Поняття організаційної культури
У кожній організації існують свої усталені з плином часу переконання про те, як потрібно здійснювати управління, тобто як організувати роботу управлінського і виробничого персоналу, мотивувати і контролювати його.
Сукупність цих переконань являє собою організаційну культуру, яка часто не осязается і може не декларуватися. Тільки зіткнувшись з культурою іншої організації (при зміні місця роботи або при об'єднанні двох підприємств), люди починають розуміти, що в організації, в якій вони працювали, існує певна культура.
Наприклад, з приходом в іншу організацію людина не завжди знає, як необхідно себе вести щодо нових керівників або колег. Зокрема, яка в новій організації процедура звернення до керівника або як необхідно будувати взаємодію з колегою з сусіднього відділу, який підкоряється іншому начальнику.
Таким чином, у найзагальнішому вигляді організаційну культуру можна визначити як сукупність ціннісних орієнтацій, норм особистісного та міжособистісного поведінки, традицій і устремлінь, прийнятих і підтримуваних організацією в цілому і її співробітниками.
Мало хто сумнівається в тому, що організаційна культура, закріплена в нормах поведінки персоналу, в довгостроковій перспективі визначає ефективність організації в цілому.
Основними характеристиками організаційної культури є її вигляд і сила (див. рис. 1.3).
Малюнок 1.3. Основні характеристики організаційної культури
Вид організаційної культури - це характеристика, на основі якої проводять класифікацію організаційних культур. Будь-яка з класифікацій відносна і не в змозі охопити всього існуючого різноманіття організаційних культур. Тим не менш зупинимося на класифікації, запропонованої Чарльзом Хенді у роботі "Розуміння організацій" (1985). Відповідно до неї виділяють культури влади, ролі, завдання та особистості.
Сила культури визначається її стійкістю до різних зовнішніх і внутрішніх дій: чим більше зусиль необхідно докласти для зміни виду культури, тим сильнішою вона є. Сила культури залежить від кількості цінностей, притаманних їй і поділяє більшість працівників організації.
Види організаційних культур
1. Культура влади.
Культура влади спирається на особистість керівника та його найближче оточення, оскільки саме в їхніх руках зосереджені всі найважливіші ресурси організації. Досягнення результатів у такій культурі незрівнянно більш значуще, ніж засоби, що використовуються для їх досягнення. Тому діловий успіх часто межує з невисокою мораллю.
Рішення в подібній організації приймаються на основі балансу сил, а ступінь впливу кожного працівника на організацію та її діяльність визначається його вольовими якостями і близькістю до начальства. Так, вплив особистого водія керівника на що відбуваються всередині організації події може виявитися незрівнянно більшим, ніж керівника будь-якого підрозділу. Відносно працівників така організація не є дружньою, оскільки побудована на конкуренції та жорсткій системі контролю. Ефективно працювати в цій організації може тільки людина, орієнтований на силу, упевнений у собі, не дуже високо цінує власну безпеку і не вважається зі слабкостями інших людей.
Безумовною перевагою підприємства з культурою влади є його можливість швидко реагувати на будь-які зовнішні зміни, але результативність цих реакцій багато в чому визначається компетентністю першої особи.
Основні проблеми, які можуть виникати в такій організації в процесі її життєдіяльності, наступні:
· Втрата керованості, пов'язана з активним зростанням організації (проблема вирішується шляхом виділення невеликих дочірніх підприємств з великим ступенем незалежності за умови особистої довіри між керівниками головного та дочірньої організації, а також при обов'язковому збереженні за головною організацією жорсткого фінансового контролю);
· Велика плинність кадрів, яка виникає з-за дискомфорту, випробовується персоналом у такій організації.
Найбільш яскраво організація з такою культурою описана в книзі Маріо Пьюзо "Хрещений батько".
2. Культура ролі (або бюрократична культура).
Культура ролі заснована на строгій спеціалізації підрозділів та співробітників, чию діяльність координує нечисленне за своїм складом верхня ланка управління. У таких організаціях висока ступінь формалізації і стандартизації діяльності і відносин. Контроль здійснюється на основі правил та інструкцій. Основне джерело влади - це статус працівника, а не його вольові якості. Для виконання конкретної роботи призначається співробітник, кваліфікація якого оцінюється з точки зору відповідності цій роботі. Тому ефективність такої організації визначається не загальним потенціалом персоналу, а перш за все тим, раціонально чи ні розподілені і інтегровані різні роботи всередині неї.
У цій культурі комфортно почувають себе люди, які цінують стабільність і власну захищеність, вважають, що рівень їх кваліфікації зростає пропорційно до стажу роботи, а отже, і заробітна плата повинна також збільшуватися. Честолюбні люди, які прагнуть самі визначати і контролювати свою трудову діяльність, будуть отримувати задоволення від своєї роботи в такій організації тільки перебуваючи на вищому рівні управління.
Висока результативність організації з культурою ролі можлива тільки в стабільній середовищі. В іншому випадку відбувається зниження її ефективності пропорційно швидкості зміни середовища.
Прикладом подібних організацій можуть бути підприємства Радянського Союзу, що мали яскраво виражену рольову культуру. Вони були досить результативні, працюючи в умовах стабільного зовнішнього середовища, визначеної кордонами СРСР і п'ятирічними планами. Конкурентна боротьба, існуюча на світових ринках, їх практично не стосувалася. Зіткнувшись в кінці 80-х рр.. з динамічним ринком поза межами Союзу, вони почали дуже швидко втрачати свою ефективність.
3. Культура завдання.
Культура завдання полягає в об'єднанні цілей та інтересів організації та її співробітників. Основний контроль в подібній організації зосереджений на вищому рівні управління. Він стосується, як правило, тільки розподілу робіт, ресурсів і співробітників між робочими групами (командами), яким передаються повноваження, необхідні для самостійного вирішення поставлених перед ними завдань. Наявність таких повноважень означає високу ступінь автономії їх діяльності, що в свою чергу розвиває всередині групи колективізм на основі взаємної підтримки і поваги, визнання здібностей кожного члена команди. Результативність команди в організації з культурою завдання цінується вище, ніж результативність окремого працівника, а професійна компетентність працівника - вище, ніж його статус або вольові якості. Ступінь впливу фахівця на діяльність організації тут значно ширше, ніж в інших культурах.
Наслідком цього є висока ступінь адаптивності цих організацій. У динамічному зовнішньому оточенні культура завдання вельми ефективна.
Основними недоліками такої культури є:
· Мало формалізована структура управління з невеликою кількістю рівнів і великим діапазоном управління, що робить неможливим існування організації великих розмірів, певної величини, організація починається "ділитися";
· Зниження результативності і погіршення морального стану робочих команд у разі недостатності необхідних ресурсів (в цьому випадку між командами починається боротьба за володіння дефіцитними ресурсами, що призводить до зростання значущості займаного положення в ієрархії організації та вольових якостей, тобто культура завдання починає переходити в культуру ролі або влади).
4. Культура особистості.
Культура особистості передбачає, що організація існує лише для того, щоб сприяти розвитку складових її людей і сприяти досягненню їх власних цілей. Інших завдань така організація перед собою не ставить. Сила влади в культурі особистості - це сила фахівця, результативно робить свою роботу, що змушує організацію прислухатися до його думки.
Прикладами таких організацій в реальному житті можуть служити невеликі консалтингові фірми, організації, що займаються інтелектуальною діяльністю, або деякі творчі спілки. Разом з тим досить багато людей, які працюють в організаціях з більш звичної культурою, дотримуються цінностей культури особистості. Це, як правило, висококваліфіковані фахівці, які розглядають свою організацію як місце для виконання своїх власних завдань з деякою вигодою і для роботодавця. Такими людьми складно управляти (їм, як фахівцям, легко знайти іншу роботу), сила формального положення керівника на них не діє, і за своєю природою вони є яскраво вираженими індивідуалістами, непідвладними колективного впливу. Єдиний спосіб управління такими людьми - це надання їм ресурсів, яких вони потребують (доступ до обладнання, інформації, контактів).
Очевидно, що розглянуті вище три основних види організаційних культур (влади, ролі, завдання) в чистому вигляді практично не зустрічаються. Їх можна уявляти собі як вершини одного трикутника, всередині якого знаходяться реальні організації. У них тим або іншим чином поєднується ціннісні орієнтації всіх видів культур. Отже, можна говорити лише про ступінь тяжіння організації (вираженої, наприклад, у відсотках) до культури певного виду.
Організаційна культура та організаційні процеси
Зробити висновок про вигляд і силі організаційної культури можна по відбувається всередині організації процесів, серед яких виділяють (за В. Сате):
· Кооперацію між персоналом та підрозділами організації;
· Прийняття рішень;
· Контроль;
· Комунікації;
· Формування відданості співробітників;
· Відображення в свідомості співробітників відбуваються в організації подій;
· Виправдання своєї поведінки співробітниками.
У цьому переліку перші чотири процесу характеризують тип культури, а три останні - її силу.
Кожен з цих процесів може бути оцінений за кількома параметрами. У свою чергу, кожен з параметрів має по три значення, з яких перше показує ступінь тяжіння організаційної культури до культури влади, друге - до культури ролі, а третє - до культури завдання.
Процес кооперації дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. В організації цінується:
- Особистий успіх: для кожного співробітника головне - добитися поставлених перед ним цілей;
- Загальна і рівна робота всього персоналу: для співробітника є важливим не лише досягнення цілей, але і відсутність суттєвої різниці в результативності його роботи в порівнянні з іншими;
- Успіх команди (підрозділи): для співробітника є важливим досягнення не стільки цілей, що стоять перед ним, скільки цілей, що стоять перед підрозділом;
2. Організація орієнтується на:
- Конкуренцію: для співробітника (підрозділу) важливо довести, що він краще (успішнішим) всіх інших;
- Формальне співробітництво: співробітники та підрозділи можуть працювати разом в процесі досягнення цілей, але це взаємодія має бути "задокументовано", в крайньому разі, про це має бути повідомлено вище керівництво;
- Неформальне співробітництво: співробітники та підрозділи працюють разом для вирішення різних завдань, якщо цього вимагають обставини.
Процес вироблення і прийняття рішень дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. Співробітники в організації при виробленні рішень орієнтуються на:
- Думка керівництва: працівник, відповідальний за рішення якої-небудь проблеми, перш за все задається питанням: "Як до моїх пропозицій поставиться керівник?";
- Формальні інструкції: для співробітника основним обмеженням у вирішенні поставлених перед ним проблем є організаційні правила та інструкції;
- Думки фахівців: при виробленні рішення якої-небудь проблеми співробітник насамперед звертається до професіоналів, або шляхом особистих бесід, або шляхом читання відповідних книг і журналів.
2. Розгляд рішень, вироблених на різних рівнях компетенції, у вищестоящих інстанціях здійснюється за допомогою:
- Використання особистих взаємин з керівництвом;
- Формально-бюрократичних процедур: працівникові досить принести проект рішення в канцелярію (загальний відділ, приймальню керівника), і далі цей проект автоматично (відповідно до існуючих в організації правилами) обійде потрібні інстанції і збере потрібні підписи;
- Дійсної оцінки підготовлених пропозицій групою фахівців.
3. При прийнятті рішень організація спирається на:
- Непротиворечие перевагам вищого керівництва;
- Компроміс, що дозволяє в тій чи іншій мірі врахувати інтереси всіх зацікавлених осіб;
- Їх наукову обгрунтованість.
Процес контролю дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. Контроль в організації спрямований на:
- Пошук помилок в роботі співробітників;
- Виявлення невідповідності дій співробітників встановленим в організації правилам;
- Допомога співробітникам: контроль в організації необхідний не для покарання, а для надання своєчасної і відповідної допомоги.
2. У процесі контролю в організації використовуються наступні види процедур:
- Неформалізовані, тобто не мають бюрократичного початку: співробітники не знають, які аспекти їх діяльності, ким, коли і як будуть контролюватися;
- Формалізовані: співробітники інформовані про те, хто, коли і як буде контролювати їх діяльність, що застерігає їх від вчинення несанкціонованих вчинків;
- Самоконтроль: керівники довіряють працівникам, їх професіоналізму і зацікавленості у вирішенні поставлених перед ними завдань.
3. Контролюючі дії в організації сконцентровані насамперед на:
- Результати: основним об'єктом контролю є результат (продукт), що отримується в процесі діяльності;
- Процесі (засоби й методи) виконання робіт: вважається, що, контролюючи кожен етап діяльності, можна отримати результат, адекватний очікуваному;
- Розподілі робіт і ресурсів: діяльність співробітників практично не контролюється, і керівник коригує її тільки у разі виникнення проблем, про що самі співробітники і ставлять керівника популярність.
Комунікаційні процеси дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. Організаційні комунікації за своїм характером є:
- Закритими: спілкування співробітників різних служб в організації не заохочується;
- Формалізованими: основою спілкування служб між собою є офіційні документи (службові записки тощо);
- Вільними: співробітники з різних служб спілкуються один з одним абсолютно відкрито.
2. Інформування співробітників про результати діяльності організації та її плани на майбутнє здійснюється:
- Обмежено: інформацію отримує тільки вузьке коло осіб, визначається керівником організації, наприклад, в такій формі: "З цими цифрами необхідно ознайомити Петрова та Іванова, а інші про це знати не повинні";
- Формалізовано: інформація розподіляється по строго встановленим та адмініструється каналах;
- Відкрито: всі співробітники мають доступ практично до будь-якої інформації про життєдіяльність організації, за винятком справді конфіденційною.
Формалізований опис перерахованих вище процесів представлено в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Організаційні процеси і культура
Процес формування відданості співробітника організації має місце в тому випадку, якщо організація сприймається ним як місце, де не тільки заробляють гроші, але і де він може задовольнити свої потреби вищих рівнів. У цьому випадку працівник стає патріотом організації. Для нього стає значущою позитивна оцінка організацією його трудових зусиль і результатів. Виявляється відданість у прагненні працівника щиро й безкорисливо допомагати організації в досягненні її цілей. Якщо таких співробітників в організації більшість, то це свідчить про силу її культури.
Процес відображення в свідомості співробітників відбуваються в організації подій: якщо у більшості співробітників ці сприйняття ідентичні, то це говорить про силу культури.
Процес виправдання своєї поведінки проходженням цінностей організаційної культури властиво багатьом людям. Людина чинить так, а не інакше тому, що "так прийнято" в організації. Навіть якщо така поведінка не повністю узгоджується з його моральними цінностями:
- Чому ти запізнюєшся на роботу?
- У нас так прийнято, всі запізнюються.
Якщо організаційна поведінка більшості співробітників відповідає вимогами існуючої культури, то це також свідчить про її силу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1999.
2. Виханский О. С. - Стратегічне управління - М.: Гардаріки, 2003.
3. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ "Банки і біржі», 1999.
5. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств .- СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2002.
6. Кохно П. А. / Мікрюков В.А. / Коморов С. Є. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1997.
7. Любінова Н. Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
8. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993.
У кожній організації існують свої усталені з плином часу переконання про те, як потрібно здійснювати управління, тобто як організувати роботу управлінського і виробничого персоналу, мотивувати і контролювати його.
Сукупність цих переконань являє собою організаційну культуру, яка часто не осязается і може не декларуватися. Тільки зіткнувшись з культурою іншої організації (при зміні місця роботи або при об'єднанні двох підприємств), люди починають розуміти, що в організації, в якій вони працювали, існує певна культура.
Наприклад, з приходом в іншу організацію людина не завжди знає, як необхідно себе вести щодо нових керівників або колег. Зокрема, яка в новій організації процедура звернення до керівника або як необхідно будувати взаємодію з колегою з сусіднього відділу, який підкоряється іншому начальнику.
Таким чином, у найзагальнішому вигляді організаційну культуру можна визначити як сукупність ціннісних орієнтацій, норм особистісного та міжособистісного поведінки, традицій і устремлінь, прийнятих і підтримуваних організацією в цілому і її співробітниками.
Мало хто сумнівається в тому, що організаційна культура, закріплена в нормах поведінки персоналу, в довгостроковій перспективі визначає ефективність організації в цілому.
Основними характеристиками організаційної культури є її вигляд і сила (див. рис. 1.3).
Малюнок 1.3. Основні характеристики організаційної культури
Вид організаційної культури - це характеристика, на основі якої проводять класифікацію організаційних культур. Будь-яка з класифікацій відносна і не в змозі охопити всього існуючого різноманіття організаційних культур. Тим не менш зупинимося на класифікації, запропонованої Чарльзом Хенді у роботі "Розуміння організацій" (1985). Відповідно до неї виділяють культури влади, ролі, завдання та особистості.
Сила культури визначається її стійкістю до різних зовнішніх і внутрішніх дій: чим більше зусиль необхідно докласти для зміни виду культури, тим сильнішою вона є. Сила культури залежить від кількості цінностей, притаманних їй і поділяє більшість працівників організації.
Види організаційних культур
1. Культура влади.
Культура влади спирається на особистість керівника та його найближче оточення, оскільки саме в їхніх руках зосереджені всі найважливіші ресурси організації. Досягнення результатів у такій культурі незрівнянно більш значуще, ніж засоби, що використовуються для їх досягнення. Тому діловий успіх часто межує з невисокою мораллю.
Рішення в подібній організації приймаються на основі балансу сил, а ступінь впливу кожного працівника на організацію та її діяльність визначається його вольовими якостями і близькістю до начальства. Так, вплив особистого водія керівника на що відбуваються всередині організації події може виявитися незрівнянно більшим, ніж керівника будь-якого підрозділу. Відносно працівників така організація не є дружньою, оскільки побудована на конкуренції та жорсткій системі контролю. Ефективно працювати в цій організації може тільки людина, орієнтований на силу, упевнений у собі, не дуже високо цінує власну безпеку і не вважається зі слабкостями інших людей.
Безумовною перевагою підприємства з культурою влади є його можливість швидко реагувати на будь-які зовнішні зміни, але результативність цих реакцій багато в чому визначається компетентністю першої особи.
Основні проблеми, які можуть виникати в такій організації в процесі її життєдіяльності, наступні:
· Втрата керованості, пов'язана з активним зростанням організації (проблема вирішується шляхом виділення невеликих дочірніх підприємств з великим ступенем незалежності за умови особистої довіри між керівниками головного та дочірньої організації, а також при обов'язковому збереженні за головною організацією жорсткого фінансового контролю);
· Велика плинність кадрів, яка виникає з-за дискомфорту, випробовується персоналом у такій організації.
Найбільш яскраво організація з такою культурою описана в книзі Маріо Пьюзо "Хрещений батько".
2. Культура ролі (або бюрократична культура).
Культура ролі заснована на строгій спеціалізації підрозділів та співробітників, чию діяльність координує нечисленне за своїм складом верхня ланка управління. У таких організаціях висока ступінь формалізації і стандартизації діяльності і відносин. Контроль здійснюється на основі правил та інструкцій. Основне джерело влади - це статус працівника, а не його вольові якості. Для виконання конкретної роботи призначається співробітник, кваліфікація якого оцінюється з точки зору відповідності цій роботі. Тому ефективність такої організації визначається не загальним потенціалом персоналу, а перш за все тим, раціонально чи ні розподілені і інтегровані різні роботи всередині неї.
У цій культурі комфортно почувають себе люди, які цінують стабільність і власну захищеність, вважають, що рівень їх кваліфікації зростає пропорційно до стажу роботи, а отже, і заробітна плата повинна також збільшуватися. Честолюбні люди, які прагнуть самі визначати і контролювати свою трудову діяльність, будуть отримувати задоволення від своєї роботи в такій організації тільки перебуваючи на вищому рівні управління.
Висока результативність організації з культурою ролі можлива тільки в стабільній середовищі. В іншому випадку відбувається зниження її ефективності пропорційно швидкості зміни середовища.
Прикладом подібних організацій можуть бути підприємства Радянського Союзу, що мали яскраво виражену рольову культуру. Вони були досить результативні, працюючи в умовах стабільного зовнішнього середовища, визначеної кордонами СРСР і п'ятирічними планами. Конкурентна боротьба, існуюча на світових ринках, їх практично не стосувалася. Зіткнувшись в кінці 80-х рр.. з динамічним ринком поза межами Союзу, вони почали дуже швидко втрачати свою ефективність.
3. Культура завдання.
Культура завдання полягає в об'єднанні цілей та інтересів організації та її співробітників. Основний контроль в подібній організації зосереджений на вищому рівні управління. Він стосується, як правило, тільки розподілу робіт, ресурсів і співробітників між робочими групами (командами), яким передаються повноваження, необхідні для самостійного вирішення поставлених перед ними завдань. Наявність таких повноважень означає високу ступінь автономії їх діяльності, що в свою чергу розвиває всередині групи колективізм на основі взаємної підтримки і поваги, визнання здібностей кожного члена команди. Результативність команди в організації з культурою завдання цінується вище, ніж результативність окремого працівника, а професійна компетентність працівника - вище, ніж його статус або вольові якості. Ступінь впливу фахівця на діяльність організації тут значно ширше, ніж в інших культурах.
Наслідком цього є висока ступінь адаптивності цих організацій. У динамічному зовнішньому оточенні культура завдання вельми ефективна.
Основними недоліками такої культури є:
· Мало формалізована структура управління з невеликою кількістю рівнів і великим діапазоном управління, що робить неможливим існування організації великих розмірів, певної величини, організація починається "ділитися";
· Зниження результативності і погіршення морального стану робочих команд у разі недостатності необхідних ресурсів (в цьому випадку між командами починається боротьба за володіння дефіцитними ресурсами, що призводить до зростання значущості займаного положення в ієрархії організації та вольових якостей, тобто культура завдання починає переходити в культуру ролі або влади).
4. Культура особистості.
Культура особистості передбачає, що організація існує лише для того, щоб сприяти розвитку складових її людей і сприяти досягненню їх власних цілей. Інших завдань така організація перед собою не ставить. Сила влади в культурі особистості - це сила фахівця, результативно робить свою роботу, що змушує організацію прислухатися до його думки.
Прикладами таких організацій в реальному житті можуть служити невеликі консалтингові фірми, організації, що займаються інтелектуальною діяльністю, або деякі творчі спілки. Разом з тим досить багато людей, які працюють в організаціях з більш звичної культурою, дотримуються цінностей культури особистості. Це, як правило, висококваліфіковані фахівці, які розглядають свою організацію як місце для виконання своїх власних завдань з деякою вигодою і для роботодавця. Такими людьми складно управляти (їм, як фахівцям, легко знайти іншу роботу), сила формального положення керівника на них не діє, і за своєю природою вони є яскраво вираженими індивідуалістами, непідвладними колективного впливу. Єдиний спосіб управління такими людьми - це надання їм ресурсів, яких вони потребують (доступ до обладнання, інформації, контактів).
Очевидно, що розглянуті вище три основних види організаційних культур (влади, ролі, завдання) в чистому вигляді практично не зустрічаються. Їх можна уявляти собі як вершини одного трикутника, всередині якого знаходяться реальні організації. У них тим або іншим чином поєднується ціннісні орієнтації всіх видів культур. Отже, можна говорити лише про ступінь тяжіння організації (вираженої, наприклад, у відсотках) до культури певного виду.
Організаційна культура та організаційні процеси
Зробити висновок про вигляд і силі організаційної культури можна по відбувається всередині організації процесів, серед яких виділяють (за В. Сате):
· Кооперацію між персоналом та підрозділами організації;
· Прийняття рішень;
· Контроль;
· Комунікації;
· Формування відданості співробітників;
· Відображення в свідомості співробітників відбуваються в організації подій;
· Виправдання своєї поведінки співробітниками.
У цьому переліку перші чотири процесу характеризують тип культури, а три останні - її силу.
Кожен з цих процесів може бути оцінений за кількома параметрами. У свою чергу, кожен з параметрів має по три значення, з яких перше показує ступінь тяжіння організаційної культури до культури влади, друге - до культури ролі, а третє - до культури завдання.
Процес кооперації дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. В організації цінується:
- Особистий успіх: для кожного співробітника головне - добитися поставлених перед ним цілей;
- Загальна і рівна робота всього персоналу: для співробітника є важливим не лише досягнення цілей, але і відсутність суттєвої різниці в результативності його роботи в порівнянні з іншими;
- Успіх команди (підрозділи): для співробітника є важливим досягнення не стільки цілей, що стоять перед ним, скільки цілей, що стоять перед підрозділом;
2. Організація орієнтується на:
- Конкуренцію: для співробітника (підрозділу) важливо довести, що він краще (успішнішим) всіх інших;
- Формальне співробітництво: співробітники та підрозділи можуть працювати разом в процесі досягнення цілей, але це взаємодія має бути "задокументовано", в крайньому разі, про це має бути повідомлено вище керівництво;
- Неформальне співробітництво: співробітники та підрозділи працюють разом для вирішення різних завдань, якщо цього вимагають обставини.
Процес вироблення і прийняття рішень дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. Співробітники в організації при виробленні рішень орієнтуються на:
- Думка керівництва: працівник, відповідальний за рішення якої-небудь проблеми, перш за все задається питанням: "Як до моїх пропозицій поставиться керівник?";
- Формальні інструкції: для співробітника основним обмеженням у вирішенні поставлених перед ним проблем є організаційні правила та інструкції;
- Думки фахівців: при виробленні рішення якої-небудь проблеми співробітник насамперед звертається до професіоналів, або шляхом особистих бесід, або шляхом читання відповідних книг і журналів.
2. Розгляд рішень, вироблених на різних рівнях компетенції, у вищестоящих інстанціях здійснюється за допомогою:
- Використання особистих взаємин з керівництвом;
- Формально-бюрократичних процедур: працівникові досить принести проект рішення в канцелярію (загальний відділ, приймальню керівника), і далі цей проект автоматично (відповідно до існуючих в організації правилами) обійде потрібні інстанції і збере потрібні підписи;
- Дійсної оцінки підготовлених пропозицій групою фахівців.
3. При прийнятті рішень організація спирається на:
- Непротиворечие перевагам вищого керівництва;
- Компроміс, що дозволяє в тій чи іншій мірі врахувати інтереси всіх зацікавлених осіб;
- Їх наукову обгрунтованість.
Процес контролю дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. Контроль в організації спрямований на:
- Пошук помилок в роботі співробітників;
- Виявлення невідповідності дій співробітників встановленим в організації правилам;
- Допомога співробітникам: контроль в організації необхідний не для покарання, а для надання своєчасної і відповідної допомоги.
2. У процесі контролю в організації використовуються наступні види процедур:
- Неформалізовані, тобто не мають бюрократичного початку: співробітники не знають, які аспекти їх діяльності, ким, коли і як будуть контролюватися;
- Формалізовані: співробітники інформовані про те, хто, коли і як буде контролювати їх діяльність, що застерігає їх від вчинення несанкціонованих вчинків;
- Самоконтроль: керівники довіряють працівникам, їх професіоналізму і зацікавленості у вирішенні поставлених перед ними завдань.
3. Контролюючі дії в організації сконцентровані насамперед на:
- Результати: основним об'єктом контролю є результат (продукт), що отримується в процесі діяльності;
- Процесі (засоби й методи) виконання робіт: вважається, що, контролюючи кожен етап діяльності, можна отримати результат, адекватний очікуваному;
- Розподілі робіт і ресурсів: діяльність співробітників практично не контролюється, і керівник коригує її тільки у разі виникнення проблем, про що самі співробітники і ставлять керівника популярність.
Комунікаційні процеси дозволяє охарактеризувати організаційну культуру з точки зору наступних параметрів.
1. Організаційні комунікації за своїм характером є:
- Закритими: спілкування співробітників різних служб в організації не заохочується;
- Формалізованими: основою спілкування служб між собою є офіційні документи (службові записки тощо);
- Вільними: співробітники з різних служб спілкуються один з одним абсолютно відкрито.
2. Інформування співробітників про результати діяльності організації та її плани на майбутнє здійснюється:
- Обмежено: інформацію отримує тільки вузьке коло осіб, визначається керівником організації, наприклад, в такій формі: "З цими цифрами необхідно ознайомити Петрова та Іванова, а інші про це знати не повинні";
- Формалізовано: інформація розподіляється по строго встановленим та адмініструється каналах;
- Відкрито: всі співробітники мають доступ практично до будь-якої інформації про життєдіяльність організації, за винятком справді конфіденційною.
Формалізований опис перерахованих вище процесів представлено в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Організаційні процеси і культура
Процес формування відданості співробітника організації має місце в тому випадку, якщо організація сприймається ним як місце, де не тільки заробляють гроші, але і де він може задовольнити свої потреби вищих рівнів. У цьому випадку працівник стає патріотом організації. Для нього стає значущою позитивна оцінка організацією його трудових зусиль і результатів. Виявляється відданість у прагненні працівника щиро й безкорисливо допомагати організації в досягненні її цілей. Якщо таких співробітників в організації більшість, то це свідчить про силу її культури.
Процес відображення в свідомості співробітників відбуваються в організації подій: якщо у більшості співробітників ці сприйняття ідентичні, то це говорить про силу культури.
Процес виправдання своєї поведінки проходженням цінностей організаційної культури властиво багатьом людям. Людина чинить так, а не інакше тому, що "так прийнято" в організації. Навіть якщо така поведінка не повністю узгоджується з його моральними цінностями:
- Чому ти запізнюєшся на роботу?
- У нас так прийнято, всі запізнюються.
Якщо організаційна поведінка більшості співробітників відповідає вимогами існуючої культури, то це також свідчить про її силу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1999.
2. Виханский О. С. - Стратегічне управління - М.: Гардаріки, 2003.
3. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ "Банки і біржі», 1999.
5. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств .- СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2002.
6. Кохно П. А. / Мікрюков В.А. / Коморов С. Є. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1997.
7. Любінова Н. Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
8. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993.