Гончарук В.А., консультант з маркетингу та управління
У сучасних компаніях передача влади найманому менеджеру відбувається у чотирьох основних випадках: - власники бізнесу живуть або мають намір жити за кордоном; - планують почати абсолютно новий бізнес; - ідуть у «уряд» (адміністрації, думу); - перебудовують функціональну структуру в децентралізований холдинг.
Раціональної метою передачі влади слід вважати вивільнення власника для більш масштабних або цікавих справ. При цьому можуть бути отримані додаткові переваги: привнесення нових ідей менеджером можна порівняти з вливанням в бізнес «свіжої крові», а перехід від централізованого управління до паралельної обробки завдань - з заміною «першого пентіуму» на сучасну багатопроцесорну модель. Межі ризику обумовлюються системою контролю, яка в більшості випадків дозволяє втрати тільки в темпах розвитку бізнесу.
Реально передається обмежене право керувати компанією. Завдання власника завжди приблизно однакові: - делегувати менеджеру достатню відповідальність, щоб бізнес продовжував жити і розвиватися, не вимагаючи покрокового управління з боку власника; - передати необхідні повноваження, що дозволяють менеджеру реалізувати позитивні стратегії, але не «угробити» справа; - зберегти за собою контроль з можливістю блокування небезпечних дій.
Заходи, що вживаються іноді спроби під виглядом влади делегувати менеджеру лише відповідальність, залишивши за власником право втручатися в будь-які процеси на власний розсуд, зазвичай невдалі. При цьому з бізнесу можуть «вимиватися» здатні менеджери, не готові відповідати за ідеї, які не поділяють.
У загальному і цілому, передача влади - позитивний крок у розвитку підприємства, що дозволяє отримати переваги. Зокрема, - це завжди ризикована операція, що вимагає індивідуальних досить точних рішень. Проблема не стільки в баченні, як це має функціонувати в налагодженому режимі, скільки в самій налагодженню, яка зачіпає інтереси різних груп. Слід зазначити, що дві найбільш поширених шаблонних схеми передачі влади неефективні.
Так, варіант попереднього прописаний цілей, планів, посадових інструкцій та карт робочого часу для всієї структури (з допомогою, наприклад, консалтингової компанії), з подальшим підбором менеджера, «який усе це реалізує», провалюється з цілого ряду причин. Головна з них та, що підприємству не потрібна мертва схема, ефективна лише на момент створення, і відстає від ринку з кожним прожитим днем. За допомогою «жорсткого» впровадження людей можна вписати в цю схему (про негативні наслідки такого підходу ми поговоримо в наступній статті), але тоді вони втрачають можливість її вдосконалювати. А для успішного управління менеджер повинен міняти правила. Отримавши схему, менеджер слід її канонами або несе подвійну відповідальність: за успіх самостійно виконаних дій і за порушення прописаних правил. Зазвичай він вибирає легкий шлях.
Інший варіант полягає у видачі вже працює на фірмі менеджеру самих загальних вказівок типу: «бізнес повинен розвиватися» і «приносити прибуток». Передбачається, що новий директор має вірне уявлення про шляхи цього розвитку і величиною прибутку. Насправді, в восьми із десяти випадків, менеджер вважає достатнім на порядок менший дохід, ніж має на увазі власник, а правильність обраного шляху ставлять під сумніви результати. Інтуїтивні уявлення власника передані бути не можуть, а значить, менеджер отримує карт-бланш на експерименти з колись успішним бізнесом.
Щоб скласти більш ефективну схему розглянемо деякі реалії передачі влади в сучасних компаніях.
Отже, менеджеру потрібно делегувати відповідальність. На відміну від повноважень, відповідальність може бути взята їм тільки самостійно. Для цього менеджер повинен: - хотіти зайняти запропонований пост; - внутрішньо погодитися з цілями компанії; - визнати правильним спосіб досягнення цілей.
Вже по першому пункту є труднощі: той, кого хотілося б бачити директором, не горить бажанням зайняти цю посаду, а той, який до неї рветься, не вселяє особливої довіри в плані здібностей. І це не дивно.
У першому випадку людина, що добився результатів, наприклад, в якості директора заводу, добре уявляє, з чим пов'язано президентство в холдингу. На колишньому місці йому гарантований успіх, на новому - маса роботи з вельми проблематичним результатом. Є сумніви і у перспективі: а раптом власник буде втручатися в управління, або, «наситившись» новим, вирішить повернути владу? Дуже багато що визначається гарантіями, які власник бізнесу може дати менеджеру, а найбільш вагомим аргументом «за» в переговорах є зростаюча ринкова вартість менеджера, який має досвід управління реалізацією масштабного справою. Якщо він бере відповідальність, то, як правило, розуміє, що взяв.
Той, хто прагне до влади, буде користуватися можливістю, що представилася підвищити свій статус незалежно від готовності відповідати за результат. Часто він бере відповідальність за спробу, для нього ризик не впоратися із завданням вагоміше, ніж ризик власника втратити бізнес. Свої зобов'язання менеджер приймає «списком», не вникаючи в подробиці, а виконує «в міру можливості» (при цьому повноваженнями користується без будь-яких обмежень).
«Ідеальні» менеджери, які хочуть взяти в першу чергу відповідальність і відразу можуть розпорядитися владою, автору за сім років консультаційної практики не зустрічалися. Працювати доводиться або з першою категорією, яку переконали прийняти владу, або з другої, якою здали відповідальність «оптом». І при будь-якому виборі питання передачі далеко не вирішене. Обидва менеджери мають власні уявлення про бізнес, далекі від уявлень власника.
Коли менеджер обраний, і його згода отримана, необхідно визначитися з цілями. У даному випадку недостатньо витягти з сейфу папку з корпоративними документами і, нашвидку підредагував «трохи застарілий» меморандум, урочисто вручити його новому президентові. Суть в тому, що призначається не виконавець, а організатор. І в цій якості власника влаштує досягнення власних цілей менеджера, зрозуміло, що відповідають очікуванням власника. І тому саме менеджер повинен розробити нові корпоративні цілі, і в процесі опрацювання скорегувати свої уявлення про відповідальність, яку взяв. (Потрібно бачити, як «в'яне» ентузіазм менеджера 2-го типу, коли він намагається написати прийнятні цифри прибутку на найближчий рік. Адже тепер це його конкретне зобов'язання). Звичайно, менеджеру потрібно надати всю можливу допомогу в зборі та інтерпретації інформації, оцінці ресурсів. «По-хорошому», розробку цілей він повинен здійснювати зі своєю командою (до цього питання ми ще повернемося). Результатом можуть стати ті ж цифри (і тоді виникає питання, оцінював він що-небудь?), Підвищена планка, і аргументоване пропозицію скоротити бюджет. Рішення про затвердження цих цілей індивідуально.
Якщо опрацювання виконана не «для галочки», на даному етапі менеджер уявляє, як він доможеться намічених цілей. Це подання також необхідно погодити з власником, оскільки, окрім корисних нових ідей, воно містить і даремні старі - випробувані власником і відкинуті за безперспективністю. Можуть бути ілюзії, і будується прожекти.
Взаємні гарантії розуміння власника і менеджера, а також достатній контроль дає бізнес-план підприємства, регулярно надається менеджером. Він дозволяє заздалегідь бачити, що збирається зробити менеджер, і до яких наслідків це має призвести. Контроль здійснюється за результатами з певною періодичністю (спочатку раз на тиждень, через кілька років - раз на пів року - рік). Бізнес-план менеджер повинен скласти сам.
Практика показує, що менеджер, який не в змозі скласти план, не в змозі і передбачувано керувати. (А таку розкіш може собі дозволити тільки власник). Інші позитивні якості менеджера не компенсуватиме відсутність даного, тому що без плану правильність дій менеджера можна визначити лише постфактум, що ризиковано для власника.
Не годиться і підготовка плану за менеджера - в цьому випадку він підпишеться під планом, але не візьме на себе потрібну відповідальність. З іншого боку, самостійна підготовка плану дозволяє знайти внутрішні резерви. (На одному підприємстві план, складений фінансовою службою і прийнятий менеджером, і план, складений самим менеджером трохи пізніше, відрізнялися по прибутку в півтора рази, причому на користь останнього). Корисність бізнес-планування зазвичай не піддається сумніву, тому запустити дану процедуру завжди можливо, хоча, зрозуміло, не легко.
Поведінка менеджера, що приймає влада, в більшості випадків підпорядковується певним алгоритмом. Якщо, наприклад, мова йде про управління підприємством холдингу, менеджер спочатку намагається опротестувати витрати загальних служб, віднесені на нього з тих чи інших міркувань. Оскільки будь розподіл умовно, а переділ здатний принести негайний результат, власнику доводиться витримати жарку баталію, щоб відстояти задані процедури. Потім менеджер звертає погляд на витрати свого підрозділу, якими може розпоряджатися сам. Примітно, що власник зазвичай побоюється збільшення витрат структур, тоді як менеджер починає надмірно економити. Першим його рухом є спроба скоротити рекламу (і тут дуже складно переконати його не рубати сук, на якому сидить). Іноді розглядається питання зниження заробітних плат, що вкрай небезпечно на етапі передачі влади. Після місяця - трьох адаптації менеджер, нарешті, розуміє, що підвищити результативність фірми можна тільки на ринку, і починає займатися справою, заради якого був поставлений - ринковим розвитком підприємства. (В останню чергу цей шлях опрацьовується тому, що він найбільш важкий).
Крім бізнес-планування (а також процедур підготовки, затвердження, корекції цілей, стратегій, бюджету) для успішного делегування необхідно чітке прописання повноважень і відповідальності власника і менеджера. Тут потрібно вирішити півтора десятка питань, наприклад, про затвердження заступників і фінансових фахівців, порядку відволікання підлеглих менеджера власником для своїх справ (ресурси знадобляться для відкриття нових бізнесів тощо), порядку аудиту і управлінського контролю, і т.д. Цей документ зазвичай розробляє власник, тому що при цьому він розуміє, які бере зобов'язання. Їх згодом доведеться витримувати.
Серйозною завданням є створення нової управлінської команди менеджера. Авторитарний керівник, одноосібно приймає всі важливі рішення, влаштує власника лише як «аварійний» варіант. Занадто небезпечно для бізнесу залежати від однієї людини. Але стара команда (або топ-менеджери з різними інтересами, що буває частіше) буде чинити опір зміну лідера аж до саботажу. У формуванні нової команди повинен брати участь як менеджер, «вербуючи» прихильників і домовляючись про паритетах влади, так і власник, «здаючи» лідерство, не піддаючись на численні провокації, підтримуючи менеджера у всіх починаннях. (Коли в кабінет власника прийде «доброзичливець» і вкаже на помилки менеджера, не слід негайно реагувати. Можна влаштувати менеджеру «рознос» потім і один на один, якщо він допустив «ляпсус». А найбільш продуктивною буде переадресація «доброзичливця» до менеджера. ) Формування нових командних або хоча б паритетних відносин розтягується на кілька місяців, але оскільки це є обов'язковим (якщо власник хоче передати бізнес, а не викинути), то всю процедуру потрібно планувати заздалегідь.
Робота консультанта по проекту передачі влади зазвичай включає «стандартний» набір завдань: розробку спільно з власником і менеджером концепції розвитку підприємства, постановку бізнес-планування та основних процедур управління. Але є і певна специфіка. Від етапу початку переговорів і до запуску всіх необхідних процедур консультант виступає посередником і додатковим каналом комунікації між власником і менеджером. Що дозволяє їм легше вирішувати найбільш гострі питання і регулювати взаємні вимоги.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/