванні наслідків вводяться змін. Він відображає зміст бізнес-процесу з метою виявлення всіх особливостей, можливостей і загроз і допомагає приймати рішення.

Бізнес-план розуміння складається для аналізу і вивчення нової ідеї, яка передбачає розвиток і зміна підприємства. Він спрямований на розуміння як вже відбуваються, так і планованих процесів, і найбільш повне уявлення результатів нових ідей.

За інших рівних умов добре підготовлений бізнес-план завжди підвищить шанси на отримання фінансової підтримки з різних джерел. [7, c. 110]

До формулюванні мети необхідно повернутися після завершення всього плану і при необхідності відкоригувати її [8, с. 16].

Після визначення мети підприємства потрібно сформулювати мету складання бізнес-плану. Це може бути залучення інвестора або кредитора (бізнес-план форма), оцінка реалістичності нової справи (бізнес-план розуміння), розробка плану операційної діяльності (бізнес-план сутність) і т.д. На основі сформульованої мети вибирається вигляд бізнес-плану.

Можна досягти істотних переваг, якщо почати з бізнес-плану для внутрішнього використання (бізнес-плану сутності чи розуміння). У процесі його написання потрібно розглянути багато питань, які, можливо, ніколи не будуть записані в зовнішньому (бізнес-плані формі). Однак споживачі бізнес-плану будуть прагнути ставити питання, пов'язані з внутрішнім бізнес-планів, щоб «відчути» серйозність опрацювання. Ті, хто не підготовлений до цих питань, опиняться в невигідному становищі. Наприклад, може з'ясуватися, що не було опрацьовано питання про те, чи дійсно потрібен інвестор або краще сконцентруватися на збільшенні продуктивності. [8, с. 16].

Всі варіанти і стратегія розвитку повинні бути опрацьовані заздалегідь, при написанні внутрішнього бізнес-плану. А якщо залучення інвестора виявиться виправданим, тоді й інвестор, і підприємство будуть мати тверду основу для угоди.

Можна визначити найбільш важливі призначення бізнес-плану:

- Стати документом для будівництва нового підприємства. Він показує, якими методами і за допомогою яких засобів керівник збирається досягти своїх цілей. У цьому випадку бізнес-план стає покроковим щоденником в організації нової справи.

- Показати, що керівник наділений певною ініціативою, досить дисциплінований, щоб використовувати свою енергію для певного проекту, і що він розуміє, як досягти поставленої перед собою кінцевої мети, обходячи або вирішуючи всі зустрічаються на своєму шляху проблеми і труднощі.

- Ознайомити партнерів, компаньйонів або вже наявних співробітників з деякими особливостями проекту. Це допоможе їм побачити в керівнику не просто начальника, а свого колегу.

- Залучити потенційних інвесторів. Адже саме на основі розробленого бізнес-плану вони будуть приймати рішення про фінансування бізнесу.

- Показати ємність і перспективність розвитку майбутнього ринку збуту.

- Оцінити витрати для виробництва потрібної ринку продукції, порівняти їх з цінами, за якими можна буде продавати свої товари, щоб визначити потенційну прибутковість справи.

- Виявити всі можливі «підводні» камені, що підстерігають нову справу в перші роки його реалізації.

- Визначити показники, за якими можна буде регулярно контролювати стан справ, і здійснювати управління.

- Збільшити довіру і повагу не тільки з боку колег, але і з боку інвесторів. Бізнес-план буде початковим засобом для «продажу» ідеї і коротким викладом основних відомостей про підприємство при залученні інвесторів для участі в організації нового бізнесу [8, с. 17].

Варто особливо сказати, що бізнес-план зазвичай пишеться на перспективу і складати його слід приблизно на період від 1 до 5 років, при цьому для першого року основні показники слід робити поквартально, для наступних років - в цілому за рік. У кожному разі завершення терміну планування повинно співпадати з терміном погашення кредиту незалежно від дати початку проекту. Вибираючи вид бізнес-плану, слід мати на увазі, що планування на більш тривалий термін носить більш формальний характер і повинно грунтуватися на докладних дослідженнях в короткостроковому періоді і довгострокові тенденції та перспективи.

Існуючі підходи до бізнес-планування спрямовані на здійснення дев'яти основних функцій.

Стандартне подання підприємства, проекту. Стандартне подання скорочує витрати на опис підприємства і надає більше можливості для представлення унікальних можливостей проекту.
Бізнес-план - одна з форм спілкування та подання інформації на цивілізованому ринку. Багаторічний досвід складання бізнес-планів призвів до того, що він знайшов зручну форму подання інформації. Крім того, склалася спеціальна термінологія, підкріплена дослідженнями в тій чи іншій галузі.
Аргументована заявка на залучення капіталу. Якщо навіть бізнес-план не ставив метою залучення капіталу, то його зміст дозволяє скласти подібну заявку без пошуку нової інформації.
Демонстрація солідного підходу до власного бізнесу. Витрачаючи зусилля на складання бізнес-плану, керівник тим самим підтверджує власне поважне ставлення до свого бізнесу і очікує такого ж ставлення від своїх партнерів. Крім того, бізнес-план може стати складовою частиною програми формування іміджу.
Зважена оцінка прийнятих рішень. Відповідаючи на питання при складанні бізнес-плану, керівник має можливість комплексно оцінити всю ситуацію і приймати рішення в умовах достатньої інформації.
Можливість виявлення проблем, загроз і невикористаних можливостей для бізнесу, що розвивається. Технологія бізнес-планування містить ряд методик, що представляють самостійну цінність, однією з таких методик є аналіз проблем, можливостей.
Забезпечення цілеспрямованості бізнесу. Сам факт наявності бізнес-плану свідчить про наявність мети, до досягнення якої прагне підприємець, що значною мірою збільшує ефективність бізнесу.
Інструмент для управління і контролю. Бізнес-план є основою для управління проектом, перш за все, ресурсами, витратами, термінами, персоналом і т.д. Наявність плану дозволяє здійснювати контроль виконання та приймати ефективні рішення.
Засіб самонавчання. Остання в переліку функція насправді є однією з найбільш значущих, оскільки підготовка бізнес-плану змусить підприємця поповнити свої знання в тих чи інших розділах, навчить робити висновки з фінансової інформації і розуміти результати аналізу [8, с. 6].

Будь-який з дев'яти функцій було б достатньо для вибору бізнес-плану як інструменту при організації і розвитку бізнесу.

1.2 Бізнес-планування в рамках західних і російських стандартів

Слід пам'ятати, що при перенесенні будь-яких зарубіжних рекомендацій на російський грунт необхідна їх коригування з урахуванням російських реалій. Найбільш істотними представляються наступні аспекти.

Перший аспект. Для американця підприємницька діяльність асоціюється з такими поняттями, як свобода, незалежність, самореалізація і, якщо завгодно, честь. В Америці підприємництво є, передусім, способом життя і тільки потім способом заробляти гроші. У США для підприємця початок власної справи означає різке зниження рівня життя в перший період, в порівнянні з рівнем при продовженні роботи в чужій фірмі.

Як наслідок багато підприємців віддають перевагу американський термін «бізнес» російському поняттю «справу». [9, c. 141]

Американський керівник схильний настільки сильному тиску конкуренції та ринкових механізмів, що фактично постійно знаходиться під контролем. Його діяльність визначається тим, наскільки вірно він здатний оцінити вплив цих факторів на його фірму, і в меншій мірі залежить від особистих прагнень і симпатій.

Різному в США і Росії ставлення до бухгалтерського обліку. У Росії облік - це насамперед засіб задовольнити цікавість контролюючої інстанції, в США - інструмент для кращого розуміння свого бізнесу і пошуку шляхів збільшення його прибутковості. Основним питанням, хвилюючим західного підприємця, є живучість бізнесу. Вона визначається в першу чергу співвідношенням між вартістю активів і сумарними зобов'язаннями, тобто балансом, що докорінно відрізняється від звичного нам балансу, як співвідношення витрат і доходів.

Другий аспект - гарантія того, що в касі завжди будуть готівкові кошти (це питання особливо хвилює західних підприємців). Мається на увазі не протиставлення готівкових та безготівкових грошей, якого в Америці немає, а різниця між тим, що вам заплатили, і тим, що ще повинні заплатити.

Третій аспект - віддача від капіталу. Якщо гроші вкладені у свою справу, американець не відчуває морального задоволення без впевненості в тому, що вони принесуть більший дохід, чол. якби вони були поміщені в банк, витрачені на акції або пущені в зростання будь-яким іншим із загальнодоступних способів. Тому скрупульозно підраховується повернення капіталовкладень, причому повернулися вважаються і ті кошти, які доводиться негайно реінвестувати в справу. [6, c. 112]

Початківець американський підприємець перебуває в унікальних умовах в тому сенсі, що держава йому надає всіляку підтримку. Це в першу чергу інформаційне обслуговування і консультування. У Росії необхідно компенсувати відсутність державних послуг власною активністю. До речі, іноземні організації, готові давати консультації і навіть надавати матеріальну підтримку, починають поступово проникати і до Росії.

Першою і найпоширенішою помилкою російських розробників бізнес - планів є спроба застосувати західну методологію розробки таких документів без адаптації до специфіки російської ділового середовища.

Як правило, автори та перекладачі зарубіжних посібників прямо і ненав'язливо підказують російським читачам: візьміть посібник, підставте у форми і таблиці свої дані і ви отримаєте відмінний бізнес - план. У популярному у нас перекладному посібнику «Складання бізнес - плану» так і написано: «Замініть у тексті Нью - Йорк на Москву, а Сан - Франциско на Владивосток - і все, пора діяти». [4, c. 112]

Що ж до робіт російських авторів, то в більшості своїй - це компіляції з декількох джерел, природно, не адаптованих до нашої діловому середовищі.

Але чи треба адаптувати перекладні або написані на їх основі методики, якщо в них відображається реальний досвід роботи в ринковій економіці, в яку російські підприємства тільки ще прагнуть увійти? Невже бізнес - плани, наприклад, модернізації підприємства, там і тут повинні принципово відрізнятися? Є достатньо підстав вважати, що їх відмінність викликають особливості ділового середовища в різних країнах.

Найважливішими компонентами ділового середовища є: законодавча база, система підзаконних нормативних актів; система стандартизації; нормативно - методичне забезпечення внутрішньої діяльності підприємств у вигляді комплексів організаційно - управлінської документації; звичаї ділового обороту, тобто ті склалися і широко застосовуються у підприємницькій практиці правила поведінки, не встановлені законодавством і навіть, можливо, не зафіксовані в якомусь документі, але не суперечать обов'язковим для учасників відповідних господарських відносин нормам законодавства або договорами.

Порівняння зазначених компонентів, наприклад, для Росії і США, переконливо свідчить, що ділове середовище США відрізняється від ділового середовища Росії. Тому не можна в російських умовах брати на озброєння західні методики та інші рецепти ефективної поведінки, не адаптовані до умов Росії.

Розробникам бізнес - плану необхідно, щоб інвестор вклав свій капітал у пропоноване ними справу на прийнятних для них умовах. При цьому розробникам доводиться враховувати, що у інвестора може бути декілька напрямів вкладення коштів і, отже, за його залучення до інвестиційного проекту доведеться конкурувати.

Оскільки перелічені питання є відображенням фактичних інтересів і психології інвестора, то можливість отримання ним ясних відповідей на свої питання з представлених документів виявляється для нього, по суті, головним критерієм оцінки якості підготовки бізнес - плану.

Для сучасних російських умов принципове значення має відповідь на питання, наскільки прийняті на Заході типові структури бізнес - планів підходять для складання бізнес - планів в Росії. Аналіз значної кількості зарубіжних методик розробки бізнес - планів дозволяє представити типову для них структуру, що містить такі розділи:

1. Виклад цілей діяльності;

2. Короткий опис бізнесу;

3. Аналіз ринку;

4. Продукція (послуги);

5. Організація виробництва;

6. Інвестиційний клімат і ризики;

7. Конкуренція;

8. Реалізація продукції;

9. Управління і кадри;

10. Фінансування;

11. Програми;

Російський бізнес-план відрізняється від західних стандартів. У російському бізнес - плані його розробники обов'язково повинні показати, що вони розуміють існуючу у нас проблему якості та знають, як її можна вирішити в даному інвестиційному проекті. Саме в цьому полягає одна з принципових відмінностей російського бізнес - плану від західного.

Другий серйозне питання - собівартість. Експерти знають, що аналізувати дійсну собівартість продукції, працюючи раніше в економіці з придуманою системою цін, погано оплачуваною працею і варварським відношенням до ресурсів, у нас не звикли. І вже тим більше не вміють практично займатися управлінням собівартістю з метою доведення її до необхідного рівня. Недарма методи функціонально - вартісного аналізу (ФВА) так і не знайшли масового застосування у вітчизняному виробництві. На Заході ж практичне управління собівартістю - справа абсолютно природне. Тому іншим принциповою відмінністю російського бізнес - плану від західного є те, що його розробники повинні показати, що вони знають, як впоратися з керуванням собівартістю при реалізації даного проекту і в змозі забезпечити її необхідний рівень.

Нарешті, третє питання - про здатність росіян, пропонують участь у проекті, реалізувати його на практиці. Тут мають значення, по-перше, особисті якості та досвід керівників виробництв, що беруться за реалізацію проекту, по-друге, глибина і ясність бачення ними майбутньої справи в деталях.

У західній діловому середовищі всі розглянуті аспекти прийнято беззастережно дотримуватися, як саме собою зрозуміле. Тому зазвичай вони не освітлюються у спеціальних розділах. У Росії ж відповідні розділи необхідно внести в бізнес - плани, оскільки інвестору потрібна повна ясність по всіх трьом аспектам.

Таким чином, західні методики розробки бізнес - планів не можуть застосовуватися один до одного для російських умов зважаючи суттєво іншою ділового середовища. Це викликає необхідність доповнювати західні типові структури бізнес - планів, принаймні, трьома важливими розділами, в яких автори повинні показати: адекватне розуміння проблеми якості і можливість (здатність) її рішення; здатність забезпечити прийнятну конкурентоспроможність за рахунок грамотного управління собівартістю; ясне бачення перспектив розвитку бізнесу і здатність доводити почату справу до кінця.

В результаті адаптований до російських умов бізнес - план набуває наступну структуру:

1. Мета діяльності;

2. Короткий опис бізнесу;

3. Аналіз ринку;

4. Продукція (послуги);

5. Організація виробництва;

6. Інвестиційний клімат і ризики;

7. Досягнення необхідної якості;

8. Забезпечення конкурентоспроможності;

9. Реалізація продукції;

10. Управління і кадри;

11. Фінансування;

12. Ефективність бізнесу та можливі перспективи;

13. Програми;

Структура російського бізнес - плану відрізняється від типової західної за рахунок включення розділів 7 і 12 і зміни змісту розділу 8 (в нього додається поглиблене розгляд можливостей управління собівартістю продукції). Важливо те, що пропонована структура не суперечить західним вимогам до бізнес - планів, оскільки в ній є всі основні прийняті в західній практиці елементи, і в той же час вона доповнена і адаптована до умов більш важкої російської ділового середовища.

Загальновідомо, що процес планування в сучасній Росії вкрай ускладнений загальної економічної і політичною невизначеністю, а також недосконалістю системи фінансового та бухгалтерського обліку. Тому в більшості випадків методики бізнес-планування прийняті на Заході в Росії неприйнятні. Так, наприклад, основоположні документи бізнес-плану (Потік готівкових коштів, баланс і звіт про прибутки та збитки) в умовах російської дійсності не інформативні. Наприклад, баланс підприємства складається з урахуванням нормованих коефіцієнтів переоцінки основних фондів, що розробляються Міністерством економіки. Це означає, що, наприклад, куплений в 1993 р. комп'ютер з 286 процесором за 10000 доларів в 1998 р. з урахуванням фізичного зносу і переоцінки може коштувати згідно балансовій відомості більше 5000 доларів, тобто бути переоціненим в 100 разів! Те ж саме відбувається стосовно будівель та обладнання. Тому для підприємств, чиї фонди формувалися досить давно, бухгалтерський баланс потрібен тільки як форма офіційної звітності. Безумовно, можна провести переоцінку фондів відповідно до сучасних ринковими цінами для потреб планування, однак робота ця дуже трудомістка, та і до того ж поки що не існує більш-менш достовірних єдиних методик такої переоцінки, так що методика повинна розроблятися для кожного конкретного підприємства. Звіт про прибуток і збитки має той недолік, що доходи і витрати, що лежать поза аналізованого періоду не відображаються в ньому і дуже сильно порушують картину. Наприклад, оплата за послуги була проведена в минулому році, це означає, що у звіті за поточний рік ці витрати не будуть враховані і звіт може вказувати на прибуток, незважаючи на те, що насправді підприємство є збитковим. За кордоном ці недоліки усуваються шляхом «відомості» (reconciliation) балансу, звіту і потоку готівки, тоді те, що не може бути враховано в одному документі, обов'язково відіб'ється в іншому. У російських умовах практично єдиною справді реалістичним документом, більш-менш повно відображає картину, є потік готівки. Саме тому є сенс будувати бізнес-планування саме навколо цього документа. Безумовно, повинні бути присутнім і баланс і звіт, однак, ці документи носять більш довідковий характер. При цьому потік готівки має охоплювати більш тривалий період, компенсуючи таким чином відсутність (або нереалістичність) балансів минулих років.

Бізнес-планування в Росії має свої особливості:

- Мінливі економічні відносини ставлять керівників перед необхідністю самим прораховувати свої майбутні кроки і вчитися вести боротьбу з конкурентами;

- З'являється нове покоління керівників, які не були керівниками комерційних організацій, і вони погано уявляють весь коло що їх економічних проблем, особливо в ринковій економіці;

- Російські підприємці повинні навчитися обгрунтовувати свої заявки, доводячи інвесторам, що вони можуть прорахувати всі аспекти використання інвестицій не гірше бізнесменів з інших країн.

Однак російські підприємці часто не мають необхідної професійної підготовки для написання бізнес-планів. У них великий досвід планової і прогнозної роботи, розробок ТЕО, оцінок економічної ефективності проектів. Але сучасна ситуація вимагає зміщення акценту з виробничої сторони проектів на ринкову. Необхідні оцінка платоспроможного попиту на продукцію, стан конкуренції, аналіз економічної та фінансової стійкості і результативність.

Економічна та соціальна ситуація, в якій працюють російські підприємства, часто не дозволяють їм здійснювати пряме використання зарубіжних методичних розробок при складанні бізнес-планів.

Необхідна їх адаптація до реальних господарським, соціальним, правовим і іншим умовам нашої країни.

Умови ринку диктують необхідність використання загальноприйнятої в інших країнах практики просування підприємницьких проектів для інвестування. На жаль, російська специфіка інвестиційного клімату навіть ускладнює процедури розробки бізнес-планів та обліку в них ряду важко передбачуваних факторів. До них можна віднести рівні інфляції, що розрізняються для оцінюються в бізнес-плані показників (наприклад: загальна інфляція, інфляція на збут, на собівартість продукції, на заробітну плату, на основні фонди і т.д., плаваючі банківські та податкові ставки, переклад рублевих показників у тверді валюти, проблеми оплати поставок через кризу неплатежів, недостатність інформаційних і статичних даних) [13].

Проблеми на підприємствах Росії в сфері планування пояснюються рядом причин. В умовах цінової конкурентоспроможності не було необхідності в скільки-небудь серйозної аналітичної роботи. Її недолік став відчуватися лише в 1996-1997 роках, коли з введенням «валютного коридорами ефективність експортних поставок впала до критично низького рівня.

З початку реформ економіка країни ще жодного разу не опинилася в стабільному стані, що дозволяє робити надійні прогнози. Сьогодні не можна точно сказати, скільки ще років потрібно, щоб відновити втрачені позиції, хоча останнім часом позитивні тенденції в економіці очевидні.

Відсутня досить дієва мотивація з боку зовнішнього середовища на проведення регулярного планування, особливо довгострокового. Поки сприятлива обстановка на зовнішніх ринках, вигідний обмінний курс, наявний запас по витратах виробництва порівняно із західними конкурентами обумовлені сприятливою структурою цін на ресурси, особливо енергетичні та трудові. Все це відволікає увагу багатьох керівників підприємств від проблем низької ефективності виробництва.

Більшість російських підприємців схильне впадати в крайності. Одні вважають, що наявність ретельно оформленого бізнес-плану реально допомагає вирішувати проблеми і гарантує успіх. Інші вважають, що «вся ця писанина» не має ніякого відношення до реального бізнесу, яким їм доводиться займатися. Російський бізнес поки що лише копіює західний, причому копіює не фундаментальні основи, а лише зовнішні ознаки. Незважаючи на всі спонсоровані засоби масової інформації, промоушн-проекти, арт-бізнеси, загальна атмосфера в російському бізнесі важка і гнітюча, тому що він повернутий усередину самого себе, фрагментований, схильний не до зростання і розвитку, а до насильницької боротьбі за незрозуміло кому потрібне існування. На даний момент власників російських підприємств можна умовно розділити на дві категорії. Перша категорія - це ті, які бачать зростання свого добробуту через можливість використовувати ресурси компанії в особистих цілях, не піклуючись про виживання підприємства в довгостроковому періоді. Друга категорія - це ті, які безпосередньо пов'язують зростання свого добробуту з ростом капіталу компанії в довгостроковому періоді, причому останні завжди стикаються з проблемою нестачі капіталу для досягнення довгострокових цілей.

На жаль, російська специфіка стану ринку ускладнює процедури розробки бізнес-планів та обліку в них ряду важко передбачуваних факторів. До останніх можна віднести рівень інфляції, плаваючі банківські та податкові ставки, переклад рублевих показників у тверді валюти, проблеми оплати поставок через кризу неплатежів, недостатність інформаційних і статистичних даних і т.д.

Зарубіжний досвід і поки що невеликий досвід вітчизняних підприємств показує, що навіть в умовах перехідного періоду складати бізнес-плани змушує саме життя. Механізм ділового планування в Росії включає в себе теорію, методологію і практику, що охоплюють всі особливості російського економічного клімату.

Ділове планування покликане об'єднати в собі всі етапи реалізації підприємницьких ідей - від виникнення до втілення в життя. Такого роду планування повинно включати в себе в Росії вибір можливих проектів реалізації ідей, виявлення найбільш реального проекту та оцінка його здійсненності на основі попереднього техніко-економічного обгрунтування, розробку деталізованого бізнес-плану, забезпечення реалізації цього плану; оцінку фактичної ефективності впровадження; коригування плану з метою підвищення ефективності функціонування. Вже зараз бізнес-план стає головним документом внутрішньофірмового планування на підприємстві.

В умовах перехідного періоду подібний план повинен бути плановою програмою вивчення ринку і конкурентів, ризикової виробничо-господарської і фінансової діяльності і продажів, забезпечувати адаптацію діяльності фірми до нових умов. Такого роду підхід передбачає можливість і необхідність розробки локальних бізнес-планів з окремих проектів, продуктів (товарів) і послуг. [10]

У кризових же умовах бізнес-план підприємства покликаний, перш за все, вирішувати завдання поліпшення його фінансового стану. Формування антикризового бізнес-плану - одна з найбільш характерних особливостей бізнесу в Росії.

Складання бізнес-плану фірми може не тільки залучити інвесторів, але й надати допомогу її менеджменту, зокрема, у вивченні всіх тонкощів ситуації. Добре пророблений проект допомагає виявити приховані недоліки в діяльності фірми, у тому числі ті, які можуть перешкодити його виконання, ретельно проаналізувати ринок І відкрити нове поле діяльності, виявити прорахунки в маркетинговій стратегії конкурентів. Бізнес-план - це стартовий майданчик будь-якого потрапив у скрутне становище підприємства, фундамент його оздоровлення. Але необхідно завжди пам'ятати, що лише ретельне дослідження може привести до складання реально здійсненного плану забезпечення ринкової стабільності фірми. Будь-яка помилка може коштувати додаткових чималих коштів, а, можливо, призведе до краху всього проекту.

Оскільки більшість російських підприємств і організацій знаходиться в складних фінансових обставин, бізнес-плани мають, в основному, антикризову спрямованість, націлені на господарське оздоровлення.

Планова програма виживання та оздоровлення російського підприємства зазвичай формується як спеціальний бізнес-план. Проте його структура, а головне сама сутність цілком спрямовані на одну мету - утримати отримало пробоїни судно на плаву, відбуксирувати його в тиху гавань, капітально відремонтувати, суттєво оновити і пустити в плавання на якісно новому рівні, не побоюючись більш за його майбутнє. Далі наводиться порядок і система подібної планової програми з урахуванням російських умов.

Особливістю бізнес-плану як ключового документа в антикризовому управлінні є його збалансованість по постановці завдань з урахуванням реальних фінансових можливостей фірми. Бізнес-план завжди повинен бути забезпечений необхідними фінансовими ресурсами.

Це значною мірою визначає характер проектів (концепцій), які розглядаються при розробці бізнес-плану по оздоровленню підприємства. Такі проекти повинні бути не тільки інноваційними, тобто відрізнятися науково-технічної новизною, але і бути ретельно пропрацювали, показувати, які витрати необхідні на їх реалізацію і що це економічно дасть. Ступінь інноваційності та ризикованості проекту визначає способи залучення капіталу. У той же час включення самого проекту в бізнес-план стає можливим лише в тому випадку, якщо визначені джерела його фінансування.

Досить активно бізнес-план з оздоровлення фірми використовується при пошуку інвесторів, нових акціонерів, кредиторів, спонсорських вкладень і т.д. Допомагає такий бізнес-план і тим підприємцям і фірмам, які збираються розширити свою справу і, купивши основний пакет акцій відчуває серйозні труднощі фірми, реорганізувати її виробничу і всю ринкову діяльність на новій основі.

У бізнес-плані, перш за все, потрібно охарактеризувати основні особливості та переваги проекту по санації підприємства. Після короткого загального введення в бізнес-плані звичайно наводяться докладні відомості про фірму, які в концентрованому вигляді містять всі деталі, потрібні для трансформації управління компанією і її ринкової переорієнтації. [13]

Характеризується організаційна структура фірми з зазначенням основних організаційно-виробничих і управлінських підрозділів. Дається розгорнута характеристика, фіксується імідж фірми, тобто уявлення про неї у партнерів, споживачів продукції.

Але особливу увагу надається аналізу специфіки умов діяльності фірми - Тут розглядаються причини погіршення становища фірми на ринку, виникнення у неї фінансових труднощів. Умови діяльності поділяються на зовнішні: зміни смаків споживачів, кон'юнктури ринку, наявності необхідної робочої сили, життєвий цикл виробу (продукції, послуг), цикл ділової активності, тобто ті обставини, на які фірма не здатна робити істотний вплив, і внутрішні: характеристики використовуваних технологій, обладнання, якості товару (продукції, послуг) і витрат виробництва. Мають бути чітко сформульовані основні цілі подальшого розвитку фірми, які покликані повністю кореспондуватися з цілями бізнес-плану. Це дозволяє розглянути можливість досягнення нових цілей, залежно від дії внутрішніх і зовнішніх факторів.

Аналітичний розділ є одним з найбільш важливих розділів плану. Головне тут - об'єктивний аналіз ситуації, що склалася, реальні та обгрунтовані пропозиції про можливості розширення обсягів і асортименту продукції (послуг). Дуже важливо продемонструвати переваги або навіть унікальність можливих змін у технології, впровадження більш ефективних торгових прийомів, які дозволять стати конкурентоспроможними на ринку. У висновках намічається пропонований обсяг додаткового фінансування і викладається система заходів, які потрібно зробити для, того, щоб фірма могла повністю перейти на самофінансування.

Першим кроком в складанні плану оздоровлення підприємства є визначення цілей генеральних напрямків розвитку фірми. Зазвичай у такій ситуації основними цілями є: зміна структури вироблених товарів (послуг); збільшення загального обсягу продажів; нарощування частки фірми на усталених ринках; освоєння нових ринків; зниження питомих витрат на одиницю продукції, підвищення якості продукції, збільшення частки сервісних та супутніх послуг.

У тому випадку, якщо фірма планує змінити асортимент своєї продукції, її цілі будуть переважно орієнтовані на зниження терміну освоєння нових видів продукції, а також відмова від виробництва раніше вироблених товарів.

Для кожного розділу плану вибирається своя стратегія і визначаються конкретні заходи щодо її реалізації з вказівкою виконавця (підрозділи фірми і конкретного менеджера). На цій основі розробляється план конкретних заходів з їх переліком, терміном виконання і виконавцями, тобто для кожного розділу і стратегії, по суті, необхідний свій мінібізнес-план.

Зазвичай оздоровлення бізнесу пов'язане з плануванням виробництва нових, більш якісних продуктів і послуг, на які є достатній попит на ринку. Тому в наступному розділі дається докладна характеристика пропонованих до випуску продуктів і їх потенційних ринків збуту. Тут описується сфера бізнесу і продукти, які фірма буде пропонувати до продажу, характер галузі та кон'юнктура ринку для виробленого товару.

Детально висвітлюється поточний стан та перспективи розвитку фірми, причини, що призвели труднощі, і можливі шляхи їх подолання. Як правило, описуються нові продукти, нові ринки і покупці, нові потреби ринку, інші економічні і соціально-політичні тенденції і фактори, здатні зробити позитивний або негативний вплив на докорінне поліпшення становища фірми. Враховується також можливість виходу оновленого бізнесу на зовнішній ринок. Обов'язково пропонується характеристика сфери, в якій діє фірма або в яку вона має намір увійти, показується, хто може стати головними покупцями її продукції. Важливо вказати зв'язок між продуктом (послугою) - об'єктом бізнес-плану і всієї попередньої діяльністю фірми.

Доцільно, далі, детально охарактеризувати нові товари (продукцію, послуги), їх відмінні риси, що дозволяють отримати найбільший ефект. Найважливішим питанням є також опис корисного ефекту для потенційного споживача. Відзначаються нові або, якщо є, унікальні властивості пропонованого до виробництва товару, вказуються причини інтересу до нього покупців.

Робиться упор на найбільш повне задоволення всіх запитів споживачів. Звертається увага як на головну середу використання товару, так і на його найважливіші побічні застосування. Підкреслюються відмітні особливості пропонованої продукції (послуг) і різниця між тим, що вже є на ринку, і тим, з чим фірма хоче на нього вийти.

При цьому використовуються загальні технологічні оцінки, характеристики життєвого циклу продукції, аналіз її конкурентоспроможності окремо для зовнішнього і внутрішнього ринку. [22]

Особлива увага звертається на специфічні вимоги передбачуваних для експорту товарів з точки зору функцій, ціни, дизайну. Дуже важливо підтвердити право власності, тобто представити наявні патенти, торгові марки та інші атрибути власності, дати оцінку пропонованого розвитку асортименту товарів (послуг), підкреслити їх достоїнства і пояснити, як доцільніше фірмі «проштовхувати» їх на ринок.

Характеристика знову вводиться на ринок товару дається за наступною схемою:

1. Сутність товару (продукції, послуг).

2. Основні риси товару (продукції, послуг): яку потребу він задовольняє; як реалізується дана продукція або послуга; наскільки мінливий попит на зазначений товар; якої групи покупців він доступний; яким чином товар може бути успішно реалізовано; які постійні витрати, пов'язані з виробництвом товару , як краще освоїти виробництво даного товару.

3. Аналіз товару (продукції або послуг): за якою ціною споживач купуватиме товар (у чому його відмінності і переваги від інших, аналогічних за призначенням товарів, що з'явилися на ринку); переваги товару, його слабкі сторони; передбачуваний термін життєвого циклу товару; можливі напрями збуту товару; заміна даного товару іншим.

4. Необхідно докладно охарактеризувати, далі, умови виробництва, показати, що в разі освоєння виготовлення передбачуваного до випуску товару повинні відбутися певні зміни у фірмі: підвищення вимог до кваліфікації працівників і необхідність заміни людей (потрібно показати, де можна знайти працівників потрібної кваліфікації); умови перенавчання та спеціальної підготовки працівників, зміни використовуваних матеріалів і їх постачальників; оновлення технологій, потреби в новому обладнанні та інвентарі; потреба в нових наукових, конструкторських і технологічних розробках.

Результатом такого аналізу і є висновок про раціональність освоєння нового товару (продукції, послуг) та потреби у фінансуванні.

Особливе значення в бізнес-плані, спрямованому на корінні позитивні зміни в ситуації фірми, має проведення ринкових досліджень і аналізу збуту знову вводиться в господарський оборот продукції. Мета цього - надати потенційному інвестору необхідні матеріали, з тим, щоб переконати його в конкурентоспроможності розглянутого проекту. Зауважимо, що майже всі наступні розділи плану побудовані на ринкових оцінках і як би розвивають його. Ринкові оцінки пропонованого проекту, засновані на маркетингових дослідженнях і аналізі, повинні показати можливий обсяг виробництва, специфіку маркетингового плану і дозволити визначити достовірні розміри необхідних інвестицій. Через важливості аналізу ринкового механізму і залежності інших частин плану від проекту збуту, рекомендується розробляти даний розділ бізнес-плану раніше, ніж всі інші. Тут дуже важливо ретельно перевірити джерела інформації.

Спираючись на результати маркетингових досліджень, доцільно розробити нову стратегію маркетингу, для чого необхідно визначити:

- Виробничу програму і її забезпечення (включаючи зростання виробництва);

- Ступінь насиченості ринку конкуруючими товарами (заменяемость, порівнянність);

- Загальну місткість ринку по пропонованого товару;

- Частку ринку, на яку може розраховувати фірма;

- Покупців (як, коли і чим можна залучити);

- Ступінь диверсифікованості пропозицій товару;

- Супутні продукти;

- Орієнтовні витрати по реалізації;

- Орієнтовні доходи.

Багато уваги приділяється аналізу тих, хто може стати потенційним замовником (покупцем) продукції або послуг.

Їх зазвичай класифікують за родинними, однорідним групам (основним ринковим сегментам). Можливі критерії сегментації ринку для приватних осіб: вік, стать, улюблені заняття, стиль життя, рівень доходу і т.п. Для фірм: сфера діяльності, місцезнаходження, структура, обсяг виробництва і реалізації. Важливо виділити сегменти, які є цільовими для пропонованого продукту, і відзначити, що може стати основою для завоювання даного цільового ринку (ціна, якість, дизайн, додаткові послуги).

Основне значення має опрацювання питань розширення кола замовників (покупців) і сфери діяльності фірми. Слід виявити основні шляхи підвищення конкурентоспроможності товару і залучення замовників (покупців).

Для визначення комерційних показників у плані повинні міститися відповіді на такі питання: хто буде основним замовником (покупцем) товару - безпосередньо споживач, виробник іншого товару, оптовик чи продавець роздрібної торгівлі; купує споживач товар у випадкового продавця чи воліє постійного; в яких регіонах є стійкий попит на товар; де розташовані замовники (покупці), які віддають перевагу новий товар, який пропонується, на які ще ринки реально проникнути; кількість споживаного товару, що визначає його розфасовку і упаковку, іншу обробку.

Як відомо в плані звичайно наводяться дані про джерела інформації, в яких можна отримати відомості про насиченість ринку. Першорядне значення тут має те, яким передбачається загальний стабільний обсяг збуту товару, який потрібно представити в натуральному та вартісному обчисленні. Важливо визначити джерела інформації та методи забезпечення постійних обсягів збуту, а також вказати повноваження осіб, які проводили дослідження ринку збуту. Бажано відзначити потенційний щорічний ріст збуту передбачуваного товару для кожної групи замовників (споживачів). Загальний план збуту повинен бути складений, як правило, на три наступні роки - окремо по кожному року.

У плані характеризуються головні чинники, що впливають на зростання збуту (промислові тенденції, урядова політика тощо), визначаються джерела всієї інформації і методи, які застосовуються при складанні плану. [16] Встановлюються вимоги до агентів і дистриб'юторам товару, обгрунтовується необхідність їх наявності в кожному з передбачуваних ринків.

Дуже відповідально слід підійти до характеристики конкурентів. Слід провести реалістичну оцінку сильних і слабких сторін конкуруючих товарів або послуг і виявити випускають їх фірми, визначити канали інформації, на основі якої визначається, які товари є найбільш конкурентоспроможними, порівняти конкуруючі товари або послуги з базисної ціні, характеристикам, обслуговуванню, гарантійним зобов'язанням і іншим істотним ознаками.

Доцільно провести ранжування конкурентних позицій фірми, що дозволить уточнити її положення і виявити можливості для потенційних радикальних змін. Для кожного з цільових ринків треба порівняти позиції фірми з позиціями конкурентів.

Оцінений сфери розповсюдження і продажів. Тут коротко викладаються гідності продукції (послуг), що роблять її конкурентоспроможною в даний час і в перспективі, визначаються головні клієнти фірми.

Грунтуючись на оцінці достоїнств виробленої продукції (послуг), обсяг і динаміку попиту та їх тенденцій на ринку, визначається сфера збуту фірми й обсяги продажів у натуральному та вартісному вираженні на кожен рік з наступних трьох років.

При неперспективною оцінці збуту потрібно розкрити, як фірма повинна розвивати свою справу з урахуванням інтересів замовників, намітити програми створення нових товарів, чітко сформулювати основні принципи вдосконалення технології та цінової політики.

Для фірми, що знаходиться в скрутному становищі, особливо важливо не помилитися в оцінці ринкових перспектив нововведених товарів і послуг. Це накладає особливу відповідальність на укладачів плану. План маркетингу покликаний детально розкрити політику в галузі торгівлі та обслуговування, цін, рекламну стратегію, що має дозволити досягти планованих обсягів продажу та зайняти відповідне місце на ринку.

Вибір маркетингової стратегії визначає діяльність на всіх стадіях бізнесу - від появи продукції на ринку до її продажу та післяпродажного обслуговування. Головне тут розробка генеральної маркетингової стратегії і форми.

Маркетингова філософія і стратегія фірми можуть бути визначені на основі дослідження та оцінки ринку. Важливо виявити і обгрунтувати, які групи клієнтури можуть бути завойовані в першу чергу інтенсивної цінової атакою і які групи покупців увійдуть в орбіту тяжіння фірми пізніше; які специфічні групи покупців можуть опинитися в орбіті обслуговуються і як з ними працювати, на які якості товару доцільно зробити упор і т.д.

В умовах Росії багато що залежить від правильного вибору цінової політики. Розглядаючи ціни на товари (послуги), порівнюють їх з цінами основних конкурентів. Оцінюється обсяг прибутку як різниця між відпускною ціною товару і його собівартістю, а також виявляється, чи достатній розмір доходу для отримання прибутку після покриття витрат з доставки товару, торгових витрат, гарантійного та сервісного обслуговування і т.д. Важливо пояснити в плані, як передбачувана ціна дозволить зробити товар (або послуги) більш доступним для широкого кола споживачів, завоювати і по можливості розширити сферу збуту перед обличчям постійної конкуренції, а також забезпечити необхідний рівень прибутку. Слід зв'язати, обумовити ціну, ринок збуту і розміри прибутку. Не можна при цьому не брати до уваги часу можливого отримання плати за товар, що особливо важливо в умовах характерної для Росії ситуації з неплатежами.

Велику роль відіграє також вибір правильної тактики продажів. Тут доцільно розглянути способи, які будуть застосовуватися для продажу і доставки товару з зазначенням, чи має фірма власні магазини, торгових представників, дистриб'юторів. У плані слід розкрити як оперативні, так і довгострокові програми поставок продукції, охарактеризувати передбачувані обсяги роздрібних і оптових продажів, кількість продавців, порівняти ці показники з показниками конкуруючих фірм. Необхідно запропонувати штатний розклад і торговий бюджет, включаючи витрати на маркетинг, рекламу та сервісне обслуговування. Про обслуговування та гарантії потрібно сказати особливо. В даному розділі висвітлюються види і строки гарантійних зобов'язань, сервісного обслуговування, зазначається, чи будуть створені спеціальні організації з обслуговування, сервісне агентство або надані послуги продавцям, або повернена продукція виробнику, підкреслюється, які спеціальні послуги надаються клієнтам, які запасні частини можуть бути передані в комплекті з продукцією і які можуть бути отримані в подальшому, при яких умовах гарантується повернення грошей клієнта.

Детально розглядаються і основні підходи фірми з привернення уваги до товару з боку суспільства. Мова йде про плани демонстрації товару по телебаченню, в рекламних газетних оголошеннях, випуску рекламних щитів та спеціальної рекламної літератури, використання послуг рекламних агентств. Пропозиції робляться із зазначенням ціни реклами, виходячи з реальних можливостей консультованої фірми.

План повинен представити чітку систему основних намірів і програми розвитку фірми, що забезпечує вихід останньої з прориву. Якщо продукція, технологія чи послуга з даного проекту будуть вдосконалені, перш ніж вони займуть своє місце на ринку, то це повинно бути повністю відображено в запропонованому плані. Той, хто буде санувати фірму, напевно захоче знати розмір і характер такого роду змін і поліпшень, витрати на них, вартість, час досягнення товаром задовільних ринкових кондицій. Слід уявити існуючий статус продукції (послуги) і пояснити, що фірмі треба зробити для додання їй більшої конкурентоспроможності, змалювати можливості та наміри фірми по досягненню цього.

Істотно при цьому підкреслити види і обсяги необхідного технічного сприяння.

У плані слід також відобразити основні перспективні проблеми вдосконалення пропонованих ринку виробів, запропонувавши кілька можливих варіантів з зазначенням вартості розробок і терміну їх впровадження на ринку.

Доцільно підготувати і план робіт зі створення нової спорідненої продукції і послуг, які могли б бути реалізовані (продані) у майбутньому тим же групам споживачів.

Важливо, далі, розрахувати і відобразити в програмі витрати, необхідні для поліпшення якості та розвитку виробництва продукції. Подібні витрати часто недооцінюються, що здатне серйозно ускладнити фінансування проекту. Такого роду витрати зазвичай складають 10-20% від загальних витрат і стають частиною фінансового плану.

При характеристиці виробничого та оперативного планів оздоровлення фірми укладачам необхідно представити інформацію з забезпеченості з виробничою боку випуску продукції, розробити заходи з підтримки та розвитку виробництва. Зазначений розділ відображає види обслуговування, виробничі умови, необхідний обладнання та робочу силу (в певні періоди і за весь термін реалізації проекту), які необхідні для планування і розгортання виробництва продукції (послуг).

Враховуючи масштаби Росії, повною мірою належить оцінити і особливості географічного положення. У плані повинні міститися дані про плановане розташування виробництва, його переваги, недоліки, зокрема, в таких питаннях, як рівень заробітної плати, доступність робочої сили, близькість до замовників і суміжникам, податки і збори. Вдале розташування фірми - один з найважливіших факторів її успіху. Не менш істотно - реально уявити наявний потенціал компанії, умови її роботи. Характеризуються заводські та офісні площі, склади і закріплені земельні ділянки, машини, спеціальний інструмент і інше обладнання. Особливо важливо встановити передбачувану величину фінансування закупівлі необхідних машин і устаткування, що стане частиною фінансового плану.

У плані характеризуються точні обов'язки і відповідальність кожного ключового члена команди, включаючи короткий послужний список, і звертається увага на те, в чому особливо сильний той чи інший керівник.

Доцільно навести повну характеристику кожного основного члена команди, що включає освіту, досвід і досягнення працівника у виконанні подібних функцій. Успіхи працівника повинні визначатися конкретно, наприклад, вклад в отриману високий прибуток, досягнуте за рахунок його зусиль збільшення обсягу продажів і т.д. Тут же вказуються отримані працівником заохочення, зростання зарплати, просування по службі і т.д.

Необхідно, далі, вказати розмір оплати праці кожного члена адміністрації і порівняти його з тим, що він отримував на останній роботі. Визначається пакет акцій для ключового персоналу, розмір окладу (якщо необхідно) і плановане заохочення преміями або акціями-В плані бажано окремо відзначити наявність спеціаліста або служби у системі управління персоналом, найму та підготовки кадрів.

Важливо дати оцінку і складу ради директорів фірми, перерахувати включених до нього членів і відзначити, ніж вони конкретно можуть допомогти фірмі. Слід чесно вказати переваги і недоліки пропонованої адміністрації та ради директорів, обговорити види, форми і час навчання управлінців, а також необхідність систематичних технічних і управлінських консультацій, принаймні в перші три роки реалізації проекту і відзначити рід, розмір і вартість кожної консультації, а також коли вона може бути необхідна. Для підвищення кредиту довіри до проекту доцільно перерахувати володіють високою репутацією і добре відомі підтримують організації (юридична, включаючи патентну, бухгалтерська, рекламна, страхова, банківська), які можуть забезпечити безпосередньо пряму професійну підтримку проекту оздоровлення фірми.

У запропонованій програмі обов'язково повинно знайтися місце для характеристики точок критичного ризику і можливих проблем.

У фірмі, що відчуває серйозні труднощі, зазвичай неминуче виникають нові несподівані проблеми, частіше доводиться ризикувати. Беручи на себе ініціативу у визначенні ризику, розробники оздоровчої програми, керівництво фірми дають зрозуміти інвесторові, що вони про це знають і мають намір долати будь-які труднощі. Визначення та аналіз головних проблем і ризикованих моментів, безумовно, служать успіху проекту.

Тому в програмі має місце опис небезпечних ситуацій в галузі, на ринку збуту, в термінах і фінансуванні початкового етапу програми.

Вельми істотно визначити, які з потенційних проблем найбільш небезпечні для фірми, і підготувати пропозиції щодо мінімізації впливу несприятливих обставин в кожній ризикованою частини програми.

Таким чином, російська практика бізнес-планування багато в чому заснована на зарубіжному досвіді. Це пояснюється тим, що до початку 90-х років XX століття в Росії виникла необхідність в розробці бізнес-плану для одержання фінансування, а практики в цій сфері діяльності не існувало. Особливості бізнес-планування полягають у поєднанні значного досвіду планування з точки зору адміністративно-командної системи і об'єктивної необхідності комерційного бізнес-планування в нових економічних умовах. Російська специфіка бізнес-планування полягає в наступному.

- Звертаючись у фірму, що займається складанням бізнес-планів і створенням нових підприємств необхідно враховувати, що такого роду фірми пропонують типовий варіант бізнес-плану, який підходить не для всіх організаційно-правових форм підприємств;

- Багато сторін підприємницької діяльності в Росії ще не врегульовані законодавчо;

- В Росії на даний момент відчувається нестача кваліфікованих фахівців з розробки, просування і реалізації планів;

- Необхідно особливу увагу до юридичних питань розробки бізнес-планів і взаємовідносин з співробітниками;

- Потрібні заходи по залученню інвесторів, як зовнішніх, так і іноземних;

- Не слід у всьому покладатися на зарубіжний досвід бізнес-планування, так як він не завжди враховує особливості ведення та обліку і процедури фінансування.

Американська специфіка бізнес-планування включає 3 аспекти.

- Для американця підприємницька діяльність асоціюється зі свободою, незалежністю і самореалізацією;

- Американський керівник схильний до сильного тиску конкуренції і постійно перебуває під контролем ринкових механізмів. Його діяльність визначається тим, на скільки вірно він здатний оцінити вплив ринку;

- Американський бізнес має особливе ставлення до показника віддачі капіталу. Дохід в абсолютному вираженні не є найважливішим показником. Однак, якщо гроші вкладені в проект - вони обов'язково повинні приносити більший дохід, ніж банківський депозит.

До особливостей американської практики бізнес-планування відноситься також всесвітня підтримка держави з консультування та інформаційного обслуговування. Крім того, в США і Росії різному ставлення до бухгалтерського обліку. Облік в Росії ведеться для звіту перед контролюючими органами. У США облік є інструментом для кращого розуміння свого бізнесу і пошуку шляхів збільшення його прибутковості. Для американського підприємця особливе значення має також наявність у касі вільних грошей, як гарантії процвітання.

2. Бізнес-планування у сфері оптової торгівлі електронними компонентами

2.1 Специфіка поставок електронних компонентів

Електронна промисловість почала стрімко розвиватися в середині минулого століття. З 60-х років і до теперішнього часу середній річний темп зростання електронної промисловості склав 17%, і на сьогодні потенціал розвитку галузі далеко не вичерпаний. Такого зростання не було ні в одній іншій галузі світової промисловості.

На початку ринок електроніки зростав за рахунок великих вертикально-інтегрованих компаній, одночасно розвивали всі ключові технології: виробництво елементної бази, виробництво електронної апаратури, розробку програмного забезпечення. Компанії - піонери електроніки самі здійснювали розробку, виробництво, маркетинг і були замкнутими структурами, як «держави в державі». Яскравим прикладом такого підходу була організація компанії IBM в 60-80 ті роки. У той час, коли здійснювався пошук та розробка базових технологій, це було виправдано.

У міру визначення та стандартизації базових технологій стала розвиватися спеціалізація компаній. Одні компанії спеціалізувалися на виробництві елементної бази (Intel, Analog Devices, International Rectifier), інші - на виробництві програмного забезпечення (Microsoft, Oracle), треті - на виробництві електронної апаратури (Dell, Cisco). Спеціалізуються компанії стали швидко займати ринок.

Багато великих вертикально-інтегровані компанії, щоб зберегти конкурентоспроможність, були змушені піти цієї тенденції. З Thomson виділилася компанія ST, що спеціалізується на виробництві напівпровідникових компонентів, з Siemens були виділені Infineon Technologies - виробник мікросхем, Eupec - виробник силових приладів. З компанії Motorola були виділені компанії On Semi - виробник стандартних електронних компонентів і Freescale - виробник мікропроцесорів, телекомунікаційних мікросхем і датчиків. Компанія Philips справила внутрішню реструктуризацію і в даний час складається із спеціалізованих компаній, вільно працюють на всьому ринку. Подібним же чином були реструктуризовані за напрямами японські і корейські компанії.

Спеціалізація компаній на ринку електронних компонентів відбувається за такими принципами:

1) за горизонтальним ринків спеціалізуються постачальники технологій;

2) по вертикальних ринків спеціалізуються постачальники рішень.

Спеціалізація на горизонтальних ринках передбачає вибір технології і концентрацію на її вдосконалення. При цьому компанія прагне максимально розширити свій ринок збуту (звідси термін - горизонтальний ринок), пропонуючи свою технологію по всьому світу і у всіх застосуваннях. Підвищення ефективності досягається за рахунок:

- Концентрації всіх інтелектуальних та фінансових ресурсів на розвитку обраної технології;

- Надання своїх ключових компетенцій не для однієї материнської компанії або інтегрованої структури, і не в одній державі, а в усьому світі, всюди, де може бути використана ця технологія (ефект масштабу діяльності).

Спеціалізація на вертикальних ринках (не плутати з вертикальною інтеграцією) передбачає вибір кінцевого ринку продажів і концентрацію на створенні кращих рішень для цього ринку. Ключовою компетенцією вертикально-спеціалізується компанії є маркетинг у вибраній області. Маркетинг зачіпає не тільки ринок продажів, але і ринок технологій. Спеціалізація називається вертикальною, оскільки компанія - постачальник рішень поєднує у своїй продукції технології з самого нижнього рівня (елементної бази) до верхнього рівня - користувацького програмного забезпечення. Комбінуючи і інтегруючи технології, вони знаходять найкраще рішення для ринку продажів, на якому спеціалізуються. Підвищення ефективності досягається за рахунок:

- Концентрації на потребах певного ринку;

- Інтеграції кращих технологій, що існують у світі, не обмежуючись технологіями, якими володіє компанія в даний момент;

- Тиражування своїх кращих рішень по всьому світу, де існують подібні ринки (ефект масштабу діяльності).

Ринок електроніки в цілому прагне до матричної організації, де горизонтальними шарами є виробництво елементної бази, контрактне виробництво апаратури, виробництво програмного забезпечення (офшорне програмування). Горизонтальні шари об'єднуються компаніями, що спеціалізуються на вертикальних ринках, такими як Dell, Acer (ринок комп'ютерів), Nokia, Motorola (ринок мобільних телефонів), Cisco, Nortel (телекомунікаційне обладнання) та ін

В даний час набрав чинності другий виток спеціалізації. Усередині горизонтального ринку електронних компонентів (елементної бази), який розглядався як ринок технологій по відношенню до ринку кінцевих виробів електроніки, виділяються компанії, що спеціалізуються на технологічних послугах з виробництва кристалів, корпусування мікросхем, тестування і т.д.

По вертикалі ці технологічні верстви об'єднують компанії, які розробляють і пропонують «вищестоящому» ринку апаратури електронні компоненти і чипсети (набори компонентів), призначені для побудови систем певного призначення. На ринку напівпровідникових компонентів прижилася термінологія, за якою компанії, що мають технологічні послуги, називаються «фаундрі» (TSMC, UMC, X-fab), а фірми, що використовують технології фаундрі і спеціалізуються на розробці та продажу готових до установки на плату електронних компонентів і чіпсетів , називаються «фаблесс» (Xilinx, Altera).

Ще однією важливою тенденцією як у виробництві апаратури, так і у виробництві елементної бази є виділення в горизонтальний технологічний шар послуг з розробки. Більшу частину якого виробу складають типові IP-блоки, які найкращим чином вміють розробляти спеціалізовані дизайн-центри. За рахунок аутсорсингу цих послуг компанії - постачальники рішень скорочують власні витрати на утримання штату розробників, парку спеціалізованих приладів і т.д.

Повертаючись до виробництва напівпровідникових компонентів, потрібно сказати, що стрімкий розвиток фаундрі-послуг пов'язане з настільки ж стрімким зростанням продуктивності і вартості сучасного напівпровідникового виробництва.

Щоб не допустити технологічного відставання від лідерів, компаній Intel і Samsung, учасники ринку напівпровідникових компонентів, спільно інвестують будівництво та розвиток фаундрі-компаній. Швидке повернення інвестицій забезпечується завдяки відкритій політиці фаундрі-компаній по відношенню до замовників з усього світу. Приймаючи замовлення багатьох виробників компонентів, менеджери домагаються повного завантаження фабрик і швидкої окупності.

Головною рушійною силою ринку електроніки була і залишається напівпровідникова технологія. Підвищення продуктивності, мініатюризація і зниження вартості напівпровідникових приладів завжди викликали появу «killer application» - застосування, яке забезпечувало кратне збільшення попиту на електронні компоненти і зростання ринку електроніки в цілому. Так, в 70-х цим застосуванням було телебачення, з середини 80-х - комп'ютер, у 90-х - Інтернет та цифрові системи зв'язку, потім стільниковий зв'язок. Швидке зростання ринку електроніки в кінці минулого століття привів до перегріву інвестицій: виробничі потужності створювалися в розрахунку на продовження зростання, на появу нових застосувань. Однак до 2001 року нові застосування не з'явилися, а ринки стільникового зв'язку, комп'ютерів та Інтернет досягла першого насичення і сповільнили зростання, виникла криза надлишку виробничих потужностей.

На сьогодні питання про наступний «killer application» залишається відкритим. Ринок електроніки зростає за рахунок вдосконалення існуючих застосувань і освоєння «стиків», таких, як бездротовий зв'язок - комп'ютер, побутова електроніка - комп'ютер, цифрове фото - бездротовий зв'язок і т.д. За відсутності нового «killer application» середній темп зростання ринку ЕК пов'язаний із загальним зростанням промислового виробництва коефіцієнтом 3. Тобто 4-5%-ному зростанню загального промислового виробництва буде відповідати зростання ринку ЕК в 12-15%. Це пов'язано з тим, що вдосконалення продукції в усіх галузях промисловості відбувається в основному за рахунок збільшення частки електроніки в продукції та / або збільшення частки електроніки в технологічних процесах.

Огляди світового ринку електронних компонентів в 2005 році були присвячені в основному аналізу циклічних коливань на таких ринках, як ринок комп'ютерів, ринок телекомунікаційного обладнання, ринок промислової електроніки, і тому, як ці коливання викликають, у свою чергу, коливання складських запасів компонентів, середніх цін на компоненти і рівнів завантаження напівпровідникових фабрик. Про це можна прочитати в статті Малколма Пенна (Future Electronics) в «Живий електроніці Росії», проте аналіз цієї інформації буде цікавий тільки тим, хто планує інвестиції у світову напівпровідникову промисловість, або тим, хто використовує коливання складських запасів у брокерської діяльності на світовому ринку .

Для російських компаній набагато цікавіше аналіз розподілу ролей в матричній структурі, описаної вище, між компаніями та країнами, так як на основі цього можна зробити висновки про можливий позиціонуванні нашої країни в світовому ринку електроніки.

Основне перерозподіл виробництва у світовій електроніці відбувається в напрямку країн Південно-Східної Азії (ПСА). А в розподілі ролей між компаніями все більшої ваги набирають компанії - контрактні виробники.

Розглянемо докладніше ці тенденції. Вважається, що країни ПСА, і в першу чергу Китай, стали виробничим майданчиком для багатьох транснаціональних компаній завдяки дешевій робочій силі. Однак опитування, проведені серед російських контрактних виробників і представників заводів ЮВА, показують, що вартість кваліфікованої праці, а саме таку працю затребуваний сучасною електронікою, в Росії і в ЮВА майже не відрізняється. Багато робітників і інженерні позиції в країнах ПСА оцінюються навіть дорожче, ніж в Росії. Проте переміщення виробництва продовжується повз Росію в ПСА.

Це пов'язано з тим, що Китай і інші країни цього регіону ведуть політику, надзвичайно привабливу для інвесторів. Держава знімає практично всі бар'єри для імпорту комплектуючих та технологічного обладнання, необхідного для виробництва. Різними заходами стимулюється розвиток експорту випускається в Китаї продукції. Наприклад, для того щоб подолати упередження щодо китайського якості, всі відомі компанії, що здійснюють складальні операції в Китаї, зобов'язані писати на своїй продукції «Made in China». Доходить до того, що високочастотні компоненти Agilent виявляються китайського виробництва, хоча вони тільки корпусіруются в Китаї, а найскладніше кристалів виробництво знаходиться в США.

З іншого боку, китайська влада, усвідомлюючи привабливість свого великого внутрішнього ринку для постачальників готової продукції, приймають протекціоністські заходи, захищаючи китайських виробників та інвесторів, що вклали кошти у виробництво в Китаї.

Сьогодні часто доводиться чути про необхідність великих державних вкладень в електронну промисловість, і при цьому даються посилання на китайський досвід. У реальності ці інвестиції були зроблені західними компаніями, а державна участь виражалося у вигляді податкових пільг для інвесторів і відмови від митних зборів зі стратегічно важливої продукції.

В даний час світовий ринок електронних компонентів зростає в основному за рахунок Китаю. Китай став найбільшим імпортером електронних компонентів і продовжує тримати темп зростання внутрішнього ринку компонентів в 2-3 рази більший, ніж США. Споживання компонентів підприємствами Європи та Японії в останні роки практично не зростає.

Збільшення впливу контрактних виробників на ринку електронних компонентів відбувається за рахунок надання послуг контрактного виробництва все більшого числа OEM компаній. Контрактні виробники, завдяки збільшенню обсягу виробництва і збільшення числа замовників, отримали можливість консолідувати закупівлі електронних компонентів і вийти на прямі закупівлі з заводів - виробників компонентів. У багатьох випадках відбулося виключення дистриб'юторів з ланцюжка поставок. А в тих випадках, коли франчайзинговий дистриб'ютор брав участь у проекті з розробки і його інтереси були захищені виробником, реалізувати своє право на частку прибутку дистриб'ютора буває дуже важко, так як типовою є ситуація, коли американська ОЕМ-компанія замовляє розробку RifcD-фірмі в Ізраїлі, досвідчені партії - контрактному виробникові в Європі, а серійний випуск продукції - транснаціональної EMS-компанії, яка розміщує виробництво на своїх заводах в різних країнах, де нижче вартість виробництва і ближче ринки збуту. Термінологія, прийнята на ринку контрактного виробництва, наведена в урізанні «Контрактне виробництво: історія і терміни».

Контрактні виробники також стали включати в свої послуги дизайн і редизайн виробів з метою підвищення технологічності і якості продукції. Дизайн виробів дозволяє контрактним виробникам скоротити номенклатуру використовуваних компонентів, оптимізувати ланцюжка поставок і знизити собівартість. Участь контрактних виробників у виборі елементної бази дозволило їм надавати потужний вплив на виробників компонентів, які змушені ділитися своїм прибутком з контрактним виробником і налаштовувати систему поставок для відповідності жорстким вимогам контрактного виробництва.

З вищесказаного може скластися враження, що Росія залишається осторонь від основної течії світового ринку електроніки. Проте перенесення виробництва в Китай і розвиток транснаціональних контрактних виробників у світовому масштабі - це оптимізація витрат масового виробництва. А за оцінкою зарубіжних експертів ринок промислової електроніки, складного мережевого устаткування, потужної обчислювальної техніки, систем безпеки, медичної техніки та іншої складної дрібно-та середньосерійне продукції порівняємо з сукупним ринком споживчої електроніки, такий, як побутова електроніка, комп'ютери користувачів і мобільні телефони. Крім того, ринок складної споживчої продукції, тобто тієї, яка зроблена з урахуванням вимог певного кола споживачів, збільшується набагато швидше, ніж ринок електроніки в цілому. І це природно. Згідно ієрархії цінностей Маслоу, після того, як основні потреби задоволені (а ці потреби є загальними для всіх країн і всіх груп споживачів і задовольняються масової продукцією), більшого значення набувають індивідуальні потреби, які пов'язані з проявом індивідуальності і бажанням самоідентифікації і самовираження.

Для невеликих, за світовими масштабами, російських компаній перераховані немасові ринки є величезним полем діяльності, і китайські виробники в цьому полі, а точніше в цьому величезному лісі, нам не конкуренти, подібно до того, як величезне військо виявляється безсилим у лісі перед партизанськими загонами. А якщо ще буде знайдено нове «killer application», то з його допомогою можна створити своє велике поле. Але щоб утримати своє поле, потрібна ще грамотна державна політика і вміння вітчизняних компаній кооперуватися і створювати попит на внутрішньому і зарубіжному ринках.

Основна проблема вітчизняних підприємств, що працюють на ринку електронних компонентів - високий рівень конкуренції.

Протягом останніх кількох років на вітчизняні підприємства електронні компонентів діють досить серйозні конкурентні сили. Деякі з них здатні в самий найближчий час знищити багато вітчизняних підприємств. Основні сили представлені в моделі, заснованої на моделі М.Е. Портера [1], але тут добавлена сила, що діє зсередини на більшість наших підприємств, - проблеми корпоративного управління (рис. 3).

Сили, проілюстровані на малюнку 3, проявляють себе по-різному, - нижче описано вплив кожної з них на вітчизняні компанії, що працюють на ринку електронних компонентів.

У групі прямих конкурентів найбільший вплив на вітчизняного виробника можуть надати західні високотехнологічні, автоматизовані виробництва з найширшою номенклатурою продукції і доступними цінами.

В даний час основними зарубіжними конкурентами для вітчизняних напівпровідникових підприємств є такі компанії, як: Motorola (США); ST Microelectronics (США); Vishay (General Semiconductor) (США); Diotec (Німеччина); Rohm (Японія); Good-Ark ( КНР); Murata (Японія); Philips Semiconductors (Нідерланди); International Rectifier (США); DC-Components (КНР); Won-Top Electronics (Тайвань); Taiwan Semiconductor (Тайвань); Fagor (Іспанія); Microsemi (США) ; ABB Semiconductor (Швеція); Infineon Technologies (Німеччина); Semikron (Німеччина); Fairchild Semiconductor (США).

У цьому переліку присутні не тільки європейські та американські компанії, але і компанії з Тайваню та Китаю, і таке становище стає все більш буденним. Ці компанії небезпечні не тільки для вітчизняних підприємств, а й для світових лідерів. Одним з найбільш важливих переваг їх продукції є надзвичайно низькі ціни. Для прикладу: якщо швидкодіючий діод компанії ST Microelectronics стоїть на російському ринку близько 0,2-0,3 дол США, то той же самий діод виробництва DC-Components може обійтися в 0,02-0,03 дол і це ще не межа зниження - деякі компоненти продаються за 1 дол за 1000 шт. Але якщо раніше така ціна несла в собі небезпеку зіткнутися з низькою якістю, то останнім часом до низьких цін азіатських компаній стало додаватися і якість, цілком порівнянне з європейським чи американським. Це пов'язано з величезними фінансовими вкладеннями в мікроелектронних галузь даних країн, які здійснювалися останнім часом.

До складу конкурентної сили входять наступні складові:

1) дистриб'ютори;

2) державний вплив;

3) світові тенденції напівпровідникового ринку.

Однією з потужних сил, що протидіють розвитку підприємств вітчизняної напівпровідникової галузі, є дистриб'ютори зарубіжних електронних компонентів. На сьогоднішній день на російському ринку присутні великі компанії-продавці, виграють за рахунок кращої пристосовності і гнучкості до змін потреб, - наприклад, такі компанії, як: «Компел» (Москва), «Петроінтрейд» (Санкт-Петербург), «Чіпінфо» (Москва), «Платан Компонентс» (Москва), «Симметрон» (Санкт-Петербург), «РТК-Компонент» (Москва), «Авітон» (Санкт-Петербург), «База Електроніки» (Воронеж).

Самою слабкою стороною вітчизняних дистриб'юторів електронних компонентів є відсутність на складах багатьох компонентів. Це пояснюється політикою більшості дистриб'юторів орієнтуватися тільки на компоненти, що користуються попитом в даний момент на ринку. За умови поставки на замовлення багато продавців заявляють великі терміни поставок зарубіжних напівпровідникових приладів - від 3 до 8 тижнів, що само по собі знижує конкурентний потенціал цієї групи нових конкурентів.

В останні роки більшість російських галузей, які перестали відчувати на собі державну підтримку, стали відчувати безліч труднощів аж до банкрутства. Причому опиняються в скрутному становищі не тільки ті підприємства, галузі яких не підтримуються, але і всі ті, які багато років були зав'язані великими замовленнями з такими підприємствами.

Все це відбувається, в деякій мірі, через російську сировинної спрямованості, що має тенденцію до збереження протягом багатьох років, незважаючи на посилення позицій і у ряді виробничих галузей. Крім того, практично не підтримується державою і сама галузь мікроелектроніки, що пов'язано зі зниженням частки ВПК в структурі промислового виробництва.

У зв'язку з процесами глобалізації і все більшим участю Росії у світовій економіці на російський ринок електронних компонентів не можуть не впливати зміни світового ринку. Наприклад, всесвітній спад напівпровідникових продажів, що спостерігався в 2001 р., прогнозований Асоціацією напівпровідникової промисловості (SIA), не міг не позначитися і на вітчизняних підприємствах.

Але тут складно однозначно передбачити спрямованість реакції: як позитивні, так і негативні тенденції світового напівпровідникового ринку можуть викликати непередбачені наслідки всередині російського ринку. Збільшення обсягу продажів електронних компонентів зарубіжних компаній може означати зниження продажів вітчизняних компонентів, так як все більше число російських споживачів переходять на закордонні деталі.

Для нинішньої ситуації все неоднозначно: 12%-ве зростання світового напівпровідникового виробництва, прогнозований Gartner Dataquest в 2003 р., може зіграти з вітчизняними підприємствами «злий жарт» - продажу вітчизняних компонентів можуть і знизитися.

Постачальниками вітчизняних компаній ринку електронних компонентів можна назвати наступних агентів ринку: 1) постачальників обладнання, 2) постачальників напівпровідникового сировини; 3) НДІ за конкурентними напрямками.

Постачальники обладнання для виробництва електронних компонентів цілком можуть диктувати ціни в силу специфічності ринку та їх нечисленність. Звідси - конкурентним впливом можна вважати надмірну дорожнечу обладнання.

Вітчизняні підприємства в якості напівпровідникового матеріалу використовують в основному кремній в силу його універсальності. Дуже небагато постачальників у СНД пропонують цю сировину. Тут основна проблема - низька якість кремнієвих пластин. За рахунок цього відсоток виходу придатних компонентів істотно знижується і їх конкурентоспроможність відносно зарубіжних падає.

Також можуть існувати складнощі зі своєчасним забезпеченням даними постачальниками необхідного асортименту зважаючи технологічних особливостей вирощування кристалів кремнію.

В якості сировини для напівпровідникових приладів виступають також компаунд (заливка) і корпусу, але, на наш погляд, це не основна проблема вітчизняних виробників. Інститути, які займаються проблемами напівпровідникових компонентів, можуть становити конкуренцію підприємствам тим, що, у зв'язку з їх повальним переходом на госпрозрахункову основу, замість свого прямого призначення вони займаються серійним виробництвом нових компонентів. При всьому тому вони мають величезну перевагу в науковому потенціалі. Проблеми корпоративного управління - конкурентна сила - на відміну від інших діє зсередини, але, так само як і всі інші сили, заважає успішному розвитку. Необхідно відзначити, що кожне з підприємств напівпровідникової галузі має свої, властиві лише йому, проблеми менеджменту. Тим не менш, з найбільш загальних і багато в чому об'єктивних, головною бачиться наступна проблема - використання стратегії гонитви за лідером, яку ще можна назвати стратегією «наслідування конкурентам».

Справа в тому, що безліч підприємств, залишившись після розпаду СРСР наодинці з ринковими процесами і не володіючи грамотним менеджментом, продовжували існувати лише за рахунок збережених замовлень. Намагаючись вибратися з цієї ями, керівництво таких підприємств почало робити ставку на нові розробки, але, через те що ринкова система не дає багато часу на творчий процес, найчастіше напрями НДДКР вибиралися на основі розробок зарубіжних виробників або навіть більш успішних конкурентів з Росії і ближнього зарубіжжя. Можливо, така гонитва - цілком об'єктивний вибір керівництва: більшість російських підприємств не мають можливості повною мірою конкурувати із зарубіжними компаніями-лідерами - з їх рівнем автоматизації, з їхніми величезними капіталовкладеннями в НДДКР та рівнем технології.

Як це видно з графіків життєвого циклу, підприємств, що обрали в якості основної стратегію погоні за лідером, приречене задовольнятися низьким рівнем обсягу продажів.

Це пов'язано з тим, що існують загальні тенденції ринку, тобто кут «a» на графіку для обох кривих загальний, і, слідуючи від початку продажу, зміни кривих життєвого циклу одного і того ж продукту будуть незначними - вони йтимуть практично паралельно один одному.

Для кращого розуміння ситуації простежимо вищесказане на прикладі. Нехай крива 1 на графіку - розвиток закордонного напівпровідникового діода з будь-якими новими параметрами. Від моменту виникнення ідеї і до моменту найбільшої інформаційної оповіщенні про нього ніхто з вітчизняних виробників не починає виробництва подібного діода. Причини можуть бути різними - немає відповідної технології, устаткування, але частіше - просто немає своєчасної інформації про дії закордонного виробника. Відповідно, тільки коли інформація про споживання даних діодів поширюється дуже широко, вона нарешті доходить до вітчизняного виробника. Тоді його керівництво дає завдання: маркетологам - знайти потреба, розробникам - зробити подібний діод.

Той часовий лаг, який з'явився внаслідок зазначених вище причин, а якщо поглянути глибше - внаслідок негнучкості і неузгодженості управління, виявився в тому, що закордонний діод вже зайняв певну нішу і, можливо, навіть вийшов на російський ринок.

Тим часом вітчизняні розробники на швидку руку, зробивши план і отримавши за своєчасне його закінчення премію, виготовляють дослідну партію того самого діода. Зарубіжний компонент тим часом вже практично досяг зрілості в продажах - його вже складно якось похитнути, перешкодити йому продаватися. Адже це можна зробити тільки при появі якогось більш досконалого чи дешевого замінника.

Але вітчизняний діод ніяк не краще і не дешевше. Тому маркетологам вітчизняного виробника доводиться судорожно шукати потреба в отриманому діоді серед своїх постійних клієнтів і тих, хто ще не знає про закордонний.

Все це дасть кривої 2, в кращому випадку, паралельне з кривою 1 розвиток, і обсяг продажів тут буде набагато нижче. Швидше за все, керівництво нашого підприємства зупинить виробництво не приносить обіцяної вигоди продукту навіть раніше, ніж це зробить зарубіжний виробник, так і не відчувши результатів.

Вищеописане ілюструє безперспективність часто використовується в даному випадку стратегії гонитви за лідером і говорить про необхідність робити упор на власному науковому потенціалі і грамотному маркетингу, гарна взаимоувязка яких в одну команду дозволить російським компаніям напівпровідниковим вибирати для своїх електронних компонентів криву 1 з графіка на рис. 4.

Ще однією проблемою корпоративного управління і, відповідно, небезпекою для вітчизняних напівпровідникових компаній можна назвати велику кількість робітників низької кваліфікації - роздуті штати замість автоматизації процесів. Якщо порівняти більшість вітчизняних напівпровідникових підприємств і закордонних, особливо китайських або тайваньських, спостерігається пряма залежність між низькими цінами у зарубіжних виробників і ступенем автоматизації їх виробництва. На вітчизняних підприємствах зазвичай зайняті від 1000 чоловік і більше, а це, в свою чергу, тягне і роздутий управлінський штат, і витрати на освітлення, опалення приміщень, соціальні пільги та багато іншого. Таким чином, підприємство стає негнучким до зовнішніх змін.

Причому в цій ситуації є «вина» деяких об'єктивних причин, через які багато знаходить своє пояснення. Тут мова йде про дослідження голландця Гірта Хофстеда «Вплив національних культур на становлення та розвиток менеджменту в різних країнах». Ще на початку 80 х років він провів порівняльний аналіз 50 країн світу з даної тематики; СРСР тоді не увійшов у вибірку, але на підставі схожих ознак нескладно простежити деякі закономірності.

Хофстед виділив чотири основні чинники національних культур, що впливають на стиль менеджменту в країні [2]. З урахуванням цих факторів, у розрізі проблем корпоративного управління, можливо простежити такі закономірності:

Для російського менеджменту характерні лояльне ставлення до колективу, велика дистанція від колективу.

Середній колектив російського підприємства не бажає самостійно приймати будь-які рішення, не визнає внутрішньофірмової конкуренції.

Багато проблем корпоративного управління, такі як негнучкість управління, найчастіше пов'язані не тільки з некомпетентністю менеджменту, але і з особливостями національних взаємин керівників і підлеглих.

Споживачі російських компаній електронних компонентів в основній своїй масі - російські ж підприємства електротехнічної, автомобілебудівній та інших галузей. Ці споживачі можуть впливати негативно по наступних позиціях:

Неплатежі за відвантажену продукцію. У зв'язку із загальними російськими проблемами часто має місце заборгованість з боку споживачів. Це впливає на швидкість обороту грошових коштів та істотно ускладнює роботу.

Невизначеність майбутнього. Це також істотна проблема - у більшості споживачів немає чіткого плану поставок, так як немає чіткого плану продажів (все залежить від замовлень). Таким чином, це тисне на напівпровідникові компанії і також ставить їх плани виробництва під загрозу.

Негативну думку про вітчизняних електронних компонентах. Серйозним є вплив не стільки всіх вищеописаних конкурентних сил, скільки небажання потенційних споживачів змінювати щось у своєму виробництві, зокрема - міняти закордонні електронні компоненти на російські. Керівництву підприємств, у свою чергу, необхідно проводити активну політику в завоюванні нових споживачів, пропонуючи конкурентоспроможну ціну і високу якість компонентів і, по можливості, загальноприйняті маркування приладів.

Розуміння замінників (субститутів) в маркетингу трохи ширше, ніж просто товарів-замінників. З точки зору можливого конкурентного впливу для вітчизняних підприємств можна виділити як мінімум три субститута, які заважають успішно реалізовувати продукцію.

Комплексні електронні блоки і вузли - суть даної конкурентної сили в тому, що споживачам може знадобитися, наприклад, не тільки стабілітрон, а й цілком блок стабілізації напруги або захисту. Тим самим ті виробники, які пропонують комплексні блоки, мають більше шансів на завоювання споживача. Як правило, такими виробниками є закордонні компанії - вони найчастіше доводять свої компоненти до кінцевого продукту, «не розпорошуючись» на продаж напівфабрикату.

Найбільш стандартне конкурентну дію, безсумнівно, будуть надавати і функціональні замінники вироблених напівпровідникових приладів (це ті товари, які замінюють функції електронного компонента) - споживачам потрібно затратити зусилля при заміні, наприклад, варисторів на обмежувачі напруги.

Серйозне вплив на вітчизняні напівпровідникові компанії робить така конкурентна сила, як всесвітньо визнані стандарти виробництва і маркування електронних компонентів. Вітчизняні компанії до цих пір практично не випускають стандартизовані компоненти, ніж зміцнюють часто небезпідставні стереотипи споживачів про якість зарубіжних компонентів. В даному випадку конкурентної силою вважаються стандарти, оскільки саме вони найчастіше заважають реалізації вітчизняних компонентів за кордон - при цьому самі компоненти можуть бути точно такими ж за параметрами і якістю, і тільки відсутність відповідного сертифікату призводить до виникнення проблем.

Можливі шляхи виходу з ситуації, що склалася

1. Поставки підприємствам - виробникам сировини

До відсутності підтримки мікроелектроніки з боку держави та її орієнтації на сировину в експорті можна пристосуватися шляхом встановлення взаємовідносин та укладення контрактів на поставку компонентів для нафто-і газопереробних підприємств. При цьому краще пропонувати комплексні вузли і агрегати, так як ці споживачі навряд чи будуть купувати окремі електронні компоненти. З переходом більшості нафтопереробних підприємств з пневматичного обладнання до електронного даний шлях може бути вигідний для багатьох вітчизняних виробників напівпровідникових приладів.

2. Створення стратегічних альянсів

Одним із шляхів виходу із становища може стати створення стратегічних альянсів, тобто укладення довгострокових угод про співпрацю. Тут два полюси: «патріотичний» - альянс з російськими підприємствами на взаємовигідних умовах (більш реальний) і «вигідний» - альянс із закордонним лідером (вимагає серйозних зусиль).

Альянс з вітчизняним підприємством може дати позитивні результати. Він можливий на трьох рівнях:

1. З постачальником.

2. З споживачем.

3. З прямим конкурентом.

Найчастіше компанії йдуть на контакт або з споживачем, або з постачальником (тобто відбувається вертикальна інтеграція). Переваги такої інтеграції загальновідомі. У випадку ж з прямими конкурентами все відбувається набагато складніше. Керівництво підприємств часто не наважується мати які-небудь відносини навіть з найближчими конкурентами, боячись втрати ринків. Проте такі альянси могли б замінити російський розпорошений напівпровідниковий ринок, що складається з багатьох слабких і повторюваних по продуктових лінійок компаній, на 20-30 великих стабільних концернів, які діють на ринку подібно зарубіжним лідерам.

Прикладом стратегічного альянсу з закордонним лідером може служити угода між чеською компанією напівпровідникової TESLA Sezam, as і компанією ON Semiconductor (дочірньою фірмою Motorola), за яким вся лінія напівпровідникових приладів Tesla продається одному покупцеві - безпосередньо ON Semiconductor. У такому альянсі кожна з компаній знаходить для себе позитивні моменти: Tesla - стабільний велике замовлення, нове обладнання, навчання передовим технологіям виробництва та менеджменту, ON - виробничу і складську базу, а також дешеві напівпровідникові компоненти і багато інших переваг. Обидві компанії, діючи на ринку Чехії, практично повністю перестають відчувати таку потужну конкурентну силу, як прямі конкуренти.

Створити подібний альянс надзвичайно складно - тут необхідно забезпечити досить привабливе виробництво та фінансовий стан, що саме по собі непросто, але ще складніше вирішити проблеми з адміністративними та іншими «заскоками» вітчизняної бізнес-середовища.

3. Реінжиніринг

Більшість проблем корпоративного управління можливо вирішити шляхом реінжинірингу бізнес-процесів. Цей захід полягає в повної комплексної заміни застарілих процесів, що існували на підприємстві досі, на абсолютно нові з урахуванням їх оптимального застосування і на основі інформаційних технологій. У першу чергу реинжинирингу повинні піддатися процеси маркетингу і НДДКР. При успішному зміну даних процесів і прийнятті стратегії орієнтації на споживача замість стратегії гонитви за лідером можливо набуття нового кола споживачів для більшості напівпровідникових підприємств. Під час перебудови цих процесів доцільно включати і зовнішніх консультантів з метою забезпечити незалежну і більш об'єктивну оцінку поточного стану справ.

4. Комплексне протидія замінникам

Для протидії впливу зазначених вище замінників рекомендується проводити в життя наступні заходи:

- Максимально розширювати свої номенклатурні лінії;

- По можливості проводити не тільки компоненти, але і комплексні вузли і блоки;

- Перейти на міжнародну систему маркування компонентів (наприклад, JEDEC).

Необхідність останньої заходи назріла вже давно - переважна більшість вітчизняних напівпровідникових приладів мають свою власну, оригінальну маркування, яке ні про що не говорить споживачеві. Відповідно, перехід на єдину систему маркування, а в майбутньому і виділення торгових марок зможе забезпечити перевагу для подолання стереотипів про якість зарубіжних компонентів.

У результаті аналізу конкурентних сил, які впливають на вітчизняні напівпровідникові компанії, можна зазначити, що, незважаючи на відмінність між самими компаніями, подолання зазначених вище проблем дозволить істотно збільшити ефективність роботи або вийти з кризової ситуації. Запропоновані шляхи виходу відображають деякі можливі реакції на поточне становище на світовому ринку напівпровідниковому і здатні, з урахуванням специфіки конкретного підприємства, дати певний стратегічний результат. Тактичні ж позитивні результати на тому чи іншому підприємстві можуть бути досягнуті за рахунок підвищення якості виробленої продукції, зниження термінів поставок, своєчасного забезпечення споживачів необхідною інформацією про новинки, грамотного позиціонування продукції на ринку.

2.2 Бізнес-планування поставок електронних компонентів в ТОВ «Планар-Плюс»

2.2.1 Характеристика підприємства, партнери та конкуренти

Фірма ТОВ «Планар-Плюс» професійно працює на ринку електронних компонентів з 1993 року і виконує комплексні поставки електронних компонентів, повністю закриваючи потреби замовників. У переліку продукції, що поставляється можна знайти тисячі найменувань, від резисторів і конденсаторів до високопродуктивних мікроконтролерів з RISC архітектурою і комунікаційних мікропроцесорів. В даний час ТОВ «Планар-Плюс» має вже більш ніж трирічний досвід поставки закордонних електронних компонентів.

В основному це вироби добре відомих західних фірм, таких як ANALOG DEVICES, ATMEL, BURR-BROWN, DALLAS SEMICONDUCTORS, HEWLETT PACKARD, INTERNATIONAL RECTIFIER, MICROCHIP, MOTOROLA, PHILIPS і багатьох інших.

Починаючи 1995 ТОВ «Планар-Плюс» успішно постачає продукцію виробників країн Південно-Східної Азії. У номенклатуру поставляються компонентів входять: резистори, керамічні і електролітичні конденсатори, діоди, роз'єми і сокети під мікросхеми, клемні з'єднувачі, рідкокристалічні індикатори і т.д.

Незважаючи на активне просування на російський ринок зарубіжних електронних компонентів, значну частину в обсязі продажів складають компоненти вітчизняного виробництва.

ТОВ «Планар-Плюс» з моменту утворення спеціалізувалася саме з вітчизняної комплектації, зараз на складі підприємства більше 5000 вітчизняних позицій, починаючи від резисторів і роз'ємів до мікросхем нових серій і сучасних потужних високочастотних транзисторів.

ТОВ «Планар-Плюс» підтримує контакти з багатьма провідними виробниками Росії та країн Співдружності. НВЦ «ЗВТ», лідер російської мікроелектроніки в області розробки і виробництва мікросхем керованої потужності, інтегральних схем вторинних джерел живлення, інтегральних схем керування двигунами, реле, герконами, інтегральних схем для телефонії. інтегральних схем для автомобільної електроніки.

ТОВ «Планар-Плюс» офіційний представник НВО «ІНТЕГРАЛ» - випускає більше 1500 типів інтегральних схем (ІС), 500 типів напівпровідникових приладів, 40 типів рідкокристалічних індикаторів і панелей, 150 видів товарів народного споживання, 60 найменувань спеціального технологічного обладнання.

Враховуючи, всю важливість інформаційної підтримки для розробників, технічні спеціалісти ТОВ «Планар-Плюс», активно відстежують новини на сторінках фірм виробників, продукцію яких постачає, здійснюють переклади технічної інформації на російську мову, публікують статті оглядового та спеціального характеру в журналах по електронних компонентах.

ТОВ «Планар-Плюс» безкоштовно забезпечує постійних замовників інформаційними CD ROM і друкованою продукцією: журналами, каталогами і т.д.

2.2.2 Характеристика умов, які актуалізували розробки бізнес-плану

Актуальність розробки бізнес-плану поставок електронних компонентів для ТОВ «Планар-Плюс» обумовлена наступним.

В результаті спільної проблемної діагностики ТОВ «Планар-Плюс», було встановлено, що у підприємства відсутня загальна стратегія, спрямована на задоволення запитів споживачів. Проведена маркетингова політика є неефективною. Не всі функції виконуються належним чином. Взаємодія служби маркетингу з іншими структурними підрозділами недостатньо розвинене, а її фінансування знаходиться на низькому рівні. Аналіз діяльності підприємства на сучасному етапі показав, що підприємство знаходиться в незадовільному фінансовому становищі. Основні показники діяльності підприємства за 2005 рік представлені в табл. 1.

Таблиця 1 - Показники фінансової діяльності підприємства за 2004 рік

Показники	Періоди
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Виручка, тис. руб.	6246	7856	8136	11691	9916
Собівартість, тис. руб.	5741	7260	7698	10870	9262
Валовий прибуток, тис. руб.	505	594	438	721	654
Комерційні витрати, тис. руб.	503	590	438	720	647
Прибуток від продажу, тис. руб.	2	4	0	1	7

Як видно з табл. 1, прибуток підприємства дуже низька, у ТОВ «Планар-Плюс» практично не залишається коштів на розвиток.

Аналіз бухгалтерського балансу підприємства показав, що ТОВ «Планар-Плюс» має великі запаси, а також велику дебіторську заборгованість (табл. 2). Це пов'язано з тим, що збутова політика підприємства не орієнтована на запити споживачів, крім того, підприємство має мало постійних споживачів і в основному працює з випадковими споживачами.

Таблиця 2 - Аналіз активу балансу

Показники, тис. руб.	Періоди
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Нематеріальні активи	1	1	1	1	1
Запаси, в т.ч.	343	343	343	343	114
Готова продукція і товари для перепродажу	121	121	121	121	79
Витрати майбутніх періодів	222	222	222	222	35

Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати)	390	390	390	390	896
Грошові кошти	1	1	1	1	98
Разом	734	734

	734	734	1108
Баланс	735	735	735	735	1109

Також слід зазначити, що підприємство має велику кредиторську заборгованість, велика частина з яких становить заборгованість перед іншими кредиторами (табл. 3).

Таблиця 3 - Аналіз пасиву балансу

Показники, тис. руб.	Періоди
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Капітал і резерви	56	56	56	56	61
Кредиторська заборгованість	512	512	512	512	609
У т.ч. постачальники та підрядники	69	69	69	69	87
Заборгованість перед персоналом організації	54	54	54	54	68
Заборгованість перед державними позабюджетними фондами	22	22	22	22	22
Заборгованість з податків і зборів	13	13	13	13	50
Інші кредитори	354	354	354	354	382
Доходи майбутніх період	167	167	167	167	439
Разом у розділі	679	679	679	679	1050
Баланс	735	735	735	735	1109

Основна частина витрат підприємства витрачається на оплату оренди торгових приміщень (близько 30% всіх витрат), в т.ч. оренди складу. Товарообіг підприємства в даний час не здатний забезпечити досить стабільного доходу підприємства, що покриває всі витрати підприємства і залишає кошти для розвитку підприємства.

Поліпшення фінансового становища підприємства може сприяти розробка чіткого бізнес-плану розвитку підприємства, зокрема, бізнес-планування поставок.

Існуюча збутова політика підходить під поточні завдання, але при орієнтуванні на постійне зростання продажів і споживачів - неефективна.

Тому підприємству необхідно розробити перехід до збутової політики, орієнтованої на запити споживачів, збільшення інформаційної доступності ТОВ «Планар-Плюс», передача функцій з пошуку нових споживачів відділу маркетингу. Створення бази споживачів з розбивкою на групи по пріоритетності і залежно від періоду співпраці. Відділу збуту необхідно більш гнучко виконувати замовлення, а також бути готовими перейти від виконання замовлень до продажів.

2.2.3 Бізнес-план з коментарями

Компанії ТОВ «Планар-Плюс» пропонується на розгляд бізнес-план з розвитку поставок електронних компонентів на ринок.

1. Резюме проекту

В умовах жорсткої конкурентної боротьби на ринку електронних компонентів ТОВ «Планар-Плюс» необхідно постійно розширювати номенклатуру продукції, що поставляється, отже, розширювати підприємство, інвестуючи кошти в розвиток: закупівля власного складу, збільшення товарообігу, асортименту, відкриття нового офісу.

Планується відкрити (орендувати) офіс підприємства, збільшити асортимент продукції, а також закупити власний склад.

Офіс підприємства буде знаходитись за адресою: вул. Д. Ковальчук, д. 228.

В результаті проведеного дослідження і розрахунків експертів з'ясувалося, що новий офіс може приносити щоденну виручку в розмірі 120 тис. руб. за рахунок вдалого розташування і великого асортименту.

Два етапу реалізації проекту організації підприємства будуть здійснюватися паралельно. Перший етап включає в себе підготовку та затвердження топографічних схем, купівлю складу, проведення робіт з благоустрою та підключення об'єктів (електроенергія, вода, організація зв'язку). Одночасно з цим передбачається закупити обладнання для складу та офісів, організувати його установку і підготувати всі приміщення до експлуатації. Протягом всього підготовчого періоду здійснюється підбір кваліфікованого персоналу. Термін підготовчого періоду складе 1 місяць. Але основна робота буде розпочато, як тільки це буде можливо (при підключенні об'єктів та оформленні всіх необхідних документів).

2. Планування поставок електронних компонентів

На даному етапі планування був проведений аналіз попиту на ринку. У ході дослідження було опитано 300 респондентів (контактні дані були представлені відділом збуту).

Більшість (76% респондентів) не змогли назвати дату початку співпраці з ТОВ «Планар-Плюс». Середній термін співпраці з ТОВ «Планар-Плюс» становить близько 8 років. Це свідчить про те, що з більшістю підприємств ТОВ «Планар-Плюс» має довгострокові зв'язку, але відчувається явний брак нових споживачів. Таким чином, необхідно звернути увагу на посилення пошуку нових споживачів з метою зниження ризику втрати ринків збуту.

Більшість підприємств (77%) має намір продовжувати співпрацю з ТОВ «Планар-Плюс» за всіма позиціями, а плюс до цього, ще 13% респондентів мають намір купувати додаткові компоненти. Тільки 2% підприємств має намір частково або повністю відмовитися від співпраці. Чотири підприємства з різних причин мають намір відмовитися від ТОВ «Планар-Плюс» як від постачальника.

Очікувати від споживачів збільшення обсягів споживання електронних компонентів можна буде, перш за все, в залежності від попиту на продукцію самих споживачів (це вказали близько 58% респондентів). Тим не менше, близько 16% підприємств мають намір збільшити обсяги споживання продукції незалежно від зовнішніх умов, 6% - зменшити обсяги споживання. В середньому 20% споживачів не планують змінювати обсяги.

Таким чином, більшість споживачів мають намір продовжити співпрацю з ТОВ «Планар-Плюс» (більше 90% респондентів), це є одним з позитивних моментів, що характеризують досить стабільне становище підприємства на сформованих ринках збуту.

Іншим позитивним моментом є те, що більшість корпоративних споживачів (63% респондентів) не співпрацює з підприємствами, які постачають аналогічну ТОВ «Планар-Плюс» продукцію.

Грунтуючись ж на даних анкетування, проведеного керівництвом ТОВ «Планар-Плюс» в червні 2005 року, слід зазначити, що вони в якості основної причини втрати споживачів називали низьке або невідповідне запитам споживачів якість електронних компонентів (42% респондентів), високі ціни (32% ) і те, що продукція ТОВ «Планар-Плюс» є застарілою (9%). Тільки 4% керівників вказали на повільну і негнучку роботу ТОВ «Планар-Плюс» при виконанні замовлення.

З 60 респондентів, які вказали компанії, що поставляють їм аналоги компонентів виробництва ТОВ «Планар-Плюс», більшість закуповують через дистриб'юторів та імпортні аналоги. Певного чіткого лідера по представленості у корпоративних споживачів ТОВ «Планар-Плюс» немає, також цікавий той факт, що досить багато споживачів закуповує прилади в країнах СНД.

Рисунок 5 - Конкуренти ТОВ «Планар-Плюс»

У зв'язку з цим можливо розраховувати на перехоплення ініціативи. Тут необхідно звернути увагу на перераховані вище переваги конкурентів ТОВ «Планар-Плюс». Виправлення ситуації на підприємстві може призвести до збільшення кількості споживачів і зниження частки компаній, які співпрацюють з конкурентами.

Опитування також показало, 46% респондентів не отримують інформацію про нові надходження ТОВ «Планар-Плюс». Таким чином, можна говорити про низьку інформаційної доступності сфери ТОВ «Планар-Плюс». Це може привести до того, що первинний попит на нову продукцію буде невисоким.

При виборі постачальника електронних компонентів, трьома основними факторами для споживачів є: ціна продукції (27% респондентів), її якість (26% респондентів) і термін поставки (24%). Також деякі споживачі надають значення таким факторам, як: умови оплати (8% респондентів), наявність додаткового сервісу (4% респондентів) і вважають за краще співробітничати тільки з заводами-виробниками (близько 4% респондентів).

Поряд з цим основні претензії ТОВ «Планар-Плюс» пов'язані з тривалістю термінів поставок та обслуговування, а також з недостатньою якістю та постачанням старих електронних компонентів.
Все ж таки в більшості випадків (60% респондентів) споживачі не мають суттєвих претензій до роботи ТОВ «Планар-Плюс». Багато хто з них високо оцінюють роботу співробітників відділу збуту.

Далі простежимо, наскільки різняться запити і думки споживачів залежно від періоду співробітництва ТОВ «Планар-Плюс». Для цього розділимо їх на три категорії.

Основна категорія споживачів (54% респондентів) співпрацює з ТОВ «Планар-Плюс» протягом більше 10 років, їх можна умовно позначити як «старі споживачі», 24% підприємств співпрацюють протягом менше 6 років. Їх можна умовно позначити як «нові споживачі». Решта 22% співпрацюють з заводом від 6 до 10 років, назвемо їх «відносно нові споживачі».

Щодо джерел інформації про ТОВ «Планар-Плюс», ситуація складається таким чином: останнім часом поступово збільшується частка таких джерел отримання інформації про ТОВ «Планар-Плюс», як спеціалізовані каталоги та мережа інтернет.

Отже, для придбання нових споживачів, необхідно посилювати свою присутність в мережі інтернет і в спеціалізованих каталогах по мікроелектроніці.

Обробка первинної інформації показала, що найбільшим попитом користуються наступні електронні компоненти:

Продукція виробництва фірми Atmel: мікроконтролери з FLASH ПЗУ сімейства MCS 51 з розширеними можливостями в 20 і 40 вивідних корпусах; швидкісні AVR мікроконтролери; послідовні, електрично перепрограмовані ЗУ з інтерфейсами I2C, SPI, ємністю від 128 байт до 1 Мбайт; паралельні ПЗУ електрично і одноразово програмовані ємністю від 2 Кб до 512 Кб. FLASH ПЗУ ємністю від 32 Кб до 1 Мб.

Продукція Dallas Semiconductor: c коростние мікроконтролери сімейства MCS 51 з розширеною SRAM, годинником-календарем, вбудованим супервізором; мікросхеми енергонезалежної ОЗУ ємністю від 2 Кб до 128 Кб з таймером реального часу; таблетки Touch Memory - електронні ключі з унікальними номерами, EEPROM; таймери реального часу різних модифікацій з вбудованими літієвими джерелами живлення; цифрові резистори; мікропроцесорні супервізори.

Продукція Motorola: мікроконтролери сімейства MC68; аналогові мікросхеми; напівпровідникові прилади; силові транзистори; потужні НВЧ транзистори; датчики тиску.

Продукція Powertip: алфавітно-цифрові та графічні рідкокристалічні модулі з вбудованими контролерами з нормальним і розширеним температурним діапазоном.

Продукція Analog Devices: АЦП; ЦАП; джерела опорного напруги, операційні підсилювачі, інтерфейсні мікросхеми, мікропроцесорні супервізори, сигнальні мікропроцесори, датчики.

Продукція Fibox: промислові корпуси і шафи з ABS полікарбонату, армованого поліефіру і алюмінію, кобельние вводи зі ступенем захисту до IP 67

Продукція Toshiba: c мулова електроніка оптоелектроніка, мікроконтролери, мікросхеми SRAM і EPROM.

Продукція AMD: програмована логіка PLD, FPGA, енергонезалежна пам'ять EPROM, FLASH.

3. Організаційний план

Загальна чисельність працівників для відкриття офісу та складу ТОВ «Планар-Плюс» визначена в кількості 22 чоловік. Основна вимога до персоналу - високий професіоналізм. ТОВ «Планар-Плюс підходить до підбору персоналу дуже ретельно, тому що грамотна і згуртована команда - одна з головних запорук успіху підприємства. Організаційна структура ТОВ «« Планар-Плюс »представлена на малюнку 6.

Організаційна структура дозволяє вибудувати ієрархію, напрямок взаємодії працівників і розподіл відповідальності всередині персоналу підприємства.

Рисунок 6 - Організаційна структура ТОВ «Планар-Плюс»

План по персоналу включає крім плануванні чисельності персоналу заходи щодо навчання персоналу, а також політику стимулювання і мотивації праці.

Система мотивації завжди складається з двох основних блоків: матеріального і нематеріального стимулювання. В якості матеріального стимулювання в ТОВ «Арт-Престиж» виробляються додаткові виплати працівникам.

Нематеріальне стимулювання спрямоване на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно зі зниженням витрат по компенсації співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальними розуміються такі заохочення, які не видаються співробітникові у вигляді готівки або безготівкових коштів, однак можуть вимагати інвестицій з боку компанії. Основний ефект, що досягається за допомогою нематеріального стимулювання, - це підвищення рівня лояльності і зацікавленості співробітників в компанії.

Традиційно виділяють три групи нематеріальних стимулів: не потребують інвестицій з боку компанії; вимагають інвестицій і розподіляються безадресно, а також вимагають інвестицій компанії і розподіляються адресно. Нижче наведено перелік найбільш часто використовуваних нематеріальних стимулів за цими трьома групами.

Стосовно до розглянутого підприємству найбільш ефективними будуть такі нематеріальні стимули, так як дозволять істотно поліпшити соціально-психологічний клімат колективу (нагадаємо, що в результаті діагностики була встановлена незадоволеність багатьох співробітників соціальної обстановкою в колективі).

Опис посад та вимоги до них представлені в табл. 4.

Таблиця 4 - Штатний розклад

№ п / п	Посада	Кількість штатних одиниць	Обов'язки	Вимоги
1	Менеджер-продажів	5	Оформлення замовлень	Жінка 20-40 років з в \ о або с \ о. Бажано з досвідом роботи.
2	Вантажники	5	Навантаження й розвантаження товарів	Чоловік 25-35 років, бажано з досвідом роботи
3	Складські працівники	3	Відпустка і прийом товару	Чоловік 25-35 років, бажано з досвідом роботи
4	Водій-експедитор	1	Водіння автомобіля, прийом-відпуск товару, навантаження - розвантаження товару	Чоловік 25-35 років з категоріями водіння «В» і «С». Досвід роботи не менше 3 х років.
5	Оператор	1	Робота з ПК (спеціальні програми), робота з накладними, визначення відпускної ціни товару	Жінка або чоловік 25-40 років з в \ о або с \ о. Бажано досвід роботи з «1С».
6	Завідувач господарством і складом	1	Підтримка об'єктів у відмінному стані, рішення господарських питань

Показники	Значення
Товарообіг, в день без ПДВ, тис. руб.	120,0
Потреба на рік, тис. руб.	43200
Норматив по товарообігу, тис. руб.	840,0
ПДВ, тис. руб.	21,6

№ п / п	Посада	Місячний оклад, руб.	Плануємо-мі надбавки,%	Разом оплати в місяць, руб.	Разом оплати на рік, руб.
1	Менеджери продажів складські працівники вантажники	5200 5000 5500	25 25 50	6500 6250 8250	468000 450000 594000 1512000
2	Водій-експедитор	6.000	25	7500	90000
3	Оператор	7.700	20	9240	110800
5	Завідувач господарством	5.000	25	6250	75000
6	Менеджер	7.500	25	9375	112500
Разом:					1900000

№ п / п	Найменування основних фондів	Кіль-кість одиниць	Балансова вартість, грн.		Примітка
			Одиниці	Усього
1	Будинки і споруди
1.1	Склад	1	776,000	776000
2	Машини та обладнання
2.1	Контрольно-касова машина	4	2,0	16000	1 основний і одна резервна
2.2	Персональний комп'ютер	2	22.000	44000
2.3	Принтер струменевий	1	1.500	1500
2.4	Принтер лазерний	1	5.000	59000
2.5	Копіювальний апарат	1	13.000	13000
2.6	Охоронна сигналізація переносна	4	3.975	15900
2.7	Охоронна система стаціонарна	4	11.925	47700
3	Транспортні засоби
3.1	ГАЗель 330210	1	115.000	115000	2002 р. випуск, вантажний з будкою, б / у, Т _е = 2 роки
3.2	ВАЗ 2105	1	99.000	99000
4	Інші основні фонди
4.1	Стіл	3	1.800	5400
4.2	Стілець	8	380	3040
4.3	Стелаж для документів	1	3.000	3000
4.4	Сейф	1	3.000	3000
4.5	Табурет	5	250	1250
4.6	Телефон	3	500	1500
4.7	Телефакс	1	5.000	5000
	Разом основних фондів			1209290

№ п / п	Найменування основних фондів		Балансова вартість, грн.		Норма амортизації,%			Амортизаційні відрахування на рік, руб.
1	Будинки і споруди
1.1	Склад		776000		6,6			51216
2	Машини та обладнання
2.1	Контрольно-касова машина		16000		11			1760
2.2		Персональний комп'ютер		44000		12,5	5500
2.3		Принтер струменевий		3500		12,5	437,5
2.4		Принтер лазерний		9000		12,5	1125
2.5		Копіювальний апарат		13000		12,5	1625
2.9		Охоронна сигналізація переносна		15900		14,3	2273,7
2.10		Охоронна система стаціонарна		47700		7	3339
3		Транспортні засоби
3.1		ГАЗель 330210		214000		14,267	30531,38
4		Інші основні фонди
4.1		Стіл		5400		10	540
4.2		Стілець		3040		10	304
4.3		Стелаж для документів		3000		5,6	168
4.4		Сейф		3000		6,5	195
4.5		Табурет		1250		10	125
4.6		Телефон		1500		10	150
4.7		Телефакс		5000		10	500
		Разом:					99589,6

№ п / п	Найменування нематеріального активу	Вартість, грн.	Норма зносу,%	Відрахування на знос н / а, руб.
1	Програмне забезпечення	37351	10	3735,1
2	Державна реєстрація підприємства	20000	10	2000
3	Топографічні роботи	9000	10	900
4	Візуалізація об'єкта	4800	10	480
Разом:		71151		7115,1

№ п / п	Назва економічних елементів	Величина витрат, руб.
ЗМІННІ ВИТРАТИ
1	Матеріальні витрати
1.1	Прямі матеріальні витрати	86250
1.2	Енергія	43200
1.3	Послуги зв'язку	28800
1.4	Обслуговування ККМ	8640
2	Фонд оплати праці менеджерів з продажу та складських працівників	1512000
3	Єдиний соціальний податок (26%)	393120
ПОСТІЙНІ ВИТРАТИ
1	Матеріальні витрати
1.1	Охорона	139000
1.2	Стоянка автомобіля ГАЗель 330210	14400
1.3	Санітарна епідеміологічна станція	6192
1.4	Державна ветеринарна служба	3024
2	Фонд оплати праці АУП	388300
3	Єдиний соціальний податок (26%)	127554,8
4	Амортизаційні відрахування	100958
5	Інші витрати
5.1	Ремонтний фонд	43225,5
5.2	Прибирання території	21600
5.3	Прибирання приміщення	16800
5.4	Інші прямі витрати	300000
Разом витрат:		3233064,3
в тому числі, змінних витрат:		2072010
постійних витрат:		1161054,3

	Виручка підприємства (2006 р.), тис. руб.
	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
Разом	3453	4126	4265	4606	4109	9548
Наростаючим підсумком	3453	7579	11844	16450	20559	30107

Обсяг необхідних ресурсів, у тому числі:
Основні виробничі фонди	1209,29
Нематеріальні активи	71,151
Оборотні кошти	11,998
Норматив по товарообігу	840,0
Разом:	2132,4

№ п / п		Показник		Обчислення показника		Сума, тис. руб.
1		Товарообіг оптовий (включаючи ПДВ)		Товарообіг вхідний + оптова націнка (включаючи ПДВ)		48807,36
2		Товарообіг оптовий (без ПДВ)		Товарообіг вхідний + оптова націнка (без ПДВ)		40022,03
3		Товарообіг вхідний				43200
4	Валовий дохід		Оптова націнка		4752
5	Витрати		Кошторис витрат		3233,064
6	Прибуток валовий		Валовий дохід за мінусом кошторису витрат		1518,94
7	Податок на прибуток		24% від прибутку оподатковуваного		364,54
8	Прибуток чиста		Прибуток оподатковуваний за мінусом податку на прибуток		1154,35
9	Єдиний соціальний податок		-		520,674
10	Податок на додану вартість		ПДВ від вхідного товарообігу		855,36
11	Інвестиції в проект		-		2132,4
12	Термін окупності витрат		-		1,85

1	Потреби в інвестиціях, в тому числі:
1.1	Основні виробничі фонди	1209,29
1.2	Нематеріальні активи	71,151
1.3	Оборотні кошти	11,998
1.4	Норматив по товарообігу	840,0
1.5.	Загальні витрати (витрати)	2132,4
Разом:		2132,4
2	Фінансування проекту, в тому числі
2.1	Вклади учасників (статутний капітал)	8,0
2.2	Банківський кредит під 16% річних	1500
2.3	Безвідсоткову позику від ТОВ «Компанія« БАОС-ГРУП »	120,0
2.4.	Позика від інших компаній та фізичних осіб (за середньою ставкою 12%)	504,4
Разом:		2132,4