Проект організації та управління маркетингом на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни «Організаційне проектування»
на тему: «Проект організації та управління маркетингом на підприємстві»

Введення
В останні роки у зв'язку з розвитком у нашій країні ринкових відносин, розширенням можливостей зовнішньоекономічної діяльності значно зріс інтерес до маркетингу як до концепції ринкового управління.
Після усвідомлення керівництвом підприємства того, що в умовах ринку управляти підприємством на основі попередніх принципів неможливо, починається переорієнтація діяльності підприємства на використання концепції маркетингу як філософії і сукупності практичних прийомів управління підприємством в умовах ринкових відносин.
У цих умовах будь-якому підприємству необхідно вирішити ряд організаційних питань щодо створення підрозділу маркетингу, а також сформувати систему управління маркетингом таким чином, щоб забезпечити найбільш ефективне функціонування всього підприємства в цілому.
Мета даного курсового проекту - розробка проекту організації та управління маркетингом на підприємстві. Предмет проектування - організація та управління маркетингом на підприємстві, об'єкт проектування - служба маркетингу ВАТ «Електросігнал».
Виходячи з вищевказаної мети можна сформулювати наступні завдання:
1 Розглянути теоретичні основи розробки проекту організації та управління маркетингом на підприємстві.
2 Проаналізувати рівень проектування організації та управління маркетингом на підприємстві ВАТ "Електросігнал".
3 Підготувати розрахунково-проектну частину, в т.ч. позначити шляхи вдосконалення об'єкта проектування, розробити організаційний проект маркетингової діяльності на даному підприємстві.
У цій роботі було проаналізовано праці таких авторів, як Є.П. Голубков, О.М. Романов, В.А. Алексусін, Ф.Г. Панкратов, С.І. Воронін, А.М. Годін, В.А. Абчук, Н.М. Авсянніков та ін
Основним підходом при написанні теоретичного розділу даної курсової роботи є процесний, тобто організація і керування маркетингом на підприємстві розглядаються як процес, що складається з ряду послідовних, що випливають одне з одного функцій. Для оцінки рівня організації та управління на ВАТ «Електросігнал» використовується ситуаційний аналіз. При проектуванні організації та управління маркетингом на ВАТ «Електросігнал» використовуються такі методи: метод розробки організаційної та управлінської процедури, SADT - моделювання, морфологічний аналіз.

1. Теоретичні основи розробки проекту організації та управління маркетингом на підприємстві
1.1 Теоретичні основи організаційного проектування виробничої системи
Під проектуванням взагалі розуміється прикладна діяльність зі створення моделей певного об'єкта або процесу. Знову створювані або вдосконалені різні об'єкти і процеси є продуктом проектування. В результаті проектування розробляються проекти зі створення нової, або цілеспрямованому зміни існуючої технологічної або соціально-економічної системи, або створення або розвиток різних видів процесів (технологічних, інформаційних тощо).
Об'єктом організаційного проектування є виробнича організаційна система, а предметом - комплексне моделювання організаційної системи.
У цілому керуюча система підприємства включає підсистеми загального управління і керуючі блоки комплексних і функціональних підсистем.
У сучасній практиці організаційного проектування виробничих систем можна виділити оригінальне, типове й автоматизоване проектування, характеристика яких представлена ​​в таблиці 1.1.
У цілому підходи до оргпроектування можна розділити на три групи, як показано на малюнку 1.1.
Оргпроектування розглядається як наукова проблема, заснована на точних методах впливу на якісно і кількісно визначені змінні організаційної системи.
Оргпроектування орієнтується, головним чином, на емпіричні знання і соціальний досвід людей, коли "цінності" практиків і експертів при раціоналізації організаційної системи вважаються більш важливим засобом, ніж положення науки про організацію.
Поєднання емпіричного та наукового підходу до проблеми оргпроектування.
Таблиця 1.1 - Методи проектування
Метод проектування
Загальна характеристика
Оригінальна проектування
Є традиційним методом. Характеризується тим, що всі види проектних робіт зорієнтовані на створення індивідуальних проектів. Для кожного конкретного об'єкта розробляється організаційний проект, максимальною мірою враховує його особливості.
Типове проектування
Створювана система розбивається на складові компоненти і для кожного з них розробляються закінчені проектні рішення, які потім з деякими модифікаціями використовуються для проектування виробничої системи. Одним з методів типового проектування є модульний. Тут декомпозиція системи здійснюється на рівні організаційного модуля, що є локальної частиною системи або підсистеми. Модуль виступає в якості тіпізіруемого елемента.
Створення і використання систем автоматизованого проектування (САПР)
Є новим напрямком в проектуванні організації виробничих систем. В САПР організаційної системи підприємства процес розробки розглядається з системних позицій, застосування ЕОМ передбачається на всіх етапах проектування. В основі системи автоматизованого проектування лежить модельний метод. Передбачається можливість побудови та підтримання в адекватному стані деякої глобальної моделі організації виробничої системи і автоматизоване створення відповідного цій моделі проекту організації виробництва, праці та управління, що враховує характеристики конкретного об'єкта. Передбачаються інтерактивна взаємодія проектувальника та ЕОМ в процесі проектування і машинне документування проектних робіт.

Підходи до оргпроектування
Науковий
Емпіричний
Поєднання наукового та емпіричного


Малюнок 1.1 - Сучасні підходи до оргпроектування
Безсумнівно, що перспективним у формуванні організаційних систем є раціональне поєднання наукових концепцій і методів проектування і набутого досвіду людей в практичній діяльності по створенню і розвитку виробничих систем.
Можна виділити наступні сучасні підходи до організаційного проектування виробничих систем в цілому, а також окремих її підсистем і елементів, систем управління, організації виробництва і праці:
· Функціонально-структурний підхід;
· Проектування як завдання «синтезу структури» з окремих первинних елементів;
· Проектування як завдання «раціоналізації технології організаційних процесів», наприклад, процесів прийняття рішення, планування, інформаційних процесів, процесів комунікації, нововведень та ін;
· Проектування як завдання «організаційних змін»;
· Проектування як завдання «ситуаційного вибору» характеристики організаційної системи управління;
· Соціометричний підхід з використанням соціограма, що відображають особисті симпатії членів колективу, для формування виробничих підрозділів;
· Параметричний підхід, заснований на виявленні і використанні для управління статистично виявляються зв'язків між елементами організації, коли встановлюється кореляція між певними параметрами частин керованої і керуючої підсистем;
· Програмно-цільовий підхід до проектування організаційної системи;
· Системний підхід до аналізу і проектування організаційних зв'язків.
У практичній діяльності по раціоналізації організації виробництва, праці та управління, при проектуванні нової організаційної системи застосовується велика кількість методів оргпроектування. Під методом оргпроектування слід розуміти комплекс певних прийомів, заснованих на свідомому, цілеспрямованому застосуванні особливої ​​системи логічних, технічних, математичних та інших дій, спрямованих на створення проекту.
Існує багато підходів до класифікації та систематизації методів оргпроектування. У таблиці 1.2 представлені групи методів оргпроектування з точки зору їх застосування на різних стадіях процесу оргпроектування.
Таблиця 1.2 - Методи проектування на різних стадіях створення проекту
Стадія проектування
Методи проектування
Обстеження і аналіз об'єкта оргпроектування
Анкетування, вивчення фактичних витрат, фотографія робочого дня, функціонально-вартісної аналіз, SWOT-і STEEP-аналіз, експертна оцінка, порівняння, декомпозиція, структуризація цілей, нормативний, моделювання, побудова та аналіз функціонально-структурної та інформаційної моделі, метод карти втрат, тестування і т.д.
Удосконалення діючої і проектування нової організації виробничої системи
Системний аналіз, методи аналогії, синтезу, моделювання, економіко-математичні методи, аналітичний, досвідчений, функціонально-вартісної аналіз, SADT-моделювання, багатокритеріальні експертні методи оцінки, метод порівняльної морфології, «мозкова атака», синектики, діагностичне моделювання.
Впровадження організаційних рішень
Адміністративно-командний, економічні, психологічні та інші методи.
Обгрунтування та оцінка ефективності проектних рішень
Методи порівняння, розрахунку економічної ефективності, вартісної аналіз, експертної оцінки.
Таким чином, проектування являє собою прикладну діяльність зі створення моделей певного об'єкта або процесу. У сучасній практиці організаційного проектування виробничих систем можна виділити оригінальне, типове й автоматизоване проектування. У цілому підходи до оргпроектування можна розділити на три групи: оргпроектування розглядається як наукова проблема; оргпроектування орієнтується, головним чином, на емпіричні знання і соціальний досвід людей, поєднання емпіричного та наукового підходу до проблеми оргпроектування.
1.2 Теоретичний аналіз організації та управління маркетингом на підприємстві
Організаційна діяльність являє собою процес, що складається з ряду послідовних, що змінюють один одного етапів та включає в себе:
на етапі створення - її проектування та побудову;
на етапі функціонування - створення умов для ефективної роботи;
на етапі розвитку - виявлення проблем і здійснення заходів щодо їх розв'язання з метою вдосконалення та підвищення ефективності роботи організації. Організація маркетингової діяльності, або маркетингу, включає до свого складу: побудова (вдосконалення) організаційної структури управління маркетингом; підбір фахівців з маркетингу (маркетологів) належної кваліфікації; розподіл завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом; створення умов для ефективної роботи співробітників маркетингових служб (організація їх робочих місць, надання необхідної інформації, засобів оргтехніки тощо); організацію ефективної взаємодії маркетингових служб з іншими службами організації.
Єдиних рецептів для Вашого чітко визначених оргструктур управління маркетингом не існує. Виділяють такі принципи організації підрозділів маркетингу: функціональна організація, схема якої представлена ​​на рисунку 1.2, географічна організація, продуктова (товарна) організація, ринкова організація (рисунок 1.3) та різні комбінації перерахованих принципів.
Функціональна організація - організаційна структура управління, в якій діяльність фахівців у підрозділах маркетингу організована виходячи їх функцій маркетингу.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Маркетинг - Директор
Відділ маркетингових досліджень
Відділ планування асортименту
Відділ цін і цінової політики
Відділ реклами і стимулювання збуту
Відділ збуту та сервісу
Бюро управління маркетингом

Малюнок 1.2 - Організація служби маркетингу за функціональною ознакою
Географічна організація - організаційна структура управління маркетингом, в якій фахівці з маркетингу, в якій фахівці з маркетингу, в першу чергу збутовики, згруповані за окремими географічним районам.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Маркетинг - Директор
Директор по товару В (директор по ринку В, директор по регіону В)
Директор по товару С (директор по ринку С, директор по регіону С)
Відділ маркетингових досліджень
Відділ планування
асортименту
Директор по товару А (директор по ринку А, директор по регіону А)
Відділ маркетингових досліджень
Відділ планування
асортименту
Відділ маркетингових досліджень
Відділ планування асортименту
·
·
·

Малюнок 1.3 - Організаційна служба маркетингу по товарному (ринкового, регіональному) ознакою
Продуктова (товарна) організація - організаційна структура управління маркетингом, в якій за розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певного товару або групи товарів відповідає керуючий продуктом, у якого в підпорядкуванні знаходяться співробітники, що виконують всі необхідні для даного продукту функції маркетингу.
Ринкова організація - організаційна структура управління маркетингом, в якій керуючі окремими ринками несуть відповідальність за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингової діяльності на певних ринках. Застосовується, коли організація випускає однорідну продукцію, призначену для ринків різного типу.
Найчастіше застосовуються комбінації зазначених принципів організації, а саме: функціонально-продуктова (товарна), представлена ​​на малюнку 1.4, функціонально-ринкова, продуктово-ринкова та функціонально-продуктово-ринкова структури управління маркетингом.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Маркетинг - Директор
Відділ маркетингових досліджень
Відділ планування асортименту
Відділ комунікацій
Відділ збуту та сервісу
Група на керуючих маркетингом
по товару А
по товару У
по товару З

Малюнок 1.4 - Матрична структура служби маркетингу (функціонально-товарна)
На ряді підприємств використовується спосіб «розчиненого» маркетингу, коли весь персонал підприємства обчислює свої функції на основі принципів маркетингу, що дозволяє не формувати деякі відділи маркетингової служби. Поширення отримує «клітинно-органічна» організація маркетингу, коли всередині підприємства створюються «ділові клітини» (групи), самостійно здійснюють маркетингову діяльність.
Нормальне функціонування організації, підрозділи передбачає необхідність постійного впливу на неї для досягнення цілей організації. Це завдання вирішується за допомогою функції управління.
Управління є засобом досягнення цілей, що стоять перед організацією, що дозволяє зробити систему більш гнучкою і підвищити її ефективність.
Управління маркетингом - це процес побудови систем збору інформації, досліджень ринку, реклами, збутових операцій і обслуговування, які забезпечують максимум ефекту при мінімізації витрат на маркетинг.
Головна мета маркетингового управління - оптимізація витрат на маркетинг і її залежність від основних фінансово-економічних показників
телей діяльності фірми.
Існує безліч думок різних авторів на проблему організації та управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. У результаті вивчення літератури з даного питання можна зробити висновок, що більшість авторів (Є. П. Голубков, А. Н. Романов, В. А. Алексусін, А. М. Годін, Н. М. Авсянніков) розглядають управління як процес виходячи з поняття функцій управління: аналіз маркетингу з метою вибору напрямків маркетингової діяльності, планування маркетингу, яке передбачає облік та контроль за реалізацією цих планів. У таблиці 1.3 коротко викладено зміст цих функцій.
Таблиця 1.3 - Управління маркетингом
Функція управління маркетингом
Зміст функції
Аналіз
Оцінка стан підприємства.
Прогноз розвитку підприємства при існуючих умовах.
Аналіз зовнішнього середовища:
- Маркетингові дослідження,
- Сегментацію ринку,
-Вибір цільових ринків,
- Позиціонування продуктів.
Планування
Планування стратегії і тактики маркетингу.
Планування маркетингового забезпечення товару (групи товарів і послуг).
Розробка маркетингової програми.
Планування діяльності підрозділів і служб, які беруть участь у маркетинговому забезпеченні продукції.
Контроль
Контроль річних планів.
Контроль прибутковості.
Контроль ефективності.
Стратегічний контроль (аудит маркетингу).
Планування в маркетингу - це безперервний циклічний процес, що має своєю головною метою приведення можливостей фірми найкраще відповідність з можливостями ринку, а також приведення можливостей фірми у відповідність з тими факторами ринку, які не піддаються контролю фірми. Планування - процес визначення цілей, стратегій, а також заходів з їх досягнення за певний період часу виходячи з пропозицій про майбутніх ймовірних умов виконання плану. На малюнку 1.5 представлений порядок складання плану маркетингу.
Аналіз поточної ситуації на ринку і прогноз
Постановка завдань
Формування ринкової стратегії і конкретних програм (терміни, відповідальні особи)
Вибір цільових вимірюваних показників
Перевірити, чи забезпечують намічені програми досягнення цілей
Складання плану маркетингу
Перевірити, чи вистачає наявних ресурсів для виконання програм
Представити план на затвердження
Затверджено
Не затверджено
Приступити до виконання
Так
Ні
Так
Ні


Малюнок 1.5 - Порядок складання плану маркетингу

План маркетингу розробляється для кожної стратегічної господарської одиниці (схе) організації і охоплює плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків. Плани маркетингу звичайно складаються з наступних розділів: анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація, небезпеки і можливості, мети маркетингу (на малюнку 1.6 представлена ​​схема побудови системи маркетингових цілей у цілому), стратегії маркетингу, програми дій, бюджет маркетингу і контроль. Усі вони характеризують як стратегічні, так і тактичні плани. Головне в даному напрямку відміну змісту розділів маркетингу різного виду полягає в ступені детальності їх опрацювання.
Цілі компанії
Виживання і розвиток: чого ми бажаємо досягти при існуючих можливостях

Загальна мета маркетингової діяльності
Забезпечення цілей розвитку компанії шляхом проведення ефективної маркетингової політики

Цілі для окремих продуктів та ринків
Отримання певної прибутку (частки продажів) на певному ринку при реалізації певного продукту

Цілі окремих елементів комплексу маркетингу для окремих продуктів та ринків
Доведення продукту до споживача
Просування продукту
Ціна
Продукт


Малюнок 1.6 - Розгортання цілей маркетингової діяльності
Контроль маркетингу - процес виміру стратегій і планів маркетингу, виконання коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Контроль укладає цикл керування маркетингом і одночасно дає початок новому циклу планування маркетинговою діяльністю. Так, виявлення сильних і слабких сторін маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання планів маркетингу є необхідними для правильного вибору цілей і стратегій маркетингової діяльності на наступний плановий період.
Контроль річних планів - оцінка і коректування рівня виконання річних завдань з обсягу продажів, прибутку та інших показників у розрізі окремих ринків і продуктів.
Контроль ефективності зазвичай здійснюється в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу.
Контроль у сфері доведення продукту до споживача розбивається на дві частини: оцінка ефективності функціонування окремих каналів збуту товарів, включаючи оцінку рівня післяпродажного сервісу і рекламацій, та оцінка ефективності роботи служби збуту. У останньому випадку здійснюється контроль за реалізацією планових завдань по збуту товарів в розрізі окремих товарних груп, ринків, збутових агентів.
Стратегічний контроль (аудит маркетингу) припускає критичний аналіз ефективності маркетингу в цілому. При цьому зазвичай використовують два інструменти: анкетування керівників і фахівців організації, а також проведення всебічної оцінки на основі аудиту маркетингу.
У першому випадку виділяють атрибути, що визначають стратегічну ефективність маркетингу орієнтація на споживачів, ступінь організаційної інтеграції маркетингу, адекватність маркетингової інформації, стратегічна орієнтація, ефективність управління поточною маркетинговою діяльністю.
Аудит маркетингу являє собою всеосяжну, систематичну, незалежну і періодичну перевірку зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій і окремих видів маркетингової діяльності для організації в цілому або для окремих господарських одиниць.
Метою аудиту є виявлення областей, де існують проблеми і нові можливості, і видача рекомендацій з розробки плану підвищення ефективності маркетингової діяльності.
Виділяють три рівні контролю маркетингу, представлені на малюнку 1.7
Рівні контролю маркетингу
Організації в цілому
Підрозділів маркетингу
Зовнішній контроль


Малюнок 1.7 - Рівні контролю маркетингу
У цілому взаємозв'язок процесів організації та управління маркетингом на підприємстві можна представити схематично, як показано на малюнку 1.8.
Отже, в даному пункті були розглянуті особливості організації та управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. На основі аналізу існуючої літератури були зіставлені погляди різних авторів з цього питання.

Побудова оргструктури
Підбір фахівців
Розподіл завдань
Ефективна організація РМ
Організація взаємодії з іншими підрозділами
Аналіз маркетингу
Контроль реалізації планів
Інформаційне забезпечення
Підпис: Побудова оргструктуриПідпис: Підбір фахівцівПідпис: Розподіл завданьПідпис: Ефективна організація РМПідпис: Організація взаємодії з іншими підрозділамиПідпис: Аналіз маркетингуПідпис: Планування маркетингуПідпис: Контроль реалізації планівПідпис: Інформаційне забезпечення

Малюнок 1.8 - Процес організації та управління маркетингом
Більшість з них виділяють такі принципи організації підрозділів маркетингу: функціональна організація, географічна організація, продуктова (товарна) організація, ринкова організація та різні комбінації перерахованих принципів, і розглядають управління як процес виходячи з поняття функцій управління: аналіз маркетингу з метою вибору напрямків маркетингової діяльності, планування маркетингу, яке передбачає облік та контроль за реалізацією цих планів.
1.3 Особливості розробки проекту організації та управління маркетингом на підприємстві
При проектуванні організації та управління маркетингом на підприємстві необхідно враховувати ряд особливостей маркетингової діяльності, обумовлених специфікою даної сфери.
У підприємницькому сенсі маркетинг - система управління виробничо-збутовою діяльністю організації, спрямована на отримання запланованих економічних результатів за допомогою обліку і активного впливу на ринкові умови.
Головна мета маркетингової діяльності будь-якого виробничого підприємства - це запобігання витрат, пов'язаних з виробництвом і поданням на ринок товарів і послуг, не користуються попитом, мінімізація витрат, пов'язаних із стимулюванням попиту для досягнення економічних цілей підприємства, цільове використання ресурсів при задоволенні потреб і запитів потенційних споживачів .
Можна виділити наступні основні принципи маркетингової діяльності, представлені на малюнку 1.9.
Принципи маркетингової діяльності
Постійна облік динаміки зовнішнього середовища
Максимальне пристосування до вимог ринку
Інформування та вплив на споживачів


Малюнок 1.9 - Принципи маркетингової діяльності
Підсистема управління маркетингом на підприємстві, виділена у виробничій системі за функціональною ознакою, має властивості і особливостями, представленими в таблиці 1.4.
Крім цього при проектуванні системи організації та управління маркетингом на підприємстві необхідно враховувати вплив на неї різних факторів макро-і мікросередовища (економічних, політичних, соціальних, правових, технологічних, природно-географічних), створювати механізми адаптації до зовнішніх і внутрішніх змін, враховувати необхідність забезпечення системи необхідними ресурсами (фінансовими, кадровими, технічними, інформаційними), проектувати необхідну систему документообігу, враховувати людський фактор.

Таблиця 1.4 - Властивості підсистеми управління маркетингом
Властивість
Характеристика
Складність
Складається з окремих елементів, кожен з яких у свою чергу також можна розглядати як підсистему.
Динамічність
Схильна до зміни в процесі функціонування (розвитку).
Відкритість
Схильність впливу не тільки внутрішньоорганізаційних, але і факторів зовнішнього середовища, в результаті чого формуються маркетингова стратегія, тактика, цілі, номенклатура і асортимент продукції та ін
Багатоваріантність
Наявність безлічі варіантів організації та управління даною підсистемою.
Ієрархічність
Наявність декількох рівнів управління (більш характерно для великих підприємств).
Правильний вибір оргструктури управління маркетингом тільки створює передумови для ефективної роботи маркетингових служб. Необхідно укомплектувати ці служби кваліфікованими фахівцями, правильно розподілити між ними обов'язки, наділити їх необхідними правами, створити прийнятні умови для роботи. Усім цим має займатися керівник маркетингової служби спільно з керівництвом підприємства.
Керівник та провідні фахівці маркетингових служб повинні задовольняти загальним вимогам, що пред'являються до кадрів управління (компетентність, високі моральні якості і т.д.). Крім того, вони повинні задовольняти ряду специфічних вимог, що визначаються особливостями роботи в області маркетингу. Дані вимоги представлені на малюнку 1.10.

Вимоги до маркетологів
Системність знань, велика ерудиція і кругозір
Прагнення до нового, високий ступінь динамізму
Дипломатичність, уміння гасити конфлікти
Комунікабельність
Знання іноземних мов
Підпис: Вимоги до маркетологів


Малюнок 1.10 - Вимоги до фахівців в області маркетингу
Для тих, хто веде операції за кордоном, знання іноземних мов сприяє встановленню духу взаєморозуміння з бізнесменами з інших країн, проведення раціональної маркетингової політик.
В особистому плані маркетологам повинні бути властиві такі риси, як пунктуальність, широта душі, висока культура, життєрадісність.
Таким чином, виробничі системи - складні системи, що складаються з безлічі елементів і їх взаємозв'язків.
У сучасній практиці організаційного проектування виробничих систем можна виділити оригінальне, типове й автоматизоване проектування.
Організація маркетингової діяльності, або маркетингу, включає до свого складу: побудова, підбір фахівців з маркетингу, організацію ефективної взаємодії маркетингових служб з іншими службами організації.
Більшість авторів виділяють такі принципи організації підрозділів маркетингу: функціональна організація, географічна організація, продуктова (товарна) організація, ринкова організація і їх різні комбінації. Управління маркетингом розглядається як процес виходячи з поняття функцій управління: аналіз маркетингу з метою вибору напрямків маркетингової діяльності, планування маркетингу, яке передбачає облік та контроль за реалізацією цих планів.
Аналіз маркетингу включає маркетингові дослідження, сегментацію ринку, вибір цільових ринків і позиціонування продуктів.
Планування - процес визначення цілей, стратегій, а також заходів з їх досягнення за певний період часу виходячи з пропозицій про майбутніх ймовірних умов виконання плану.
Контроль маркетингу - процес виміру стратегій і планів маркетингу, виконання коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Контроль укладає цикл керування маркетингом і одночасно дає початок новому циклу планування маркетинговою діяльністю.

2. Аналіз проектування організації та управління маркетингом на підприємстві ВАТ "Електросігнал"
2.1 Загальна характеристика підприємства ВАТ "Електросігнал"
Воронезьке ВАТ «Електросігнал», засноване в 1931 році як завод «Червоний сигналіст», пройшло 74-х річний шлях від виготовлення залізничних клем і детекторних приймачів до виробництва сучасних засобів радіозв'язку КВ і УКХ діапазонів п'ятого покоління. У номенклатуру продукції, що випускається входять радіостанції спеціального та виробничо-технічного призначення.
ВАТ «Електросігнал» виробляє портативні, що носяться, возяться і стаціонарні радіостанції симплексного та дуплексного варіантів виконання з додатковими сервісними пристроями до них (аналого-цифрові маскіратори мови, блоки живлення, акумуляторні батареї, універсальні зарядні пристрої, антенно-фідерні пристрої та інші).
В даний час акціонерне товариство освоїло і приступило до серійного виробництва радіозасобів комплексів «Акведук» і «ВЕЛС»: що носяться, що возяться, стаціонарні радіостанції КВ і УКХ діапазонів. Вироби комплексу «Акведук» є сучасними радіостанціями, що забезпечують як відкриту, так і закриту перешкодозахисних радіозв'язок для тактичної ланки управління. Радіостанції даного комплексу виконані на сучасній елементній базі та за тактико-технічними характеристиками знаходяться на рівні кращих зарубіжних аналогів, а за деякими параметрами перевершують їх.
Основні споживачі продукції підприємства представлені на малюнку 2.1.
Частка виробництва для ВАТ «РЖД» в загальному обсязі виробництва складає приблизно 325 млн.р. на рік (понад 50% у загальному обсязі випуску). Портфель замовлень на 2005 рік становив 650 млн.р., в тому числі на виготовлення продукції цивільного призначення 465 млн.р. Необхідно відзначити, що можливими чинниками, які можуть впливати на збут продукції, є зниження державного оборонного замовлення, інфляція і супутній їй зростання цін на комплектуючі та матеріали, що використовуються у виробництві. Керівництво підприємства вважає, що основна дія щодо зменшення такого впливу - пошук альтернативних постачальників і нових менш трудомістких технічних рішень.
ВАТ «Російські залізниці»
Підприємства служби МНС РФ і народного господарства
ВАТ "Електросігнал"
Міністерство оборони РФ
Федеральна служба безпеки РФ
Підприємства та організації оборонного комплексу Росії
Міністерство внутрішніх справ РФ
Федеральна служба охорони РФ


Рисунок 2.1 - Основні споживачі продукції ВАТ "Електросігнал"
У поданій нижче таблиці 2.1 наведено основні техніко-економічні показники (ТЕП) підприємства ВАТ «Електросігнал» за 2003 і 2004 роки.
Як видно з таблиці 2.1, собівартість реалізованої підприємством продукції в 2004 році виросла в порівнянні з 2003 роком на 39,83%, що можна пояснити збільшенням обсягів реалізації за цей же період на 48,5%, а також зростанням цін на необхідні матеріальні ресурси, пояснюється інфляційними процесами, втратою зв'язків з колишніми постачальниками і пр. Зростання обсягів реалізації можна пояснити активною маркетинговою політикою підприємства щодо залучення нових клієнтів, ефективністю заходів по стимулюванню збуту і т.д. Чисельність ППП знизилася незначно (на 0,61%), що, можливо, пов'язано зі скороченням чисельності невиробничого персоналу. Крім того, спостерігається значне зростання показника прибутку (на 540,89%), що є результатом значного збільшення виручки від реалізації в 2004 році. При цьому вартість основних виробничих фондів (ОПФ) у звітному році в порівнянні з 2003 знизилася на 14,18%, що пояснюється вибуттям, продажем, ліквідацією основних засобів, а також проведенням їх переоцінки.
Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники ВАТ «Електросігнал»
Найменування
показників
ТЕП
Динаміка
ТЕП ВАТ «Електросігнал»,%
2003
2004
1 Виручка від реалізації, тис. р..
319601
474607
148,50
2 Вартість ОПФ, тис. р..
213889
183550
85,82
3 Чисельність ППП, чол.
2450
2435
99,39
4 Собівартість реалізованої продукції, тис. р..
314072
439172
139,83
5 Прибуток від реалізації, тис. р..
5529
35435
640,89
6 Фондовіддача
1,49
2,59
173,83
7 Фондоозброєність праці
87,30
75,38
86,35
8 Фондорентабельность,%
2,58
19,31
748,45
9 Виробіток на одного працюючого, тис. р..
130,45
194,91
149,41
10 Витрати на 1 руб. реалізованої продукції, коп.
98
93
94,90
12 Рентабельність продажів,%
1,73
7,47
431,79
Під впливом зміни зазначених вище абсолютних показників відбулася зміна і відносних, а саме: значне збільшилася фондорентабельность (на 648,75%), рентабельність продажів (на 331,79%), крім того, зросли показники фондовіддачі (на 73,83%) і виробітку на одного робітника (на 49,41%). При цьому відбулося зменшення показників фондоозброєності і витрат на 1 карбованець реалізованої продукції (на 13,65 і 5,1% відповідно). Все це є позитивним явищем для підприємства, однак, фінансове становище ВАТ «Електросігнал» як і раніше залишається вкрай нестійким.
Починаючи з 2003 року, суспільство перейшло до прибуткової господарської діяльності. У 2004 році отримано чистий прибуток у розмірі більше 7,5 млн. рублів, але за попередні роки у підприємства накопичився непокритий збиток у розмірі 107,5 млн. рублів, а також реструктуризована заборгованість з податків і зборів в сумі 45,1 млн. рублів , це означає відсутність можливості отримання доходу по акціях. Розмір прибутку, що спрямовується на погашення заборгованості, обмежують федеральне законодавство і правила бухгалтерського обліку.
Недостатнє фінансування, як за рахунок власних, так і залучених коштів, не дало можливості підприємству в повному обсязі виконувати роботи з підготовки та освоєння виробництва виробів нової техніки, технічного переозброєння виробництва. Обсяг капітальних вкладень за 2005 рік склав 6,0 млн. руб.
Таким чином, в номенклатуру основний випускаються підприємством ВАТ «Електросігнал» продукції входить близько двадцяти найменувань. Серед них найбільшим попитом користується продукція, вироблена для ВАТ «Російські залізниці» (понад 50% у загальній номенклатурі виробів, що випускаються). При цьому розміри сегментів, на яких реалізується продукція ВАТ «Електросігнал», дуже малі, що говорить про недостатній рівень конкурентоспроможності продукції даного підприємства внаслідок відсутності перспективних розробок нової продукції на основі сучасного розвитку технологій, відсталості технічного рівня організації виробництва, надмірного зносу основних засобів, що посилюється вкрай нестійким фінансовим становищем ВАТ «Електросігнал».

2.2 Аналіз організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал"
На підприємстві ВАТ «Електросігнал» не створено окремий підрозділ, який здійснює маркетингову діяльність, однак, певні функції в даній області виконує відділ продажів і зовнішньоекономічних зв'язків (ВЕС), структура якого представлена ​​на малюнку 2.2.
Відділ продажів і зовнішньоекономічних зв'язків


SHAPE \ * MERGEFORMAT
Бюро реклами
Бюро маркетингових досліджень
Залізничн-
рожні ділянку
Складське господарство
Фінансово-диспетчерське бюро
Бюро ВЕС
Планово-збутовий бюро спецтехніки

Малюнок 2.2 - Оргструктура Відділу продажів і зовнішньоекономічних зв'язків
Штатний розклад даного відділу передбачає наступну чисельну структуру його окремих ланок, представлену в таблиці 2.2.
Таким чином, загальна чисельність даного відділу складає 26 осіб.
Діяльність даного підрозділу регламентується Положенням про готель продажів і ВЕС, згідно з яким основними завданнями цього підрозділу є:

Таблиця 2.2 - Штатний розклад Відділу продажів і ВЕС
Посада
Категорія
Розряд
«К»
Відділ продажів і ВЕС
Начальник відділу продажів і ВЕС
6
13
6,59
Планово-збутовий бюро спецтехніки
Начальник бюро
6
10
4,11
Інженер II категорії
1
9
3,51
Інженер
1
8
3,0
Економіст
1
7
2,56
Технік
1
4
1,6
Фінансово-диспетчерське бюро
Начальник бюро
6
10
4,11
Економіст
1
8
3,0
Економіст
1
8
3,0
Складське господарство
Зав. складом
6
6
2,19
Товарознавець
1
7
2,56
Товарознавець
1
7
2,56
Бухгалтер
1
6
2,19
Залізничний ділянку
Начальник ділянки
6
10
4,11
Майстер
6
8
3,0
Бюро ВЕС
Начальник бюро
6
10
4,11
Економіст
1
8
3,0
Економіст
1
8
3,0
Економіст
1
7
2,56
Бюро реклами
Начальник бюро
6
10
4,11
Інженер I категорії
1
9
3,51
Економіст
1
8
3,0
Бюро маркетингових досліджень
Начальник бюро-заступник начальника відділу
маркетингу
6
13
6,59
Інженер I категорії
1
10
4,11
Інженер II категорії
1
9
3,51
- Проведення маркетингових досліджень;
- Оцінка ступеня задоволеності споживача;
- Визначення напрямів і планування рекламних кампаній;
- Організація рекламних кампаній;
- Розробка рекламних матеріалів;
- Участь у виставках і ярмарках;
- Організація збуту продукції; - формування збутової мережі;
- Підготовка та укладення договорів на реалізацію продукції;
- Планування поставок продукції відповідно до укладених договорів;
- Формування плану фінансових надходжень;
- Виконання планів поставок у строки та в обсязі відповідно до замовлень і укладених договорів;
- Облік відвантаженої продукції;
-Облік і контроль надходжень платежів від споживачів та ін
Здійснимо діагностику організаційних втрат Відділу продажів і ВЕС на основі використання «карти втрат» Мішкольц.
Метод карти втрат належить до обумовлених (систематичних) методів раціоналізації і дозволяє систематизувати причини і характеристики потенційних втрат і резервів стосовно будь-яких підсистемі, процесу або підрозділу досліджуваного перед-
ємства. Метою застосування методу карти втрат є отримання інформації для постановки діагнозу проблеми.
Заповнимо карту втрат «Мішкольц» на основі аналізу діяльності бюро реклами ВАТ «Електросігнал», представлену в таблиці 2.3. У даній таблиці проставлені бали з урахуванням думок декількох експертів.
За даними таблиці 2.3 сформуємо зведену таблицю експертних оцінок, в якій здійснимо ранжування симптомів і причин втрат бюро реклами ВАТ «Електросігнал» (таблиця 2.4).
Таким чином, аналіз організаційних втрат в процесі організації і управління маркетинговою діяльністю на ВАТ «Електросігнал» з використанням «карти втрат» Мішкольц показав 3 основні проблемні області.
Таблиця 2.3 - Карта втрат Мішкольц для бюро реклами ВАТ "Електросігнал»
Симптоми і причини втрат
Бали
Симптоми і причини втрат
Бали
I. Організація маркетингової діяльності
II. Планування маркетингової діяльності
1. Неефективна оргструктура
4
1. Невикористання принципів стратегічного планування
7
2. Неефективний розподіл завдань
8
2. Неточність у формуванні маркетингової стратегії
7
3. Відсутність нормативно-методичного забезпечення
3
3. Неправильна маркетингова стратегія
6
4. Недостатнє нормативно-методичне забезпечення
7
4. Відсутність інформації про ефективність діяльності
7
5. Застаріле нормативно-методичне забезпечення
7
5. Недоліки в формуванні ринкової політики
5
6. Неефективний підбір кадрів
9
6. Недоліки в формуванні товарної політики
5
7. Неефективна система взаємодії підрозділів
6
7. Недоліки у формуванні цінової політики
5
8. Обмежена кількість функцій, виконуваних Відділом продажів і ВЕС
6
8. Помилкове позиціонування товару
2
9. Невиконання основних функцій Відділу продажів і ВЕС
4
9. Низька якість виконуваних функцій
4
10. Низька якість виконання основних функцій Відділом продажів і ВЕС
9
10. Відсутність інформаційної бази по конкурентах
6
III. Маркетингові дослідження
IV. Рекламна діяльність
1. Відсутність маркетингових досліджень
6
1. Відсутність оцінки ефективності проведених заходів
10
Продовження таблиці 2.3
1
2
3
4
2. Неповні маркетингові дослідження
10
2. Низька якість рекламних заходів
6
3. Несвоєчасні маркетингові дослідження
3
3. Низька якість використовуваних матеріалів
4
4. Недостовірні маркетингові дослідження
3
4. Відсутність контролю за ходом здійснення рекламних заходів
7
5. Невірна інтерпретація результатів маркетингових досліджень
4
5. Відсутність методики оцінки ефективності
8
6. Недостатня інформації про зовнішнє середовище
8
6. Неефективна методика оцінки ефективності
4
7. Недостатня інформація про внутрішнє середовище
8
7. Неефективний вибір засобів реклами
3
8. Недостатній досвід у проведенні маркетингових досліджень
10
8. Неефективний розподіл рекламного бюджету
3
9. Обмежений доступ до джерел інформації
6
9. Неефективна робота на виставках
5
10. Невідпрацьована методика проведення маркетингових досліджень
10
10. Недоліки в плануванні рекламної діяльності
5
V. Автоматизація діяльності
VI. Використання персоналу
1. Відсутність КІС
9
1. Надлишки або дефіцит трудових ресурсів
6
2. Відсутність локальної мережі
9
2. Низький рівень трудової дисципліни
5
3. Недоліки в роботі локальної мережі
3
3. Тимчасові перерви внаслідок відсутності завдань
10
4. Відсутність АРМ фахівців
4
4. Низькоефективних система мотивації працівників
6
Продовження таблиці 2.3
9
1
2
3
5. Недостатній рівень АРМ
9
5. Недоліки в організації умов праці
6
6. Відсутність спеціалізованих ППП
9
6. Недоліки в системі охорони праці
3
7. Локальна автоматизація РМ
6
7. Недоліки реалізації соціальної політики підприємства
3
8. Недостатній рівень підготовки пероснала
8
8. Недостатні масштаби надання культурних послуг працівникам
5
9. Відсутність системи навчання роботі з ППП
8
9. Низький рівень кваліфікації персоналу
8
10. Недоліки системи навчання роботі з ППП
8
10. Відсутність необхідного досвіду роботи
9
VII. Використання робочого часу
Загальна оцінка окремих сфер господарської діяльності
1. Перерви в роботі через відсутність відповідних вказівок
6
Місце
Загальний бал
2. Порушення трудової дисципліни
2
I. Організація маркетингової діяльності
63
3. Психологічні причини
4
II. Планування маркетингової діяльності
54
4. Перерви внаслідок виходу з ладу ПК
4
III. Маркетингові дослідження
68
5. Перерви внаслідок виходу з ладу оргтехніки
6
IV. Рекламна діяльність
55
6. Вимушені перерви внаслідок нестачі інформації
8
V. Автоматизація діяльності
71
7. Недоліки розподілу функцій
7
VI. Використання персоналу
61
8. Перерви внаслідок недостатньої компетентності персоналу
8
VII.Іспользованіе робочого часу
62
9. Недоліки системи навчання працівників
8
10. Вимушені перерви внаслідок браку необхідних інструкцій
5
Таблиця 2.4 - Зведена таблиця експертних оцінок
Місце
Загальна кількість балів
Присв-енний ранг
I. Організація маркетингової діяльності
63
3
II. Планування маркетингової діяльності
54
7
III. Маркетингові дослідження
68
2
IV. Рекламна діяльність
55
6
V. Автоматизація діяльності
71
1
VI. Використання персоналу
61
5
VII.Іспользованіе робочого часу
62
4
1 Автоматизація діяльності Відділу продажів і ВЕС.
2 Організація та здійснення маркетингових досліджень.
3 У цілому організація маркетингової діяльності.
Незважаючи на те, що структура цього підрозділу передбачає наявність окремого бюро, що займається маркетинговими дослідженнями, фактично не виконуються прямі функції цього підрозділу. Зокрема не проводяться роботи по сегментації ринку, позиціонування продукції. Також недостатні зусилля зі збору та аналізу інформації, що характеризує внутрішню і зовнішню середу підприємства: про потенційних конкурентів, технічні новинки. При цьому начальник Відділу продажів і ВЕС, а також працівники самого бюро досліджень вважають, що проведення даних робіт зайво через специфіку продукції підприємства, що випускається строго під замовлення.
Плануванням діяльності даного відділу займається планово-збутовий бюро, робота якого зводиться до складання кошторису витрат на здійснення поточної діяльності, причому на основі використання досвіду минулих років.
Бюро реклами виконує такі функції:
На ВАТ «Електросігнал» не виробляється т.зв. мета-місія (головна стратегічна мета) в її звичному понятті, на основі якої формується господарський портфель і в підрозділах підприємства здійснюється розробка функціональних стратегій. Не здійснюється ситуаційний та SWОT-аналіз, на основі яких встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стратегії та розробляються програми маркетингу. Відділ продажів і ВЕС не формулює стратегічні цілі. Розробляються лише короткострокові тривалістю на рік, що пояснюється нестійкістю фінансового стану підприємства і відсутність довгострокових контрактів.
Крім цього підприємство не здійснює аналіз господарського портфеля на основі підходів Бостонської консультаційної групи або PEST - аналіз, за ​​допомогою якого має виявляти і оцінювати різні напрямки своєї господарської діяльності з метою вкладення ресурсів в найбільш прибуткові з їхнього числа і звуження або припинення найбільш слабких напрямків діяльності. Відсутність даного напрямку можна пояснити, по-перше, утрудненістю збору інформації, а по-друге, недостатнім рівнем компетенції в цій галузі працівників цього підрозділу.
На ВАТ «Електросігнал» проводиться контроль річних планів - оцінка і коректування рівня виконання річних завдань з обсягу продажів, прибутку та інших показників у розрізі окремих продуктів. Оскільки саме в річному плані опрацьовуються окремі маркетингові показники, то інформація про рівень їх реалізації становить великий інтерес для керівництва підприємства. Здійснення маркетингової діяльності передбачає суттєві витрати. Оцінка їх розумності та ефективності здійснюється також при контролі річних планів маркетингу.
При цьому контролі виконуються також аналіз продажів, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів, спостереження за ставленням клієнтів, однак, не здійснюється аналіз ринкової частки підприємства.
При цьому повністю відсутній контроль ефективності, зазвичай здійснюється в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу.
Так, наприклад, контроль діяльності в області просування продуктів спрямований на оцінку ефективності рекламних заходів та інших елементів комплексу просування (стимулювання торгівлі і споживачів, проведення ярмарків і виставок і т.п.).
Контроль у сфері доведення продукту до споживача розбивається на дві частини: оцінка ефективності функціонування окремих каналів збуту товарів, включаючи оцінку рівня післяпродажного сервісу і рекламацій, та оцінка ефективності роботи служби збуту. У останньому випадку здійснюється контроль за реалізацією планових завдань по збуту товарів в розрізі окремих товарних груп, ринків, збутових агентів.
Кошторис витрат на різні види реклами та участь у виставках складається бюро реклами щорічно.
Розглядаючи порядок формування рекламного бюджету на ВАТ «Електросігнал», можна зробити висновок, що бюро реклами в даному напрямку не використовує який-небудь спеціальний метод. Він формується за аналогією з попередніми роками і у відповідності з цілями маркетингу та відповідними цілями і завданнями реклами.
Формування рекламної стратегії відбувається аналогічним чином: у відповідності з маркетинговою стратегією, планом виробництва на рік, можливостями сформованого бюджету.
На даному підприємстві основні функції бюро реклами полягають в плануванні та здійсненні різного роду заходів: вибір виду реклами, способу розповсюдження, носіїв, строків здійснення, замовлення рекламних площ, обладнання, необхідного для демонстрації продукції підприємства; ділове листування із замовниками, партнерами, пошук нових клієнтів та інше. Разом з тим майже всі виготовлення друкованої реклами делеговано стороннім організаціям - різним друкарням м. Воронежа.
Також необхідно відзначити, що у ВАТ «Електросігнал» не здійснюється такий важливий елемент маркетингової діяльності підприємства, як оцінка ефективності рекламних заходів. Пояснюється це дуже великими труднощами збору інформації для цих цілей і специфікою діяльності організації, що виробляє свою продукцію на замовлення.
Отже, в даному розділі був проведений аналіз проектування організації та управління маркетингом на підприємстві ВАТ «Електросігнал». Зокрема дана коротка характеристика об'єкта дослідження та виявлено недостатній рівень конкурентоспроможності продукції даного підприємства внаслідок відсутності перспективних розробок нової продукції на основі сучасного розвитку технологій, відсталості технічного рівня організації виробництва, надмірного зносу основних засобів і вкрай нестійке фінансове становище ВАТ «Електросігнал». Аналіз організації та управління маркетингом на даному підприємстві показав, що в структурі ВАТ «Електросігнал» створено окремий підрозділ, в обов'язки якого входить виконання певних маркетингових функцій, однак, ступінь їх виконання знаходиться на досить низькому рівні.
2.3 Аналіз рівня організаційного проектування на ВАТ "Електросігнал"
Аналізу рівня організаційного проектування на ВАТ "Електросігнал" представимо в таблиці 2.5.
Як можна зрозуміти з таблиці 2.5, на підприємстві ВАТ «Електросігнал» відсутня регламентована система організаційного вдосконалення, що відповідають їй нормативні документи і система мотивації організаційного розвитку. При цьому оцінка підсистеми наявності та якості нормативно-методичних документів має найвищий бал 5,5, що є позитивним явищем. У таблиці 2.6 представлено взаємодію Відділу продажів і ВЕС з іншими підрозділами підприємства, сформована на основі нормативно-методичних документів Відділу продажів і ВЕС.

Таблиця 2.5 - Аналіз рівня організаційного проектування на ВАТ "Електросігнал"
Елемент системи оргпроектування
Оцінка за 10-бальною шкалою
1 Організація робіт з організаційного вдосконалення:
1.1 Наявність регламентованої системи організаційного вдосконалення
2
1.2 Забезпеченість нормативно-методичними документами
6
1.3 Наявність системи мотивації організаційного розвитку
4
Середній бал
4
2 Наявність і якість нормативно-методичних документів:
2.1 Положення
9
2.2 Інструкції
6
2.3 Організаційні та управлінські процедури
2
2.4 Нормативно-методичні документи
5
Середній бал
5,5
3 Вдосконалення:
3.1 Методи та заходи щодо організаційного вдосконалення
2
3.2 Наявність і якість розроблених організаційних проектів
2
3.3 Система управління розробкою та впровадженням оргпроект
2
Середній бал
2
Існує безліч причин, що пояснюють низький рівень оргпроектування на ВАТ "Електросігнал", головні з яких нестійке фінансове становище ВАТ «Електросігнал», відсталість рівня організації управлінських процесів і особиста незацікавленість у даному напрямку керівництва підприємства.
Таким чином, в даній організації не ведуться будь-які цілеспрямовані роботи з організації та вдосконалення, розвитку функціональних напрямів діяльності, не розробляються повноцінні проекти з організації та вдосконалення будь-яких сфер діяльності. Застосовуються лише їх локальні, "усічені" варіанти.
Все вищезазначене відноситься і до підсистеми маркетингової діяльності.
Як було зазначено у попередньому пункті даного розділу, ВАТ «Електросігнал» не має у своїй структурі відділу маркетингу, причиною чого є специфіка орієнтації його виробництва на випуск продукції оборонного характеру, а також продукції для потреб залізниці.
Крім того, на підприємстві немає спеціальної служби, що займається формуванням асортиментного плану. Даний план не складається з причини специфічності продукції, що випускається підприємством. Керівництво приймає рішення за асортиментом на основі замовлень, що поступають від споживачів і самостійно виявлених потреб ринку.
Так як підприємство має досить вузьку номенклатуру виробів, які виробляє строго під замовлення, то маркетингові дослідження (внутрішнього і зовнішнього середовища) практично не здійснюються.
У практиці ж інших більш сучасних і перспективних підприємств для даних цілей використовуються наступні методи: мозковий штурм, синектики, метод SWОT-аналізу, РЕST-аналізу, матриця БКГ, Ансоффа, Маккинси та ін Дані методи використовуються для пошуку нових нестандартних рішень, нових ніш і сфер діяльності, потенційних клієнтів, конкурентів, розробки товарної, цінової політики та стратегії, а також пошуку нових нестандартних рішень у ході реалізації рекламних кампаній.
У таблиці 2.7 представлені кращі з точки зору автора методи, які можуть використовуватися при розробці оргпроекта вдосконалення організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал".

Таблиця 2.7 - Методи проектування організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал".
Стадія проектування
Методи проектування
1 Обстеження і аналіз об'єкта оргпроектування
Анкетування, вивчення фактичних витрат, SWOT-аналіз, експертна оцінка, метод карти втрат.
2 Удосконалення діючої і проектування нової організації виробничої системи
Системний аналіз, економіко-математичні методи, SADT-моделювання, багатокритеріальні експертні методи оцінки, метод порівняльної морфології.
3 Впровадження організаційних рішень
Адміністративно-командний, економічні.
4 Обгрунтування і оцінка ефективності проектних рішень
Розрахунок економічної ефективності, експертної оцінка.
Аналіз рівня організаційного проектування показав, що на підприємстві ВАТ «Електросігнал» відсутня регламентована система організаційного вдосконалення, а також відповідні їй нормативні документи і система мотивації організаційного розвитку.
Як наслідок цього, не проводяться роботи по розвитку діяльності, вдосконалення функціонування Відділу продажів і зовнішньоекономічних зв'язків. Причинами даного положення справ є нестійкий фінансовий стан ВАТ «Електросігнал», відсталість рівня організації управлінських процесів і особиста незацікавленість у даному напрямку керівництва підприємства.
Таблиця 2.5 - Взаємодія Відділу продажів і ВЕС з іншими структурними підрозділами підприємства ВАТ "Електросігнал"
Найменування підрозділу
Взаємодія з іншими підрозділами
Отримання
Надання
1. Виробничі підрозділи
Відомості про виконання виробничих завдань за об'ємом виробництва продукції, якості, заданої номенклатурі; готової продукції за затвердженою номенклатурою; документації про здачу продукції до відділу продажів і ВЕС; узгодження договорів, контрактів та листів на постачання продукції.
Плани постачань продукції (зведених переліків вантажоодержувачів на виготовлення продукції); запити про причини порушення планів передачі готової продукції на склади готової продукції відділу продажів і ВЕС; пропозиції щодо зміни термінів і графіків передачі продукції на склади готової продукції; документація про прийом продукції від виробничих підрозділів.
2. Відділ технічного контролю
Протоколи «День якості», ПДКК, рапорт за виконавчу дисципліну, чек-листи внутрішнього аудиту; документи, що підтверджують якість продукції (сертифікати, паспорти тощо).
Плани постачань (зведені переліки вантажоодержувачів на виготовлення продукції); пропозиції для проведення ПДКК, інформація та матеріали до Дня якості (на вимогу ВТК), плани відвантаження нової техніки.
3. Технологічний відділ
Повідомлення про технологічні зміни, внесені у продукцію, її упаковку; проекти введення нових технологій; технічна документація по якості; умови упаковки, вантажно-розвантажувальних робіт, транспортування і зберігання; висновки про можливість виготовлення окремих деталей.
Пропозиції щодо збільшення обсягів виробництва продукції, що користується найбільшим попитом і по запуску у виробництво нових видів продукції.
4. Конструкторський відділ
Тих. умови на продукцію, що поставляється; відомості на перспективу про нову техніку; укладення з питання виготовлення вузлів і деталей.
Відомості про конкурентоспроможність продукції, що випускається; звіти про проведення виставок і ярмарків та пропозиції про випуск продукції, що користується попитом.
5. Автотранспортний цех
Автотранспорт відповідно до заявки.
Заявки на подачу транспортних засобів.
6. Планово-економічний відділ
Плани виробництва товарної продукції (виконання робіт, надання послуг) на місяць, квартал, рік, затверджені протоколи цін на продукцію (роботи, послуги); штатний розклад, фонд заробітної плати, ліміт на міжміські переговори.
Позначення необхідної для відвантаження продукції тари у випадку її відсутності в прейскуранті цін; зведені переліки замовлень на рік, квартал і місячні графіки відвантаження продукції; звіти про виконання планів по відвантаженню покупцям готової продукції; дані про стан запасів готової продукції та їх відповідність затвердженим нормативам; звіти про виконання поставок та інших умов договорів; ціни на аналогічну продукцію, що діють на товарному ринку.
7. Відділ бухгалтерського обліку та звітності
Інформація про несплачені замовниками рахунках; відома банків про виставлені покупцями (замовниками) акредитиви; повідомлення про застосування фінансових санкцій до покупців (замовників), що порушили зобов'язання з перерахування грошових коштів за придбані товари; платіжні реквізити для укладання договорів та виставлення рахунків на передоплату; норми запасів продукції на складах; підсумки інвентаризації продукції
Проекти договорів та угод на постачання, продаж готової продукції; прогнози і плани реалізації продукції; дані про стан запасів готової продукції та їх відповідність затвердженим нормативам; накладні на відвантажену продукцію: 1-ий примірник для обліку готової продукції та 2-ої примірник для оформлення рахунку -фактури; приймально-здавальні акти; дані про повернення продукції замовникам; інформація про витрати на відвантаження продукції; акти про списання продукції; дані про рух продукції.
8. Юридичний відділ
Відповіді на пред'явлені замовниками претензії і позови з приводу порушень підприємством договірних зобов'язань;
відомості за оформленими претензій і позовів до замовників у разі порушення ними договірних зобов'язань; роз'яснення чинного законодавства та порядку його застосування; аналіз змін і доповнень цивільного законодавства; оформлені договору та протоколи розбіжностей.
Проекти договорів на продукцію, що поставляється для подальшого оформлення і відправки їх замовникам; накази, розпорядження, інструкції для візування і правової експертизи; укладення з претензій і позовів з приводу порушення або невиконання підприємством договірних зобов'язань; висновки на пред'явлені замовниками претензії і позови з приводу порушень підприємством договірних зобов'язань; відомості про порушення замовниками договірних зобов'язань, недотримання термінів постачання і оплати поставленої продукції; заявки на пошук необхідних нормативно-правових документів і на роз'яснення діючого законодавства.

3. Розрахунково-проектна частина
3.1 Зміст і трудомісткість оргпроекта, управління його розробкою та впровадженням
Оргпроект виробничої системи - це комплект проектної документації, яка регламентує сукупність процесів організації виробництва, праці та управління, розробленої на базі досягнень науки і передового досвіду з урахуванням вимог, що пред'являються до виробничої системи (функціональної підсистемі, виду діяльності) і забезпечують її ефективне функціонування.
У процесі оргпроектування виділяють наступні стадії і етапи:
передпроектна підготовка (організаційна підготовка, передпроектне обстеження, розробка технічного завдання);
проектування (технічне і робоче);
впровадження (підготовка до впровадження, впровадження).
Розробка оргпроекта може здійснюватися шляхом оригінального, типового або автоматизованого проектування. На малюнку 3.1 наведені стадії та етапи організаційного проектування.
Передпроектна
підготовка
Організаційна
підготовка
Передпроектна
обстеження
Розробка технічного завдання (ТЗ)
Проектування
Технічне
проектування (ТП)
Робоче
проектування (РП)

Впровадження

Підготовка
до впровадження

Впровадження

Рис. 1. Стаді та етапи розробки оргпроекта
Підпис: Організаційна підготовкаПідпис: Передпроектне обстеженняПідпис: Розробка технічного завдання (ТЗ)Підпис: Технічне проектування (ТП)Підпис: Робоче проектування (РП)Підпис: Підготовка до впровадженняПідпис: Впровадження



Трудомісткість розробки і впровадження комплексного оргпроекта можна визначити різними методами: аналогії, методом експертної оцінки, нормативно-розрахунковим, методом питомих ваг, при якому спочатку визначаються питомі ваги окремих стадій і етапів у загальній трудомісткості оргпроекта. Потім визначається трудомісткість виконання одного з етапів і з урахуванням питомої ваги даного етапу визначається як загальна трудомісткість розробки і впровадження оргпроекта, так і окремих етапів.
Трудомісткість передпроектного обстеження проектованої системи визначається за формулою 3.1:
Тобс = Тус (3.1)
Трудовитрати на передпроектне обстеження керуючої системи цеху (Т ус) визначаються за формулою 3.2:
Тус = Σ [n i * 0,5 + (n заг - n i) * 0,2] * До заг, (3.2)
де n заг - загальна чисельність обстежуваного управлінського підрозділу;
n i - кількість співробітників, що виконують оригінальні функції;
0,5 і 0,2 люд.-міс. - Норматив на обстеження одного співробітника, що виконує, відповідно, оригінальні і повторювані функції;
До заг - коефіцієнт, що враховує трудомісткість по загальносистемної обробці.
Розрахуємо Тобс для підсистеми організації та управління маркетингом:
Тобс = [14 * 0,5 + (26-14) * 0,2] * 1,2 = 11 людино-міс.
Таким чином, можна порахувати загальну трудомісткість всіх стадій оргпроекта (таблиця 3.1).
Чисельність проектувальників визначимо за формулою 3.3:
Ч = Фп * 100/Феф, (3.3)
де Фп і ФЕФ - потреба і ефективний фонд часу, люд.-міс.

Таблиця 3.1 - Питома вага стадій і етапів оргпроектування,%

Загальна трудомісткість оргпроекта, люд.-міс.
Передпроектна підготовка
Проектування
Впровадження
Організаційна
Передпроектне обстеження
Розробка ТЗ
Технічне проектування
Робоче проектування
Підготовка до впровадження
Впровадження
100%
2%
34%
8%
25%
23%
3%
5%
32,2
0,6
11
2,6
8
7,4
1
1,6
Таким чином буде потрібно 32,2 / 12 = 2,7 ≈ 3 особи (2 людини за повною ставкою та 1 на 0,5 ставки).
Управління проектом є визначення, встановлення, регулювання і розвиток зв'язків між елементами проекту, що забезпечують досягнення поставлених перед проектом цілей. Управління оргпроект здійснюється шляхом реалізації функцій управління: аналіз, планування, організація, контроль, регулювання.
Найбільш ефективним в управлінні розробкою і впровадженням оргпроект є застосування методу мережевого планування і управління (СПУ). Календарне планування в рамках СПУ здійснюється шляхом побудови укрупнених і деталізованих мережевих графіків. У мережевих графіках (мережевих моделях) відображається весь комплекс проектних робіт. Після визначення складу робіт з розробки та впровадження оргпроекта встановлюють логічну послідовність робіт і подій, призначають виконавців і визначають тривалість виконання робіт. Тривалість робіт (t очікуван (ij)), як правило, визначається експертним методом за формулами:
(3.4)
або
(3.5)
де t min, t Н.В., t max - мінімальне, найбільш ймовірне і максимальний час виконання роботи (ij), що визначається експертом.
Перелік робіт та їх тривалість зводяться в таблицю 3.2.
Таблиця 3.2 - Перелік та тривалість робіт з розробки та впровадження оргпроекта
Код роботи
Найменування роботи
Кількість виконавців, чол.
t min, дн.
t н.в., дн.
t max, дн.
Тривалість роботи (t ож), дн.
0-1
Визначити мету проектування
3
2
4
5
3
1-2
Визначити джерела фінансування
1
6
9
12
8
2-3
Сформувати проектну групу, призначити відповідальних керівників
1
3
4
5
4
1-3
Розробити систему планування, обліку і стимулювання діяльності проектної групи
2
14
16
18
16
3-4
Розробити та затвердити план робіт
3
7
9
10
8
4-5
Розробити методичне та нормативне забезпечення
2
20
24
28
23
4-6
Провести діагностичне обстеження
1
5
9
12
8
6-5
Провести робочу обстеження
1
4
7
9
6
5-7
Вивчити документи - підстави для проектування маркетингової системи
1
3
4
5
4
7-8
Вивчити матеріали і рекомендацій передпроектного обстеження
1
1
2
3
2
5-8
Вивчити літературу про прогресивні наукові розробки та досвід кращих аналогічних підприємств з оргпроектування
2
6
8
9
7
8-9
Скласти технічне завдання
3
3
4
5
4
9-10
Затвердити технічне завдання
3
2
3
4
3
10-11
Вивчити ТЗ на проектування
2
2
3
4
3
10-12
Вивчити інформацію про передовий досвід інших підприємств
1
6
8
9
7
11-12
Вивчити інструкції, методичні вказівки і нормативи
2
4
5
6
5
12-13
Прийняття організаційних рішень з основних напрямів проектування
1
4
6
7
5
13-14
Визначити очікуваний економічний ефект від впровадження оргпроекта
1
1
2
2
1
12-14
Провести експертизу і затвердити комплект документації з технічного проектування
2
4
6
8
6
14-16
Уявити матеріали з організації впровадження оргпроекта
1
1
2
3
2
16-15
Уявити супутню документацію
1
1
3
4
2
14-15
Розробити рекомендації щодо впровадження оргпроекта
2
6
9
12
8
15-18
Сформувати програмно-цільову групу, відповідальну за виконання робіт з реалізації проекту
1
3
5
7
5
18-17
Вивчити комплект робочої документації з проектування
1
6
8
10
8
15-17
Забезпечити матеріально-технічну підготовку
2
14
22
30
20
17-19
Провести навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників служби маркетингу
3
50
70
90
66
19-20
Здійснити соціально-психологічну підготовку
3
7
11
14
10
20-21
Розробити систему стимулювання
3
20
25
30
24
21-22
Реалізація оргпроекта
3
30
40
50
38
22-23
Розрахувати фактичний економічний ефект
3
15
20
25
19
За даними таблиці 3.2 можна визначити загальну тривалість здійснення проекту: 262 дні.
Отже, в даному пункті було сформовано зміст і розрахована трудомісткість оргпроекта організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал". Загальна трудомісткість проекту склала 32,2 люд.-міс., Кількість виконавців 3 людини: 2 на повній ставці і 1 на 0,5 ставки; загальний час здійснення проекту 262 дні.
3.2 Розробка проектних рішень щодо вдосконалення організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал"
Мета застосування методу морфологічного аналізу: вдосконалення організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал".
Метод морфологічного аналізу є методом систематизованого пошуку нових ідей. Заснований на побудові таблиці, в якій перераховуються всі основні елементи, які є об'єктом і вказується, можливо, більше число відомих варіантів реалізації цих елементів.
Комбінуючи варіанти реалізації елементів об'єкта, можна отримати найнесподіваніші нові рішення. Послідовність дій при цьому така:
1 Точно сформулювати проблему.
2 Визначити найважливіші елементи об'єкта.
3 Визначити варіанти виконання елементів.
4 Занести їх у таблицю.
5 Оцінити всі наявні в таблиці варіанти.
Основною ідеєю морфологічного аналізу є впорядкування процесу висування і розгляду різних варіантів рішення задачі. Розрахунок будується на тому, що в полі зору можуть потрапити варіанти, які раніше не розглядалися.
Для реалізації даного методу використовуємо морфологічну карту, представлену в таблиці 3.3.
Таким чином, при використанні цього методу були виявлені основні елементи організації та управління маркетингової діяльності на ВАТ "Електросігнал", які необхідно вдосконалити, і за допомогою морфокарти визначено шлях "найменшого опору". Найбільш прийнятними варіантами удосконалення є:
1 У сфері організації маркетингової діяльності:
- Розширення функцій виконавців окремих бюро Відділу продажів і ВЕС;
- Ретельний підбір фахівців при використанні специфічних для даної сфери діяльності критеріїв;
- Вдосконалення нормативно - методичного забезпечення діяльності фахівців - маркетологів.
2 У сфері управління маркетинговою діяльністю:
- Виділення в бюро маркетингових досліджень фахівців, що займаються збором інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, а також підвищення кваліфікації даних фахівців;
- У сфері планування пропонується організувати бюро маркетингового планування, детальність якого буде грунтуватися на передових методиках планування даного виду діяльності;
- У сфері організації і управління рекламною діяльністю передбачається підвищення кваліфікації фахівців, у тому числі й навчання роботі "на стенді", що дуже важливо для підприємства, тому що участь у виставках є основним засобом просування продукції у підприємств подібного класу, а також впровадження методики оцінки ефективності рекламних заходів;
- У сфері автоматизації маркетингової діяльності передбачається створення внутрішньозаводської мережі, що полегшить процес обміну інформацією з іншими підрозділами, а також впровадження ППП "БЕСТ-маркетинг", що значно спростить окремі сторони маркетингової діяльності;
- У сфері мотивації маркетологів передбачається впровадження програм перенавчання та підвищення кваліфікації, можливість отримання пільгового кредиту, створення умов для залучення молодих фахівців, використання системи матеріального заохочення за результатами діяльності.
Функціонально-структурний підхід (ФСП) широко використовується для аналізу і синтезу виробничих систем на основі встановлення комплексу функцій, виконуваних конкретною системою, і формуванні потім відповідної структури організації.
Декомпозиція функцій - це її розподіл на забезпечують підфункції відповідно до обраного способу декомпозиції, тобто правилом, на підставі якого вихідна функція поділяється за одним або кількома ознаками.
Одним із способів опису вертикальної структури функціональної організації є "дерево" функцій, представляє результат декомпозиції функцій системи.
Ефективним інструментом ФСП в організаційному проектуванні
є методологія структурного аналізу і проектування (SADТ - методологія).
Кожна SADT - діаграма є моделлю певного рівня і містить блоки, що відображають функції модельованої системи і дуги, що показують взаємодію і взаємозв'язки між блоками. Для адекватного опису системи та уникнення надзвичайної складності діаграми повинні містити від трьох до шести блоків.
Дуги на SADT - діаграмах пов'язують блоки і зображуються одинарними лініями зі стрілками на кінцях.
Між об'єктами і функціями можливі чотири відносини: вхід, управління, вихід, механізм. Кожне з цих відносин зображується дугою, пов'язаної з певною стороною блоку.
На малюнку 3.2 представлена ​​декомпозиція функції організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал", а на малюнках 3.3 і 3.4 - SADT - діаграми для двох функцій, отриманих в результаті даної декомпозиції.
На основі побудови SADT-діаграм була сформована наступна структура механізму виконання даних функцій:
1 Начальник Відділу продажів і ВЕС.
2 Бюро маркетингових досліджень (4 людини).
3 Служба персоналу (5 осіб).
У таблиці 3.4 представлені дані для розрахунку чисельності працівників бюро маркетингових досліджень.
Таким чином виходячи з наведених даних таблиці 3.4, можна розрахувати необхідну кількість працівників бюро маркетингових досліджень, що входить у Відділ продажу і ВЕС.

Таблиця 3.4 - Вихідні дані для розрахунку чисельності працівників бюро маркетингових досліджень
Найменування робіт
Трудомісткість виконання роботи (люд.-год)
Періодичність
(К-ть разів на рік)
Загальна
трудомісткість
на рік
(Чол.-година)
1 Дослідження ринку та продажів:
-
-
1240
- Оцінка ємності ринку;
50
2
100
- Визначення характеристик ринку і його сегментів;
60
2
120
- Аналіз тенденцій змін ринку;
82
4
328
- Прогноз обсягу продажів;
94
4
376
- Аналіз попиту і пропозиції;
83
2
166
- Вивчення комерційної практики та правових умов;
40
2
80
- Товарна і фірмова структура.
35
2
70
2 Вивчення споживачів:
-
-
1020
- Можливі покупці товару;
40
8
320
- Спонукальні мотиви, що змушують купувати товари;
50
4
200
- Система переваг покупців;
50
4
200
- Виділення сегментів покупців.
75
4
300
3 Вивчення конкурентів:
-
-
1200
- Існуючі та потенційні конкуренти, їх характеристики;
80
6
480
- Займана частка ринку;
50
6
300
- Сильні та слабкі сторони конкурентів;
80
2
160
- Застосовувані маркетингові засоби, стратегія і тактика конкурентів;
100
2
200
- Реакція споживачів на маркетингові засоби конкурентів.
30
2
60
4 Дослідження товарів і послуг:
-
-
1180
- Визначення відповідності техніко-економічних показників і якості товарів запитам і вимогам покупця;
150
4
600
-Аналіз конкурентоспроможності-ності і тестування товарів;
145
4
580
5 Дослідження цін:
-
-
948
- Дослідження взаємозв'язку між ціною і попитом;
55
4
220
- Прогнозування цінової політики для різних стадій життєвого циклу виробів;
62
4
248
- Вплив конкуренції на цінову політику.
120
4
480
6 Дослідження просування і стимулювання збуту:
-
-
1972
- Дослідження ефективності системи просування та стимулювання збуту;
124
12
1488
- Випробування засобів реклами;
81
6
484
7 Дослідження каналів товароруху і збуту продукції:
-
-
890
- Вибір найбільш ефективного каналу товароруху;
80
4
320
- Вивчення і оцінка торговельних посередників;
63
4
250
- Дослідження форм і методів продажів;
80
4
320
8 Дослідження внутрішнього середовища підприємства:
-
-
1550
- Аналіз результатів виробничо-збутової діяльності;
155
4
620
- Аналіз сильних і слабких сторін підприємства;
125
4
500
- Аналіз конкурентоспроможності підприємства та оцінка конкурентних можливостей.
108
4
430
Разом загальна трудомісткість
10000
При цьому необхідно врахувати, що річний ефективний фонд часу одного спеціаліста дорівнює 2420 годин. Отже, чисельність працівників даного бюро дорівнює 10000/2420 = 4,13 ≈ 4 людини.

3.3 Проектування організаційної та управлінської процедури
Розробка організаційної управлінської процедури включає:
- Визначення мети процедури;
- Розробку схеми процедури;
- Опис операцій, які входять до процедури;
- Розробку форм документів, що використовуються у процедурі.
На організаційну управлінську процедуру складається карта процедури, що представляє собою координатну оперограмму, в якій відображається сукупність виконуваних операцій, що має закінчену, (хоч і обмежену) мета.
Мета процедури: провести маркетингові дослідження
Карта управлінської процедури представлена ​​в таблицею 3.4.

Таблиця 3.4 - Карта управлінської процедури
Код операції
Найменування операції
Виконавці
Доку-менти
Трудоем-кість операції
Гендиректор
Планово-збутовий бюро
Бюро маркетингових досліджень
Бюро реклами
Начальник Відділу продажів і ВЕС
Бухгалтерія
ІОЦ
Код
Кількість за рік
Разова, год
Річна, год
01-02
Збір інформації і проблеми і необхідності проведення досліджень

-
-
-
-
02-03
Систематизація інформації

0222
4
4,0
16,0
03-04
Підписання наказу про проведення досліджень
!
Овал:!
0233
1
0,1
0,1
Продовження таблиці 3.4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
04-05
Передача наказу в бюро маркетингових досліджень


-
-
-
-
05-06
Постановка цілей дослідження

-
-
-
-
06-07
Вибір виду дослідження
SHAPE \ * MERGEFORMAT
-
-
-
-
07-08
Вибір способу збирання інформації
SHAPE \ * MERGEFORMAT
-
-
-
-
08-09
Вибір методу дослідження
SHAPE \ * MERGEFORMAT
-
-
-
-
09-10
Збір вторинної інформації

-
-
-
-
10-11
Розробка плану складання вибірки

-
-
-
-
11-12
Збір первинної інформації


-
-
-
-
12-13
Аналіз та інтерпретація даних


-
-
-
-
13-14
Розробка висновків і рекомендацій
SHAPE \ * MERGEFORMAT
-
-
-
-
14-15
Оформлення звіту про проведене дослідження

0222
1
16,0
16,0
15-16
Передача звіту про проведене дослідження гендиректору


-
-
-
-
15-17
Передача звіту про проведене дослідження начальнику Відділу продажів і ВЕС
-
-
-
-
Разом по процедурі:
23,1
35,1
Найменування операції
Умовне позначення
Кількість операцій даного виду,%
Витрати часу,%
Мережевий графік
Передаточні

25
-
16
Овал: 16
17
Овал: 17
11
Овал: 11
10
Овал: 10
15
Овал: 15
14
Овал: 14
13
Овал: 13
12
Овал: 12
09
Овал: 09
08
Овал: 08
07
Овал: 07
06
Овал: 06
05
Овал: 05
04
Овал: 04
03
Овал: 03
02
Овал: 02
01
Овал: 01
Підпис
!
Овал:!
6
0,8
Письмова

44
-
Паперовий документ
SHAPE \ * MERGEFORMAT
6
45,6
Кілька документів

6
45,6
Збір інформації
SHAPE \ * MERGEFORMAT
13
-

Документи, що використовуються в процедурі:
0222 - наказ;
0233 - звіти.
У таблиці 3.5 представлена ​​карта організації праці на робочому місці спеціаліста з маркетингових досліджень. Карта організації праці розробляється для проектованого робочого місця за погодженням з керівником проекту. У карті організації праці на робочому місці зазначаються:
перелік операцій, які виконуються на робочому місці, із зазначенням кількості і трудомісткості;
розпорядок роботи протягом тижня і робочих днів;
вимоги до працівника;
перелік меблів та технічного оснащення;
перелік постійної інформації на робочому місці.
Таким чином, у даному пункті при проектуванні організацію та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал" була використана картка управлінської процедури "Проведення маркетингових досліджень", що містить 17 операцій: передавальних, підписних, письмових, створення паперового документа, а також основні зі збору інформації. Найбільшу питому вагу займає створення письмових документів. Процедура супроводжується двома видами документів: наказами та звітами. Також побудована карта організації робочого місця спеціаліста з маркетингових досліджень.
3.4 Використання моделі лінійного програмування для оптимального розподілу рекламного бюджету ВАТ «Електросігнал»
Як зазначалося в пункті 2.2 даного курсового проекту, більшість договорів на поставку своєї продукції ВАТ "Електросігнал" укладає під час участі у виставках і ярмарках. Організація і управління даним напрямком, в основному, зосереджені в бюро реклами. Однак підприємство використовує і кілька засобів реклами. Таким чином, постає питання про раціональне розподіл коштів рекламного бюджету між різними засобами реклами.
Розділ математичних методів, в якому розглядаються способи вирішення завдань на знаходження екстремуму функції мети при обмеженні області допустимих значень у формі рівнянь чи нерівностей, називається математичним програмуванням.
Загальна задача математичного програмування має вигляд:
визначити екстремум функції f (x) → extremum (max, min),
при виконанні умов:
gi (x) = (≥, ≤) bi, (i = 1, m), (3.6)
x = (x1, x2, ... xj ... xn), xj ≥ 0, (j = 1, n), (3.7)
де f (x) - цільова функція;
gi (x) - функція обмеження;
bi - дійсне число, константа обмеження.
Лінійне програмування - це область математичного програмування, присвячена теорії та методів розв'язання задач знаходження умовного екстремуму і характеризується лінійної залежністю між змінними.
Cмета витрат на рекламу ВАТ "Електросігнал" складається з наступних пунктів:
- Участь у виставках (X1);
- Розміщення реклами у ЗМІ (X2);
- Виготовлення сувенірної продукції (X3);
- Реклама в інтернеті (X4);
- Виготовлення друкованої реклами (X5);
- Зовнішня реклама (X6).
Загальна сума річного рекламного бюджету на планований рік становить 700 тис.р. На підставі маркетингових досліджень встановлено, що перераховані вище заходи призводять до збільшення прибутку на 5, 3, 1, 4, 2, 1 рубль відповідно в розрахунку на 1 рубль, витрачений на рекламу. Згідно сучасним методикам планування рекламного бюджету, слід витрачати не більше 50% на участь у виставках, не менше 10% на рекламу в ЗМІ, а також витрати на виготовлення сувенірної продукції та друкованої реклами не повинні перевищувати 5 і 10% відповідно від суми витрат на рекламу у ЗМІ. При цьому на зовнішню рекламу планується використовувати не більше 14% бюджету.
Окреслені вище обмеження мають загальний вигляд, представлений в системі нерівностей 3.8:
n
Σ Xj ≤ B, (3.8)
j = 1
Xj ≤ ai * B,
ai * Xj ≤ Xk,
Xj ≥ 0,
j = 1: n,
де Xj, Xk - величина витрат на j-й (k-й) вид рекламних витрат, рублі;
n - кількість видів рекламних витрат;
аi - коефіцієнти, що обмежують розподіл бюджету;
По-величина рекламного бюджету, рублі;
Сj - прибутковість j-го виду рекламних витрат.
Функція мети в даному випадку має вигляд:

n
f (x) = Σ Cj * Xj → max. (3.9)
j = 1
Таким чином, отримаємо наступну систему нерівностей:


X1 + X2 + X3 + X4 + X5 ≤ 700, X1 + X2 + X3 + X4 + X5 ≤ 700,
X1 ≤ 0,5 * 700, X1 ≤ 350,
X2 ≥ 0,1 * 700, → X2 ≥ 70,
X3 ≤ 0,05 * X2, X3 ≤ 3,5,
X4 ≤ 0,1 * X2, X4 ≤ 7,
X6 ≤ 0,14 * 700. X6 ≤ 98.
Функція мети в даному випадку має вигляд:
f (x) = 5X1 + 3X2 + X3 + 4X4 + 2X5 + X6 → max.
Замінимо в системі обмежень знаків нерівностей на знаки точних рівностей, отримаємо:
X1 + X2 + X3 + X4 + X5 = 700,
X1 = 350,
X2 = 70,
X3 = 3,5,
X4 = 7,
X6 = 98.
Звідси знайдемо невідоме значення X5 за формулою 3.21:
X5 = 700 - X1 - X2 - X3 - X4, (3.21)
X5 = 700 - 350 - 70 - 3,5 - 7 - 98 = 171,5 (тис.р.).
Функція мети при отриманих значеннях Xi має значення:
f (x) = 5 * 350 + 3 * 70 + 3,5 + 4 * 7 + 2 * 171,5 + 98 = 2432,5 (тис.р.).
Таким чином, в результаті використання моделі лінійного програмування для оптимального розподілу рекламного бюджету ВАТ «Електросігнал» визначено, що його слід розподілити таким чином:
350 тис.р. - На участь у виставках;
70 тис.р. - На розміщення реклами в ЗМІ;
3,5 тис.р. - На виготовлення сувенірної продукції;
7 тис.р. - На рекламу в Інтернеті;
171,5 тис.р. - На виготовлення друкованої реклами;
98 тис.р. - На зовнішню рекламу.
При цьому планована сума прибутку за рахунок здійснення даних рекламних заходів складе 2432,5 тис.р.
Отже, в даному розділі курсового проекту було сформовано зміст і розрахована трудомісткість оргпроекта організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал". Загальна трудомісткість проекту склала 32,2 люд.-міс., Кількість виконавців 3 людини: 2 на повній ставці і 1 на 0,5 ставки. Для розробки проектних рішень щодо вдосконалення організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал" були використані метод морфологічного аналізу і SADT - моделювання; розроблена карта управлінської процедури "Організація маркетингової діяльності на ВАТ" Електросігнал ", а також використана модель лінійного програмування для раціонального розподілу рекламного бюджету підприємстві.

Висновок
У ході розробки даного курсового проекту були вирішені наступні завдання:
1 Проведено теоретичний аналіз розробки проекту організації та управління маркетингом на підприємстві. Організація маркетингової діяльності, або маркетингу, включає до свого складу: побудова, підбір фахівців з маркетингу, організацію ефективної взаємодії маркетингових служб з іншими службами організації. Управління маркетингом розглядається як процес виходячи з поняття функцій управління: аналіз маркетингу з метою вибору напрямків маркетингової діяльності, планування маркетингу, яке передбачає облік та контроль за реалізацією цих планів.
2 Проаналізовано рівень проектування організації та управління маркетингом на підприємстві ВАТ "Електросігнал". Зокрема дана коротка характеристика об'єкта дослідження та виявлено недостатній рівень конкурентоспроможності продукції даного підприємства внаслідок відсутності перспективних розробок нової продукції на основі сучасного розвитку технологій, відсталості технічного рівня організації виробництва, надмірного зносу основних засобів і вкрай нестійке фінансове становище ВАТ «Електросігнал». Аналіз організації та управління маркетингом на даному підприємстві показав, що в структурі ВАТ «Електросігнал» створено окремий підрозділ (Відділ продажів і ВЕС), в обов'язки якого входить виконання певних маркетингових функцій, однак, ступінь їх виконання знаходиться на досить низькому рівні. Аналіз рівня організаційного проектування показав, що на підприємстві ВАТ «Електросігнал» відсутня регламентована система організаційного вдосконалення, а також відповідні їй нормативні документи і система мотивації організаційного розвитку. Як наслідок цього, не проводяться роботи по розвитку діяльності, вдосконалення функціонування Відділу продажів і зовнішньоекономічних зв'язків. Причинами даного положення справ є нестійкий фінансовий стан ВАТ «Електросігнал», відсталість рівня організації управлінських процесів і особиста незацікавленість у даному напрямку керівництва підприємства.
3 Підготовлена ​​розрахунково-проектна частина: сформовано зміст і розрахована трудомісткість оргпроекта організації та управління маркетингом на ВАТ "Електросігнал". Загальна трудомісткість проекту склала 32,2 люд.-міс., Кількість виконавців 3 людини: 2 на повній ставці і 1 на 0,5 ставки; для пошуку проектних рішень використано метод морфологічного аналізу, а на основі побудови SADT-моделі та розрахунку сумарної трудомісткості робіт з проведення маркетингових досліджень сформовано бюро маркетингових досліджень, чисельність працівників якого 4 людини.
Також розроблена карта управлінської процедури "Проведення маркетингових досліджень", що містить 17 операций: передавальних, підписних, письмових, створення паперового документа, а також основні зі збору інформації. Найбільшу питому вагу займає створення письмових документів. Процедура супроводжується двома видами документів: наказами та звітами. Крім цього була використана модель лінійного програмування для раціонального розподілу рекламного бюджету підприємства.

Список літератури
1 Абчук В.А. Азбука маркетингу. - СПб., 2003. - 272 с.
2 Авсянніков Н.М. Основи маркетингу. - М., 2004. - 284 с.
3 Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардаріки, 2003. - 296 с.
4 Воронін С.І. Маркетинг: Учеб. Посібник. 2-е вид., Перераб. і доп. Воронеж: Воонеж. держ. техн. ун-т, 2004. - 154 с.
5 Воронін С.І. Організаційне проектування в машинобудуванні .- Воронеж, 2004 .- 138 с.
6 Воронін С.І. Практикум з організаційного проектування виробничих систем .- Воронеж, 2005 .- 84 с.
7 Годін А.М. Маркетинг. - М., 2004. - 212 с.
8 Голубков Є.П. Маркетингові дослідження. - М., 2003. - 464 с.
9 Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. - СПб., 2004. - 1200 с.
10 Основи маркетингу: Уч. посібник / За ред. проф. Г.А. Васильєва. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543 с.
11 Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ІП "Екоперспектіва", 2004. - 470 с.
12 Соловйов В.С. організаційне проектування систем управління .- М., 2002 .- 136 с.
13 Застосування системи збалансованих показників в маркетингу / / Маркетинг у Росії і за кордоном, № 5, 2005. - С. 31 - 36.
14 Проблеми існування відділу маркетингу / / Маркетинг у Росії і за кордоном, № 3, 2005. - С. 61 - 73.
15 Роль інтернету у вивченні маркетингового середовища / / Маркетинг у Росії і за кордоном, № 6, 2005. - С. 44 - 51.
16 Матеріали сайту www.cfin.ru.
17 Матеріали сайту http://marketing.spb.ru.
18 Матеріали сайту www.electrosignal @ padvsi.ru.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
548.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Принципи організації управління маркетингом на підприємстві
Принципи організації управління маркетингом на підприємстві
Управління маркетингом на підприємстві
Управління маркетингом на підприємстві 2
Проблеми управління маркетингом на підприємстві
Управління маркетингом на великому підприємстві
Розвиток системи управління маркетингом на підприємстві
Аналіз процесу управління маркетингом на підприємстві
Управління маркетингом на підприємстві Тойота Центр
© Усі права захищені
написати до нас