Інститут Економіки Управління та Права
Контрольна робота
з дисципліни «Антикризове управління»
на тему:
заочного відділення
зі скороченими термінами навчання
Група 102у
Моїсеєва Є.В.
Перевірив :___________________
Казань 2003
Зміст
1. Причини виникнення кризової ситуації - 2 стор
2. Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства - 4 стор
3. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства - 9 стор
4. Список літератури - 16 стор
1. Причини виникнення кризової ситуації
Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового злету - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар відповідно до циклом життя або через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо утримати, йде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства.
У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:
Для подолання виниклої кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності працю, розв'язання конфліктів, особливо загострюються в цей період.
При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.
Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не зазнаючи деяких внутрішніх змін, то, мабуть, кожна організація відчуває це стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально.
Стадія спаду вимагає роботи зі скорочення персоналу, оцінці кадрового потенціалу, розробки кадрової програми реструктуризації.
2. Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства
З точки зору людського чинника для ситуації кризи характерно виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і потрібним для нової ситуації, неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційної життя (власне корпоративної чи організаційної культури) нових умов.
Таким чином, можна припустити, що з точки зору ситуація кризи людської складової детермінується з поза необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини - організаційної культури.
Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першим кризовою ситуацією. Назвемо її кризою зростання.
Стадія формування, як правило, характеризується, з одного боку, наявністю в організації спеціалістів-розробників ("новаторів", "творців"), готових, грунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) товар, а, з іншого, - превалюванням всередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічної організаційної культури. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (або на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" - це постійна конкуренція один з одним, характерна для підприємницької організаційної культури.
Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки в технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що "продавців" - фаворитів стадії інтенсивного зростання - повинні змінити (або доповнити) "технологи". А середовищем їх функціонування повинні стати правила суворої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, детермініруемие професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, яка вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії.
Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою. Для виживання організації, що опинилася на стадії спаду, необхідні абсолютно особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в цілком особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання власне кризи, мабуть, особливе значення матиме те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому залежно від специфіки організації це може бути харизма вождя, суперпрофесіонала або комунікатора.
Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність або нездатність організації вижити, є бажання і орієнтованість працівників на зміни (табл. 1).
Таблиця 1. Типологія ситуацій власне кризи в організації
Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені інструментально.
Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько спеціалізованих, але виконують дуже складну діяльність організаціях, зазвичай складаються високо згуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.
Завдання керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій з допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині "примус - конфлікт - підкріплення". Або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від "ідейно протистоять "працівників.
Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально.
Нерідко ця ситуація цілком справедливо розглядається як кризова у вузькому сенсі. Персонал організації впевнений, що всі причини їх складного становища пов'язані із зовнішніми факторами, на які практично (принаймні у них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації переважає "технокра-тичні орієнтація", ставлення до ситуації як несприятливою, що вимагає боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відторгає будь-яку орієнтованість "на клієнта", будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.
По відношенню до керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).
Найпростіший вихід з кризи для такої організації полягав би у повному забезпеченні її ресурсами для реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку таке неможливо або важко здійснити. Завдання керівника в даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове запровадження конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить "перехопить" ініціативу в управлінні та сформувати нову управлінську команду.
Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені інструментально.
Така ситуація може виникнути в організації, в якій або працюють високорефлексівние люди, або є сильний лідер, словами якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкрутство.
Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш важливим є питання рівня професійної (спеціальної) компетентності керівника - йому будуть готові підкорятися тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для керівника така ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська команда змогли працювати в режимі "інструктування" і постійного (безперервного) навчання.
Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідним інструментарієм.
Може виникнути питання, чому організація опинилася в кризовій ситуації? Тільки тому, що криза може бути викликаний не тільки внутрішніми, але і зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має таку кадрову ситуацію, відрізняють висока ступінь готовності до змін, самоорганізованість Для такої організації характерні увагу до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому, не стільки до наявності у нього спеціальних вузьких знань, скільки до його вмінню сформулювати образ майбутнього й прийнятні для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника транспрофессіоналов, до того ж наділеним і лідерськими якостями.
3. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства
Для збереження конкурентоспроможності підприємства за умов трансформаційної економіки необхідно, поряд з управлінням технологією виробництва, ефективно управляти наявними кадрами, а також у разі необхідності отримувати відповідне число працівників з належним рівнем кваліфікації. Однією з основних передумов до конкурентоспроможності підприємства в умовах економіки, що трансформується є прогресивні методи управління людським потенціалом. Виходячи з цього слід переглянути існуючі та розробити нові моделі розвитку і використання людських ресурсів, які були б адекватні стану регресивного розвитку сучасної економіки і гармонійно вписувалися в систему моделей механізму стратегічного управління. Під кризовим підприємством розуміється виробнича система, що знаходиться в передбанкрутному стані і вимагає впровадження комплексу заходів і інструментаріїв, спрямованих на вирішення сукупності проблем з виведення даної виробничої системи з кризи. У процесі управління персоналом підприємства вирішуються завдання аналізу, діагностики, прогнозу, вироблення керуючих впливів, які по ряду характеристик слід віднести до класу слабоформализованного завдань. Це і зумовлює застосування методів економіко-математичного моделювання в процесі управління персоналом підприємства.
Менеджер, який працює з виробничими підрозділами над встановленням цілей та очікуваних результатів, повинен надавати вихідну інформацію і підтримувати зворотний зв'язок, здійснювати інструктування і навчання, аналізувати результати і проводити стимулювання. Процес управління трудовою діяльністю є елементом загальної стратегії підприємства і необхідний для того, щоб упорядкувати процедуру виконання виробничих функцій кожним працівником, об'єднати в єдине ціле питання стратегічного управління та оперативної роботи на рівні конкретного виконавця. Ці цілі випливають із стратегічного плану підприємства. Іншими словами система управління персоналом направлена на встановлення зв'язку між стратегіями, індивідуальними цілями та критеріями ефективності праці на всіх рівнях ієрархії виробництва.
Відповідність стратегії управління персоналом глобальної стратегії розвитку підприємства - найважливіший аспект менеджменту персоналу в рамках антикризового управління підприємством. Наступальна або ж оборонна тактика управління підприємством у рамках антикризової програми висуває певні вимоги до характеристик персоналу і передбачає виділення особливостей наступних управлінських впливів: добір і розстановка кадрів, винагороди й заохочення, оцінка, розвиток і навчання, переміщення і просування. Стратегію управління виробництвом і місце в ній персоналу можна представити наступним чином:
S = <Tm,Rn,Pk>,
де Tm - стратегія управління технологією виробництва;
Rn - стратегія використання ресурсів;
Pk - стратегія управління кваліфікованою працею персоналу.
Принципи управління персоналом в рамках антикризового менеджменту відображаються в наступних положеннях:
1. Приведення у відповідність професійно-якісного рівня персоналу інноваційним процесам підприємства.
2. Управління продуктивністю праці персоналу.
3. Інноваційна діяльність, що передбачає інтенсивну реалізацію якісно нових підходів до технологій, виробництва, продукції є одним з ефективних шляхів виходу з кризи. Удосконалення управління персоналом також слід віднести до інноваційних процесів. У свою чергу персонал, зокрема управлінська ланка, є одним з джерел нововведень. Кожне інноваційний захід слід розглядати в аспекті його відповідності якісного рівня підготовленості персоналу. Тому керуючий вплив на розвиток підприємства можна представити у вигляді інноваційних компонент [1]:
Rіннов = <Rm,Rn>,
де Rm - змістовний продуктово-технологічний аспект інновації;
Rn - управлінське рішення, спрямоване на узгодження характеристик персоналу з вимогами виробничо-технологічного розвитку Rm.
Управління продуктивністю праці R персоналу ефективно через вплив на безліч факторів r ij, що впливають на продуктивність праці працівників підприємства. Розглянемо це положення в рамках предметної області менеджменту персоналу підприємства [1] в умовах антикризового управління (рис.1.).
Рис.1. Фактори, що впливають на продуктивність праці, в рамках предметної області менеджменту персоналу підприємства:
Представлена структура предметної області має наступні позначення: Гормі - група однорідних робочих місць; q 1 - формальні вимоги; q 2 - кваліфікація; q 3 - складність роботи; q 4 - ознаки робочого місця; q 5 - стимули і пільги; q 6 - рольова позиція в інноваційному процесі; ПКГ - професійно-кваліфікаційна група; p 1 - формальні показники персоналу; p 2 - кваліфікаційний потенціал; p 3 - інтелектуальний потенціал; p 4 - фізичні та психологічні характеристики; p 5 - інтереси, цілі.
Відповідно до прийнятої моделі (рис.1) управління продуктивністю праці R це множина впливу за окремими факторами r ij (тобто R = {r ij}):
r 1j - структурні (величина групи, членство, комунікації);
r 2j - проміжні (стиль керівництва, процес прийняття рішень);
r 3j - мотиваційні (мотивація членів групи і групи в цілому, стан навколишнього середовища);
r 4j - змінні (характер завдання, що стоїть перед групою, ступінь складності та умови розв'язання задачі);
r 5j - незалежні (фізичне розташування групи, взаємозв'язок з іншими групами);
r 6j - особистісні (якісні професійні характеристики працівників).
Динаміка позитивного зростання якісного рівня факторів r ij тягне за собою максимізацію продуктивності праці R.
Модель менеджменту персоналу підприємства (рис.1) призначена для виявлення відповідності характеристик професійно-кваліфікаційних груп (p j) вимогам груп однорідних робочих місць (q i) на внутрішньому ринку праці підприємства. Зіставлення векторів вимог (q 1 ,..., q 6) і характеристик структурних одиниць персоналу (p 1 ,..., p 5) дозволяє виявити ступінь їх узгодженості.
Управління відповідністю характеристик p j вимогам q i здійснюється за допомогою контуру управління продуктивністю праці R, шляхом впливу на відповідні чинники r ij. При цьому відбувається процес формування управлінських рішень, спрямованих на оптимізацію внутрішнього ринку підприємства через підвищення якісно-професійних характеристик персоналу. Приведення внутрішнього ринку праці підприємства в балансове стан (відповідність p j - q i) тягне за собою якісний прорив у виробничій діяльності підприємства без зміни виробничих технологій, а лише за рахунок поліпшення використання ресурсів. Даний підхід можна розглядати як одну з дієвих оборонних стратегій антикризового управління підприємством, суть якої полягає не в залученні ліквідних коштів для впровадження нових технологій, внаслідок глобальної кризи вітчизняної економіки, а в підвищенні якості використання існуючих технологій і ресурсів.
При неможливості приведення у відповідність характеристик персоналу p j пропонованим вимогам q i доцільно оновлення складу ПКГ. Реалізація функції з відбору та найму персоналу повинна виходити з вимог заходів стратегічного плану підприємства. Процес набору нового персоналу на підприємство тягне за собою рішення комплексу наступних завдань:
Z 1n - завдання аналізу потреби у кадрах;
Z 2m - завдання визначення вимог до персоналу;
Z 3k - завдання визначення основних джерел надходження кандидатів;
Z 4h - завдання розробки і вибору методик набору кадрів;
Z 5g - завдання введення в посаду (врабативаемості).
На малюнку 2 представлена схема взаємодії завдань з оновлення складу професійно-кваліфікаційних груп персоналу відповідно до вимог внутрішнього ринку праці підприємства.
Рис.2. Модель зміни складу і якості ПКГ
У процесі функціонування завдання породжують інформаційні об'єкти U j, які безпосередньо беруть участь у взаємодії завдань. Розглянемо склад і зміст основних внутріінформаціонних потоків U j моделі зміни складу і якості ПКГ (рис.2):
U 1 - потреби внутрішнього ринку праці підприємства;
U 2 - результати аналізу та узгодження потреб внутрішнього ринку праці;
U 3 - потреби в персоналі;
U 4 - вимоги внутрішнього ринку праці;
U 5 - інформація про узгодження характеристик необхідного персоналу та джерел його надходження;
U 6 - характеристики джерел надходження персоналу;
U 7 - характеристики необхідних кадрів;
U 8 - інформація про персонал, прийнятому на відповідні вакансії;
U 9 - результати врабативаемості кадрів;
U 10 - ступінь відповідності персоналу вимогам внутрішнього ринку праці.
Відповідно до наведеної моделлю завдання володіють наступними характеристиками:
· Завдання аналізу потреби в кадрах включають загальний аналіз та узгодження теперішніх та майбутніх вимог внутрішнього ринку праці підприємства, визначення проблем найму та відбору кадрів. Їх рішення полягає у: виявленні областей нестачі персоналу, створення бази для планування набору кадрів; розробці штатних розкладів, трудових планів; аналізі запитів про заміщення або додатковий набір кадрів; аналізі внутрішнього кадрового потенціалу; аналізі причин плинності кадрів.
· Завдання визначення вимог до персоналу призначені для виявлення відповідності професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам вакансій, шляхом аналізу фронту роботи і підготовки опису цієї роботи.
· Завдання визначення основних джерел надходження кандидатів включають детальний аналіз методів проведення рекламної кампанії вакантних місць, способів використання консультантів по найму і відбору кадрів, методів набору кадрів з навчальних закладів.
· Завдання розробки і вибору методик набору кадрів передбачають формування процедур оцінки кандидатів, їх тестування, виявлення професійно-кваліфікаційних характеристик. Метою даного комплексу завдань є підвищення ефективності та посилення вибірковості процесу найму нових працівників, визначення їх особистісних специфікацій та компетентності.
· Завдання введення в посаду (врабативаемості) остаточний етап забезпечення того, щоб нові працівники органічно вписалися в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
Практичне застосування запропонованого інструментарію дозволить ефективно управляти трудовим потенціалом підприємства в рамках стратегічного антикризового менеджменту.
Список літератури
1. Антикризове управління: від банкрутства до фінансового оздоровлення / / Под ред. Г.П. Іванова. - М.: Закон і право, 1995. 2. Кім А.Г., Марченко О.Г. Програма курсу "Антикризове управління" та ІДЗ. Навчально-методична розробка. Владивосток 1997. 3. Моделі управління персоналом корпорацій / / В. С. Пономаренко, А. І. Пушкар, Ле Ван Шон. - Харків: ХГЕУ, 1997. - 232с. 4.Моделірованіе процесів управління персоналом кризового підприємства / / Пушкар О.І., Колос А.Л. - В кн.: Економіка праці, збірник наукових праць, випуск 3. - Хмельницький, Технологічний університет Поділля; НВП "Еврика" ТОВ, 1999, с. 137-140 5. Теорія і практика антикризового управління / / під ред. д. т. н. С.Г. Бєляєва, д. е.. н., проф. В.І. Кошкіна. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.
Контрольна робота
з дисципліни «Антикризове управління»
на тему:
«Принципи та методи управління персоналом кризового підприємства»
Виконала студентка 3 курсузаочного відділення
зі скороченими термінами навчання
Група 102у
Моїсеєва Є.В.
Перевірив :___________________
Казань 2003
Зміст
1. Причини виникнення кризової ситуації - 2 стор
2. Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства - 4 стор
3. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства - 9 стор
4. Список літератури - 16 стор
1. Причини виникнення кризової ситуації
Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового злету - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар відповідно до циклом життя або через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо утримати, йде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства.
У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:
- продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
- введення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);
- пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника.
Для подолання виниклої кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності працю, розв'язання конфліктів, особливо загострюються в цей період.
При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.
Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не зазнаючи деяких внутрішніх змін, то, мабуть, кожна організація відчуває це стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально.
Стадія спаду вимагає роботи зі скорочення персоналу, оцінці кадрового потенціалу, розробки кадрової програми реструктуризації.
2. Основні проблеми управління персоналом кризового підприємства
З точки зору людського чинника для ситуації кризи характерно виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і потрібним для нової ситуації, неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційної життя (власне корпоративної чи організаційної культури) нових умов.
Таким чином, можна припустити, що з точки зору ситуація кризи людської складової детермінується з поза необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини - організаційної культури.
Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першим кризовою ситуацією. Назвемо її кризою зростання.
Стадія формування, як правило, характеризується, з одного боку, наявністю в організації спеціалістів-розробників ("новаторів", "творців"), готових, грунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) товар, а, з іншого, - превалюванням всередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічної організаційної культури. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (або на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" - це постійна конкуренція один з одним, характерна для підприємницької організаційної культури.
Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки в технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що "продавців" - фаворитів стадії інтенсивного зростання - повинні змінити (або доповнити) "технологи". А середовищем їх функціонування повинні стати правила суворої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, детермініруемие професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, яка вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії.
Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою. Для виживання організації, що опинилася на стадії спаду, необхідні абсолютно особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в цілком особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання власне кризи, мабуть, особливе значення матиме те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому залежно від специфіки організації це може бути харизма вождя, суперпрофесіонала або комунікатора.
Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність або нездатність організації вижити, є бажання і орієнтованість працівників на зміни (табл. 1).
Таблиця 1. Типологія ситуацій власне кризи в організації
| Емоційна | Інструментальна оснащеність | |
| Складова | Кадровий склад організації | |
| Кадровий склад | володіє необхідними професійними навичками | не володіє необхідними професійними навичками |
| не орієнтований на зміни | Ситуація 1 | Ситуація 2 |
| орієнтований на зміни | Ситуація 4 | Ситуація 3 |
Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько спеціалізованих, але виконують дуже складну діяльність організаціях, зазвичай складаються високо згуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.
Завдання керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій з допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині "примус - конфлікт - підкріплення". Або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від "ідейно протистоять "працівників.
Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально.
Нерідко ця ситуація цілком справедливо розглядається як кризова у вузькому сенсі. Персонал організації впевнений, що всі причини їх складного становища пов'язані із зовнішніми факторами, на які практично (принаймні у них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації переважає "технокра-тичні орієнтація", ставлення до ситуації як несприятливою, що вимагає боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відторгає будь-яку орієнтованість "на клієнта", будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.
По відношенню до керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).
Найпростіший вихід з кризи для такої організації полягав би у повному забезпеченні її ресурсами для реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку таке неможливо або важко здійснити. Завдання керівника в даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове запровадження конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить "перехопить" ініціативу в управлінні та сформувати нову управлінську команду.
Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені інструментально.
Така ситуація може виникнути в організації, в якій або працюють високорефлексівние люди, або є сильний лідер, словами якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкрутство.
Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш важливим є питання рівня професійної (спеціальної) компетентності керівника - йому будуть готові підкорятися тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для керівника така ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська команда змогли працювати в режимі "інструктування" і постійного (безперервного) навчання.
Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідним інструментарієм.
Може виникнути питання, чому організація опинилася в кризовій ситуації? Тільки тому, що криза може бути викликаний не тільки внутрішніми, але і зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має таку кадрову ситуацію, відрізняють висока ступінь готовності до змін, самоорганізованість Для такої організації характерні увагу до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому, не стільки до наявності у нього спеціальних вузьких знань, скільки до його вмінню сформулювати образ майбутнього й прийнятні для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника транспрофессіоналов, до того ж наділеним і лідерськими якостями.
3. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства
Для збереження конкурентоспроможності підприємства за умов трансформаційної економіки необхідно, поряд з управлінням технологією виробництва, ефективно управляти наявними кадрами, а також у разі необхідності отримувати відповідне число працівників з належним рівнем кваліфікації. Однією з основних передумов до конкурентоспроможності підприємства в умовах економіки, що трансформується є прогресивні методи управління людським потенціалом. Виходячи з цього слід переглянути існуючі та розробити нові моделі розвитку і використання людських ресурсів, які були б адекватні стану регресивного розвитку сучасної економіки і гармонійно вписувалися в систему моделей механізму стратегічного управління. Під кризовим підприємством розуміється виробнича система, що знаходиться в передбанкрутному стані і вимагає впровадження комплексу заходів і інструментаріїв, спрямованих на вирішення сукупності проблем з виведення даної виробничої системи з кризи. У процесі управління персоналом підприємства вирішуються завдання аналізу, діагностики, прогнозу, вироблення керуючих впливів, які по ряду характеристик слід віднести до класу слабоформализованного завдань. Це і зумовлює застосування методів економіко-математичного моделювання в процесі управління персоналом підприємства.
Менеджер, який працює з виробничими підрозділами над встановленням цілей та очікуваних результатів, повинен надавати вихідну інформацію і підтримувати зворотний зв'язок, здійснювати інструктування і навчання, аналізувати результати і проводити стимулювання. Процес управління трудовою діяльністю є елементом загальної стратегії підприємства і необхідний для того, щоб упорядкувати процедуру виконання виробничих функцій кожним працівником, об'єднати в єдине ціле питання стратегічного управління та оперативної роботи на рівні конкретного виконавця. Ці цілі випливають із стратегічного плану підприємства. Іншими словами система управління персоналом направлена на встановлення зв'язку між стратегіями, індивідуальними цілями та критеріями ефективності праці на всіх рівнях ієрархії виробництва.
Відповідність стратегії управління персоналом глобальної стратегії розвитку підприємства - найважливіший аспект менеджменту персоналу в рамках антикризового управління підприємством. Наступальна або ж оборонна тактика управління підприємством у рамках антикризової програми висуває певні вимоги до характеристик персоналу і передбачає виділення особливостей наступних управлінських впливів: добір і розстановка кадрів, винагороди й заохочення, оцінка, розвиток і навчання, переміщення і просування. Стратегію управління виробництвом і місце в ній персоналу можна представити наступним чином:
S = <Tm,Rn,Pk>,
де Tm - стратегія управління технологією виробництва;
Rn - стратегія використання ресурсів;
Pk - стратегія управління кваліфікованою працею персоналу.
Принципи управління персоналом в рамках антикризового менеджменту відображаються в наступних положеннях:
1. Приведення у відповідність професійно-якісного рівня персоналу інноваційним процесам підприємства.
2. Управління продуктивністю праці персоналу.
3. Інноваційна діяльність, що передбачає інтенсивну реалізацію якісно нових підходів до технологій, виробництва, продукції є одним з ефективних шляхів виходу з кризи. Удосконалення управління персоналом також слід віднести до інноваційних процесів. У свою чергу персонал, зокрема управлінська ланка, є одним з джерел нововведень. Кожне інноваційний захід слід розглядати в аспекті його відповідності якісного рівня підготовленості персоналу. Тому керуючий вплив на розвиток підприємства можна представити у вигляді інноваційних компонент [1]:
Rіннов = <Rm,Rn>,
де Rm - змістовний продуктово-технологічний аспект інновації;
Rn - управлінське рішення, спрямоване на узгодження характеристик персоналу з вимогами виробничо-технологічного розвитку Rm.
Управління продуктивністю праці R персоналу ефективно через вплив на безліч факторів r ij, що впливають на продуктивність праці працівників підприємства. Розглянемо це положення в рамках предметної області менеджменту персоналу підприємства [1] в умовах антикризового управління (рис.1.).
Рис.1. Фактори, що впливають на продуктивність праці, в рамках предметної області менеджменту персоналу підприємства:
Представлена структура предметної області має наступні позначення: Гормі - група однорідних робочих місць; q 1 - формальні вимоги; q 2 - кваліфікація; q 3 - складність роботи; q 4 - ознаки робочого місця; q 5 - стимули і пільги; q 6 - рольова позиція в інноваційному процесі; ПКГ - професійно-кваліфікаційна група; p 1 - формальні показники персоналу; p 2 - кваліфікаційний потенціал; p 3 - інтелектуальний потенціал; p 4 - фізичні та психологічні характеристики; p 5 - інтереси, цілі.
Відповідно до прийнятої моделі (рис.1) управління продуктивністю праці R це множина впливу за окремими факторами r ij (тобто R = {r ij}):
r 1j - структурні (величина групи, членство, комунікації);
r 2j - проміжні (стиль керівництва, процес прийняття рішень);
r 3j - мотиваційні (мотивація членів групи і групи в цілому, стан навколишнього середовища);
r 4j - змінні (характер завдання, що стоїть перед групою, ступінь складності та умови розв'язання задачі);
r 5j - незалежні (фізичне розташування групи, взаємозв'язок з іншими групами);
r 6j - особистісні (якісні професійні характеристики працівників).
Динаміка позитивного зростання якісного рівня факторів r ij тягне за собою максимізацію продуктивності праці R.
Модель менеджменту персоналу підприємства (рис.1) призначена для виявлення відповідності характеристик професійно-кваліфікаційних груп (p j) вимогам груп однорідних робочих місць (q i) на внутрішньому ринку праці підприємства. Зіставлення векторів вимог (q 1 ,..., q 6) і характеристик структурних одиниць персоналу (p 1 ,..., p 5) дозволяє виявити ступінь їх узгодженості.
Управління відповідністю характеристик p j вимогам q i здійснюється за допомогою контуру управління продуктивністю праці R, шляхом впливу на відповідні чинники r ij. При цьому відбувається процес формування управлінських рішень, спрямованих на оптимізацію внутрішнього ринку підприємства через підвищення якісно-професійних характеристик персоналу. Приведення внутрішнього ринку праці підприємства в балансове стан (відповідність p j - q i) тягне за собою якісний прорив у виробничій діяльності підприємства без зміни виробничих технологій, а лише за рахунок поліпшення використання ресурсів. Даний підхід можна розглядати як одну з дієвих оборонних стратегій антикризового управління підприємством, суть якої полягає не в залученні ліквідних коштів для впровадження нових технологій, внаслідок глобальної кризи вітчизняної економіки, а в підвищенні якості використання існуючих технологій і ресурсів.
При неможливості приведення у відповідність характеристик персоналу p j пропонованим вимогам q i доцільно оновлення складу ПКГ. Реалізація функції з відбору та найму персоналу повинна виходити з вимог заходів стратегічного плану підприємства. Процес набору нового персоналу на підприємство тягне за собою рішення комплексу наступних завдань:
Z 1n - завдання аналізу потреби у кадрах;
Z 2m - завдання визначення вимог до персоналу;
Z 3k - завдання визначення основних джерел надходження кандидатів;
Z 4h - завдання розробки і вибору методик набору кадрів;
Z 5g - завдання введення в посаду (врабативаемості).
На малюнку 2 представлена схема взаємодії завдань з оновлення складу професійно-кваліфікаційних груп персоналу відповідно до вимог внутрішнього ринку праці підприємства.
Рис.2. Модель зміни складу і якості ПКГ
У процесі функціонування завдання породжують інформаційні об'єкти U j, які безпосередньо беруть участь у взаємодії завдань. Розглянемо склад і зміст основних внутріінформаціонних потоків U j моделі зміни складу і якості ПКГ (рис.2):
U 1 - потреби внутрішнього ринку праці підприємства;
U 2 - результати аналізу та узгодження потреб внутрішнього ринку праці;
U 3 - потреби в персоналі;
U 4 - вимоги внутрішнього ринку праці;
U 5 - інформація про узгодження характеристик необхідного персоналу та джерел його надходження;
U 6 - характеристики джерел надходження персоналу;
U 7 - характеристики необхідних кадрів;
U 8 - інформація про персонал, прийнятому на відповідні вакансії;
U 9 - результати врабативаемості кадрів;
U 10 - ступінь відповідності персоналу вимогам внутрішнього ринку праці.
Відповідно до наведеної моделлю завдання володіють наступними характеристиками:
· Завдання аналізу потреби в кадрах включають загальний аналіз та узгодження теперішніх та майбутніх вимог внутрішнього ринку праці підприємства, визначення проблем найму та відбору кадрів. Їх рішення полягає у: виявленні областей нестачі персоналу, створення бази для планування набору кадрів; розробці штатних розкладів, трудових планів; аналізі запитів про заміщення або додатковий набір кадрів; аналізі внутрішнього кадрового потенціалу; аналізі причин плинності кадрів.
· Завдання визначення вимог до персоналу призначені для виявлення відповідності професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам вакансій, шляхом аналізу фронту роботи і підготовки опису цієї роботи.
· Завдання визначення основних джерел надходження кандидатів включають детальний аналіз методів проведення рекламної кампанії вакантних місць, способів використання консультантів по найму і відбору кадрів, методів набору кадрів з навчальних закладів.
· Завдання розробки і вибору методик набору кадрів передбачають формування процедур оцінки кандидатів, їх тестування, виявлення професійно-кваліфікаційних характеристик. Метою даного комплексу завдань є підвищення ефективності та посилення вибірковості процесу найму нових працівників, визначення їх особистісних специфікацій та компетентності.
· Завдання введення в посаду (врабативаемості) остаточний етап забезпечення того, щоб нові працівники органічно вписалися в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
Практичне застосування запропонованого інструментарію дозволить ефективно управляти трудовим потенціалом підприємства в рамках стратегічного антикризового менеджменту.
Список літератури
1. Антикризове управління: від банкрутства до фінансового оздоровлення / / Под ред. Г.П. Іванова. - М.: Закон і право, 1995. 2. Кім А.Г., Марченко О.Г. Програма курсу "Антикризове управління" та ІДЗ. Навчально-методична розробка. Владивосток 1997. 3. Моделі управління персоналом корпорацій / / В. С. Пономаренко, А. І. Пушкар, Ле Ван Шон. - Харків: ХГЕУ, 1997. - 232с. 4.Моделірованіе процесів управління персоналом кризового підприємства / / Пушкар О.І., Колос А.Л. - В кн.: Економіка праці, збірник наукових праць, випуск 3. - Хмельницький, Технологічний університет Поділля; НВП "Еврика" ТОВ, 1999, с. 137-140 5. Теорія і практика антикризового управління / / під ред. д. т. н. С.Г. Бєляєва, д. е.. н., проф. В.І. Кошкіна. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996.