Введення
В умовах глибокої і широкомасштабної трансформації в економіці Росії, викликаної як науково-технічним прогресом, так і її системними і структурними перетвореннями, здійснюваними в процесі формування ринкової економіки та політичної демократії, перед російською економічною наукою осібно ставляться питання вдосконалення системи управління.
Серед них особливо важливе значення має кардинальна перебудова не тільки системи управління економіки в цілому, але і керуючої системи окремо взятих підприємств. Головну роль, з цієї точки зору, грає практика корпоративного управління, оскільки саме великі корпорації визначають як вигляд національної економіки у світовій економіці, так і основні напрями її розвитку, а також ефективність і конкурентоспроможність на внутрішньому і зовнішньому ринках.
Проблема дослідження корпоративного управління в даний час є одним з найактуальніших напрямків сучасних економічних досліджень. Корпорації в Росії ще не справляються з роллю ключової ланки нашої економіки. Тим часом, корпорація - це найважливіший інститут сучасної економіки. У промислово розвинених країнах він є невід'ємним атрибутом системи влади.
У Росії національна модель корпоративного управління знаходиться на стадії формування, вона ще не запрацювала по - справжньому, управлінські механізми простоюють, не знаходячи собі достатнього застосування в нових умовах.
Тобто, корпоративне управління в Росії вже встигло зіткнутися з низкою проблем, для вирішення яких потрібно застосовувати певні заходи.
Необхідність аналізу теорії і практики корпоративного управління в Росії з метою виявлення причин його недосконалості, значущих проблем, а також вивчення варіантів їх вирішення визначила актуальність теми курсової роботи «Проблеми корпоративного управління в Росії».
1. Проблеми корпоративного управління в Росії
1.1 Теоретичні аспекти корпоративного управління
Стрижневою проблемою сучасного суспільства є збільшується розрив між світом багатих та світом бідних, що посилюється процесами глобалізації і транснаціоналізації. Одним з чинників такого розриву є дія механізму процесів корпоратизації та їх взаємодія з громадським сектором економіки.
В економічній теорії по-різному оцінюється роль корпоративних структур. Одні вчені вважають, що корпорація є основою побудови економіки країни, встановлення основних пропорцій ефективного розвитку, а інші стверджують, що негативні тенденції діяльності «мегаоб'єднань» завдають значної шкоди розвитку цивілізації.
У неокласичної економічної теорії тривалий час суб'єкт економічної діяльності у вигляді підприємства розглядався як ізольована юридична та економічна організація, що перетворює в процесі виробництва вихідні ресурси на готову продукцію. Модель підприємства визначалася виробничою функцією, що виражає залежність результатів виробництва від кількості витрачених факторів. Основним критерієм успішності на ринку в цьому випадку є досягнення ефективності виробництва за рахунок комбінації ресурсів виробництва, мінімізації витрат і максимізації прибутку.
Неокласична школа розглядає економічну модель досконалої конкуренції і модель вільного ринку, що складається з нескінченної кількості економічних суб'єктів, що діють незалежно один від одного з повною інформацією про структуру попиту і пропозиції, а також з повною свободою обігу на ринку. Найважливішими інститутами ринкової економіки є підприємства, фірми і система контрактних відносин, які включають норми і правила взаємодії господарюючих суб'єктів, оформлені договорами між учасниками ринку.
Разом з тим інституційний розвиток у будь-якій економічній системі зумовлює процес управління, а функціонування інститутів здійснюється під контролем держави за ринковими відносинами. [1]
Сучасні економісти розглядають управління структурами, застосовуючи інституційну теорію, на основі загальних і приватних універсальних положень управління; на основі теорії співучасників, визначальною обов'язковість підконтрольності звітності власників компаній всім зацікавленим зовнішнім і внутрішнім контрагентам; на основі агентської теорії, що базується на застосуванні механізмів та інструментів корпоративних відносин з урахуванням агентських витрат.
Крім того, сучасні теорії управління корпоративними структурами розглядають основна ланка економічної системи як своєрідний економічний інтегруючий об'єкт соціально-економічних процесів взаємовідносин в часі і просторі, використовуючи системні мультиплікативні ефекти, що визначають зародження і становлення сучасних корпорацій.
Поняття «корпорація» трактується як «об'єднання, співтовариство осіб, що об'єднуються спільністю професійних або станових інтересів, або найбільш поширена форма управління великим виробництвом». Масштаби діяльності і захоплення ринків однотипної продукції пов'язують поняття корпорації з монополізмом. У словнику С. І. Ожегова корпорація - це «одна з форм монополістичних об'єднань».
І. Ансофф визначає корпорацію як «широко розповсюджену з розвиненою ринковою економікою форму організації економічної діяльності, що передбачає часткову власність, юридичний статус і зосередження функцій управління в руках верхнього ешелону професійних управляючих, працюючих по найму». Особливостями корпоративного інституційного управління є концентрація, зростання і розширення масштабів виробництва із застосуванням стратегій злиття та поглинань. Застосування даних стратегічних напрямів розвитку та управління корпоративними структурами веде до розширення сфер впливу на конкуріруемом ринку, розвитку інтеграційних процесів, появи нових конкурентних переваг. Ріст і розширення масштабів корпоративного виробництва засновані на процесах оптимізації виробництва, залучення іноземного капіталу, капіталізації прибутку, емісії акцій і інших цінних паперів, а також залучення позикових коштів. Ознаками, що виділяють корпорацію серед інших видів об'єднань суб'єктів економічної діяльності, є великі розміри, транснаціональна сфера діяльності, успішна конкуренція і панування на ринку [2, с.57].
Поняття «корпорація» співзвучне поняттю «інтеграція». Інтеграція - взаємопов'язаність, системне з'єднання в єдине ціле, зближення, об'єднання підприємств, промислових виробництв, регіонів чи країн. Можна виділити інтеграцію вертикальну, горизонтальну, діагональну, конгломератні на мікро - і макрорівнях.
Вертикальна інтеграція використовує об'єднання різних стадій виробництва, пов'язаних єдиної виробничо - реалізаційною ланцюжком, що дозволяє розширити конкурентні переваги в галузі забезпечення сировини або збуту готової продукції, знизити витрати виробництва. Разом з тим вона збільшує підприємницький ризик і залежність від постійних партнерів.
Горизонтальна інтеграція характеризується об'єднанням підрозділів одного виробництва в рамках єдиного технологічного процесу. Горизонтальна інтеграція впливає на стабільність роботи компанії на конкуріруемом ринку і на зростання її економічних показників.
При формуванні корпоративних структур поряд з горизонтальними і вертикальними інтегрованими виробництвами до складу включаються інші виробництва, відмінні від решти профілю, що призводить до комбінування. Комбінованим видом інтеграції є діагональна інтеграція, яка об'єднує підприємства, що знаходяться на різних рівнях вертикального або горизонтального виробничого циклу, що випускають різноманітні види продукції та мають не пряме, а опосередковану взаємодію один з одним. Мета діагональної інтеграції - диверсифікація ризиків, надання впливу на постачальників сировини і споживачів продукції, послуг [1].
Корпоративне управління визначається як «правове регулювання діяльності добровільних об'єднань фізичних і юридичних осіб (корпорацій, акціонерних товариств), пов'язаних між собою зобов'язаннями щодо створення господарського підприємства і організації його діяльності».
Переслідуючи мету масового виробництва товарів і послуг, великі корпорації мають у своєму розпорядженні широкими можливостями для зниження витрат на одиницю продукції, створення досить великих запасів сировини і товарів, отримання коротко - і довгострокових кредитів під прийнятні відсотки, організації великого диверсифікованого інноваційного виробництва, забезпечення при необхідності ефективного механізму внутрішньогалузевого , міжгалузевого і внутрішньофірмового переливу капіталу.
Головна перевага великого корпоративного підприємництва - великі масштаби виробничо-комерційної діяльності. Великі підприємства в особі корпорацій створюються для скорочення всякого роду ризиків, збільшення прибутку і досягнення максимального ефекту від своєї діяльності, при цьому використовуються переваги спеціалізації і кооперації виробництва. Вони дають можливість акумулювати більше ресурсів і використовувати їх більш ефективно, ніж сума визначеного числа окремих фірм. Саме при корпоративній формі організації виробництва створюються максимально сприятливі умови для залучення інвестицій, акумулювання надходжень з різних джерел [2, с. 58].
Корпоратизація бізнесдеятельності - це форма організації підприємницької діяльності, що передбачає:
- Часткову відповідальність, юридичний статус і зосередження функцій управління в керуючій компанії;
- Добровільну централізацію учасниками корпоративної групи власності об'єднуються підприємств.
Тобто, корпоративне управління являє собою систему взаємин між менеджерами, радою директорів, акціонерами і зацікавленими особами з управління компанією. Така система впливає не тільки на поточні доходи власників, але й на майбутні інвестиції компаній [3].
Для управління корпорацією як сукупністю юридичних осіб, що здійснюють самостійну, але узгоджену діяльність (найчастіше в різних сферах бізнесу) для реалізації спільної мети, на відміну від управління однією компанією потрібні нові підходи. На перший план виходить побудова стійкої системи взаємодії суб'єктів.
У зв'язку з цим, ефективність управління інтегрованих структур багато в чому визначається якістю управління фінансами корпоративної групи або якістю фінансового менеджменту
З цієї точки зору, управління корпорацією являє собою систему організаційно - структурних відносин між її різними елементами, створених для реалізації виробництва і відтворення, упорядкування ролей, функцій, форм і методів діяльності для реалізації своїх інтересів. Важливе значення тут має визначення концептуальних основ системи корпоративного управління [4].
1.2 Особливості формування російської моделі корпоративного управління
На початковому етапі формування ринкових відносин у Росії становлення корпоративного підприємництва, а слідом за цим формування та затвердження системи корпоративного управління та її принципів зіткнулися з цілим рядом досить серйозних об'єктивних труднощів. Мова йде про такі загальновідомих чинниках, як розрив зв'язків підприємств, що входили раніше в єдиний народногосподарський комплекс, повна відсутність інфраструктури ринку, техніко-технологічна відсталість багатьох великих підприємств і непідготовленість або навіть відсутність управлінського персоналу, здатного ефективно працювати в ринкових умовах, відсутність достатніх обсягів накопиченого капіталу, недосконалість фінансової системи країни [2, с.269-270].
У 1990-х роках у Росії почався масовий процес приватизації, який привів до створення досить великої кількості акціонерних товариств. Реформування проходило з орієнтацією на англо-саксонську модель корпоративного управління. Передбачалося, що при акціонуванні державної власності буде поступово створено механізм контролю і регулювання з боку фондового ринку. До 1997 року отримали ліцензії 16 бірж і більш ніж 1,5 тис. професійних учасників ринку цінних паперів. В кінці 1997 року 17 російських компаній вийшли на світовий ринок, випустивши американські депозитарні розписки.
Початковий розподіл власності закінчився домінуванням банківського участі в промисловому секторі. Основою встановлення контролю з боку банків стало поєднання акціонерного і кредитного фінансування. При цьому створення нових приватних корпорацій супроводжувалося зловживанням інсайдерів і порушенням прав акціонерів. Становленням ринкових відносин в Росії характеризувалося створенням фінансово-промислових груп, що свідчить про використання системи японо-німецького корпоративного управління. Криза 1998 року, що вилився в дефолті по державних облігаціях, привів до посилення консолідації власності і контролю. Перш за все, постраждали компанії, орієнтовані на торговельні і фінансові операції. Одночасно девальвація рубля і підвищення цін на енергоносії призвели до появи в російській економіці вільних грошових коштів. Прийняття в цьому ж році нового закону про банкрутство послужило поштовхом до початку нового переділу власності і до встановлення абсолютного корпоративного контролю стало адекватною реакцією інвестора в умовах високого ступеня невизначеності зовнішніх і внутрішніх факторів російської системи корпоративного управління. Ці події сприяли посиленню тенденцій до корпоративної інтеграції і привели до формування великих інтеграційних бізнес - груп (Альфа груп, Інтеррос) з домінуванням банківського фінансування, що використовують інструменти перехресного володіння акціями, переплетення директоратів.
Розглядаючи структуру власності великих російських компаній, можна сказати, що в більшості з них домінує великий власник. Серед мінорітальних акціонерів присутні іноземні портфельні інвестори, представлені різними інвестиційними фондами та банківськими групами.
У формується в Росії моделі корпоративного управління принцип поділу прав власності та контролю не зізнається. Власники компанії створюють свої ради директорів, часто не підкоряючись рішенням загальних зборів акціонерів. У більшості компаній рівень концентрації власності настільки високий, що власник керує всіма процесами, включаючи оперативну діяльність [5].
Слід зазначити специфічну рису розподілу власності великих російських компаній. З сімейної моделі корпоративного управління виходить, що в більшості країн світу основою концентрації власності служить інститут сім'ї. Російські компанії ніколи не будувалися за цим принципом. Зазвичай при їх організації основу складає команда з трьох - семи чоловік, що є основними власниками і тісно пов'язаних між собою неформальними зв'язками. Їх можна було б назвати партнерськими фірмами. Дана форма розподілу власності в російських умовах набула найбільшого поширення. За наявними в економічній літературі оцінками, в даний час частка найбільших акціонерів (первинних власників) у капіталі російських промислових підприємств становить в середньому 35-40%.
В останні роки спостерігається також збільшення норми дивідендних виплат, що збільшить ринкову капіталізацію компанії. Однією з умов збільшення вартості бізнесу є його розширення, тому корпорації активно починають вдаватися до зовнішнього фінансування своєї діяльності, пошуку зовнішніх інвесторів та виходу на фондовий ринок. Все це вимагає впровадження загальноприйнятих у світовій практиці стандартів корпоративного управління та збільшення ступеня прозорості компаній.
Однак у Росії цей процес торкається поки діяльність не всіх компаній. Це пов'язано з цілим рядом причин. Державне регулювання і економічна політика досить безсистемні і часто залежать від політичних інтересів різних органів влади. До цих пір на російському ринку зберігається загроза недобросовісних корпоративних захоплень. Тому багато компаній до розкриття інформації підходять формально. Так, за даними дослідження, проведеного агентством Standart and Poor's у 2005 році, тільки 28 російських компаній розкрили понад 50% можливого обсягу розкриття інформації.
В умовах глибокої і широкомасштабної трансформації в економіці Росії, викликаної як науково-технічним прогресом, так і її системними і структурними перетвореннями, здійснюваними в процесі формування ринкової економіки та політичної демократії, перед російською економічною наукою осібно ставляться питання вдосконалення системи управління.
Серед них особливо важливе значення має кардинальна перебудова не тільки системи управління економіки в цілому, але і керуючої системи окремо взятих підприємств. Головну роль, з цієї точки зору, грає практика корпоративного управління, оскільки саме великі корпорації визначають як вигляд національної економіки у світовій економіці, так і основні напрями її розвитку, а також ефективність і конкурентоспроможність на внутрішньому і зовнішньому ринках.
Проблема дослідження корпоративного управління в даний час є одним з найактуальніших напрямків сучасних економічних досліджень. Корпорації в Росії ще не справляються з роллю ключової ланки нашої економіки. Тим часом, корпорація - це найважливіший інститут сучасної економіки. У промислово розвинених країнах він є невід'ємним атрибутом системи влади.
У Росії національна модель корпоративного управління знаходиться на стадії формування, вона ще не запрацювала по - справжньому, управлінські механізми простоюють, не знаходячи собі достатнього застосування в нових умовах.
Тобто, корпоративне управління в Росії вже встигло зіткнутися з низкою проблем, для вирішення яких потрібно застосовувати певні заходи.
Необхідність аналізу теорії і практики корпоративного управління в Росії з метою виявлення причин його недосконалості, значущих проблем, а також вивчення варіантів їх вирішення визначила актуальність теми курсової роботи «Проблеми корпоративного управління в Росії».
1. Проблеми корпоративного управління в Росії
1.1 Теоретичні аспекти корпоративного управління
Стрижневою проблемою сучасного суспільства є збільшується розрив між світом багатих та світом бідних, що посилюється процесами глобалізації і транснаціоналізації. Одним з чинників такого розриву є дія механізму процесів корпоратизації та їх взаємодія з громадським сектором економіки.
В економічній теорії по-різному оцінюється роль корпоративних структур. Одні вчені вважають, що корпорація є основою побудови економіки країни, встановлення основних пропорцій ефективного розвитку, а інші стверджують, що негативні тенденції діяльності «мегаоб'єднань» завдають значної шкоди розвитку цивілізації.
У неокласичної економічної теорії тривалий час суб'єкт економічної діяльності у вигляді підприємства розглядався як ізольована юридична та економічна організація, що перетворює в процесі виробництва вихідні ресурси на готову продукцію. Модель підприємства визначалася виробничою функцією, що виражає залежність результатів виробництва від кількості витрачених факторів. Основним критерієм успішності на ринку в цьому випадку є досягнення ефективності виробництва за рахунок комбінації ресурсів виробництва, мінімізації витрат і максимізації прибутку.
Неокласична школа розглядає економічну модель досконалої конкуренції і модель вільного ринку, що складається з нескінченної кількості економічних суб'єктів, що діють незалежно один від одного з повною інформацією про структуру попиту і пропозиції, а також з повною свободою обігу на ринку. Найважливішими інститутами ринкової економіки є підприємства, фірми і система контрактних відносин, які включають норми і правила взаємодії господарюючих суб'єктів, оформлені договорами між учасниками ринку.
Разом з тим інституційний розвиток у будь-якій економічній системі зумовлює процес управління, а функціонування інститутів здійснюється під контролем держави за ринковими відносинами. [1]
Сучасні економісти розглядають управління структурами, застосовуючи інституційну теорію, на основі загальних і приватних універсальних положень управління; на основі теорії співучасників, визначальною обов'язковість підконтрольності звітності власників компаній всім зацікавленим зовнішнім і внутрішнім контрагентам; на основі агентської теорії, що базується на застосуванні механізмів та інструментів корпоративних відносин з урахуванням агентських витрат.
Крім того, сучасні теорії управління корпоративними структурами розглядають основна ланка економічної системи як своєрідний економічний інтегруючий об'єкт соціально-економічних процесів взаємовідносин в часі і просторі, використовуючи системні мультиплікативні ефекти, що визначають зародження і становлення сучасних корпорацій.
Поняття «корпорація» трактується як «об'єднання, співтовариство осіб, що об'єднуються спільністю професійних або станових інтересів, або найбільш поширена форма управління великим виробництвом». Масштаби діяльності і захоплення ринків однотипної продукції пов'язують поняття корпорації з монополізмом. У словнику С. І. Ожегова корпорація - це «одна з форм монополістичних об'єднань».
І. Ансофф визначає корпорацію як «широко розповсюджену з розвиненою ринковою економікою форму організації економічної діяльності, що передбачає часткову власність, юридичний статус і зосередження функцій управління в руках верхнього ешелону професійних управляючих, працюючих по найму». Особливостями корпоративного інституційного управління є концентрація, зростання і розширення масштабів виробництва із застосуванням стратегій злиття та поглинань. Застосування даних стратегічних напрямів розвитку та управління корпоративними структурами веде до розширення сфер впливу на конкуріруемом ринку, розвитку інтеграційних процесів, появи нових конкурентних переваг. Ріст і розширення масштабів корпоративного виробництва засновані на процесах оптимізації виробництва, залучення іноземного капіталу, капіталізації прибутку, емісії акцій і інших цінних паперів, а також залучення позикових коштів. Ознаками, що виділяють корпорацію серед інших видів об'єднань суб'єктів економічної діяльності, є великі розміри, транснаціональна сфера діяльності, успішна конкуренція і панування на ринку [2, с.57].
Поняття «корпорація» співзвучне поняттю «інтеграція». Інтеграція - взаємопов'язаність, системне з'єднання в єдине ціле, зближення, об'єднання підприємств, промислових виробництв, регіонів чи країн. Можна виділити інтеграцію вертикальну, горизонтальну, діагональну, конгломератні на мікро - і макрорівнях.
Вертикальна інтеграція використовує об'єднання різних стадій виробництва, пов'язаних єдиної виробничо - реалізаційною ланцюжком, що дозволяє розширити конкурентні переваги в галузі забезпечення сировини або збуту готової продукції, знизити витрати виробництва. Разом з тим вона збільшує підприємницький ризик і залежність від постійних партнерів.
Горизонтальна інтеграція характеризується об'єднанням підрозділів одного виробництва в рамках єдиного технологічного процесу. Горизонтальна інтеграція впливає на стабільність роботи компанії на конкуріруемом ринку і на зростання її економічних показників.
При формуванні корпоративних структур поряд з горизонтальними і вертикальними інтегрованими виробництвами до складу включаються інші виробництва, відмінні від решти профілю, що призводить до комбінування. Комбінованим видом інтеграції є діагональна інтеграція, яка об'єднує підприємства, що знаходяться на різних рівнях вертикального або горизонтального виробничого циклу, що випускають різноманітні види продукції та мають не пряме, а опосередковану взаємодію один з одним. Мета діагональної інтеграції - диверсифікація ризиків, надання впливу на постачальників сировини і споживачів продукції, послуг [1].
Корпоративне управління визначається як «правове регулювання діяльності добровільних об'єднань фізичних і юридичних осіб (корпорацій, акціонерних товариств), пов'язаних між собою зобов'язаннями щодо створення господарського підприємства і організації його діяльності».
Переслідуючи мету масового виробництва товарів і послуг, великі корпорації мають у своєму розпорядженні широкими можливостями для зниження витрат на одиницю продукції, створення досить великих запасів сировини і товарів, отримання коротко - і довгострокових кредитів під прийнятні відсотки, організації великого диверсифікованого інноваційного виробництва, забезпечення при необхідності ефективного механізму внутрішньогалузевого , міжгалузевого і внутрішньофірмового переливу капіталу.
Головна перевага великого корпоративного підприємництва - великі масштаби виробничо-комерційної діяльності. Великі підприємства в особі корпорацій створюються для скорочення всякого роду ризиків, збільшення прибутку і досягнення максимального ефекту від своєї діяльності, при цьому використовуються переваги спеціалізації і кооперації виробництва. Вони дають можливість акумулювати більше ресурсів і використовувати їх більш ефективно, ніж сума визначеного числа окремих фірм. Саме при корпоративній формі організації виробництва створюються максимально сприятливі умови для залучення інвестицій, акумулювання надходжень з різних джерел [2, с. 58].
Корпоратизація бізнесдеятельності - це форма організації підприємницької діяльності, що передбачає:
- Часткову відповідальність, юридичний статус і зосередження функцій управління в керуючій компанії;
- Добровільну централізацію учасниками корпоративної групи власності об'єднуються підприємств.
Тобто, корпоративне управління являє собою систему взаємин між менеджерами, радою директорів, акціонерами і зацікавленими особами з управління компанією. Така система впливає не тільки на поточні доходи власників, але й на майбутні інвестиції компаній [3].
Для управління корпорацією як сукупністю юридичних осіб, що здійснюють самостійну, але узгоджену діяльність (найчастіше в різних сферах бізнесу) для реалізації спільної мети, на відміну від управління однією компанією потрібні нові підходи. На перший план виходить побудова стійкої системи взаємодії суб'єктів.
У зв'язку з цим, ефективність управління інтегрованих структур багато в чому визначається якістю управління фінансами корпоративної групи або якістю фінансового менеджменту
З цієї точки зору, управління корпорацією являє собою систему організаційно - структурних відносин між її різними елементами, створених для реалізації виробництва і відтворення, упорядкування ролей, функцій, форм і методів діяльності для реалізації своїх інтересів. Важливе значення тут має визначення концептуальних основ системи корпоративного управління [4].
1.2 Особливості формування російської моделі корпоративного управління
На початковому етапі формування ринкових відносин у Росії становлення корпоративного підприємництва, а слідом за цим формування та затвердження системи корпоративного управління та її принципів зіткнулися з цілим рядом досить серйозних об'єктивних труднощів. Мова йде про такі загальновідомих чинниках, як розрив зв'язків підприємств, що входили раніше в єдиний народногосподарський комплекс, повна відсутність інфраструктури ринку, техніко-технологічна відсталість багатьох великих підприємств і непідготовленість або навіть відсутність управлінського персоналу, здатного ефективно працювати в ринкових умовах, відсутність достатніх обсягів накопиченого капіталу, недосконалість фінансової системи країни [2, с.269-270].
У 1990-х роках у Росії почався масовий процес приватизації, який привів до створення досить великої кількості акціонерних товариств. Реформування проходило з орієнтацією на англо-саксонську модель корпоративного управління. Передбачалося, що при акціонуванні державної власності буде поступово створено механізм контролю і регулювання з боку фондового ринку. До 1997 року отримали ліцензії 16 бірж і більш ніж 1,5 тис. професійних учасників ринку цінних паперів. В кінці 1997 року 17 російських компаній вийшли на світовий ринок, випустивши американські депозитарні розписки.
Початковий розподіл власності закінчився домінуванням банківського участі в промисловому секторі. Основою встановлення контролю з боку банків стало поєднання акціонерного і кредитного фінансування. При цьому створення нових приватних корпорацій супроводжувалося зловживанням інсайдерів і порушенням прав акціонерів. Становленням ринкових відносин в Росії характеризувалося створенням фінансово-промислових груп, що свідчить про використання системи японо-німецького корпоративного управління. Криза 1998 року, що вилився в дефолті по державних облігаціях, привів до посилення консолідації власності і контролю. Перш за все, постраждали компанії, орієнтовані на торговельні і фінансові операції. Одночасно девальвація рубля і підвищення цін на енергоносії призвели до появи в російській економіці вільних грошових коштів. Прийняття в цьому ж році нового закону про банкрутство послужило поштовхом до початку нового переділу власності і до встановлення абсолютного корпоративного контролю стало адекватною реакцією інвестора в умовах високого ступеня невизначеності зовнішніх і внутрішніх факторів російської системи корпоративного управління. Ці події сприяли посиленню тенденцій до корпоративної інтеграції і привели до формування великих інтеграційних бізнес - груп (Альфа груп, Інтеррос) з домінуванням банківського фінансування, що використовують інструменти перехресного володіння акціями, переплетення директоратів.
Розглядаючи структуру власності великих російських компаній, можна сказати, що в більшості з них домінує великий власник. Серед мінорітальних акціонерів присутні іноземні портфельні інвестори, представлені різними інвестиційними фондами та банківськими групами.
У формується в Росії моделі корпоративного управління принцип поділу прав власності та контролю не зізнається. Власники компанії створюють свої ради директорів, часто не підкоряючись рішенням загальних зборів акціонерів. У більшості компаній рівень концентрації власності настільки високий, що власник керує всіма процесами, включаючи оперативну діяльність [5].
Слід зазначити специфічну рису розподілу власності великих російських компаній. З сімейної моделі корпоративного управління виходить, що в більшості країн світу основою концентрації власності служить інститут сім'ї. Російські компанії ніколи не будувалися за цим принципом. Зазвичай при їх організації основу складає команда з трьох - семи чоловік, що є основними власниками і тісно пов'язаних між собою неформальними зв'язками. Їх можна було б назвати партнерськими фірмами. Дана форма розподілу власності в російських умовах набула найбільшого поширення. За наявними в економічній літературі оцінками, в даний час частка найбільших акціонерів (первинних власників) у капіталі російських промислових підприємств становить в середньому 35-40%.
В останні роки спостерігається також збільшення норми дивідендних виплат, що збільшить ринкову капіталізацію компанії. Однією з умов збільшення вартості бізнесу є його розширення, тому корпорації активно починають вдаватися до зовнішнього фінансування своєї діяльності, пошуку зовнішніх інвесторів та виходу на фондовий ринок. Все це вимагає впровадження загальноприйнятих у світовій практиці стандартів корпоративного управління та збільшення ступеня прозорості компаній.
Однак у Росії цей процес торкається поки діяльність не всіх компаній. Це пов'язано з цілим рядом причин. Державне регулювання і економічна політика досить безсистемні і часто залежать від політичних інтересів різних органів влади. До цих пір на російському ринку зберігається загроза недобросовісних корпоративних захоплень. Тому багато компаній до розкриття інформації підходять формально. Так, за даними дослідження, проведеного агентством Standart and Poor's у 2005 році, тільки 28 російських компаній розкрили понад 50% можливого обсягу розкриття інформації.
Розвиток ринку та відкритість російської економіки призводять до поступового підвищення уваги з боку російських компаній до питань корпоративного управління. Зростання капіталізації російського ринку, доступ до зовнішнього фінансування, вибудовування довгострокових партнерських відносин, розширення бізнесу можливі тільки за умови створення ефективної системи корпоративного управління. Поки що лише великі компанії розглядають фінансовий ринок джерелом для фінансування своєї діяльності. У період з 2003 року по 2006 рік на внутрішньому і зовнішньому ринку цінних паперів «Газпром» залучив 11,3 млрд. доларів, АФК «Система» і її дочірні підприємства - 3 млрд. доларів (з них 2,5 млрд. через проведення первинного розміщення акцій), ВАТ «Російські залізниці» - 2,1 млрд. доларів. У середніх компаній частка залучених ресурсів поки невелика і становить близько 5 - 10% від основного капіталу. Однак, за прогнозами експертів, в найближчому майбутньому все більше середніх компаній будуть виходити на фінансовий ринок, зокрема, проводячи IPO на внутрішньому ринку. Таким чином, провідні російські компанії для розширення своєї діяльності активно використовують інструменти як банківського кредитування, так і акціонерного фінансування.
Ще однією тенденцією економіки Росії є посилення ролі держави, що активно здійснює підприємницьку діяльність. Йде поширення контролю держави над все більшою часткою корпоративного сектора. Такі компанії з державною участю, як «Роснефть», «Газпром», Внешторгбанк активно проводять операції на фінансових ринках.
Система корпоративного управління в Росії не відповідає ні англо - саксонської, ні японо-німецької, ні сімейної моделі управління. Не представляється можливим чітко охарактеризувати відмінну російську модель. Це пояснюється високим ступенем невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища корпорації та недосконалістю російського законодавства. Однак активне використання великими російськими корпоративними структурами елементів всіх існуючих моделей корпоративного управління свідчить про те, що, швидше за все, подальший розвиток системи корпоративного управління не буде орієнтуватися лише на одну з існуючих моделей бізнесу [6].
Таким чином, у Росії склалася ситуація, коли ні один з типів систем корпоративного управління не домінує, а національна модель корпоративного управління знаходиться в стадії формування.
У цілому ж в Росії серед ключових особливостей розвитку національної моделі корпоративного управління необхідно виділити:
- Перманентний процес перерозподілу власності в корпораціях;
- Специфічні мотивації багатьох інсайдерів (менеджерів і великих акціонерів), пов'язані з контролем фінансових потоків і «висновком» активів корпорації;
- Слабку або нетипову роль традиційних «зовнішніх» механізмів корпоративного управління (ринок цінних паперів, банкрутства, ринок корпоративного контролю);
- Значну частку держави в акціонерному капіталі і випливають проблеми управління та контролю;
- Федеративний устрій і активну роль регіональної влади як самостійного суб'єкта корпоративних відносин (причому, суб'єкта, що діє в рамках конфлікту інтересів - як власник, як регулятор через адміністративні важелі впливу, як комерційний агент);
- Неефективний і вибірковий (політизований) державний інфорсмент (при порівняно розвиненому законодавстві у сфері захисту прав акціонерів) [7, с. 174-175].
Значний інтерес до позначених проблем і особливостям послужив стимулом для рейтингових агентств, які стали проводити відповідні оціночні заходи.
Ці рейтинги відображають позиції організації - укладача на ризики, пов'язані з неефективним або нечесним менеджментом. Проведена оцінка покликана сприяти визначенню справедливої вартості акцій та допомагати інвесторам приймати рішення, надаючи необхідну інформацію про рівень корпоративного управління в компаніях. Слід зазначити, що рейтинг все більше стає індикатором стану якості останнього для міжнародних і російських стратегічних, портфельних та інституціональних інвесторів. Так як вони зацікавлені в інвестуванні й мають потребу в інформації про чесність, прозорості, підзвітності та відповідальності в системі керівництва, як одному з умов зниження інвестиційних ризиків
Динаміка рейтингів корпоративного управління в російських компаніях демонструє підвищувальну тенденцію, загальний рівень його щодо виріс. Разом з тим, в практиці керівництва російських акціонерних товариств присутні деякі невирішені проблеми: порушення прав акціонерів, трансферне ціноутворення з метою уникнення сплати податків, недостатня кваліфікація членів ради директорів і правління, непрозорість звітності, відсутність корпоративної соціальної відповідальності. Всі ці чинники, безумовно, впливають на попит з боку як зарубіжних, так і російських стратегічних інвесторів, а, отже, і на вартість фірми [3].
1.3 Причини проблем системи корпоративного управління та заходи щодо їх усунення
Сукупність причин, що породжують проблеми в області корпоративного управління, можна представити схематично на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1 - Причини кризи системи управління та можливі рішення
На цій же схемі показані області можливих рішень. Однак перш ніж перейти до їх більш докладного висвітлення, необхідно розглянути управління ризиками.
Система управління ризиками полягає в послідовному виконанні основних етапів:
1) складання по можливості вичерпного переліку чинників, які можуть несприятливо позначитися на діяльності підприємства або його розвитку;
2) виявлення та аналіз причин, здатних викликати появу негативних чинників;
3) оцінка наслідків, до яких може призвести дію негативних факторів, взятих окремо або в різних поєднаннях;
4) оцінка ймовірності виникнення несприятливих ситуацій (окремо і в поєднанні);
5) ранжування виявлених факторів ризику за ступенем загрози, яку являв для діяльності і розвитку підприємства;
6) створення системи постійного моніторингу, яка заздалегідь сигналізує про несприятливі зміни відслідковуються показників;
7) розробка комплексу заходів, спрямованих на зниження ймовірності настання несприятливих подій і зменшення рівня їх впливу на діяльність компанії;
8) сценарний аналіз розвитку несприятливих ситуацій і розробка системи антикризових заходів, автоматично вводяться в дію після досягнення спостерігаються показниками заздалегідь визначених порогових значень.
Окремі елементи комплексної системи управління ризиками досить широко представлені в сучасному російському бізнесі. Прекрасно пророблена теорія управління фінансовими та інвестиційними ризиками, є свої методики в області інформаційної безпеки і в ряді інших. Однак у сфері корпоративного управління створити струнку теоретичну базу представляється скрутним, тому що найслабшою ланкою в ній, як завжди, є люди - несхожі, неповторні, малопередбачувані. Тим не менш, спираючись на досвід вивчення систем менеджменту в найбільших російських компаніях, можна сформулювати низку практичних рекомендацій.
До них необхідно віднести наступні заходи попередження кризових ситуацій:
1) мотивація;
2) контракти з співробітниками;
3) служба безпеки;
4) корпоративна культура;
5) ув'язка зі стратегією;
6) група управління ризиками;
7) моніторинг;
8) організаційно-функціональна самонастройка.
З точки зору управління ризиками в області моніторингу необхідно створити умови, при яких менеджерам щиро хотілося б ефективно виконувати всі свої обов'язки на благо компанії і ні в якому разі не робити їй що-небудь на шкоду, чи не останню роль тут відіграє, як не дивно , грошовий фактор; це в жодному разі не означає, що керівникам можна платити менше. Вони просто підуть, але, навіть істотно піднімаючи їх дохід, роботодавець, на жаль, не вирішує всіх питань. Справа в тому, що на сучасному ринку праці фахівці рівній кваліфікації коштують приблизно однаково (в межах регіону), а різниця, звичайно, в першу чергу мова йде про топ - менеджерів - не настільки велика, щоб зміна місця роботи суттєво позначилася на способі життя. Набагато важливіше нематеріальні чинники: можливості кар'єрного і професійного зростання, соціальний статус.
Незважаючи на те, що загроза судового переслідування за невиконання зобов'язань за трудовою угодою не надто лякає російських менеджерів, вже сама вірогідність того, що така подія може стати надбанням громадськості, є дуже сильним стримуючим фактором, тому що це різко знизить вартість і затребуваність проштрафився співробітника па ринку праці. Тобто контракти з співробітниками представляється дієвим заходом.
Не так вже й часто доводиться бачити компанію, в якій система внутрішньої безпеки по-справжньому ефективна і в той же час не дратує співробітників. Справжні професіонали в цій області, без сумніву, варті тих грошей, які їм платять. Співробітники завжди підозрюють керівника в тому, що він таємно почитує їх корпоративну пошту і відстежує статистику відвідування сайтів. Тому якщо й справді налагодити таку систему моніторингу, ні до яких катастрофічних наслідків це не приведе, а в якийсь момент може дати цінну інформацію, яка дозволить уникнути неприємних несподіванок.
У відношенні корпоративної культури в невеликих компаніях лояльність зазвичай виражається у відданості конкретній особі (власнику, генеральному директору). У міру зростання компанії це саме та людина з хронічною зайнятості стає все менш доступним, і на зміну приходить відданість колективу. Це не так добре, як можна припустити, оскільки при настанні кризової ситуації весь колектив відразу може опинитися в опозиції до вас, не бажаючи виконувати ваші розпорядження. Рішення полягає в тому, щоб засобами внутрішнього PR створювати прихильність не тільки до колективу, але й до компанії, до бренду. Тільки якщо проблеми компанії сприймаються співробітниками як свої власні, можна розраховувати на їх підтримку навіть у самій складній ситуації. Символи компанії (прапор, інша атрибутика) не так марні, як прийнято вважати - людина влаштована так, що йому неодмінно потрібен візуальний образ об'єкта прихильності. «Під прапором» і в атаці, і в обороні боротися легше, тому що більш зрозуміло, за що.
Ув'язка зі стратегією розглядається, тому що один з найпоширеніших джерел проблем корпоративного управління - успішний розвиток компанії. Розробляючи стратегію зростання, не можна забувати про те, що це пов'язано з необхідністю планомірного вдосконалення системи менеджменту. На жаль, вкрай рідко доводиться бачити довгострокову бізнес-стратегію, в якій питань корпоративного управління присвячено більше однієї - двох сторінок. Насправді, цей блок є одним з найбільш важливих, і стратегія без його ретельного опрацювання - це не що інше, як програма створення кризи.
Керівник, швидше за все, звільнить співробітника, який бачить тільки негативну сторону і нескінченно мучиться всіма мислимими підозрами і дурними передчуттями, що буде марно. Якщо він при цьому в стані прагматично підходити до вирішення всіх реальних і, на перший погляд, уявних проблем, значить, він може стати центром формування системи управління ризиками на підприємстві.
Слід використовувати також моніторинг, так як неприємності вкрай рідко приходять несподівано, майже завжди про їх наближення можна дізнатися за цілою низкою непрямих факторів. Необхідно вивчити використовувані ключові показники ефективності, регулярно оновлювати дані про ринок, оточенні, конкурентів крізь призму управління ризиками;
Організаційно-функціональна самонастройка - тобто своєчасне відстеження збоїв у системі управління та інформаційного обміну і вживання заходів до недопущення подібного надалі входять до складу найважливіших функцій, які повинні бути реалізовані в ефективній системі корпоративного управління; у великих компаніях цим зазвичай займаються спеціальні співробітники в складі відповідного підрозділу.
Які б дії не робилися, доводиться допускати ймовірність того, що найгірший з можливих сценаріїв здійсниться, і підприємство зіткнеться зі справжнім кризою. Але якщо завчасно розробити ряд заходів щодо зниження наслідків такої події, можна сподіватися на вихід з цієї ситуації з мінімальними втратами. Практика показує, що в цих обставин особливо гостро постають питання катастрофічної нестачі ресурсів (людських, інформаційних, матеріальних), а також неефективності колишніх, «докризових» алгоритмів керування. Ось кілька можливих рішень:
1) кадровий резерв.
2) резерв ресурсів;
3) антикризовий менеджмент;
4) оперативний штаб.
Детальна інформація про кожного з рішень представлена нижче. Використання інституту заступників ключових керівників, створення переліку всіх основних функцій менеджера, розробка програми, за якою кожну наступний тиждень заступник буде під контролем і спостереженням виконувати їх одну за одною замість свого начальника. У результаті через півроку-рік цей заступник при необхідності зможе швидко і з мінімальною втратою ефективності стати на місце свого боса. Якщо поширити цю практику на всю компанію - можна сформувати лояльний кадровий резерв як для планомірного розвитку бізнесу, так і на випадок непередбачених обставин. Ця ж міра, підніме і мотивацію керівників усіх ланок.
Завчасне складання переліку того, у чому може виникнути екстрена необхідність, і планування, де можна це взяти, полягає в резерві ресурсів. В умовах кризи, коли менеджменту доведеться вирішувати одночасно десятки палаючих питань, очевидні, що лежать на поверхні рішення, можуть залишитися непоміченими.
Перш за все, в несприятливих умовах повинна різко зрости міра особистої відповідальності ключових керівників. Тому система корпоративного управління компанією в кризовій ситуації мусить бути гранично жорсткою і централізованою, повинен існувати антикризовий менеджмент. Потрібно призначити на посади антикризових функціональних керівників самих працездатних і стресів людей.
В умовах, коли рішення потрібно приймати швидко і безпомилково, особливу цінність набуває своєчасне надання керівництву необхідною і вже обробленої і проаналізованої інформації. З числа найбільш досвідчених фахівців з аналітичним складом розуму створюється оперативний штаб. До обов'язків цих людей буде входити її обробка і генерація варіантів можливих рішень.
Якщо використовувати всі перераховані вище способи, то можна у всеозброєнні зустріти можливі проблеми та запобігти серйозні наслідки для бізнесу [8].
Проте дані заходи поки не особливо зачіпають такі проблеми корпоративного управління російських компаній, як:
- Інформаційна закритість, особливо в частині розкриття інформації про структуру власності та реальних власників компанії;
- Замовлене правозастосування у вирішенні корпоративних конфліктів, із застосуванням так званого адміністративного ресурсу;
- Фінансова звітність, яка не відповідає міжнародним стандартам;
- Трансферне ціноутворення з метою уникнення сплати податків;
- Порушення прав акціонерів;
- Відсутність корпоративної соціальної відповідальності і так далі.
Дані проблеми вирішуються як на державному рівні (так, наприклад, ФСФР ввела суворі вимоги до розкриття інформації, виданий російський кодекс корпоративної поведінки), так і на рівні окремих компаній (прийняття ними власних кодексів поведінки). Правила та стандарти корпоративного управління є важливими компонентами механізму ринкової економіки. Прийняття російськими компаніями кодексів корпоративної поведінки або управління необхідно розглядати як позитивний чинник, як для самих компаній, так і для інвесторів у зв'язку з переважним акцентуванням кодексами діяльності компаній з розкриття інформації, підвищенню ефективності ради директорів і поліпшення захисту прав акціонерів [7, с. 179-180].
Таким чином, існуючі на даний момент проблеми корпоративного управління в Росії є наслідком особливостей формування та становлення системи корпоративного управління в нашій країні, але всі вони можуть бути в тій чи іншій мірі вирішені при використанні відповідних заходів. Ефективне корпоративне управління є одним із ключових критеріїв при прийнятті інвестиційних рішень і сприятливо впливає на імідж і репутацію компанії, що в свою чергу відіграє значну роль при оцінці її вартості.
Ще однією тенденцією економіки Росії є посилення ролі держави, що активно здійснює підприємницьку діяльність. Йде поширення контролю держави над все більшою часткою корпоративного сектора. Такі компанії з державною участю, як «Роснефть», «Газпром», Внешторгбанк активно проводять операції на фінансових ринках.
Система корпоративного управління в Росії не відповідає ні англо - саксонської, ні японо-німецької, ні сімейної моделі управління. Не представляється можливим чітко охарактеризувати відмінну російську модель. Це пояснюється високим ступенем невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища корпорації та недосконалістю російського законодавства. Однак активне використання великими російськими корпоративними структурами елементів всіх існуючих моделей корпоративного управління свідчить про те, що, швидше за все, подальший розвиток системи корпоративного управління не буде орієнтуватися лише на одну з існуючих моделей бізнесу [6].
Таким чином, у Росії склалася ситуація, коли ні один з типів систем корпоративного управління не домінує, а національна модель корпоративного управління знаходиться в стадії формування.
У цілому ж в Росії серед ключових особливостей розвитку національної моделі корпоративного управління необхідно виділити:
- Перманентний процес перерозподілу власності в корпораціях;
- Специфічні мотивації багатьох інсайдерів (менеджерів і великих акціонерів), пов'язані з контролем фінансових потоків і «висновком» активів корпорації;
- Слабку або нетипову роль традиційних «зовнішніх» механізмів корпоративного управління (ринок цінних паперів, банкрутства, ринок корпоративного контролю);
- Значну частку держави в акціонерному капіталі і випливають проблеми управління та контролю;
- Федеративний устрій і активну роль регіональної влади як самостійного суб'єкта корпоративних відносин (причому, суб'єкта, що діє в рамках конфлікту інтересів - як власник, як регулятор через адміністративні важелі впливу, як комерційний агент);
- Неефективний і вибірковий (політизований) державний інфорсмент (при порівняно розвиненому законодавстві у сфері захисту прав акціонерів) [7, с. 174-175].
Значний інтерес до позначених проблем і особливостям послужив стимулом для рейтингових агентств, які стали проводити відповідні оціночні заходи.
Ці рейтинги відображають позиції організації - укладача на ризики, пов'язані з неефективним або нечесним менеджментом. Проведена оцінка покликана сприяти визначенню справедливої вартості акцій та допомагати інвесторам приймати рішення, надаючи необхідну інформацію про рівень корпоративного управління в компаніях. Слід зазначити, що рейтинг все більше стає індикатором стану якості останнього для міжнародних і російських стратегічних, портфельних та інституціональних інвесторів. Так як вони зацікавлені в інвестуванні й мають потребу в інформації про чесність, прозорості, підзвітності та відповідальності в системі керівництва, як одному з умов зниження інвестиційних ризиків
Динаміка рейтингів корпоративного управління в російських компаніях демонструє підвищувальну тенденцію, загальний рівень його щодо виріс. Разом з тим, в практиці керівництва російських акціонерних товариств присутні деякі невирішені проблеми: порушення прав акціонерів, трансферне ціноутворення з метою уникнення сплати податків, недостатня кваліфікація членів ради директорів і правління, непрозорість звітності, відсутність корпоративної соціальної відповідальності. Всі ці чинники, безумовно, впливають на попит з боку як зарубіжних, так і російських стратегічних інвесторів, а, отже, і на вартість фірми [3].
1.3 Причини проблем системи корпоративного управління та заходи щодо їх усунення
Сукупність причин, що породжують проблеми в області корпоративного управління, можна представити схематично на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Причини можливої кризи системи корпоративного управління |
Менеджери не хочуть належним чином виконувати свої функції |
Менеджери не можуть належним чином виконувати свої функції |
Пасивне ставлення, низька мотивація |
Активні дії менеджерів на шкоду компанії |
Низька грошова мотивація |
Низька негрошова мотивація, конфлікти |
Рішення: оптимізація системи мотивації і стимулювання |
Ворожі дії конкурентів |
Особистий бізнес менеджерів на шкоду компанії |
Рішення: активізація діяльності служби безпеки |
Плавно наростаючий дефіцит |
Різке загострення дефіциту |
Невідповідність темпів розвитку темпами зростання |
Деградація системи корпоративного управління |
Відсутність системи моніторингу факторів ризику |
Відсутність системи антикризового управління |
Рішення: вдосконалення системи менеджменту та кадрової політики |
Рішення: завчасне створення системи управління ризиками |
Додаткові рішення: Удосконалення корпоративної культури, PR |
Малюнок 1 - Причини кризи системи управління та можливі рішення
На цій же схемі показані області можливих рішень. Однак перш ніж перейти до їх більш докладного висвітлення, необхідно розглянути управління ризиками.
Система управління ризиками полягає в послідовному виконанні основних етапів:
1) складання по можливості вичерпного переліку чинників, які можуть несприятливо позначитися на діяльності підприємства або його розвитку;
2) виявлення та аналіз причин, здатних викликати появу негативних чинників;
3) оцінка наслідків, до яких може призвести дію негативних факторів, взятих окремо або в різних поєднаннях;
4) оцінка ймовірності виникнення несприятливих ситуацій (окремо і в поєднанні);
5) ранжування виявлених факторів ризику за ступенем загрози, яку являв для діяльності і розвитку підприємства;
6) створення системи постійного моніторингу, яка заздалегідь сигналізує про несприятливі зміни відслідковуються показників;
7) розробка комплексу заходів, спрямованих на зниження ймовірності настання несприятливих подій і зменшення рівня їх впливу на діяльність компанії;
8) сценарний аналіз розвитку несприятливих ситуацій і розробка системи антикризових заходів, автоматично вводяться в дію після досягнення спостерігаються показниками заздалегідь визначених порогових значень.
Окремі елементи комплексної системи управління ризиками досить широко представлені в сучасному російському бізнесі. Прекрасно пророблена теорія управління фінансовими та інвестиційними ризиками, є свої методики в області інформаційної безпеки і в ряді інших. Однак у сфері корпоративного управління створити струнку теоретичну базу представляється скрутним, тому що найслабшою ланкою в ній, як завжди, є люди - несхожі, неповторні, малопередбачувані. Тим не менш, спираючись на досвід вивчення систем менеджменту в найбільших російських компаніях, можна сформулювати низку практичних рекомендацій.
До них необхідно віднести наступні заходи попередження кризових ситуацій:
1) мотивація;
2) контракти з співробітниками;
3) служба безпеки;
4) корпоративна культура;
5) ув'язка зі стратегією;
6) група управління ризиками;
7) моніторинг;
8) організаційно-функціональна самонастройка.
З точки зору управління ризиками в області моніторингу необхідно створити умови, при яких менеджерам щиро хотілося б ефективно виконувати всі свої обов'язки на благо компанії і ні в якому разі не робити їй що-небудь на шкоду, чи не останню роль тут відіграє, як не дивно , грошовий фактор; це в жодному разі не означає, що керівникам можна платити менше. Вони просто підуть, але, навіть істотно піднімаючи їх дохід, роботодавець, на жаль, не вирішує всіх питань. Справа в тому, що на сучасному ринку праці фахівці рівній кваліфікації коштують приблизно однаково (в межах регіону), а різниця, звичайно, в першу чергу мова йде про топ - менеджерів - не настільки велика, щоб зміна місця роботи суттєво позначилася на способі життя. Набагато важливіше нематеріальні чинники: можливості кар'єрного і професійного зростання, соціальний статус.
Незважаючи на те, що загроза судового переслідування за невиконання зобов'язань за трудовою угодою не надто лякає російських менеджерів, вже сама вірогідність того, що така подія може стати надбанням громадськості, є дуже сильним стримуючим фактором, тому що це різко знизить вартість і затребуваність проштрафився співробітника па ринку праці. Тобто контракти з співробітниками представляється дієвим заходом.
Не так вже й часто доводиться бачити компанію, в якій система внутрішньої безпеки по-справжньому ефективна і в той же час не дратує співробітників. Справжні професіонали в цій області, без сумніву, варті тих грошей, які їм платять. Співробітники завжди підозрюють керівника в тому, що він таємно почитує їх корпоративну пошту і відстежує статистику відвідування сайтів. Тому якщо й справді налагодити таку систему моніторингу, ні до яких катастрофічних наслідків це не приведе, а в якийсь момент може дати цінну інформацію, яка дозволить уникнути неприємних несподіванок.
У відношенні корпоративної культури в невеликих компаніях лояльність зазвичай виражається у відданості конкретній особі (власнику, генеральному директору). У міру зростання компанії це саме та людина з хронічною зайнятості стає все менш доступним, і на зміну приходить відданість колективу. Це не так добре, як можна припустити, оскільки при настанні кризової ситуації весь колектив відразу може опинитися в опозиції до вас, не бажаючи виконувати ваші розпорядження. Рішення полягає в тому, щоб засобами внутрішнього PR створювати прихильність не тільки до колективу, але й до компанії, до бренду. Тільки якщо проблеми компанії сприймаються співробітниками як свої власні, можна розраховувати на їх підтримку навіть у самій складній ситуації. Символи компанії (прапор, інша атрибутика) не так марні, як прийнято вважати - людина влаштована так, що йому неодмінно потрібен візуальний образ об'єкта прихильності. «Під прапором» і в атаці, і в обороні боротися легше, тому що більш зрозуміло, за що.
Ув'язка зі стратегією розглядається, тому що один з найпоширеніших джерел проблем корпоративного управління - успішний розвиток компанії. Розробляючи стратегію зростання, не можна забувати про те, що це пов'язано з необхідністю планомірного вдосконалення системи менеджменту. На жаль, вкрай рідко доводиться бачити довгострокову бізнес-стратегію, в якій питань корпоративного управління присвячено більше однієї - двох сторінок. Насправді, цей блок є одним з найбільш важливих, і стратегія без його ретельного опрацювання - це не що інше, як програма створення кризи.
Керівник, швидше за все, звільнить співробітника, який бачить тільки негативну сторону і нескінченно мучиться всіма мислимими підозрами і дурними передчуттями, що буде марно. Якщо він при цьому в стані прагматично підходити до вирішення всіх реальних і, на перший погляд, уявних проблем, значить, він може стати центром формування системи управління ризиками на підприємстві.
Слід використовувати також моніторинг, так як неприємності вкрай рідко приходять несподівано, майже завжди про їх наближення можна дізнатися за цілою низкою непрямих факторів. Необхідно вивчити використовувані ключові показники ефективності, регулярно оновлювати дані про ринок, оточенні, конкурентів крізь призму управління ризиками;
Організаційно-функціональна самонастройка - тобто своєчасне відстеження збоїв у системі управління та інформаційного обміну і вживання заходів до недопущення подібного надалі входять до складу найважливіших функцій, які повинні бути реалізовані в ефективній системі корпоративного управління; у великих компаніях цим зазвичай займаються спеціальні співробітники в складі відповідного підрозділу.
Які б дії не робилися, доводиться допускати ймовірність того, що найгірший з можливих сценаріїв здійсниться, і підприємство зіткнеться зі справжнім кризою. Але якщо завчасно розробити ряд заходів щодо зниження наслідків такої події, можна сподіватися на вихід з цієї ситуації з мінімальними втратами. Практика показує, що в цих обставин особливо гостро постають питання катастрофічної нестачі ресурсів (людських, інформаційних, матеріальних), а також неефективності колишніх, «докризових» алгоритмів керування. Ось кілька можливих рішень:
1) кадровий резерв.
2) резерв ресурсів;
3) антикризовий менеджмент;
4) оперативний штаб.
Детальна інформація про кожного з рішень представлена нижче. Використання інституту заступників ключових керівників, створення переліку всіх основних функцій менеджера, розробка програми, за якою кожну наступний тиждень заступник буде під контролем і спостереженням виконувати їх одну за одною замість свого начальника. У результаті через півроку-рік цей заступник при необхідності зможе швидко і з мінімальною втратою ефективності стати на місце свого боса. Якщо поширити цю практику на всю компанію - можна сформувати лояльний кадровий резерв як для планомірного розвитку бізнесу, так і на випадок непередбачених обставин. Ця ж міра, підніме і мотивацію керівників усіх ланок.
Завчасне складання переліку того, у чому може виникнути екстрена необхідність, і планування, де можна це взяти, полягає в резерві ресурсів. В умовах кризи, коли менеджменту доведеться вирішувати одночасно десятки палаючих питань, очевидні, що лежать на поверхні рішення, можуть залишитися непоміченими.
Перш за все, в несприятливих умовах повинна різко зрости міра особистої відповідальності ключових керівників. Тому система корпоративного управління компанією в кризовій ситуації мусить бути гранично жорсткою і централізованою, повинен існувати антикризовий менеджмент. Потрібно призначити на посади антикризових функціональних керівників самих працездатних і стресів людей.
В умовах, коли рішення потрібно приймати швидко і безпомилково, особливу цінність набуває своєчасне надання керівництву необхідною і вже обробленої і проаналізованої інформації. З числа найбільш досвідчених фахівців з аналітичним складом розуму створюється оперативний штаб. До обов'язків цих людей буде входити її обробка і генерація варіантів можливих рішень.
Якщо використовувати всі перераховані вище способи, то можна у всеозброєнні зустріти можливі проблеми та запобігти серйозні наслідки для бізнесу [8].
Проте дані заходи поки не особливо зачіпають такі проблеми корпоративного управління російських компаній, як:
- Інформаційна закритість, особливо в частині розкриття інформації про структуру власності та реальних власників компанії;
- Замовлене правозастосування у вирішенні корпоративних конфліктів, із застосуванням так званого адміністративного ресурсу;
- Фінансова звітність, яка не відповідає міжнародним стандартам;
- Трансферне ціноутворення з метою уникнення сплати податків;
- Порушення прав акціонерів;
- Відсутність корпоративної соціальної відповідальності і так далі.
Дані проблеми вирішуються як на державному рівні (так, наприклад, ФСФР ввела суворі вимоги до розкриття інформації, виданий російський кодекс корпоративної поведінки), так і на рівні окремих компаній (прийняття ними власних кодексів поведінки). Правила та стандарти корпоративного управління є важливими компонентами механізму ринкової економіки. Прийняття російськими компаніями кодексів корпоративної поведінки або управління необхідно розглядати як позитивний чинник, як для самих компаній, так і для інвесторів у зв'язку з переважним акцентуванням кодексами діяльності компаній з розкриття інформації, підвищенню ефективності ради директорів і поліпшення захисту прав акціонерів [7, с. 179-180].
Таким чином, існуючі на даний момент проблеми корпоративного управління в Росії є наслідком особливостей формування та становлення системи корпоративного управління в нашій країні, але всі вони можуть бути в тій чи іншій мірі вирішені при використанні відповідних заходів. Ефективне корпоративне управління є одним із ключових критеріїв при прийнятті інвестиційних рішень і сприятливо впливає на імідж і репутацію компанії, що в свою чергу відіграє значну роль при оцінці її вартості.