Принцип визначення асортиментної політики
Аналіз асортименту і планування асортиментної політики є невід'ємною частиною маркетингової діяльності будь-якої компанії. Однак глибина і усвідомленість даної роботи прямо залежить від рівня розвитку компанії. Взагалі не займатися асортиментом в бізнесі неможливо. Навіть власник крихітної намети і те визначає для себе, який саме товар і в яких кількостях закуповувати для продажу. Звичайно, робить він це найчастіше інтуїтивно, спираючись на свій досвід, минулі успіхи і невдачі. Інша справа, якщо обороти компанії складають сотні мільйонів рублів, і зрозуміло, що будь-яка, навіть півпроцентний помилка здатна принести колосальні збитки. І тут без серйозного аналізу і наступного планування асортименту ніяк не обійтися. Тим більше не будемо забувати, що робота з асортиментом входить в класичний маркетинговий комплекс 4 P: товар - ціна - просування - канали збуту. І товар, поряд з клієнтом і його потребою в даному товарі - це та точка відліку, з якої будь-яка компанія починає свою маркетингову діяльність. Адже саме від того, хто цільовий клієнт компанії залежить вибір товару, а від того яким товаром ми маємо, буде залежати і його ціна, і канали його поширення та способи його просування. У даній статті мова піде те, яким критеріям повинна відповідати оптимальна структура асортименту, які обмеження необхідно враховувати при оптимізації асортименту, яка технологія проведення аналізу асортименту і як в компанії організувати роботу з оптимізації асортименту.
На початку слід відразу визначити, що розуміється під «асортиментом» і «асортиментною політикою».
Асортимент - склад і співвідношення різних видів продукції, товарів, послуг на підприємстві.
Звернемо увагу, що у визначенні окремо зазначено співвідношення різних найменувань продукції. Іншими словами, для розуміння суті терміну асортимент важливо знати не тільки, що підприємства випускає / продає 150 найменувань товару, але і те, яку частку кожне з найменувань займає в обсязі виробництва / продажу та інших показниках (зокрема у прибутку).
Асортиментна політика - політика, суть якої полягає у визначенні номенклатури виготовляються і реалізуються товарів, продукції (послуг) з урахуванням власних можливостей, можливостей постачальників і партнерів, потреб ринку, ступеня ризику, сезонності попиту, кон'юнктури, динаміки цін та інших факторів.
Іншими словами при визначенні асортименту компанія орієнтується на ряд чинників: принципів, можливостей, обмежень. Сукупність цих факторів і спосіб їх врахування при формуванні асортименту і складають асортиментну політику.
Принципи формування асортименту. Структура оптимального асортименту
Оптимальна структура асортименту повинна забезпечувати максимальну рентабельність з одного боку і достатню стабільність економічних і маркетингових показників (зокрема обсяг продажів), з іншого боку.
Досягнення максимально можливої рентабельності забезпечується за рахунок постійного моніторингу економічних показників і своєчасного прийняття рішень щодо коригування асортименту.
Стабільність маркетингових показників забезпечується насамперед за рахунок постійного контролю за ситуацією на ринку і своєчасної реакції на зміни, а ще краще прийняття запобіжних дій.
Крім того, важливо, щоб найменувань продукції було не надто багато. З нашого досвіду, д ля більшості російських підприємств основний резерв оптимізації асортименту до цих пір закладений у значному скороченні асортиментного ряду. Занадто великий асортимент погано позначається на економічних показниках - з'являється багато позицій, які за обсягами продажів не можуть вийти навіть на рівень беззбитковості. У підсумку загальна рентабельність сильно падає. Тільки виняток нерентабельних і малорентабельних позицій з асортименту може дати компанії збільшення загальної рентабельності на 30 - 50%.
Крім того, великий асортимент розпорошує сили компанії, ускладнює грамотне пропозицію товару клієнтам (навіть співробітники відділу продажів не завжди здатні пояснити різницю між тією чи іншою позицією або найменуванням), розсіює увагу кінцевих споживачів.
Тут буде доречним нагадати про психологію сприйняття інформації людиною. Реальність така, що середньостатистична людина здатний одноразово сприйняти не більше 5-7 (рідше до 9) смислових конструктів. Таким чином, людина, роблячи вибір, спочатку вибирає ці самі 5-7 варіантів на підставі такої ж кількості критеріїв. Якщо продавець пропонує більшу кількість критеріїв вибору, покупець починає відчувати дискомфорт і самостійно відсіює незначущі, з його точки зору, критерії. Те ж відбувається і при виборі власне товару. Тепер уявіть, що відбувається, якщо перед людиною сотня практично не відмітних (для нього) товарів, а купити йому потрібно один. Люди в такій ситуації ведуть себе таким чином: або взагалі відмовляються від покупки, тому що не в змозі зіставити таку кількість варіантів, або вважають за краще те, що вже брали (або що здається знайомим). Є і ще одна категорії людей (близько 7%), любителі новинок, які навпаки виберуть щось, що ще не куштували.
Таким чином, з точки зору покупця (для забезпечення спокійного вибору з піддаються сприйняттю варіантів) асортимент повинен складатися не більше ніж з 5-7 груп по 5-7 найменувань, тобто весь асортимент з точки зору сприйняття оптимально повинен складатися з 25 - 50 найменувань. Якщо найменувань об'єктивно більше, то вихід полягає лише у додатковій класифікації.
Вважається загальноприйнятим, що покупцеві потрібен широкий асортимент. Цей самий широкий асортимент часто позначають навіть як конкурентна перевага. Але на ділі виходить, що для виробника широкий асортимент - це сотні найменувань продукції, а для споживача - 7 найменувань вже більш ніж достатньо. І таким чином споживачеві потрібен зовсім не широкий асортимент, а необхідне для нього різноманітність.
Якщо підприємство сповідує підхід широкого асортименту, то достатньо провести аналіз продажів, подивитися статистику, щоб переконатися, що лідерами продажів є 5 - 10, від сили 15% найменувань, всі інші позиції продаються дуже мало, попит на них невеликий, хоча витрати мало відрізняються від витрат по лідерах продажів. Виходить ситуація, коли кілька найменувань «годує» весь широкий асортимент підприємства. І це далеко не завжди виправдано з точки зору забезпечення повноти асортименту (улюблених аргумент продавців), тобто представленості різних найменувань для покриття максимально можливих варіантів потреб клієнтів. На практиці виходить, що повнота цілком забезпечується, навіть якщо скоротити існуючий асортимент удвічі і навіть утричі. Головне, в даному випадку правильно класифікувати весь товар і домогтися того, щоб в асортименті були представлені товари з кожної можливої групи даній класифікації. Причому чим більше підстав для класифікації компанія зможе виділити, тим більш зваженим буде рішення. Так, класифікація товарів може бути по задовольняти потреби клієнтів, за функціональним призначенням товару, по вигоді для компанії.
Особливе значення в такій ситуації має те, яку роль відіграють ті чи інші позиції асортименту. Для цього продукцію можна класифікувати за такими групами:
А - основна група товарів (які приносять основний прибуток і знаходяться в стадії росту);
Б - підтримуюча група товарів (товари, які стабілізують виручку від продажів і знаходяться у стадії зрілості);
По-стратегічна група товарів (товари, покликані забезпечити майбутній прибуток компанії);
Г - тактична група товарів (товари, покликані стимулювати продажі основної товарної групи і що знаходяться в стадії росту і зрілості);
Д - розробляється група товарів (товари, не присутні на ринку, але готові до виходу на ринок);
Е - товари, що йдуть з ринку (які не приносять прибутку і їх необхідно знімати з виробництва, виводити з ринку).
Після цього, необхідно визначити частку кожної групи в загальному обсязі продукції. Для сталого становища компанії в структурі асортименту: група товарів А і Б повинна становити не менше 70%.
Таким чином, це дає можливість оцінити наявний асортиментний набір в компанії і, віднісши його до одержуваної прибутком, оцінити правильність планування асортименту, його збалансованість.
До того ж не завжди збільшення обсягу товарів груп, що приносять основний дохід, буде сприяти збільшенню прибутку компанії. Тут важливо звертати увагу на залишок нереалізованих товарів (яке збільшення він дасть і можливість його подальшої реалізації).
Приклад: Компанія (діяльність якої - роздрібні продажі сезонної продукції) грамотно сформувала асортимент, 80% якого приносило основний прибуток компанії. І згодом прийняла рішення збільшити обсяг цих товарів з метою збільшення прибутку. Однак не врахувала той факт, що із зростанням обсягу продажів, збільшувався і залишок цих непроданих товарів. А це збільшення виявилося критичним для подальшої їх реалізації через сезонність цих товарів. Отже, в результаті компанія почала втрачати запланований прибуток і зіткнулася з додатковими труднощами реалізації цих товарів.
Тому, перед ухваленням рішення спочатку необхідно було проаналізувати попит з боку споживачів на цю продукцію і їх готовність покрити пропозицію.
Облік обмежень при формуванні / оптимізації асортименту
Як випливає з вищесказаного, основний принцип формування збалансованого асортименту полягає в тому, що структура асортименту повинна забезпечувати максимально можливу загальну рентабельність (отже, потрібно прагнути до підвищення рентабельності по кожному найменуванню).
Однак, як вже було зазначено, не завжди те, що вигідно компанії затребувано ринком. Відповідно, перше обмеження при формуванні асортименту накладає ринок (загальна ситуація в галузі, попит на товар і його тенденції, рівень конкуренції тощо)
Однак, крім ситуації в зовнішньому середовищі (на ринку) на формування асортименту впливає і внутрішня ситуація в компанії.
Існує ряд внутрішніх обмежень, які не можна залишити без уваги при формуванні збалансованого асортименту:
1. Цілі компанії
Приклад. Торгова компанія поставила перед собою мету вивести на ринок продукцію під власним брендом. Було запущено виробництво, почалися перші продажі. Новий бренд поки був відомий мало, продажі були невисокі. Поступово новий бренд став набувати популярності, але через 2 роки після його виводу продажу все ще становили тільки 30% від обороту компанії. Власники компанії хотіли довести продажу власного бренду мінімум до 50%. Але комерційний директор був проти, він вважав, що це невигідно - попит недостатній і зростає незначно. І краще зосередитися на відомих і добре продаються брендах. У даному випадку цілі компанії вступили в суперечність з ситуацією на ринку. Проте в даному випадку, незважаючи на недостатній поки попит керівництво прийняло управлінське рішення по продовженню зусиль з виведення власного бренду. Тим більше, що рентабельність по відповідних товарів була значно вище, ніж по тих товарах, які добре продавалися і користувалися попитом.
2. Виробничі потужності компанії
Будь-яке обладнання має свою граничну потужність. Тобто при повному завантаженні воно здатне випускати не більше певної кількості найменувань продукції. При плануванні асортименту ці дані потрібно завжди мати під рукою. Щоб порівнювати плановані обсяги випуску з граничною потужністю обладнання. Буває, що попит на товар настільки великий, що істотно перевищує можливості обладнання. У такому разі доцільно не скорочувати плани виробництва даного продукту, а розглянути питання про придбання додаткових одиниць обладнання або розміщенні замовлення на сторонньому підприємстві.
3. Обмеження щодо інших ресурсів (людських, матеріальних, фінансових)
Крім виробничих обмежень, у будь-якої компанії може статися брак інших ресурсів для виробництва планованого обсягу продукції.
Виробництво товарів і послуг в залежності від того, які ресурси йому необхідні в більшій мірі, можуть бути, зокрема:
трудомісткі (велика частка витрат на оплату праці)
матеріаломісткі (велика частка витрат на придбання сировини і матеріалів)
капіталомісткі (необхідні великі фінансові ресурси для здійснення роботи) і т.д.
Тобто необхідно враховувати специфіку виробництва, тому що недолік (або неможливість швидкого поповнення) необхідних ресурсів може призвести до того, що заплановані з урахуванням забезпечення максимальної вигоди та з урахуванням попиту обсяги виробництва просто не можуть бути досягнуті. Саме тому, коли план виробництва (продажів) готовий, важливо перевірити його по кожному пункту можливих обмежень, і визначити, чи немає серед них такого, яке не дозволить досягти наміченого.
Приклад, регіональне рекламне агентство включило в свою пропозицію (перелік послуг) проведення регіональних рекламних кампаній. Це було і вигідно, і користувалося попитом. Через якийсь час надійшло замовлення. Агентство приступила до його реалізації. Але в процесі роботи з'ясувалося, що компанії не вистачає деяких фахівців (дизайнерів та організаторів масових заходів), і ніяких домовленостей зі сторонніми компаніями теж не було заздалегідь досягнуто. Виконання замовлення було поставлено під загрозу зриву. У даному випадку ми бачимо, що обмеження з людських ресурсів можуть безпосередньо впливати на формування асортименту, якщо виробництво трудомістке.
Технологія проведення аналізу асортименту підприємства.
Асортиментна політика компанії має неодмінно включати технологію і періодичність проведення аналізу та коригування асортименту. Кожна компанія має право самостійно вирішувати, яку технологію взяти за основу. Можна обмежитися щорічним нарадою за асортиментом, на якому вислуховувати всі думки і приймати рішення. А можна проводити регулярний моніторинг всіх складових (економічні та маркетингові показники по кожній позиції, врахування всіх можливих обмежень) і рішення приймати на основі об'єктивних даних. Або ж вибрати один з проміжних варіантів залежно від специфіки компанії.
Розглянемо технологію проведення аналізу асортименту в загальному вигляді. Цю технологію можна як скорочувати, так і розширювати, робити більш детальною, в залежності від конкретної ситуації.
Технологія складається з кількох етапів:
1. Етап. Маркетинговий аналіз.
Маркетинговий аналіз являє собою збір, вивчення і аналіз інформації про ринок. Інформація про ринок має на увазі загальний стан і тенденції розвитку галузі, розклад сил по компаніях конкурентам, зміни в споживчих перевагах і очікуваннях. Відповідно, маркетинговий аналіз проводиться з таких підстав:
Який загальний попит на продукцію галузі: стійкий, падає, зростає.
Як розвивається попит усередині галузі: на які товари попит зростає, на які падає, на що з'являється мода.
Який рівень цін існує на кожну групу товарів
У чому конкурентні переваги компанії і вироблених нею товарів
Як ведуть себе конкуренти, яка їхня асортиментна політика.
Наведемо приклад проведення маркетингового аналізу для ринку річкової риби
Який загальний попит на продукцію галузі: стійкий, падає, зростає.
Загальний попит на продукцію галузі (річкова риба) поступово зростає в силу загального підйому в економіці, а також в силу моди на здоровий спосіб життя (як відомо, риба краще засвоюється, ніж м'ясо, річкова риба менш калорійна). Тим не менше, попит на річкову рибу менше, ніж на морську. Аналіз виявив кілька причин: звичка споживачів (у продажу історично річкова риба представлена мало); більш складне приготування і споживання; стереотип, що морська риба корисніше. Виходячи з цього, при формуванні асортименту важливо передбачити розширення найменувань і більший акцент на напівфабрикати, які простіше готувати і є.
Як розвивається попит усередині галузі: на які товари попит зростає, на які падає, на що з'являється мода.
Структура попиту на ринку річкової риби практично відсутня, в силу того, що весь асортимент складається з живої риби. Зростає попит на напівфабрикати, фаршировану рибу, порційні шматки, але слабко, тому що ця продукція дуже мало представлена. Прогнозується зростання попиту при розширення асортименту. Тому має сенс розширювати виробництво напівфабрикатів, готової до приготування риби.
Аналіз асортименту і планування асортиментної політики є невід'ємною частиною маркетингової діяльності будь-якої компанії. Однак глибина і усвідомленість даної роботи прямо залежить від рівня розвитку компанії. Взагалі не займатися асортиментом в бізнесі неможливо. Навіть власник крихітної намети і те визначає для себе, який саме товар і в яких кількостях закуповувати для продажу. Звичайно, робить він це найчастіше інтуїтивно, спираючись на свій досвід, минулі успіхи і невдачі. Інша справа, якщо обороти компанії складають сотні мільйонів рублів, і зрозуміло, що будь-яка, навіть півпроцентний помилка здатна принести колосальні збитки. І тут без серйозного аналізу і наступного планування асортименту ніяк не обійтися. Тим більше не будемо забувати, що робота з асортиментом входить в класичний маркетинговий комплекс 4 P: товар - ціна - просування - канали збуту. І товар, поряд з клієнтом і його потребою в даному товарі - це та точка відліку, з якої будь-яка компанія починає свою маркетингову діяльність. Адже саме від того, хто цільовий клієнт компанії залежить вибір товару, а від того яким товаром ми маємо, буде залежати і його ціна, і канали його поширення та способи його просування. У даній статті мова піде те, яким критеріям повинна відповідати оптимальна структура асортименту, які обмеження необхідно враховувати при оптимізації асортименту, яка технологія проведення аналізу асортименту і як в компанії організувати роботу з оптимізації асортименту.
На початку слід відразу визначити, що розуміється під «асортиментом» і «асортиментною політикою».
Асортимент - склад і співвідношення різних видів продукції, товарів, послуг на підприємстві.
Звернемо увагу, що у визначенні окремо зазначено співвідношення різних найменувань продукції. Іншими словами, для розуміння суті терміну асортимент важливо знати не тільки, що підприємства випускає / продає 150 найменувань товару, але і те, яку частку кожне з найменувань займає в обсязі виробництва / продажу та інших показниках (зокрема у прибутку).
Асортиментна політика - політика, суть якої полягає у визначенні номенклатури виготовляються і реалізуються товарів, продукції (послуг) з урахуванням власних можливостей, можливостей постачальників і партнерів, потреб ринку, ступеня ризику, сезонності попиту, кон'юнктури, динаміки цін та інших факторів.
Іншими словами при визначенні асортименту компанія орієнтується на ряд чинників: принципів, можливостей, обмежень. Сукупність цих факторів і спосіб їх врахування при формуванні асортименту і складають асортиментну політику.
Принципи формування асортименту. Структура оптимального асортименту
Оптимальна структура асортименту повинна забезпечувати максимальну рентабельність з одного боку і достатню стабільність економічних і маркетингових показників (зокрема обсяг продажів), з іншого боку.
Досягнення максимально можливої рентабельності забезпечується за рахунок постійного моніторингу економічних показників і своєчасного прийняття рішень щодо коригування асортименту.
Стабільність маркетингових показників забезпечується насамперед за рахунок постійного контролю за ситуацією на ринку і своєчасної реакції на зміни, а ще краще прийняття запобіжних дій.
Крім того, важливо, щоб найменувань продукції було не надто багато. З нашого досвіду, д ля більшості російських підприємств основний резерв оптимізації асортименту до цих пір закладений у значному скороченні асортиментного ряду. Занадто великий асортимент погано позначається на економічних показниках - з'являється багато позицій, які за обсягами продажів не можуть вийти навіть на рівень беззбитковості. У підсумку загальна рентабельність сильно падає. Тільки виняток нерентабельних і малорентабельних позицій з асортименту може дати компанії збільшення загальної рентабельності на 30 - 50%.
Крім того, великий асортимент розпорошує сили компанії, ускладнює грамотне пропозицію товару клієнтам (навіть співробітники відділу продажів не завжди здатні пояснити різницю між тією чи іншою позицією або найменуванням), розсіює увагу кінцевих споживачів.
Тут буде доречним нагадати про психологію сприйняття інформації людиною. Реальність така, що середньостатистична людина здатний одноразово сприйняти не більше 5-7 (рідше до 9) смислових конструктів. Таким чином, людина, роблячи вибір, спочатку вибирає ці самі 5-7 варіантів на підставі такої ж кількості критеріїв. Якщо продавець пропонує більшу кількість критеріїв вибору, покупець починає відчувати дискомфорт і самостійно відсіює незначущі, з його точки зору, критерії. Те ж відбувається і при виборі власне товару. Тепер уявіть, що відбувається, якщо перед людиною сотня практично не відмітних (для нього) товарів, а купити йому потрібно один. Люди в такій ситуації ведуть себе таким чином: або взагалі відмовляються від покупки, тому що не в змозі зіставити таку кількість варіантів, або вважають за краще те, що вже брали (або що здається знайомим). Є і ще одна категорії людей (близько 7%), любителі новинок, які навпаки виберуть щось, що ще не куштували.
Таким чином, з точки зору покупця (для забезпечення спокійного вибору з піддаються сприйняттю варіантів) асортимент повинен складатися не більше ніж з 5-7 груп по 5-7 найменувань, тобто весь асортимент з точки зору сприйняття оптимально повинен складатися з 25 - 50 найменувань. Якщо найменувань об'єктивно більше, то вихід полягає лише у додатковій класифікації.
Вважається загальноприйнятим, що покупцеві потрібен широкий асортимент. Цей самий широкий асортимент часто позначають навіть як конкурентна перевага. Але на ділі виходить, що для виробника широкий асортимент - це сотні найменувань продукції, а для споживача - 7 найменувань вже більш ніж достатньо. І таким чином споживачеві потрібен зовсім не широкий асортимент, а необхідне для нього різноманітність.
Якщо підприємство сповідує підхід широкого асортименту, то достатньо провести аналіз продажів, подивитися статистику, щоб переконатися, що лідерами продажів є 5 - 10, від сили 15% найменувань, всі інші позиції продаються дуже мало, попит на них невеликий, хоча витрати мало відрізняються від витрат по лідерах продажів. Виходить ситуація, коли кілька найменувань «годує» весь широкий асортимент підприємства. І це далеко не завжди виправдано з точки зору забезпечення повноти асортименту (улюблених аргумент продавців), тобто представленості різних найменувань для покриття максимально можливих варіантів потреб клієнтів. На практиці виходить, що повнота цілком забезпечується, навіть якщо скоротити існуючий асортимент удвічі і навіть утричі. Головне, в даному випадку правильно класифікувати весь товар і домогтися того, щоб в асортименті були представлені товари з кожної можливої групи даній класифікації. Причому чим більше підстав для класифікації компанія зможе виділити, тим більш зваженим буде рішення. Так, класифікація товарів може бути по задовольняти потреби клієнтів, за функціональним призначенням товару, по вигоді для компанії.
Особливе значення в такій ситуації має те, яку роль відіграють ті чи інші позиції асортименту. Для цього продукцію можна класифікувати за такими групами:
А - основна група товарів (які приносять основний прибуток і знаходяться в стадії росту);
Б - підтримуюча група товарів (товари, які стабілізують виручку від продажів і знаходяться у стадії зрілості);
По-стратегічна група товарів (товари, покликані забезпечити майбутній прибуток компанії);
Г - тактична група товарів (товари, покликані стимулювати продажі основної товарної групи і що знаходяться в стадії росту і зрілості);
Д - розробляється група товарів (товари, не присутні на ринку, але готові до виходу на ринок);
Е - товари, що йдуть з ринку (які не приносять прибутку і їх необхідно знімати з виробництва, виводити з ринку).
Після цього, необхідно визначити частку кожної групи в загальному обсязі продукції. Для сталого становища компанії в структурі асортименту: група товарів А і Б повинна становити не менше 70%.
Таким чином, це дає можливість оцінити наявний асортиментний набір в компанії і, віднісши його до одержуваної прибутком, оцінити правильність планування асортименту, його збалансованість.
До того ж не завжди збільшення обсягу товарів груп, що приносять основний дохід, буде сприяти збільшенню прибутку компанії. Тут важливо звертати увагу на залишок нереалізованих товарів (яке збільшення він дасть і можливість його подальшої реалізації).
Приклад: Компанія (діяльність якої - роздрібні продажі сезонної продукції) грамотно сформувала асортимент, 80% якого приносило основний прибуток компанії. І згодом прийняла рішення збільшити обсяг цих товарів з метою збільшення прибутку. Однак не врахувала той факт, що із зростанням обсягу продажів, збільшувався і залишок цих непроданих товарів. А це збільшення виявилося критичним для подальшої їх реалізації через сезонність цих товарів. Отже, в результаті компанія почала втрачати запланований прибуток і зіткнулася з додатковими труднощами реалізації цих товарів.
Тому, перед ухваленням рішення спочатку необхідно було проаналізувати попит з боку споживачів на цю продукцію і їх готовність покрити пропозицію.
Облік обмежень при формуванні / оптимізації асортименту
Як випливає з вищесказаного, основний принцип формування збалансованого асортименту полягає в тому, що структура асортименту повинна забезпечувати максимально можливу загальну рентабельність (отже, потрібно прагнути до підвищення рентабельності по кожному найменуванню).
Однак, як вже було зазначено, не завжди те, що вигідно компанії затребувано ринком. Відповідно, перше обмеження при формуванні асортименту накладає ринок (загальна ситуація в галузі, попит на товар і його тенденції, рівень конкуренції тощо)
Однак, крім ситуації в зовнішньому середовищі (на ринку) на формування асортименту впливає і внутрішня ситуація в компанії.
Існує ряд внутрішніх обмежень, які не можна залишити без уваги при формуванні збалансованого асортименту:
1. Цілі компанії
Приклад. Торгова компанія поставила перед собою мету вивести на ринок продукцію під власним брендом. Було запущено виробництво, почалися перші продажі. Новий бренд поки був відомий мало, продажі були невисокі. Поступово новий бренд став набувати популярності, але через 2 роки після його виводу продажу все ще становили тільки 30% від обороту компанії. Власники компанії хотіли довести продажу власного бренду мінімум до 50%. Але комерційний директор був проти, він вважав, що це невигідно - попит недостатній і зростає незначно. І краще зосередитися на відомих і добре продаються брендах. У даному випадку цілі компанії вступили в суперечність з ситуацією на ринку. Проте в даному випадку, незважаючи на недостатній поки попит керівництво прийняло управлінське рішення по продовженню зусиль з виведення власного бренду. Тим більше, що рентабельність по відповідних товарів була значно вище, ніж по тих товарах, які добре продавалися і користувалися попитом.
2. Виробничі потужності компанії
Будь-яке обладнання має свою граничну потужність. Тобто при повному завантаженні воно здатне випускати не більше певної кількості найменувань продукції. При плануванні асортименту ці дані потрібно завжди мати під рукою. Щоб порівнювати плановані обсяги випуску з граничною потужністю обладнання. Буває, що попит на товар настільки великий, що істотно перевищує можливості обладнання. У такому разі доцільно не скорочувати плани виробництва даного продукту, а розглянути питання про придбання додаткових одиниць обладнання або розміщенні замовлення на сторонньому підприємстві.
3. Обмеження щодо інших ресурсів (людських, матеріальних, фінансових)
Крім виробничих обмежень, у будь-якої компанії може статися брак інших ресурсів для виробництва планованого обсягу продукції.
Виробництво товарів і послуг в залежності від того, які ресурси йому необхідні в більшій мірі, можуть бути, зокрема:
трудомісткі (велика частка витрат на оплату праці)
матеріаломісткі (велика частка витрат на придбання сировини і матеріалів)
капіталомісткі (необхідні великі фінансові ресурси для здійснення роботи) і т.д.
Тобто необхідно враховувати специфіку виробництва, тому що недолік (або неможливість швидкого поповнення) необхідних ресурсів може призвести до того, що заплановані з урахуванням забезпечення максимальної вигоди та з урахуванням попиту обсяги виробництва просто не можуть бути досягнуті. Саме тому, коли план виробництва (продажів) готовий, важливо перевірити його по кожному пункту можливих обмежень, і визначити, чи немає серед них такого, яке не дозволить досягти наміченого.
Приклад, регіональне рекламне агентство включило в свою пропозицію (перелік послуг) проведення регіональних рекламних кампаній. Це було і вигідно, і користувалося попитом. Через якийсь час надійшло замовлення. Агентство приступила до його реалізації. Але в процесі роботи з'ясувалося, що компанії не вистачає деяких фахівців (дизайнерів та організаторів масових заходів), і ніяких домовленостей зі сторонніми компаніями теж не було заздалегідь досягнуто. Виконання замовлення було поставлено під загрозу зриву. У даному випадку ми бачимо, що обмеження з людських ресурсів можуть безпосередньо впливати на формування асортименту, якщо виробництво трудомістке.
Технологія проведення аналізу асортименту підприємства.
Асортиментна політика компанії має неодмінно включати технологію і періодичність проведення аналізу та коригування асортименту. Кожна компанія має право самостійно вирішувати, яку технологію взяти за основу. Можна обмежитися щорічним нарадою за асортиментом, на якому вислуховувати всі думки і приймати рішення. А можна проводити регулярний моніторинг всіх складових (економічні та маркетингові показники по кожній позиції, врахування всіх можливих обмежень) і рішення приймати на основі об'єктивних даних. Або ж вибрати один з проміжних варіантів залежно від специфіки компанії.
Розглянемо технологію проведення аналізу асортименту в загальному вигляді. Цю технологію можна як скорочувати, так і розширювати, робити більш детальною, в залежності від конкретної ситуації.
Технологія складається з кількох етапів:
1. Етап. Маркетинговий аналіз.
Маркетинговий аналіз являє собою збір, вивчення і аналіз інформації про ринок. Інформація про ринок має на увазі загальний стан і тенденції розвитку галузі, розклад сил по компаніях конкурентам, зміни в споживчих перевагах і очікуваннях. Відповідно, маркетинговий аналіз проводиться з таких підстав:
Який загальний попит на продукцію галузі: стійкий, падає, зростає.
Як розвивається попит усередині галузі: на які товари попит зростає, на які падає, на що з'являється мода.
Який рівень цін існує на кожну групу товарів
У чому конкурентні переваги компанії і вироблених нею товарів
Як ведуть себе конкуренти, яка їхня асортиментна політика.
Наведемо приклад проведення маркетингового аналізу для ринку річкової риби
Який загальний попит на продукцію галузі: стійкий, падає, зростає.
Загальний попит на продукцію галузі (річкова риба) поступово зростає в силу загального підйому в економіці, а також в силу моди на здоровий спосіб життя (як відомо, риба краще засвоюється, ніж м'ясо, річкова риба менш калорійна). Тим не менше, попит на річкову рибу менше, ніж на морську. Аналіз виявив кілька причин: звичка споживачів (у продажу історично річкова риба представлена мало); більш складне приготування і споживання; стереотип, що морська риба корисніше. Виходячи з цього, при формуванні асортименту важливо передбачити розширення найменувань і більший акцент на напівфабрикати, які простіше готувати і є.
Як розвивається попит усередині галузі: на які товари попит зростає, на які падає, на що з'являється мода.
Структура попиту на ринку річкової риби практично відсутня, в силу того, що весь асортимент складається з живої риби. Зростає попит на напівфабрикати, фаршировану рибу, порційні шматки, але слабко, тому що ця продукція дуже мало представлена. Прогнозується зростання попиту при розширення асортименту. Тому має сенс розширювати виробництво напівфабрикатів, готової до приготування риби.
Який рівень цін існує на кожну групу товарів
Наприклад, 1 кг звичайної річкової риби коштує в діапазоні 50 - 70 рублів, тому якщо ваша ціна не вписується в цей рівень вам необхідно додаткове її обгрунтування (кращий зовнішній вигляд, більший розмір, кращу якість за рахунок особливого годування і т.д.).
У чому конкурентні переваги компанії і вироблених нею товарів
Наприклад, ваша компанія виробляє напівфабрикати для підприємств громадського харчування (ресторани, кафе). Ваші клієнти купують у вас напівфабрикати (і порційні частини риби, і фаршировану рибу). Для них важливо, купити всі найменування, але найбільшим попитом користуються «короп, фарширований грибами і сиром, без кісток», так як ваша технологія забезпечує дуже високу якість і свіжість продукції. Для вас же це не особливо вигідно саме в силу технології (багато ручної роботи). Але відмовитися від цієї позиції ви не можете, інакше клієнти не будуть купувати і все інше, адже для них зручніше зробити закупівлю в одному місці. Підвищити ціни ви теж не можете в силу того, що і так ваша ціна найвища на ринку (при цьому клієнти продовжують вас вибирати, і ви не можете зловживати їхньою довірою). Тому єдиним виходом залишається продовжувати випуск не особливо прибутковою позиції, а загальну рентабельність отримувати за рахунок інших позицій.
Як ведуть себе конкуренти, яка їхня асортиментна політика.
Інші компанії пропонують в основному живу рибу і рибу очищену, охолоджену. На ринку практично не пропонується готових заморожених продуктів з річкової риби, які потрібно тільки розігріти, також мало напівфабрикатів - фаршированої риби і готових порційних кусов в упаковці. Тобто ці ніші недостатньо заповнені і існує потенційний незадоволений попит. Отже, має сенс ввести у себе такі позиції, розширити діючий асортимент.
Отже, з даного маркетингового аналізу щодо асортименту можна зробити наступні висновки:
Розглянути питання розширення асортименту за рахунок напівфабрикатів
Розглянути питання введення напівфабрикатів в індивідуальній упаковці
Розглянути питання введення в асортимент готових заморожених страв
ввести до групи «фарширована риба» недорогі, але смачні начинки (для підвищення рентабельності даної групи)
2 етап. Визначення цілей компанії і вибір маркетингової стратегії
Провівши на 1 етапі маркетинговий аналіз, компанія вже розуміє, приблизно в якому напрямі їй має сенс рухатися. Однак у неї можуть бути цілі, які не зовсім збігаються з ситуацією на ринку, більш того, компанія може поставити завдання змінити ситуацію на ринку, обрати нову тенденцію розвитку галузі, встановити моду і т.д. Тому перш ніж точно визначати цілі, необхідно усвідомити, а який саме маркетингової стратегії компанія буде дотримуватися. Рішення залежить як від можливостей, як і від бажання компанії.
У рамкам асортиментної політики зазвичай виділяють кілька стратегій:
вузька товарна спеціалізація (визначається роботою фірми на вузькому сегменті ринку і пов'язана з обмеженням сфери збуту продукції в силу ряду причин);
товарна диференціація (індивідуалізація) (пов'язана з виділенням фірмою своїх товарів і послуг в якості особливих, відмінних від товарів і послуг конкурентів, забезпечуючи по них окремі ніші попиту).
Ці стратегії в основному властиві невеликим компаніям.
Переваги цих стратегій: повне охоплення обраного сегмента, повний аналіз переваг, можливостей клієнта, аналіз зовнішніх факторів.
Недоліки: ризик непокриття збитків за рахунок неможливості розширення сегмента або обмежень у формуванні асортименту.
За таких стратегіях необхідно чітко знати:
хто ваш клієнт (сегмент ринку);
що ви продаєте (хочете або плануєте);
де ви продаєте (канали збуту).
Приклад:
Директор невеликої компанії з продажу взуття, що має кілька магазинів у різних частинах міста, прийняв рішення про розширення свого бізнесу і відкрив ще один магазин (в будівлі торгівельного центру).
За підсумками піврічної роботи (2 сезону) стало очевидно, що даний магазин не приносить очікуваного доходу. Був проведений аналіз асортименту (сформованого виходячи з єдиного рівня якості для всіх магазинів компанії), який показав принцип «випадкової покупки». А проведений аналіз поведінки споживача показав, що сформований асортимент не задовольняє смакам і можливостям клієнтів. Більш того, клієнт не відчуває різниці в якості даного товару з більш дешевим, яким практично на 90% сформований асортимент торгового центру.
Таким чином, причина зниження прибутковості магазину була в спочатку неправильному виборі місця: визначальну роль вибору місця цього магазину зіграла величина орендних платежів, залишивши без уваги інформацію про те клієнті, який відвідує цей торговий центр.
Керівництво компанії було поставлено перед вибором:
- Або змінити місце магазину (що несе додаткові чималі витрати);
- Або сформувати асортимент цього магазину під даного клієнта (що може негативно позначитися на іміджі фірми через зниження якості товарів);
або, зберігши місце і асортимент, проводити активну рекламну політику по залученню свого клієнта в даний магазин (і не важливо, що магазин знаходиться в тому місці, куди цей клієнт інакше б не приїхав).
Зваживши всі «за» і «проти» (співвідношення витрат і очікуваного результат) керівництво віддало перевагу останньому варіанту.
Цей приклад показує, що спеціалізація - не така проста стратегія, як здається на перший погляд. Незважаючи на те, що у компанії є можливість зосередитися на чомусь одному, іноді може виявитися, що ємність обраної ніші явно недостатня, а щоб її розширити, потрібно зробити певні дії, часто супроводжувані додатковими витратами.
товарна диверсифікація (значне розширення сфер діяльності фірми і здійснення виробництва великого числа не пов'язаних один з одним товарів і послуг);
товарна інтеграція (розширення діяльності не по горизонталі, а по вертикалі: фірма освоює або приєднує до себе і контролює виробництво (послуги) по одній технологічному ланцюжку (- зв'язки з постачальниками), а також збутові функції по одному товару або товарної групи (- зв'язки з посередниками)).
Вибір цих двох стратегій диктує системний підхід до аналізу асортименту, своїх можливостей і умов зовнішнього середовища; і притаманний більш крупним компаніям з великим і різноманітним асортиментом.
Часто, вибір стратегії визначається саме можливостями компанії, в тому числі напрацьованими зв'язками, можливістю доступу до обмежених ресурсів, іншими можливостями, які нерозумно не використовувати, якщо компанія вже ними володіє.
Приклад. Компанія починалася з невеликого відділу пластикового посуду (яку закуповували в Південно-східній Азії) в господарському магазині. Справа пішла вдало, спочатку було відкрито ще кілька подібних відділів в інших магазинах. Потім було організовано виробництво аналогічної посуду в Підмосков'ї. Відкрили кілька фірмових магазинів. Для магазину тільки пластикового посуду було недостатньо, доповнили асортимент іншими пластмасовими виробами. Для цього використовували напрацьовані зв'язки в Південно-східній Азії.
3 Етап. Постановка завдань оцінки асортименту на основі маркетингового аналізу та відповідно до цілей компанії.
Найчастіше аудит асортименту може переслідувати наступні цілі:
обгрунтування введення нових позицій
обгрунтування необхідності скорочення асортименту
необхідність коригування обсягів виробництва по кожній позиції
необхідність коректування ціни на кожну позицію
Завданням оцінки асортименту може бути і необхідність підвищення рентабельності продажів у цілому за рахунок підвищення рентабельності кожної позиції окремо.
Наприклад, зміна маркетингової стратегії компанії, наприклад, переорієнтація на іншу цільову аудиторію повинна привести до необхідності введення нових асортиментних лінійок. А зміни на ринку, наприклад, поява нової моди, має привести до заміни втомленого асортименту оновленим. Удосконалення ж обладнання, технологій і поява інших досягнень НТП може дозволити ввести ті асортиментні позиції, які до цих пір не проводилися у зв'язку з технічними обмеженнями і виключити більш трудомісткий і не користуються попитом найменування.
4 етап. Проведення економічних розрахунків та економічного аналізу.
Після того як цілі оптимізації асортименту зрозумілі, необхідно провести розрахунок економічних показників: обсяг виручки, собівартість, рентабельність, точка беззбитковості, коефіцієнт вкладу на покриття, операційний важіль, запас фінансової міцності по кожному найменуванню. Дана робота не належить до компетенції маркетологів і фахівців з продажу, тому в рамках статті розглядатися не буде. Однак, у загальному вигляді, потрібно розуміти, за якими показниками запросити провести розрахунки фінансистів. Глибина розрахунків буде залежати від цілей аналізу асортименту. Якщо стоїть завдання збільшити загальну рентабельність за рахунок оптимізації асортименту, то без повного економічного аналізу не обійтися. Але в будь-якому випадку такі показники як маржинальний прибуток, точка беззбитковості і собівартість по окремих позиціях будуть необхідні.
Після того, як розрахунки проведені, відбувається порівняння всіх найменувань продукції між собою по розрахованим показникам. У результаті аналізу виділяють найбільш вигідні і невигідні з економічної точки зору позиції.
5 етап. Зіставлення економічного аналізу з маркетинговим. Прийняття рішень щодо оптимізації асортименту.
Зіставлення результатів економічного та маркетингового аналізу по кожній позиції - справа досить трудомістке, вимагає ретельності, уваги і здатності розглядати ситуацію в комплексі.
У результаті цього аналізу по кожній позиції існуючого асортименту приймаються наступні можливі рішення:
які позиції має сенс вивести з асортименту
за якими позиціями збільшити обсяг виробництва (продажів), а за якими скоротити
за якими позиціями збільшити ціну, а за якими зменшити
Крім того, оцінюються перспективи введення нових позицій, визначаються їх плановані обсяги продажів і ціни.
При прийнятті рішень можна орієнтуватися на такі основні принципи:
Необхідно скоротити позиції (найменування продукції):
з негативною рентабельністю і низьким або падаючим попитом;
з негативною рентабельністю і стійким попитом, якщо немає можливості підвищити ціну або обсяг реалізації до рівня точки беззбитковості.
Збільшити планові обсяги реалізації за позиціями:
мають негативну рентабельність і зростаючий попит (а також коливний попит, на який є можливість впливати, використовуючи методи стимулювання збуту) до рівня точки беззбитковості;
має позитивну рентабельність і стійкий попит до максимально можливого рівня, що визначається попитом.
Скоротити обсяги виробництва за позиціями:
з явною тенденцією до падіння попиту до рівня середньої рентабельності;
з рентабельністю значно нижче середньої до рівня, що забезпечує мінімально необхідну представленість позиції в асортименті (для повноти асортименту);
з рентабельністю значно нижче середньої і низької оборотністю до рівня, що забезпечує середній рівень оборотності.
Збільшити ціну за позиціями:
мають негативну рентабельність і зростаючий попит до досягнення рівня точки беззбитковості;
мають негативну еластичність попиту від ціни (при зниженні ціни - знижується попит) за наявності зростаючого попиту.
Знизилися ціну по позиціях
має позитивну рентабельність і хороший рівень попиту з тенденцією до зниження при наявності стійкої еластичності попиту від ціни (підвищується ціна - знижується попит).
Організація роботи з оптимізації асортименту
Як ми бачили, щоб якісно провести аналіз асортименту, визначити асортиментну політику і домогтися, щоб її реалізація приносила реальні дивіденди необхідно залучати до цієї роботи різні служби підприємства. Тобто робота з оптимізації асортименту - це обов'язково спільна робота багатьох фахівців підприємства. Ключове місце в цій роботі займають маркетологи і фінансисти. Однак необхідно врахувати думку і фахівців з продажу, і економістів, і технічних фахівців, і керівників різних рівнів.
Організаційно цю роботу можна збудувати і в рамках робочих груп чи комітетів, але можна обійтися і регулярним проведенням тематичних нарад, без надання їм офіційного статусу. Важливо, щоб за кінцевий результат, а саме новий асортимент, відповідав одна людина, і бажано один з топ-менеджерів компанії. Кого саме призначити на цю посаду (керівника комітету або робочої групи) кожне підприємство вирішує самостійно в залежності від багатьох факторів (особистості керівників, їхньої грамотності, лояльності, завантаженості, комунікаційних та організаційних зв'язків і т.д.).
І ідеалі, процес управління структурою асортименту повинен бути регламентований. Потрібно створювати спеціальні документи, що регламентують роботу з оптимізації асортименту.
Це може бути, наприклад, Положення про асортиментної політики підприємства. Таке положення може включати розділи:
Загальні принципи асортиментної політики на певний період.
Підходи, що використовуються при формуванні / оптимізації асортименту (наприклад, прийняті підстави рознесення витрат для економічного аналізу).
Форми збору даних для первинного аналізу, розрахункові таблиці і т.д.
Періодичність проведення оптимізації асортименту.
Ситуації, при яких оптимізацію асортименту необхідно проводити не планово (негайно).
Структура робочих органів, відповідальних за цю роботу, їх права та обов'язки.
Також «Асортиментна політика» може бути частиною більш загального документа, наприклад «Комерційної політики компанії».
У будь-якому випадку варто особливо відзначити ті принципи асортиментної політики компанії, які відрізняються від загальноприйнятих підходів. Наприклад, якщо в компанії є позиції, які не підлягають скороченню ні за яких умов (незалежно від рентабельності, попиту й інших обмежень), в силу їх стратегічного значення. Або ж для компанії важливі принципи, які вона хоче закріпити, щоб процес оптимізації асортименту в меншій мірі залежав від суб'єктивних факторів. Наприклад, приймається за правило, що підлягають скороченню всі позиції, які не досягають 10% рівня маржинальної прибутку, крім спеціально виділених. І тоді ніякі особисті пристрасті маркетологів і продавців не можуть вплинути на рішення.
Також важливо закріпити періодичність робіт з оптимізації асортименту і випадки, коли такі роботи повинні проводитися негайно. До таких випадків можна віднести:
зміна цілей компанії, вихід на новий ринок, зміну маркетингової стратегії;
суттєві зміни в зовнішньому середовищі (поява нового сильного конкурента, державні обмеження, різка зміна попиту, поява принципово нових товарів-замінників, зміна ситуації з ресурсами тощо);
суттєві зміни у внутрішньому середовищі компанії (придбання нового обладнання або модернізація, поява нових можливостей, наприклад, у зв'язку з залучення нових фахівців, або навпаки, втрата якихось можливостей або ресурсів і т.д.).
Планово оцінку і аналіз асортименту важливо проводити регулярно не рідше 1 разу на рік, в деяких випадках (особливо при сезонному характері бізнесі) 1 раз на півріччя. Якщо ситуація вимагає, то цією роботою потрібно займатися негайно. Але занадто часта зміна асортименту також небажана - будь-який новий асортимент повинен себе «показати», інакше складно буде робити висновки і за структурою попиту і по тенденціям попиту.
Отже, видно, які суттєві резерви закладені в роботі з аналізу та оптимізації асортименту. Якщо дана робота проводиться усвідомлено, планово в рамках затвердженої асортиментної політики, то ефект від неї багаторазово підвищується. Компанія не тільки має всі шанси постійно підтримувати необхідний рівень рентабельності (і навіть підвищувати його), а й формує імідж серйозної компанії, яка знає, що хоче, в чому її сильні сторони, і як вона себе позиціонує на ринку. І, навпаки, компанії, які не приділяють належної уваги своєму асортименту, рано чи пізно починають нагадувати або лавку старістю - до того химерні і недоречні позиції у їх прайс-листі можна виявити, або повний довідник товарів і послуг з тисячами найменувань. Ось і виходить, що асортимент компанії - це дуже точний індикатор рівня і стадії її розвитку і якості маркетингу.
Використана література
1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу, 2003 р.
2. Сайт дослідницької фірми «аксим» http://www.axima-consult.ru/stati-anassort.html
3. Зотов Володимир Борисович, Асортиментна політика фірми: Навчально-практичний посібник, 2007
Наприклад, 1 кг звичайної річкової риби коштує в діапазоні 50 - 70 рублів, тому якщо ваша ціна не вписується в цей рівень вам необхідно додаткове її обгрунтування (кращий зовнішній вигляд, більший розмір, кращу якість за рахунок особливого годування і т.д.).
У чому конкурентні переваги компанії і вироблених нею товарів
Наприклад, ваша компанія виробляє напівфабрикати для підприємств громадського харчування (ресторани, кафе). Ваші клієнти купують у вас напівфабрикати (і порційні частини риби, і фаршировану рибу). Для них важливо, купити всі найменування, але найбільшим попитом користуються «короп, фарширований грибами і сиром, без кісток», так як ваша технологія забезпечує дуже високу якість і свіжість продукції. Для вас же це не особливо вигідно саме в силу технології (багато ручної роботи). Але відмовитися від цієї позиції ви не можете, інакше клієнти не будуть купувати і все інше, адже для них зручніше зробити закупівлю в одному місці. Підвищити ціни ви теж не можете в силу того, що і так ваша ціна найвища на ринку (при цьому клієнти продовжують вас вибирати, і ви не можете зловживати їхньою довірою). Тому єдиним виходом залишається продовжувати випуск не особливо прибутковою позиції, а загальну рентабельність отримувати за рахунок інших позицій.
Як ведуть себе конкуренти, яка їхня асортиментна політика.
Інші компанії пропонують в основному живу рибу і рибу очищену, охолоджену. На ринку практично не пропонується готових заморожених продуктів з річкової риби, які потрібно тільки розігріти, також мало напівфабрикатів - фаршированої риби і готових порційних кусов в упаковці. Тобто ці ніші недостатньо заповнені і існує потенційний незадоволений попит. Отже, має сенс ввести у себе такі позиції, розширити діючий асортимент.
Отже, з даного маркетингового аналізу щодо асортименту можна зробити наступні висновки:
Розглянути питання розширення асортименту за рахунок напівфабрикатів
Розглянути питання введення напівфабрикатів в індивідуальній упаковці
Розглянути питання введення в асортимент готових заморожених страв
ввести до групи «фарширована риба» недорогі, але смачні начинки (для підвищення рентабельності даної групи)
2 етап. Визначення цілей компанії і вибір маркетингової стратегії
Провівши на 1 етапі маркетинговий аналіз, компанія вже розуміє, приблизно в якому напрямі їй має сенс рухатися. Однак у неї можуть бути цілі, які не зовсім збігаються з ситуацією на ринку, більш того, компанія може поставити завдання змінити ситуацію на ринку, обрати нову тенденцію розвитку галузі, встановити моду і т.д. Тому перш ніж точно визначати цілі, необхідно усвідомити, а який саме маркетингової стратегії компанія буде дотримуватися. Рішення залежить як від можливостей, як і від бажання компанії.
У рамкам асортиментної політики зазвичай виділяють кілька стратегій:
вузька товарна спеціалізація (визначається роботою фірми на вузькому сегменті ринку і пов'язана з обмеженням сфери збуту продукції в силу ряду причин);
товарна диференціація (індивідуалізація) (пов'язана з виділенням фірмою своїх товарів і послуг в якості особливих, відмінних від товарів і послуг конкурентів, забезпечуючи по них окремі ніші попиту).
Ці стратегії в основному властиві невеликим компаніям.
Переваги цих стратегій: повне охоплення обраного сегмента, повний аналіз переваг, можливостей клієнта, аналіз зовнішніх факторів.
Недоліки: ризик непокриття збитків за рахунок неможливості розширення сегмента або обмежень у формуванні асортименту.
За таких стратегіях необхідно чітко знати:
хто ваш клієнт (сегмент ринку);
що ви продаєте (хочете або плануєте);
де ви продаєте (канали збуту).
Приклад:
Директор невеликої компанії з продажу взуття, що має кілька магазинів у різних частинах міста, прийняв рішення про розширення свого бізнесу і відкрив ще один магазин (в будівлі торгівельного центру).
За підсумками піврічної роботи (2 сезону) стало очевидно, що даний магазин не приносить очікуваного доходу. Був проведений аналіз асортименту (сформованого виходячи з єдиного рівня якості для всіх магазинів компанії), який показав принцип «випадкової покупки». А проведений аналіз поведінки споживача показав, що сформований асортимент не задовольняє смакам і можливостям клієнтів. Більш того, клієнт не відчуває різниці в якості даного товару з більш дешевим, яким практично на 90% сформований асортимент торгового центру.
Таким чином, причина зниження прибутковості магазину була в спочатку неправильному виборі місця: визначальну роль вибору місця цього магазину зіграла величина орендних платежів, залишивши без уваги інформацію про те клієнті, який відвідує цей торговий центр.
Керівництво компанії було поставлено перед вибором:
- Або змінити місце магазину (що несе додаткові чималі витрати);
- Або сформувати асортимент цього магазину під даного клієнта (що може негативно позначитися на іміджі фірми через зниження якості товарів);
або, зберігши місце і асортимент, проводити активну рекламну політику по залученню свого клієнта в даний магазин (і не важливо, що магазин знаходиться в тому місці, куди цей клієнт інакше б не приїхав).
Зваживши всі «за» і «проти» (співвідношення витрат і очікуваного результат) керівництво віддало перевагу останньому варіанту.
Цей приклад показує, що спеціалізація - не така проста стратегія, як здається на перший погляд. Незважаючи на те, що у компанії є можливість зосередитися на чомусь одному, іноді може виявитися, що ємність обраної ніші явно недостатня, а щоб її розширити, потрібно зробити певні дії, часто супроводжувані додатковими витратами.
товарна диверсифікація (значне розширення сфер діяльності фірми і здійснення виробництва великого числа не пов'язаних один з одним товарів і послуг);
товарна інтеграція (розширення діяльності не по горизонталі, а по вертикалі: фірма освоює або приєднує до себе і контролює виробництво (послуги) по одній технологічному ланцюжку (- зв'язки з постачальниками), а також збутові функції по одному товару або товарної групи (- зв'язки з посередниками)).
Вибір цих двох стратегій диктує системний підхід до аналізу асортименту, своїх можливостей і умов зовнішнього середовища; і притаманний більш крупним компаніям з великим і різноманітним асортиментом.
Часто, вибір стратегії визначається саме можливостями компанії, в тому числі напрацьованими зв'язками, можливістю доступу до обмежених ресурсів, іншими можливостями, які нерозумно не використовувати, якщо компанія вже ними володіє.
Приклад. Компанія починалася з невеликого відділу пластикового посуду (яку закуповували в Південно-східній Азії) в господарському магазині. Справа пішла вдало, спочатку було відкрито ще кілька подібних відділів в інших магазинах. Потім було організовано виробництво аналогічної посуду в Підмосков'ї. Відкрили кілька фірмових магазинів. Для магазину тільки пластикового посуду було недостатньо, доповнили асортимент іншими пластмасовими виробами. Для цього використовували напрацьовані зв'язки в Південно-східній Азії.
3 Етап. Постановка завдань оцінки асортименту на основі маркетингового аналізу та відповідно до цілей компанії.
Найчастіше аудит асортименту може переслідувати наступні цілі:
обгрунтування введення нових позицій
обгрунтування необхідності скорочення асортименту
необхідність коригування обсягів виробництва по кожній позиції
необхідність коректування ціни на кожну позицію
Завданням оцінки асортименту може бути і необхідність підвищення рентабельності продажів у цілому за рахунок підвищення рентабельності кожної позиції окремо.
Наприклад, зміна маркетингової стратегії компанії, наприклад, переорієнтація на іншу цільову аудиторію повинна привести до необхідності введення нових асортиментних лінійок. А зміни на ринку, наприклад, поява нової моди, має привести до заміни втомленого асортименту оновленим. Удосконалення ж обладнання, технологій і поява інших досягнень НТП може дозволити ввести ті асортиментні позиції, які до цих пір не проводилися у зв'язку з технічними обмеженнями і виключити більш трудомісткий і не користуються попитом найменування.
4 етап. Проведення економічних розрахунків та економічного аналізу.
Після того як цілі оптимізації асортименту зрозумілі, необхідно провести розрахунок економічних показників: обсяг виручки, собівартість, рентабельність, точка беззбитковості, коефіцієнт вкладу на покриття, операційний важіль, запас фінансової міцності по кожному найменуванню. Дана робота не належить до компетенції маркетологів і фахівців з продажу, тому в рамках статті розглядатися не буде. Однак, у загальному вигляді, потрібно розуміти, за якими показниками запросити провести розрахунки фінансистів. Глибина розрахунків буде залежати від цілей аналізу асортименту. Якщо стоїть завдання збільшити загальну рентабельність за рахунок оптимізації асортименту, то без повного економічного аналізу не обійтися. Але в будь-якому випадку такі показники як маржинальний прибуток, точка беззбитковості і собівартість по окремих позиціях будуть необхідні.
Після того, як розрахунки проведені, відбувається порівняння всіх найменувань продукції між собою по розрахованим показникам. У результаті аналізу виділяють найбільш вигідні і невигідні з економічної точки зору позиції.
5 етап. Зіставлення економічного аналізу з маркетинговим. Прийняття рішень щодо оптимізації асортименту.
Зіставлення результатів економічного та маркетингового аналізу по кожній позиції - справа досить трудомістке, вимагає ретельності, уваги і здатності розглядати ситуацію в комплексі.
У результаті цього аналізу по кожній позиції існуючого асортименту приймаються наступні можливі рішення:
які позиції має сенс вивести з асортименту
за якими позиціями збільшити обсяг виробництва (продажів), а за якими скоротити
за якими позиціями збільшити ціну, а за якими зменшити
Крім того, оцінюються перспективи введення нових позицій, визначаються їх плановані обсяги продажів і ціни.
При прийнятті рішень можна орієнтуватися на такі основні принципи:
Необхідно скоротити позиції (найменування продукції):
з негативною рентабельністю і низьким або падаючим попитом;
з негативною рентабельністю і стійким попитом, якщо немає можливості підвищити ціну або обсяг реалізації до рівня точки беззбитковості.
Збільшити планові обсяги реалізації за позиціями:
мають негативну рентабельність і зростаючий попит (а також коливний попит, на який є можливість впливати, використовуючи методи стимулювання збуту) до рівня точки беззбитковості;
має позитивну рентабельність і стійкий попит до максимально можливого рівня, що визначається попитом.
Скоротити обсяги виробництва за позиціями:
з явною тенденцією до падіння попиту до рівня середньої рентабельності;
з рентабельністю значно нижче середньої до рівня, що забезпечує мінімально необхідну представленість позиції в асортименті (для повноти асортименту);
з рентабельністю значно нижче середньої і низької оборотністю до рівня, що забезпечує середній рівень оборотності.
Збільшити ціну за позиціями:
мають негативну рентабельність і зростаючий попит до досягнення рівня точки беззбитковості;
мають негативну еластичність попиту від ціни (при зниженні ціни - знижується попит) за наявності зростаючого попиту.
Знизилися ціну по позиціях
має позитивну рентабельність і хороший рівень попиту з тенденцією до зниження при наявності стійкої еластичності попиту від ціни (підвищується ціна - знижується попит).
Організація роботи з оптимізації асортименту
Як ми бачили, щоб якісно провести аналіз асортименту, визначити асортиментну політику і домогтися, щоб її реалізація приносила реальні дивіденди необхідно залучати до цієї роботи різні служби підприємства. Тобто робота з оптимізації асортименту - це обов'язково спільна робота багатьох фахівців підприємства. Ключове місце в цій роботі займають маркетологи і фінансисти. Однак необхідно врахувати думку і фахівців з продажу, і економістів, і технічних фахівців, і керівників різних рівнів.
Організаційно цю роботу можна збудувати і в рамках робочих груп чи комітетів, але можна обійтися і регулярним проведенням тематичних нарад, без надання їм офіційного статусу. Важливо, щоб за кінцевий результат, а саме новий асортимент, відповідав одна людина, і бажано один з топ-менеджерів компанії. Кого саме призначити на цю посаду (керівника комітету або робочої групи) кожне підприємство вирішує самостійно в залежності від багатьох факторів (особистості керівників, їхньої грамотності, лояльності, завантаженості, комунікаційних та організаційних зв'язків і т.д.).
І ідеалі, процес управління структурою асортименту повинен бути регламентований. Потрібно створювати спеціальні документи, що регламентують роботу з оптимізації асортименту.
Це може бути, наприклад, Положення про асортиментної політики підприємства. Таке положення може включати розділи:
Загальні принципи асортиментної політики на певний період.
Підходи, що використовуються при формуванні / оптимізації асортименту (наприклад, прийняті підстави рознесення витрат для економічного аналізу).
Форми збору даних для первинного аналізу, розрахункові таблиці і т.д.
Періодичність проведення оптимізації асортименту.
Ситуації, при яких оптимізацію асортименту необхідно проводити не планово (негайно).
Структура робочих органів, відповідальних за цю роботу, їх права та обов'язки.
Також «Асортиментна політика» може бути частиною більш загального документа, наприклад «Комерційної політики компанії».
У будь-якому випадку варто особливо відзначити ті принципи асортиментної політики компанії, які відрізняються від загальноприйнятих підходів. Наприклад, якщо в компанії є позиції, які не підлягають скороченню ні за яких умов (незалежно від рентабельності, попиту й інших обмежень), в силу їх стратегічного значення. Або ж для компанії важливі принципи, які вона хоче закріпити, щоб процес оптимізації асортименту в меншій мірі залежав від суб'єктивних факторів. Наприклад, приймається за правило, що підлягають скороченню всі позиції, які не досягають 10% рівня маржинальної прибутку, крім спеціально виділених. І тоді ніякі особисті пристрасті маркетологів і продавців не можуть вплинути на рішення.
Також важливо закріпити періодичність робіт з оптимізації асортименту і випадки, коли такі роботи повинні проводитися негайно. До таких випадків можна віднести:
зміна цілей компанії, вихід на новий ринок, зміну маркетингової стратегії;
суттєві зміни в зовнішньому середовищі (поява нового сильного конкурента, державні обмеження, різка зміна попиту, поява принципово нових товарів-замінників, зміна ситуації з ресурсами тощо);
суттєві зміни у внутрішньому середовищі компанії (придбання нового обладнання або модернізація, поява нових можливостей, наприклад, у зв'язку з залучення нових фахівців, або навпаки, втрата якихось можливостей або ресурсів і т.д.).
Планово оцінку і аналіз асортименту важливо проводити регулярно не рідше 1 разу на рік, в деяких випадках (особливо при сезонному характері бізнесі) 1 раз на півріччя. Якщо ситуація вимагає, то цією роботою потрібно займатися негайно. Але занадто часта зміна асортименту також небажана - будь-який новий асортимент повинен себе «показати», інакше складно буде робити висновки і за структурою попиту і по тенденціям попиту.
Отже, видно, які суттєві резерви закладені в роботі з аналізу та оптимізації асортименту. Якщо дана робота проводиться усвідомлено, планово в рамках затвердженої асортиментної політики, то ефект від неї багаторазово підвищується. Компанія не тільки має всі шанси постійно підтримувати необхідний рівень рентабельності (і навіть підвищувати його), а й формує імідж серйозної компанії, яка знає, що хоче, в чому її сильні сторони, і як вона себе позиціонує на ринку. І, навпаки, компанії, які не приділяють належної уваги своєму асортименту, рано чи пізно починають нагадувати або лавку старістю - до того химерні і недоречні позиції у їх прайс-листі можна виявити, або повний довідник товарів і послуг з тисячами найменувань. Ось і виходить, що асортимент компанії - це дуже точний індикатор рівня і стадії її розвитку і якості маркетингу.
Використана література
1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу, 2003 р.
2. Сайт дослідницької фірми «аксим» http://www.axima-consult.ru/stati-anassort.html
3. Зотов Володимир Борисович, Асортиментна політика фірми: Навчально-практичний посібник, 2007