1. Поняття місії, мети орг-та
Важливими базисними елементами стратегічного менеджменту є корпоративна місія та корпоративні цілі. У принципі можливі два підходи до встановлення цілей підприємства.
Суть першого підходу досить проста і добре відома російським фахівцям з управління: встановити цілі, виходячи з досягнутого рівня, додаючи, скажімо, 2-3% до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого».
Другий підхід до встановлення корпоративних цілей значно складніше, він припускає розбивку процесу визначення цілей на ряд послідовних кроків:
1. Визначення місії (філософії) бізнесу.
2. Встановлення довгострокових загальних цілей на плановий період.
3. Визначення конкретних цілей (завдань).
Вважається, що основне достоїнство такого покрокового підходу полягає в тому, що він змушує менеджерів і фахівців підприємства осмислити, що вони бажають досягти і яким саме чином.
Місія - це ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його філософію (цей термін дослівно означає «відповідальне завдання, роль»). Місія допомагає визначити, чим насправді займається підприємство: які її сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів.
При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, оскільки місія (філософія) бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, які задовольняються бізнесом. Отже, визначення місії тісно пов'язано з маркетингом і передбачає відповідь на питання: «Яку користь фірма може принести споживачам, досягаючи при цьому більшого успіху на ринку?»
Вважається, що формулювання місії має бути яскравою, лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло), і відображати такі аспекти:
1) коло потреб, що задовольняються;
2) характеристика продукції підприємства та її конкурентних переваг;
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує орієнтири для вироблення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Основні компоненти місії:
1. Продукти або послуги, які виробляє підприємство, тобто коло потреб, що задовольняються.
2. Категорії цільових груп споживачів.
3. Застосовувані управлінські технології та функції, тобто спосіб задоволення потреб споживачів.
4. Конкурентні переваги.
5. Філософія бізнесу.
У широкому розумінні місія - це філософія і призначення організації. При такому підході місія визначається в загальних термінах без жорсткої прив'язки до номенклатури виробленої продукції, групи споживачів і т.д.
Зміст місії розкривається через цінності, вірування, принципи, які покладені в основу діяльності організації, а також ті дії, які вона має намір здійснювати.
Узкозаданная місія концентрує стратегію на виробництві обмеженої номенклатури продукції, конкретних ринкових сегментах, групах споживачів чи передаються стратегічних шляхах досягнення цілей бізнесу.
Такий підхід сприяє підвищенню дієвості управління за рахунок посилення визначеності і організованості внаслідок застосування більш сфокусованих скоординованих методів здійснення стратегій.
Правильно сформульована місія поряд із загальним змістом обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена.
Значення місії. Формулювання місії сприяє вирішенню таких проблем управління.
По-перше, місія змушує менеджерів систематично займатися всебічним аналізом сильних і слабких сторін організації та її конкурентів, можливостей і загроз, що підвищує обгрунтованість прийнятих стратегічних рішень.
По-друге, у разі великих за розміром або географічно розкиданих компаній місія сприяє інтеграції відокремлених організаційних одиниць в одне ціле, мотивації персоналу і ефективнішій взаємодії керівників і підлеглих на різних рівнях.
По-третє, хороша місія сприяє проецированию раціонального і позитивного іміджу компанії на ділових партнерів, акціонерів, інвесторів, від яких у різних формах і ступені залежить доля підприємства.
2. Модель стратегічного управління
Складові стратегічного управління. Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, що утворюють наступну ланцюг перспективно-цільових рішень.
1. Бачення - це образ можливого і бажаного майбутнього стану підприємства.
2. Сфера бізнесу - вид діяльності, пов'язаний з конкретною, господарською одиницею, програмою і т.д. Визначення бізнесу передбачає оцінку його перспектив і з'ясування в ньому свого конкретного місця і можливостей.
3. Місія, або суспільно значима роль, підприємства являє собою якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу.
4. Стратегія - інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується для визначення основних напрямів діяльності.
5. Програми і плани - це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, що покликана вирішувати задачі розподілу ресурсів, повноважень і відповідальності серед підрозділів (співробітників), що беруть участь у реалізації стратегії; розробки оперативних планів і програм.
Етапи стратегічного управління. Основні етапи стратегічного управління:
- Аналіз середовища; визначення місії і цілей організації; формування і вибір стратегії; реалізація стратегії, оцінка і контроль виконання стратегії.
Аналіз середовища є початковим процесом у стратегічному управлінні, так як він створює базу для визначення місії і цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується за наступними напрямками: маркетинг, фінанси та облік, виробництво, персонал, організація управління. При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, а також фактори конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) і макрооточення (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації.
Процес визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів:
- Формулювання місії організації, яка в конкретній формі виражає зміст її існування; • визначення довгострокових цілей;
- Визначення середньострокових цілей.
Формулювання і вибір стратегії передбачають формування альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.
Реалізація стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставлених цілей. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:
- Цілі стратегії і плани доводяться до працівників з тим, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і залучити в процес реалізації стратегії;
- Керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових установок;
- У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.
Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.
Послідовність взаємопов'язаних робіт зі стратегічного аналізу, вибору і реалізації стратегії складає процес стратегічного управління.
Як видно зі схеми, процес розробки стратегії є ітеративним (циклічним). Так, визначення та відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища, а оцінка стратегії вимагатиме додаткового зовнішнього аналізу. Крім того, зміна стратегії призводить до необхідності моніторингу та щорічного корегування стратегічних рішень і планів.
3 Об'єкти стратегічного управління
Характеристика об'єктів стратегічного управління. Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуростворюючим рівнями підприємства:
1. Підприємство в цілому (група підприємств, концерн, самостійний завод або фабрика).
2. Стратегічне полі господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів і видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне полі бізнесу великих багатопродуктових підприємств, як правило, дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.
Концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.
В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять в сегмент, повинні володіти загальними ознаками.
Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору. Можна запропонувати наступні критерії виділення бізнес - одиниць:
- Стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів і замовників;
- Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;
- Діяльність бізнес - одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків.
Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу - досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції тощо).
3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані на виконання певних функцій і забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.)
Концепція стратегічного управління Венсі / Лагранжа. Автори цієї концепції на основі диференціації рівнів стратегій змогли представити в єдиній формі процес, носіїв та рівні стратегічного планування.
Процес стратегічного планування, на думку авторів, включає чотири етапи:
- Структуризація цілей і визначення розбіжності між наміченими цілями і реальними можливостями (аналіз пробілів);
- Визначення необхідних ресурсів та розробка варіантів дій щодо подолання виявлених розривів;
- Розподіл ресурсів (складання планів і бюджетів);
- Спостереження і контроль за ходом виконання намічених планів і програм.
Модель процесу стратегічного управління:
1. З'ясування корпоративних цілей і структуризація.
2. Прогноз майбутньої діяльності на основі поточної стратегії і визначення розбіжності (розриву) між прогнозами і цілями.
3. Встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями підприємства.
4. Коригування стратегічних цілей за результатами аналізу прогалин і внутрішніх можливостей.
5,6. Розробка варіантів стратегій на функціональному рівні та бізнес-рівнях.
7. Консолідація стратегічних планів бізнес-одиниць і функціональних підрозділів.
8. Виділення ресурсів, необхідних для реалізації поставлених цілей. 9,10. Розподіл ресурсів на відповідних рівнях стратегії.
11, 12. Спостереження і контроль за використанням ресурсів.
4. Відмінні ознаки стратегічного і оперативного управління
Стратегічний менеджмент є швидко розвивається областю науки і практики управління, яка виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн.
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем. «Стратегія-це генеральна програма дії, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям руху ».
«Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє. Стратегію можна розглядати як основне сполучна ланка між тим, що організація хоче досягти: її цілями і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей ».
Термін «стратегічне управління» був введений на стику 1960-70 рр.. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в мінливому середовищі.
Виділяють чотири фактори-умови визначають актуальність стратегічного управління:
1. У другій половині ХХ ст. число завдань, зумовлених внутріфірмовими і зовнішніми змінами неухильно зростала. Багато з них були принципово новими і не підлягали рішенням, виходячи з досвіду, отриманого в першій половині ХХ ст.
2. Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.
З. Зростала роль вищої ланки управління, в той час як сукупність управлінських навичок, вироблених в першій половині століття, усе менше відповідала умовам рішення виникали завдань.
4. Посилювалася нестабільність зовнішнього середовища, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.
Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до швидко змінного навколишнього середовища. Своєчасне реагування на виникаючі зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств так само стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом.
Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і важко передбаченому оточенні, отже, потребують у методах стратегічного менеджменту.
Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також відбуваються інтеграційними процесами. У російському бізнесі виникають промислові групи, що об'єднують технологічно пов'язані підприємства, йде активний процес утворення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово- комерційні групи
Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L '0 real і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.
Етапи розвитку стратегічного менеджменту через корпоративне планування Важливими базисними елементами стратегічного менеджменту є корпоративна місія та корпоративні цілі. У принципі можливі два підходи до встановлення цілей підприємства.
Суть першого підходу досить проста і добре відома російським фахівцям з управління: встановити цілі, виходячи з досягнутого рівня, додаючи, скажімо, 2-3% до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого».
Другий підхід до встановлення корпоративних цілей значно складніше, він припускає розбивку процесу визначення цілей на ряд послідовних кроків:
1. Визначення місії (філософії) бізнесу.
2. Встановлення довгострокових загальних цілей на плановий період.
3. Визначення конкретних цілей (завдань).
Вважається, що основне достоїнство такого покрокового підходу полягає в тому, що він змушує менеджерів і фахівців підприємства осмислити, що вони бажають досягти і яким саме чином.
Місія - це ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його філософію (цей термін дослівно означає «відповідальне завдання, роль»). Місія допомагає визначити, чим насправді займається підприємство: які її сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів.
При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, оскільки місія (філософія) бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, які задовольняються бізнесом. Отже, визначення місії тісно пов'язано з маркетингом і передбачає відповідь на питання: «Яку користь фірма може принести споживачам, досягаючи при цьому більшого успіху на ринку?»
Вважається, що формулювання місії має бути яскравою, лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло), і відображати такі аспекти:
1) коло потреб, що задовольняються;
2) характеристика продукції підприємства та її конкурентних переваг;
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує орієнтири для вироблення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Основні компоненти місії:
1. Продукти або послуги, які виробляє підприємство, тобто коло потреб, що задовольняються.
2. Категорії цільових груп споживачів.
3. Застосовувані управлінські технології та функції, тобто спосіб задоволення потреб споживачів.
4. Конкурентні переваги.
5. Філософія бізнесу.
У широкому розумінні місія - це філософія і призначення організації. При такому підході місія визначається в загальних термінах без жорсткої прив'язки до номенклатури виробленої продукції, групи споживачів і т.д.
Зміст місії розкривається через цінності, вірування, принципи, які покладені в основу діяльності організації, а також ті дії, які вона має намір здійснювати.
Узкозаданная місія концентрує стратегію на виробництві обмеженої номенклатури продукції, конкретних ринкових сегментах, групах споживачів чи передаються стратегічних шляхах досягнення цілей бізнесу.
Такий підхід сприяє підвищенню дієвості управління за рахунок посилення визначеності і організованості внаслідок застосування більш сфокусованих скоординованих методів здійснення стратегій.
Правильно сформульована місія поряд із загальним змістом обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена.
Значення місії. Формулювання місії сприяє вирішенню таких проблем управління.
По-перше, місія змушує менеджерів систематично займатися всебічним аналізом сильних і слабких сторін організації та її конкурентів, можливостей і загроз, що підвищує обгрунтованість прийнятих стратегічних рішень.
По-друге, у разі великих за розміром або географічно розкиданих компаній місія сприяє інтеграції відокремлених організаційних одиниць в одне ціле, мотивації персоналу і ефективнішій взаємодії керівників і підлеглих на різних рівнях.
По-третє, хороша місія сприяє проецированию раціонального і позитивного іміджу компанії на ділових партнерів, акціонерів, інвесторів, від яких у різних формах і ступені залежить доля підприємства.
2. Модель стратегічного управління
Складові стратегічного управління. Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, що утворюють наступну ланцюг перспективно-цільових рішень.
1. Бачення - це образ можливого і бажаного майбутнього стану підприємства.
2. Сфера бізнесу - вид діяльності, пов'язаний з конкретною, господарською одиницею, програмою і т.д. Визначення бізнесу передбачає оцінку його перспектив і з'ясування в ньому свого конкретного місця і можливостей.
3. Місія, або суспільно значима роль, підприємства являє собою якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу.
4. Стратегія - інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується для визначення основних напрямів діяльності.
5. Програми і плани - це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, що покликана вирішувати задачі розподілу ресурсів, повноважень і відповідальності серед підрозділів (співробітників), що беруть участь у реалізації стратегії; розробки оперативних планів і програм.
Етапи стратегічного управління. Основні етапи стратегічного управління:
- Аналіз середовища; визначення місії і цілей організації; формування і вибір стратегії; реалізація стратегії, оцінка і контроль виконання стратегії.
Аналіз середовища є початковим процесом у стратегічному управлінні, так як він створює базу для визначення місії і цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується за наступними напрямками: маркетинг, фінанси та облік, виробництво, персонал, організація управління. При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, а також фактори конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) і макрооточення (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації.
Процес визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів:
- Формулювання місії організації, яка в конкретній формі виражає зміст її існування; • визначення довгострокових цілей;
- Визначення середньострокових цілей.
Формулювання і вибір стратегії передбачають формування альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.
Реалізація стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставлених цілей. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:
- Цілі стратегії і плани доводяться до працівників з тим, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і залучити в процес реалізації стратегії;
- Керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових установок;
- У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.
Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.
Послідовність взаємопов'язаних робіт зі стратегічного аналізу, вибору і реалізації стратегії складає процес стратегічного управління.
Як видно зі схеми, процес розробки стратегії є ітеративним (циклічним). Так, визначення та відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища, а оцінка стратегії вимагатиме додаткового зовнішнього аналізу. Крім того, зміна стратегії призводить до необхідності моніторингу та щорічного корегування стратегічних рішень і планів.
3 Об'єкти стратегічного управління
Характеристика об'єктів стратегічного управління. Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуростворюючим рівнями підприємства:
1. Підприємство в цілому (група підприємств, концерн, самостійний завод або фабрика).
2. Стратегічне полі господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів і видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне полі бізнесу великих багатопродуктових підприємств, як правило, дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.
Концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.
В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять в сегмент, повинні володіти загальними ознаками.
Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору. Можна запропонувати наступні критерії виділення бізнес - одиниць:
- Стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів і замовників;
- Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;
- Діяльність бізнес - одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків.
Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу - досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції тощо).
3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані на виконання певних функцій і забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.)
Концепція стратегічного управління Венсі / Лагранжа. Автори цієї концепції на основі диференціації рівнів стратегій змогли представити в єдиній формі процес, носіїв та рівні стратегічного планування.
Процес стратегічного планування, на думку авторів, включає чотири етапи:
- Структуризація цілей і визначення розбіжності між наміченими цілями і реальними можливостями (аналіз пробілів);
- Визначення необхідних ресурсів та розробка варіантів дій щодо подолання виявлених розривів;
- Розподіл ресурсів (складання планів і бюджетів);
- Спостереження і контроль за ходом виконання намічених планів і програм.
Модель процесу стратегічного управління:
1. З'ясування корпоративних цілей і структуризація.
2. Прогноз майбутньої діяльності на основі поточної стратегії і визначення розбіжності (розриву) між прогнозами і цілями.
3. Встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями підприємства.
4. Коригування стратегічних цілей за результатами аналізу прогалин і внутрішніх можливостей.
5,6. Розробка варіантів стратегій на функціональному рівні та бізнес-рівнях.
7. Консолідація стратегічних планів бізнес-одиниць і функціональних підрозділів.
8. Виділення ресурсів, необхідних для реалізації поставлених цілей. 9,10. Розподіл ресурсів на відповідних рівнях стратегії.
11, 12. Спостереження і контроль за використанням ресурсів.
4. Відмінні ознаки стратегічного і оперативного управління
Стратегічний менеджмент є швидко розвивається областю науки і практики управління, яка виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн.
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем. «Стратегія-це генеральна програма дії, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям руху ».
«Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє. Стратегію можна розглядати як основне сполучна ланка між тим, що організація хоче досягти: її цілями і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей ».
Термін «стратегічне управління» був введений на стику 1960-70 рр.. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в мінливому середовищі.
Виділяють чотири фактори-умови визначають актуальність стратегічного управління:
1. У другій половині ХХ ст. число завдань, зумовлених внутріфірмовими і зовнішніми змінами неухильно зростала. Багато з них були принципово новими і не підлягали рішенням, виходячи з досвіду, отриманого в першій половині ХХ ст.
2. Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.
З. Зростала роль вищої ланки управління, в той час як сукупність управлінських навичок, вироблених в першій половині століття, усе менше відповідала умовам рішення виникали завдань.
4. Посилювалася нестабільність зовнішнього середовища, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.
Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до швидко змінного навколишнього середовища. Своєчасне реагування на виникаючі зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств так само стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом.
Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і важко передбаченому оточенні, отже, потребують у методах стратегічного менеджменту.
Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також відбуваються інтеграційними процесами. У російському бізнесі виникають промислові групи, що об'єднують технологічно пов'язані підприємства, йде активний процес утворення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово- комерційні групи
Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L '0 real і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.
1. Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокового, в компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, однак формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності і т. д., обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями витрат на різні цілі.
Бюджети складалися, по-перше, за кожною з великих виробничо-господарських функцій (НДДКР, маркетингу, капітального будівництва, виробництва). По-друге, за окремим структурним одиницям в рамках корпорації: відділенням, заводам і т. д. Аналогічні бюджети і в сучасній економіці є основним інструментом розподілу внутрішньокорпоративних ресурсів і контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто організація в цьому випадку розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточна прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює загрозу довгострокового розвитку організації.
2. Довгострокове планування. У 1950-х - початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці чинники зумовили необхідність розширення горизонту планування і створили умови для розвитку довгострокового планування.
Стрижнева ідея методу - складання прогнозу продажів фірми на декілька років вперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції сформованих у минулому тенденцій розвитку фірми. Головний показник - прогноз збуту - базувався на екстраполяції продажів у попередні роки. Далі, на підставі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажів, визначалися всі функціональні плани з виробництва, маркетингу, постачання. Нарешті, всі плани агрегувати в єдиний фінансовий план корпорації. Головне завдання менеджерів полягала у виявленні фінансових проблем, що лімітують ріст фірми. Іншими словами, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми або необхідно вдаватися до позикових коштів?
Цей підхід, більш відомий у нас як метод «планування від досягнутого», широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, як у ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівняння (дисконтування) витрат у часі.
3. Стратегічне планування.
І. Ансофф (Ansoff) рекомендує розглядати стратегічне управління як складається з двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу і вибору стратегічної позиції та оперативного управління в реальному масштабі часу. Таким чином, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування є дієво орієнтованою системою, яка включає в розгляд процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль. Причому здійснення стратегії - це ключова частина стратегічного управління, оскільки за відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією .
Відмінності стратегічного менеджменту від стратегічного планування крім того, що вони пов'язані з процесом реалізації стратегії, визначаються ще кількома важливими чинниками:
- Інформаційне наповнення - в стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному ослабленні сигналів про зміни і, отже, зменшується інформаційне наповнення системи управління. Це веде до розвитку більш чутливих систем інформаційного спостереження за зовнішнім середовищем;
- Поява стратегічних несподіванок типу секвестрування російського бюджету, які змушують приймати стратегічні рішення поза циклами планування, т. е. стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією на зміни зовнішнього середовища всередині планових періодів. Для уловлювання таких несподіванок створюються системи збору, аналізу інформації та прийняття стратегічних рішень у реальному масштабі часу (система on-line);
- Реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоїстою: довгострокової і оперативної одночасно. Довготривала реакція закладається в стратегічні плани, оперативна - реалізується поза планового циклу в реальному режимі часу; • в стратегічному менеджменті зовнішнє середовище не розглядається як щось дане і незмінне, до чого фірма повинна адаптуватися. Швидше розглядаються способи та стратегії зміни зовнішнього оточення;
- Стратегічний менеджмент включає елементи всіх попередніх систем управління, т. тобто припускає складання бюджетів, використання екстраполяції для оцінки щодо стабільних чинників, застосування елементів стратегічного планування, а також удосконалення, необхідні для адаптації стратегічних рішень, здійснюваних в реальному масштабі часу.
Інше визначення стратегічного менеджменту - це діяльність по забезпеченню реалізації цілей організації в умовах динамічною, мінливою невизначеною середовища, що дозволяє оптимально використовувати існуючий потенціал і залишатися сприйнятливою до зовнішніх змін.
В кінці 1960-х років економічна обстановка в багатьох промислово розвинених країнах істотно змінилася. У міру наростання кризових явищ та посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали все більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходилися реальні підсумки. Вище керівництво фірми зазвичай виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, проте часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції.
Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, чітко проявилися в невизначеності параметрів загального економічного розвитку. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і відкидається передумова про можливості вивчення майбутнього методом екстраполяції. Власне в різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх факторів і полягає основна відмінність довгострокового екстраполятивно планування від стратегічного. У центр стратегічного планування поставлений аналіз, як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає у поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів .
5. Причини переходу від планування до менеджменту
Стратегічний менеджмент є швидко розвивається областю науки і практики управління, яка виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн.
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем. «Стратегія-це генеральна програма дії, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям руху ».
«Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому вона діє. Стратегію можна розглядати як основне сполучна ланка між тим, що організація хоче досягти: її цілями і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей ».
Термін «стратегічне управління» був введений на стику 1960-70 рр.. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в мінливому середовищі.
Виділяють чотири фактори-умови визначають актуальність стратегічного управління:
1. У другій половині ХХ ст. число завдань, зумовлених внутріфірмовими і зовнішніми змінами неухильно зростала. Багато з них були принципово новими і не підлягали рішенням, виходячи з досвіду, отриманого в першій половині ХХ ст.
2. Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.
З. Зростала роль вищої ланки управління, в той час як сукупність управлінських навичок, вироблених в першій половині століття, усе менше відповідала умовам рішення виникали завдань.
4. Посилювалася нестабільність зовнішнього середовища, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.
Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до швидко змінного навколишнього середовища. Своєчасне реагування на виникаючі зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом.
Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і важко передбаченому оточенні, отже, потребують у методах стратегічного менеджменту.
Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також відбуваються інтеграційними процесами. У російському бізнесі виникають промислові групи, що об'єднують технологічно пов'язані підприємства, йде активний процес утворення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово- комерційні групи
Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L '0 real і безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.
4. Стратегічний менеджмент. До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світу почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не лише стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, а й конкретних дій, які забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може спричинити за собою необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напрямку розвитку.
Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням (strategic market management). Включення до визначення слова «ринок» означає, що стратегічні рішення повинні більшою мірою враховувати розвиток ринку та зовнішнього оточення, ніж внутрішні фактори. Стратегічне управління означає також, що процес управління має бути випереджувальним, а не реактивним. При упереджувальної стратегії менеджери намагаються впливати на події в зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність таких впливів визначається двома причинами:
- Для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища важливо брати участь у їх створенні;
- Зміни можуть бути настільки значними, що важливо, по можливості, впливати на них.
4. П'ять сил. Фактори конкуренції: модель аналізу конкуренції М. Портера
Оцінка ступеня конкуренції. Привабливість і прибутковість галузі залежать від се структури, яка, за М. Портеру, визначається п'ятьма силами або факторами конкуренції.
1. Суперництво серед конкуруючих підприємств.
2. Конкуренція з боку товарів, які є замінниками і конкурентоспроможних з точки зору ціни.
3. Загроза появи нових конкурентів.
4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників.
5. Економічні можливості та торгові здібності покупців.
Чим сильніше вплив перерахованих факторів, тим більш обмеженими стають можливості кожного підприємства для встановлення високих цін і отримання прибутку. Сильна конкуренція призводить до зниження прибутковості галузі.
У короткостроковому періоді фактори конкуренції визначають обмеження ділової активності підприємства. У довгостроковій же перспективі окремі з них можуть служити основою для досягнення успіху. Тому головне завдання підприємства - вибір стратегії, яка б забезпечила захист від дії конкурентних сил і (або) дала можливість використовувати їх у своїх цілях.
З п'яти чинників конкуренції в галузі домінує, як правило, один фактор, який і стає вирішальним при розробці конкурентної стратегії підприємства.
Модель п'яти сил конкуренції розроблена професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером Є. в 1980 р.
1. Суперництво між існуючими підприємствами. Конкуренція серед виробників виникає у зв'язку з тим, що в одного або кількох підприємств з'являється можливість краще інших задовольняти запити споживачів чи необхідність поліпшити свою діяльність.
Стратегія конкуренції являє собою сукупність наступальних і оборонних дій, пов'язаних з досягненням ринкового успіху, придбанням конкурентної переваги над суперниками, а також захистом своєї конкурентної позиції.
Взаємодія змагаються підприємств має такі риси:
• конкурентна боротьба здійснюється з більш-менш постійним завзятістю за кращу ринкову позицію. При цьому суперники формулюють і постійно переглядають свої стратегії;
• стратегії конкуруючих підприємств відрізняються великою різноманітністю;
• кожен з виробників прагне вибрати таку конкурентну стратегію, яку важко скопіювати або розладнати;
• дії підприємств-суперників призводять до створення нових умов попиту-пропозиції товарів.
Конкуренція серед конкуруючих підприємств може мати різні форми і проходити з різним ступенем інтенсивності. Інтенсивність конкуренції залежить від багатьох чинників: числа підприємств та їх розмірів, специфіки продукції; характеру попиту і перспектив розвитку галузі; наявності бар'єрів виходу з галузі. Посилення конкуренції підприємств-суперників призводить до зниження прибутковості галузі, так як збільшує витрати на рекламу, вдосконалення продукції та ін
2. Можливості появи нових конкурентів в галузі залежать від так званих бар'єрів входу в галузь.
Бар'єри входу в галузь - це перешкоди, які необхідно подолати для організації бізнесу і успішної конкуренції в галузі. Бар'єрами входу в галузь можуть бути: • прихильність покупців торговельну марку; • контроль над клієнтами збуту; • економія на масштабі виробництва; • перехідні витрати (одноразові витрати, пов'язані, наприклад, зі зміною постачальника);
• політика уряду, спрямована на захист галузі через вимогу ліцензування, обмеження доступу до джерел сировини.
ПРИКЛАД Фармацевтична промисловість - одна з найприбутковіших галузей, але доступ до неї сильно утруднений, галузь захищена патентами, і потрібні великі кошти на проведення наукових досліджень.
З. Загроза появи товарів-замінників залежить від ціни виробництва замінників і готовності покупців прийняти таку заміну, Прикладом загрози товару-замінника може бути заміна натуральної шкіри на шкірозамінник у виробництві сумок і взуття.
Наявність цього чинника конкуренції призводить до появи в галузі деякого стелі цін, при якому покупці переорієнтуються на товари-замінники. Зазначене явище необхідно враховувати в ціновій політиці підприємства.
4. Економічні можливості постачальників. Постачальники представляють собою реальну ринкову силу в тому випадку, якщо поставляється ними товар становить істотну частину витрат галузевої продукції, критично важливий для виробничого процесу і (або) в значній мірі впливає на якість галузевого продукту. Постачальники можуть впливати на галузь, користуючись своєю можливістю піднімати ціни або знижувати якість поставлених товарів або послуг.
Вплив постачальників велике в наступних ситуаціях:
• домінує кілька підприємств-постачальників;
• концентрація в галузі-постачальника вище, ніж у галузі споживача;
• продукція відрізняється високим ступенем диференціації, або перехідні витрати високі;
• від підприємств-постачальників виходить загроза прямої інтеграції в галузь-споживач.
5. Економічні можливості покупців визначаються їх здатністю нав'язувати продавцям умови угоди. Вплив покупців велике в декількох ситуаціях:
- Галузь, яка представляє товар на ринок, складається з великого числа щодо дрібних продавців;
- Число покупців незначно, товар закуповується у великій кількості;
- Продукція стандартизована, і є альтернативні варіанти купівлі;
- Покупці мають можливість прямої інтеграції в галузь і налагодження власного виробництва продукції.
ПРИКЛАД У російській практиці вплив покупців велике на ринку очних продуктів, хліба, картоплі. З одного боку, населення як безпосередній споживач має можливість вибору місця покупки (вулична торгівля, магазин), з іншого - переробники сільськогосподарської продукції як оптові покупці істотно зменшують прибуток виробників, занижуючи ринкову ціну.
Кожна галузь економіки унікальна, має тільки їй притаманну структуру і співвідношення сил конкуренції, тому дії щодо зменшення впливу конкурентів на діяльність підприємства істотно залежать від галузі.
Цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в тому, що вона допомагає визначити структуру і масштаби конкуренції в конкретній галузі.
Рушійні сили конкуренції. Основні економічні показники і структура галузі описують її поточний стан і не дозволяють пояснити, що відбуваються в конкурентному оточенні підприємства.
Концепція рушійних сил конкуренції виходить з того, що є фактори зовнішнього середовища, дії яких визначають напрямок та інтенсивність галузевих змін.
Аналіз галузевих рушійних сил складається з двох етапів. Перший ідентифікація рушійних сил, другий - дослідження їх впливу на зміну галузевих економічних показників.
Найбільш спільні рушійні сили:
• зміна динаміки попиту на продукт у довгостроковому періоді;
• зміни у складі покупців і способи використання продукту; • продуктові і технологічні інновації;
• маркетингові інновації;
• входження і вихід з галузі великих підприємств; • поширення ноу-хау;
• посилення глобалізації галузі;
• зміни в питомих витратах і ефективності; • зниження або зростання невизначеностей і ризику.
Основні рушійні сили галузі називають домінантними. Їх кількість не повинна перевищувати 4.
Ключові фактори успіху. Підсумком галузевого аналізу є визначення і подальший прогноз ключових факторів успіху галузі.
Ключові фактори успіху - це загальні для всіх підприємств галузі керовані змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства в отраслі.В основі ключових факторів успіху можуть лежати різні сфери діяльності підприємства:
НДДКР; • маркетинг; • виробництво; • фінанси і т.п.
6. Сили, можливості, загрози
Метод SWOT (СВОТ).
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT - сила (stгепglh), слабкість (wеаknеss), можливості (оррогtunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.
Застосовуючи метод SWOT-аналізу, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Томпсон і Стрікленд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яким повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішньому середовищі.
Сильні сторони:
- Видатна компетентність; • адекватні фінансові ресурси; • висока кваліфікація; • хороша репутація в покупців; • відомий лідер ринку;
- Винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
- Можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;
- Захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;
- Підходяща технологія; • переваги в області витрат;
- Переваги в області конкуренції;
- Наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
- Перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
- Немає ясних стратегічних напрямків;
- Погіршується конкурентна позиція;
- Застаріле обладнання;
- Більш низька прибутковість тому, що ...;
- Брак управлінського таланту і глибини володіння проблемами; • відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;
- Погане відстеження процесу виконання стратегії;
- Мука з внутрішніми виробничими проблемами;
- Уразливість стосовно конкурентного тиску;
- Відставання в області досліджень і розробок;
- Дуже вузька виробнича лінія;
- Слабке уявлення про ринок;
- Конкурентні недоліки;
- Нижче середнього маркетингові здібності;
- Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
- Вихід на нові ринки або сегменти ринку;
- Розширення виробничої лінії;
- Збільшення, різноманітності у взаємозалежних продуктах;
- Додавання супутніх продуктів; • вертикальна інтеграція; • можливість перейти в групу з кращою стратегією; • самовдоволення серед конкуруючих фірм; • прискорення зростання ринку.
Загрози:
- Можливість появи нових конкурентів;
- Зростання продажів заміщує продукту;
- Уповільнення зростання ринку;
- Несприятлива політика уряду;
- Зростаюче конкурентний тиск;
- Рецесія і загасання ділового циклу;
- Зростання сили торгу в покупців і постачальників;
- Зміна потреб і смаку покупців;
- Несприятливі демографічні зміни.
7. Базові стратегії конкуренції
Поняття і види конкуренції. Конкурентна перевага - це ті характеристики та властивості товару або марки, а також специфічні форми організації бізнесу, які забезпечують підприємству певну перевагу над своїми конкурентами.
Конкурентна перевага завжди є відносним в порівнянні з підприємством, що займає найкращу позицію на ринку товару чи послуг.
Відносну перевагу конкурента обумовлюється різними чинниками. У залежності від створюваних переваг чинники конкурентоспроможності поділяються на дві групи:
- Зовнішні;
- Внутрішні.
Конкурентна перевага є «зовнішнім», коли вона грунтується на відмінних якостях товару, які утворюють цінність для покупця з точки зору рівня якості, дизайну, особливих характеристик і т.п.
Стратегія, що випливає із зовнішнього конкурентної переваги, - це стратегія диференціації продукту. Вона базується на ноу-хау в сфері маркетингу, перевазі підприємства у виявленні і задоволенні очікувань покупців, не задоволених існуючими товарами.
Внутрішнє конкурентна перевага базується на перевазі (лідерство) підприємства у витратах виробництва і управління. Внутрішнє перевагу забезпечує велику рентабельність, стійкість підприємства до зниження ціни товару і тому представляє цінність для виробника. Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі, - це стратегія домінування по витратах. Вона базується головним чином на ноу-хау в сфері виробництва і управління.
Базові стратегії конкуренції. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу і складають основу ділової (конкурентної) стратегії підприємства.
Під діловою стратегією (бізнес-стратегією) розуміється стратегія розвитку бізнес-одиниці, або стратегія діяльності підприємства на певному товарному ринку. Головна мета даної стратегії - створення і утримання конкурентних переваг підприємства. Сукупність бізнес-стратегій складає основу портфельної (корпоративної) стратегії організації.
Є кілька напрямів досягнення конкурентних переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є:
- Лідерство у витратах;
- Диференціація продукції;
- Фокусування (концентрація);
- Ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).
Перші три напрямки М. Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовність (рис. 8.1). Разом з тим основою ділової стратегії можуть бути і такі характеристики бізнесу, як інновації або глобалізація.
Вибір конкретної стратегії конкуренції здійснюється з урахуванням ряду факторів, головні з яких:
- Ключові умови (фактори) успіху для даного ринку товарів;
- Сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів по відношенню до ключових факторів успіху;
- Стратегічний потенціал підприємства і можливості розширення ресурсів.
8. Стратегія лідерства у витратах
Умови реалізації та ризики лідерства у витратах. Стратегія лідерства у витратах спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на окремі елементи товару чи послуг і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами.
Така стратегія вимагає від підприємства оптимальних розмірів виробництва, розвиненої збутової мережі, захоплення певної частки ринку, використання ресурсозберігаючих технологій, жорсткого контролю всіх видів витрат.
Домінуючу роль у цій стратегії відіграє виробництво.
Можна сказати, що лідерство у витратах - це агресивна стратегія, спрямована на досягнення ефективності виробництва. Реалізація конкурентних переваг на основі низьких з держек можлива за таких умов:
попит еластичний за ціною;
відсутня можливість для диференціації продукту;
галузева продукція стандартизована, покупець може придбати її у різних продавців;
підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або іншими джерелами зниження собівартості продукції.
Проте спроби досягти лідерства у витратах можуть бути пов'язані з ризиком і навіть втратою переваг.
Наприклад, концентрація уваги на зменшенні витрат, може перешкодити підприємству побачити зменшується чутливість до ціни або зміни у способах використання продукту.
До числа основних ризиків, пов'язаних з лідерством у витратах, можна віднести:
- Поява технологічних новинок, які зводять нанівець переваги у витратах;
- Нездатність вловити необхідність зміни продукції або ринку в результаті надмірного захоплення проблемою зниження собівартості;
- Інфляційне зростання витрат, що підриває здатність підприємства знижувати собівартість;
- Поява нових, більш досконалих товарів;
- Зміна переваг споживачів, їх чутливість до цін на користь якості товарів, послуг та інших характеристик.
Таким чином, підприємство може потерпіти невдачу, якщо конкуренція призведе до нецінових стратегіям.
Перевага у витратах щодо п'яти сил конкуренції. Підприємство, лідируюче у витратах, отримує ефективний захист проти п'яти сил конкуренції:
- Підприємство-лідер здатне протистояти своїм прямим конкурентам у разі цінової війни і отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимої для конкурентів;
- Великі покупці не можуть домагатися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильних (перших двох за розміром витрат) виробників у галузі;
- Низькі витрати в сфері виробництва забезпечують захист проти сильних постачальників, так як надають підприємству велику гнучкість у разі підвищення вхідних витрат;
- Лідерство у витратах створює додатковий бар'єр входу для нових конкурентів і одночасно може захистити ринок від товарів-замінників.
Таким чином, здатність підприємства-лідера встановлювати нижню межу галузевих цін убезпечує його ринкову позицію. У ціновій конкуренції програють менш ефективні підприємства.
Стратегія диференціації
Мета і види диференціації. Мета диференціації - надання товару відмінних (у порівнянні з товаром основних конкурентів) властивостей, які важливі для покупця. Допомогою диференціації підприємство прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій воно завдяки особливій продукції володіє значною ринковою силою.
Диференціація, або, іншими словами, відокремлення товару на ринку, означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з точки зору рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.
Диференціація може приймати різні форми:
- Визнане технологічну досконалість, кращий дизайн продукту (продуктова диференціація);
- Імідж підприємства, марки (диференціація іміджу);
- Особливий сервіс (сервісна диференціація). Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками та (або) дизайном кращим, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміється група аналогічних або тісно пов'язаних між собою товарів. У рамках продуктової диференціації підприємство може пропонувати вузький асортимент продукції, і в цьому випадку говорять про фокусуванні на диференціації, або широкий асортимент продукції.
Диференціація іміджу Сервісна
Перевага диференціації щодо п'яти сил конкуренції. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає підприємство від п'яти конкурентних сил, але зовсім іншим способом.
По відношенню до прямих конкурентів диференціація знижує заменяемость товару, підсилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність. Прихильність споживачів певній торговій марці послаблює їх тиск на підприємство та ускладнює прихід на ринок нових конкурентів. Підвищена рентабельність продукції збільшує стійкість до можливого зростання витрат у результаті дій сильного постачальника. І, нарешті, відмінні властивості товару і завойована прихильність покупців захищають підприємство від товарів-замінників.
9. Стратегії фокусування
Стратегія фокусування, або вузької спеціалізації, передбачає вибір обмеженої за масштабами сфери господарської діяльності з різко окресленим колом споживачів.
Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частини товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від попередніх стратегій, оскільки заснована на виборі вузької області конкуренції всередині галузі (ринкової ніші).
Ніша ринку може бути визначена з точки зору географічної унікальності, спеціальних вимог до використання продукції або її особливих характеристик, важливих для учасників ніші.
Причина вибору такої стратегії - відсутність або недолік ресурсів, посилення бар'єрів входу в області або на ринок. Тому стратегія фокусування притаманна, як правило, невеликим підприємствам.
Виділяють три напрямки фокусування: у межах обраного сегмента ринку підприємство намагається досягти переваги у витратах або посилює те й інше.
Стратегія першопрохідника і синергізму
Стратегія першопрохідника, або раннього виходу на ринок, означає, що фірма перша пропонує на ринок оригінальний товар або послугу. Дана стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу, отримання монопольної, надвисокої прибутку і досягнення швидкого зростання фірми.
Перевага першопрохідника засноване на тому, що хтось є першим в даному бізнесі, на даній території або на новому ринку. Причому нові ринки можуть з'явитися в результаті створення нових технологій, використання існуючих технологій у новому контексті, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інструментів управління ризиком.
Високий ризик цієї стратегії пов'язаний з невизначеністю, як самої розробки, так і реакції ринку на новинку. Тому підприємства роблять спеціальні заходи по зниженню комерційного ризику. Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більшої кількості бізнес-одиниць (господарських підрозділів ) в одних руках.
Наявність ефекту синергізму і вміння управляти цим ефектом створює специфічне конкурентна перевага, яка реалізується на рівні підприємства в цілому і яке, в кінцевому рахунку, проявляється на різних товарних ринках в зниженні рівня витрат або в придбанні продукцією унікальних властивостей.
Стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів (синергія технологій і витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) або сфер діяльності (синергія планування та управління). Значення стратегії синергізму полягає, таким чином, в тому, що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв'язку бізнес-одиниць, ніж у ситуації, коли вони управляються окремо.
Синергічний ефект найбільш яскраво проявляється на рівні портфельної (корпоративної) стратегії, проте можливий і в межах однієї бізнес-одиниці. Господарська практика свідчить, що ефект спільної діяльності завжди вище простої суми індивідуальних зусиль за рахунок потенціалу співробітництва, взаємозв'язку.
Однак синергічний ефект є надзвичайно складним явищем, його отримання залежить від успішного поєднання багатьох різних елементів. Недогляд хоча б одного з цих елементів або їх частини може виключити можливість досягнення такого ефекту.
Щоб уникнути цього, бажано ввести колективне обговорення даного явища фахівцями, що володіють знаннями в розглянутих областях. Це дозволить виключити мислення на рівні бажань та очікувань, настільки часто властиве стратегіям пошуку синергічного ефекту.
Крім того, управління підприємством повинно бути організоване таким чином, щоб домогтися реалізації потенційного синергізму від керуючих бізнес-одиницями. В іншому випадку, з'являється негативний синергічний ефект, який він позначає «2 + 2 <4».
Вибираючи стратегію синергізму, менеджери повинні виходити з трьох міркувань:
1. Чи існує у підприємства традиція використання синергічного ефекту?
2. Який рівень взаємозв'язку воліє вище керівництво і яким управлінським досвідом вона має: придатним для конгломерату або для синергічної підприємства?
3. Які вимоги та приписи будуть задаватися умовами зовнішнього середовища? Вважається, що чим вище очікувана нестабільність зовнішнього середовища і жорсткість конкуренції, тим вище значення синергізму для досягнення успіху.
Тут основна проблема розробки стратегії синергізму пов'язана з протиріччям між гнучкістю управління та синергізмом: посилення гнучкості управління зменшує потенційний прибуток у потенційний синергізм. У той же час вважається, що головною небезпекою даної стратегії є брак гнучкості, а також можливі компроміси і затримки у прийнятті рішень. Ці недоліки можуть звести нанівець усі вартісні переваги.
Слід зазначити, що дана стратегія лежить в основі створення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабах результатом такої стратегії є створення маркетингових мереж різного виду, які дозволяють використовувати синергічний ефект взаємодії виробництва і збуту.
10. Значення PEST-аналізу
Цілі зовнішнього аналізу. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища-виявити і усвідомити можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому. з тим щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства.
Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, - Weaknesses (слабкі сторони), О - Оррогtunities (можливості), Т - Тhreas (погрози).
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажів і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і т. д.
Загрози - це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності і відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До числа загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.
Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища підприємства.
Фактори зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації і можуть вплинути на її стратегію.
За ступенем впливу на процеси, що протікають в межах підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:
- Віддаленого впливу, що представляють макросферу;
- Безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві фактори.
Макросередовище включає загальні фактори, які не мають впливу на короткострокову діяльність підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.
Загальні положення. РЕ S Т - аналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства.
Виділяють чотири групи факторів, найбільш істотних для стратегії підприємства:
політико-правові;
економічні;
соціокультурні;
технологічні.
Аналіз зазначених факторів отримав назву РЕSТ-аналізу (табл. 4.1).
РЕSТ - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роlitical-legal - політико-правові, Е - Есопоmiс - економічні, S - Sосioсultural - соціокультурні, Т - Тесhnological forces - технологічні фактори.
Мета РЕSТ-аналізу - відстеження (моніторинг) змін макросередовища по чотирьох вузловим напрямами та виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але що впливають на результати прийнятих стратегічних рішень.
Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава передбачає втілювати в життя свою політику.
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності.
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити і оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів та ін
Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно перестроїтися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.
Порядок проведення РЕ5Т-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу:
1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства.
2. Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна бути дорівнює одиниці, що забезпечується нормуванням.
3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність впливу, погрози.
4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактору на силу його впливу і підраховується сумарна в тешенная оцінка для даного підприємства.
Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища.
11. Диверсифікація
Диверсифікація (від лат .- зміна, різноманітність) - це распрост поранення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблених виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і т.д.)
У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, що не мають прямої виробничої зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності. У результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси. Вважається, що, пропонуючи цілий комплекс товарів і послуг, підприємство може підвищити конкурентоспроможність і послабити можливі ризики за рахунок усунення жорсткої залежності від будь-якого одного товару чи ринку.
Основною перевагою диверсифікації є можливість отримання великими підприємствами додаткового ефекту від різноманітності.
Суть даного ефекту полягає в тому, що виробництво багатьох видів продукції в рамках одного великого підприємства вигідніше, ніж виробництво тих же видів товарів на невеликих спеціалізованих підприємствах. Основні джерела ефекту різноманітності:
- Багатоцільове спільне використання виробничих потужностей;
- Концентрація збутової мережі (товари і послуги продаються через єдину мережу, не обов'язково спільну;
- Можливість передачі інформації, знань, технічного та управлінського досвіду від одних виробництв до інших;
- Багатостороння підготовка працівників і різноманітність отримання ними інформації.
Разом з тим диверсифікація вимагає від вищого керівництва концентрації зусиль на багатьох сферах діяльності та послаблює контроль за ситуацією на конкретному ринку, це може призвести до ослаблення конкурентної позиції підприємства. Витрати на входження в нову галузь можуть бути досить великі і знизити розмір передбачуваного прибутку. Тому необхідно говорити про раціональне характері диверсифікації.
Доцільність диверсифікації. Диверсифікація не повинна ставати стратегічно пріоритетною до тих пір, поки підприємство не вичерпає всіх можливостей для зростання в своїй сфері діяльності.
Види диверсифікації. Розрізняють зв'язану і незв'язану (конгломератна) диверсифікацію.
У свою чергу, пов'язана диверсифікація може бути вертикальною або горизонтальною. Основний критерій визначення типу диверсифікації - принцип злиття.
При функціональному злиття об'єднуються підприємства, пов'язані в процесі виробництва.
При інвестиційному злиття об'єднання відбувається без виробничої спільності підприємств.
Вертикальна інтеграція.
Пов'язана вертикальна диверсифікація, або вертикальна інтеграція, - це процес придбання чи включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску основного продукту на сходах до або після процесу виробництва.
Стратегія інтеграції виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи стратегічно важливі ланки в ланцюзі матеріально-технічного постачання, виробництва і збуту продукції.
При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції:
- Повна інтеграція виробничої діяльності;
- Часткова інтеграція, у цьому випадку частина необхідних комплектуючих закуповується в інших підприємств;
- Квазіінтеграція - створення стратегічних альянсів підприємств, зацікавлених в інтеграції без переходу прав власності.
У залежності від спрямованості інтеграції та положення підприємства у виробничій ланцюжку, виділяють дві форми пов'язаної диверсифікації:
- Інтеграція «вперед», або пряма інтеграція;
- Інтеграція «назад», або зворотна інтеграція.
Стратегія зворотної інтеграції використовується для того, щоб захистити стратегічно важливе джерело постачання або отримати доступ до нової технології, важливий для базової діяльності.
При зворотної інтеграції підприємство приєднує функції, які раніше виконувалися постачальниками, тобто придбаває (встановлює) контроль над джерелами сировини і виробництвом комплектуючих виробів.
Пряма інтеграція полягає у придбанні або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, а саме системою розподілу і продажу товарів. Даний тип стратегії використовується, коли підприємство не може знайти посередників з якісним рівнем обслуговування клієнтів або прагне краще знати своїх споживачів.
Горизонтальна інтеграція.
Пов'язана горизонтальна диверсифікація, або горизонтальна інтеграція, - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній галузі діяльності.
Головна мета горизонтальної інтеграції - посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання певних конкурентів або встановлення контролю над ними. Горизонтальне об'єднання дозволяє домогтися економії на масштабі виробництва, розширити спектр товарів та послуг і таким чином отримати додаткову конкурентну перевагу. Часто основною причиною горизонтальної диверсифікації є географічне розширення ринків. У цьому випадку об'єднуються компанії, що виробляють однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках.
ПРИКЛАД Класичним прикладом горизонтальної і вертикальної диверсифікації служить проникнення американських пивоварних компаній в область виготовлення та збуту безалкогольних напоїв. У цьому випадку диверсифікація пов'язана з розширенням номенклатури продуктів, призначених для схожого кола споживачів. У Росії горизонтальні об'єднання характерні для банківської сфери. Тут вони спрямовані на розширення спектра банківських послуг і географічне розширення діяльності.
Незв'язана диверсифікація. Даний вид диверсифікації охоплює такі напрями діяльності, які не мають прямої безпосереднього зв'язку з основною діяльністю підприємства.
Диверсифікація виправдана, якщо можливості для зростання підприємства в рамках виробничого ланцюжка обмежені, позиції конкурентів дуже сильні, а ринок базової продукції знаходиться в стадії спаду. При незв'язаної диверсифікації можуть бути відсутні спільні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або поділу активів / сфер діяльності.
Розрізняють центровану і конгломератна диверсифікацію:
-Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. Існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології і засновані на сильних сторонах функціонування підприємства;
- Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в розширенні підприємства за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках. Мета даної диверсифікації - оновлення свого портфеля продукції.
Вибір стратегії диверсифікації здійснюється з учетомвнутренніх можливостей підприємства та потреб ринку.
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії: портфельний аналіз.
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії отримав назву портфельного аналізу.
Портфель підприємства, або корпоративний портфель, - це сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки і скорочення / припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинно бути забезпечене правильне поєднання продуктів, які відчувають потребу в капіталі для подальшого розвитку, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.
Мета портфельного аналізу - узгодження бізнес-стратегій і розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії. Процес нормального аналізу включає чотири етапи і здійснюється за наступною схемою.
1. Усі види діяльності підприємства (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу.
2. Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес-одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків.
3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці, і господарські підрозділи зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні груп.
4. Керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з точки зору їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, за допомогою матриць портфельного аналізу. При цьому важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення. Найбільш відомі два підходи:
- Портфельна матриця Бостонської консультаційної групи, або матриця БКГ;
- Матриця Мс Кinсеу, або «екран бізнесу».
Матриця БКГ. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар - « дійна коро ва ») і спад (товар-« собака »).
Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку.
Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів зростання різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі.
Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку аналізованого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.
Значення частки ринку, рівне 1, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Таким чином, здійснюється розподіл видів бізнесу (окремих продуктів) на чотири різні групи.
Якщо бізнес-одиниці належить 10% ринку, на якому найбільший конкурент володіє часткою 20%, то відносна частка даного бізнесу складе 0,5 (10/20).
В основі матриці БКГ лежать два припущення:
I. Бізнес, який має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.
У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:
«Проблеми» (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
«Зірки» (швидкий ріст / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
«Дійні корови» (повільне зростання / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їхнього росту. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збирання врожаю».
«Собаки» (повільний ріст / мала частка) - це продукти, які перебувають у невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язане зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - деінвестірованіе і скромне існування.
В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати: 2-3 товару - "корови", 1-2 - «зірки», кілька "проблем" в якості зачепила на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових ускладнень.
У динамічному корпоративному портфелі виділяють наступні траєкторії (сценарії) розвитку:
«Траєкторія товару». Інвестуючи у НДДКР кошти, одержувані від «дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце зірки.
«Траєкторія послідовника». Кошти від «дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. Підприємство дотримується агресивної стратегії нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється на «зірку».
• «Траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-зірка, втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром-«проблемою».
• «Траєкторія посередності». Товару-«проблеми» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»).
Основні рекомендації Бостонської консультаційної групи з корпоративного портфелю представлені в таблиці 1.
Рекомендації Бостонської матриці
♦ Матриця Мс До in Сеу. Дана матриця розроблена консультаційною групою Мс Кinсеу спільно з корпорацією Gеnегаl Е1есtriс і отримала назву «екран бізнесу» (рис. 9.5). Вона включає дев'ять квадратів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.
Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни.
Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал та ін Тому при аналізі кожного ринку слід виділити характеризують його чинники та оцінити їх рівень (низький, середній або високий). Рекомендації матриці Мс До in Сеу:
• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку; інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності; інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка або середня; знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;
• деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може домогтися істотного конкурентного преімущества.Матріце Мс Кinсеу притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. У їх числі: труднощі обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок; статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій. Разом з тим дана матриця є більш досконалою, так як в ній розглядається істотно велика кількість факторів. Тому вона не призводить до настільки спрощеним висновків, як Бостонська матриця. Так, зі схеми видно, що при сильній позиції в конкуренції і високих темпах зростання ринку (I квадрат) доцільна концентрація на єдиному виді бізнесу. Ослаблення позиції підприємства в тих самих ринкових умовах (квадрат II) призводить до необхідності перегляду конкурентної стратегії, об'єднання з іншими підприємствами для посилення конкурентних переваг або диверсифікації.
Таким чином, компанія може вибирати різні підходи до розширення сфери діяльності. Необхідність в диференціації виникає в тих випадках, коли можливості подальшого розвитку підприємства у своїй галузі вичерпані, але вона має необхідний потенціал для зростання.
Стратегія першопрохідника, або раннього виходу на ринок, означає, що фірма перша пропонує на ринок оригінальний товар або послугу. Дана стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу, отримання монопольної, надвисокої прибутку і досягнення швидкого зростання фірми.
Перевага першопрохідника засноване на тому, що хтось є першим в даному бізнесі, на даній території або на новому ринку. Причому нові ринки можуть з'явитися в результаті створення нових технологій, використання існуючих технологій у новому контексті, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інструментів управління ризиком.
Високий ризик цієї стратегії пов'язаний з невизначеністю, як самої розробки, так і реакції ринку на новинку. Тому підприємства роблять спеціальні заходи по зниженню комерційного ризику. Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більшої кількості бізнес-одиниць (господарських підрозділів ) в одних руках.
Наявність ефекту синергізму і вміння управляти цим ефектом створює специфічне конкурентна перевага, яка реалізується на рівні підприємства в цілому і яке, в кінцевому рахунку, проявляється на різних товарних ринках в зниженні рівня витрат або в придбанні продукцією унікальних властивостей.
Стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів (синергія технологій і витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) або сфер діяльності (синергія планування та управління). Значення стратегії синергізму полягає, таким чином, в тому, що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв'язку бізнес-одиниць, ніж у ситуації, коли вони управляються окремо.
Синергічний ефект найбільш яскраво проявляється на рівні портфельної (корпоративної) стратегії, проте можливий і в межах однієї бізнес-одиниці. Господарська практика свідчить, що ефект спільної діяльності завжди вище простої суми індивідуальних зусиль за рахунок потенціалу співробітництва, взаємозв'язку.
Однак синергічний ефект є надзвичайно складним явищем, його отримання залежить від успішного поєднання багатьох різних елементів. Недогляд хоча б одного з цих елементів або їх частини може виключити можливість досягнення такого ефекту.
Щоб уникнути цього, бажано ввести колективне обговорення даного явища фахівцями, що володіють знаннями в розглянутих областях. Це дозволить виключити мислення на рівні бажань та очікувань, настільки часто властиве стратегіям пошуку синергічного ефекту.
Крім того, управління підприємством повинно бути організоване таким чином, щоб домогтися реалізації потенційного синергізму від керуючих бізнес-одиницями. В іншому випадку, з'являється негативний синергічний ефект, який він позначає «2 + 2 <4».
Вибираючи стратегію синергізму, менеджери повинні виходити з трьох міркувань:
1. Чи існує у підприємства традиція використання синергічного ефекту?
2. Який рівень взаємозв'язку воліє вище керівництво і яким управлінським досвідом вона має: придатним для конгломерату або для синергічної підприємства?
3. Які вимоги та приписи будуть задаватися умовами зовнішнього середовища? Вважається, що чим вище очікувана нестабільність зовнішнього середовища і жорсткість конкуренції, тим вище значення синергізму для досягнення успіху.
Тут основна проблема розробки стратегії синергізму пов'язана з протиріччям між гнучкістю управління та синергізмом: посилення гнучкості управління зменшує потенційний прибуток у потенційний синергізм. У той же час вважається, що головною небезпекою даної стратегії є брак гнучкості, а також можливі компроміси і затримки у прийнятті рішень. Ці недоліки можуть звести нанівець усі вартісні переваги.
Слід зазначити, що дана стратегія лежить в основі створення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабах результатом такої стратегії є створення маркетингових мереж різного виду, які дозволяють використовувати синергічний ефект взаємодії виробництва і збуту.
10. Значення PEST-аналізу
Цілі зовнішнього аналізу. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища-виявити і усвідомити можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому. з тим щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства.
Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, - Weaknesses (слабкі сторони), О - Оррогtunities (можливості), Т - Тhreas (погрози).
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажів і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і т. д.
Загрози - це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності і відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До числа загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.
Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища підприємства.
Фактори зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації і можуть вплинути на її стратегію.
За ступенем впливу на процеси, що протікають в межах підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:
- Віддаленого впливу, що представляють макросферу;
- Безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві фактори.
Макросередовище включає загальні фактори, які не мають впливу на короткострокову діяльність підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.
Загальні положення. РЕ S Т - аналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства.
політико-правові;
економічні;
соціокультурні;
технологічні.
Аналіз зазначених факторів отримав назву РЕSТ-аналізу (табл. 4.1).
РЕSТ - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роlitical-legal - політико-правові, Е - Есопоmiс - економічні, S - Sосioсultural - соціокультурні, Т - Тесhnological forces - технологічні фактори.
Мета РЕSТ-аналізу - відстеження (моніторинг) змін макросередовища по чотирьох вузловим напрямами та виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але що впливають на результати прийнятих стратегічних рішень.
Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава передбачає втілювати в життя свою політику.
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності.
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити і оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів та ін
Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно перестроїтися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.
Порядок проведення РЕ5Т-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу:
1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства.
2. Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна бути дорівнює одиниці, що забезпечується нормуванням.
3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність впливу, погрози.
4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактору на силу його впливу і підраховується сумарна в тешенная оцінка для даного підприємства.
Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища.
11. Диверсифікація
Диверсифікація (від лат .- зміна, різноманітність) - це распрост поранення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблених виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і т.д.)
У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, що не мають прямої виробничої зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності. У результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси. Вважається, що, пропонуючи цілий комплекс товарів і послуг, підприємство може підвищити конкурентоспроможність і послабити можливі ризики за рахунок усунення жорсткої залежності від будь-якого одного товару чи ринку.
Основною перевагою диверсифікації є можливість отримання великими підприємствами додаткового ефекту від різноманітності.
Суть даного ефекту полягає в тому, що виробництво багатьох видів продукції в рамках одного великого підприємства вигідніше, ніж виробництво тих же видів товарів на невеликих спеціалізованих підприємствах. Основні джерела ефекту різноманітності:
- Багатоцільове спільне використання виробничих потужностей;
- Концентрація збутової мережі (товари і послуги продаються через єдину мережу, не обов'язково спільну;
- Можливість передачі інформації, знань, технічного та управлінського досвіду від одних виробництв до інших;
- Багатостороння підготовка працівників і різноманітність отримання ними інформації.
Разом з тим диверсифікація вимагає від вищого керівництва концентрації зусиль на багатьох сферах діяльності та послаблює контроль за ситуацією на конкретному ринку, це може призвести до ослаблення конкурентної позиції підприємства. Витрати на входження в нову галузь можуть бути досить великі і знизити розмір передбачуваного прибутку. Тому необхідно говорити про раціональне характері диверсифікації.
Доцільність диверсифікації. Диверсифікація не повинна ставати стратегічно пріоритетною до тих пір, поки підприємство не вичерпає всіх можливостей для зростання в своїй сфері діяльності.
Види диверсифікації. Розрізняють зв'язану і незв'язану (конгломератна) диверсифікацію.
У свою чергу, пов'язана диверсифікація може бути вертикальною або горизонтальною. Основний критерій визначення типу диверсифікації - принцип злиття.
При функціональному злиття об'єднуються підприємства, пов'язані в процесі виробництва.
При інвестиційному злиття об'єднання відбувається без виробничої спільності підприємств.
Вертикальна інтеграція.
Пов'язана вертикальна диверсифікація, або вертикальна інтеграція, - це процес придбання чи включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску основного продукту на сходах до або після процесу виробництва.
Стратегія інтеграції виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи стратегічно важливі ланки в ланцюзі матеріально-технічного постачання, виробництва і збуту продукції.
При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції:
- Повна інтеграція виробничої діяльності;
- Часткова інтеграція, у цьому випадку частина необхідних комплектуючих закуповується в інших підприємств;
- Квазіінтеграція - створення стратегічних альянсів підприємств, зацікавлених в інтеграції без переходу прав власності.
У залежності від спрямованості інтеграції та положення підприємства у виробничій ланцюжку, виділяють дві форми пов'язаної диверсифікації:
- Інтеграція «вперед», або пряма інтеграція;
- Інтеграція «назад», або зворотна інтеграція.
Стратегія зворотної інтеграції використовується для того, щоб захистити стратегічно важливе джерело постачання або отримати доступ до нової технології, важливий для базової діяльності.
При зворотної інтеграції підприємство приєднує функції, які раніше виконувалися постачальниками, тобто придбаває (встановлює) контроль над джерелами сировини і виробництвом комплектуючих виробів.
Пряма інтеграція полягає у придбанні або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, а саме системою розподілу і продажу товарів. Даний тип стратегії використовується, коли підприємство не може знайти посередників з якісним рівнем обслуговування клієнтів або прагне краще знати своїх споживачів.
Горизонтальна інтеграція.
Пов'язана горизонтальна диверсифікація, або горизонтальна інтеграція, - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній галузі діяльності.
Головна мета горизонтальної інтеграції - посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання певних конкурентів або встановлення контролю над ними. Горизонтальне об'єднання дозволяє домогтися економії на масштабі виробництва, розширити спектр товарів та послуг і таким чином отримати додаткову конкурентну перевагу. Часто основною причиною горизонтальної диверсифікації є географічне розширення ринків. У цьому випадку об'єднуються компанії, що виробляють однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках.
ПРИКЛАД Класичним прикладом горизонтальної і вертикальної диверсифікації служить проникнення американських пивоварних компаній в область виготовлення та збуту безалкогольних напоїв. У цьому випадку диверсифікація пов'язана з розширенням номенклатури продуктів, призначених для схожого кола споживачів. У Росії горизонтальні об'єднання характерні для банківської сфери. Тут вони спрямовані на розширення спектра банківських послуг і географічне розширення діяльності.
Незв'язана диверсифікація. Даний вид диверсифікації охоплює такі напрями діяльності, які не мають прямої безпосереднього зв'язку з основною діяльністю підприємства.
Диверсифікація виправдана, якщо можливості для зростання підприємства в рамках виробничого ланцюжка обмежені, позиції конкурентів дуже сильні, а ринок базової продукції знаходиться в стадії спаду. При незв'язаної диверсифікації можуть бути відсутні спільні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або поділу активів / сфер діяльності.
Розрізняють центровану і конгломератна диверсифікацію:
-Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. Існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології і засновані на сильних сторонах функціонування підприємства;
- Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в розширенні підприємства за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках. Мета даної диверсифікації - оновлення свого портфеля продукції.
Вибір стратегії диверсифікації здійснюється з учетомвнутренніх можливостей підприємства та потреб ринку.
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії: портфельний аналіз.
Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії отримав назву портфельного аналізу.
Портфель підприємства, або корпоративний портфель, - це сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки і скорочення / припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинно бути забезпечене правильне поєднання продуктів, які відчувають потребу в капіталі для подальшого розвитку, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.
Мета портфельного аналізу - узгодження бізнес-стратегій і розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії. Процес нормального аналізу включає чотири етапи і здійснюється за наступною схемою.
1. Усі види діяльності підприємства (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу.
2. Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес-одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків.
3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці, і господарські підрозділи зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні груп.
4. Керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з точки зору їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, за допомогою матриць портфельного аналізу. При цьому важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення. Найбільш відомі два підходи:
- Портфельна матриця Бостонської консультаційної групи, або матриця БКГ;
- Матриця Мс Кinсеу, або «екран бізнесу».
Матриця БКГ. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар - « дійна коро ва ») і спад (товар-« собака »).
Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку.
Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів зростання різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі.
Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку аналізованого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.
Значення частки ринку, рівне 1, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Таким чином, здійснюється розподіл видів бізнесу (окремих продуктів) на чотири різні групи.
Якщо бізнес-одиниці належить 10% ринку, на якому найбільший конкурент володіє часткою 20%, то відносна частка даного бізнесу складе 0,5 (10/20).
В основі матриці БКГ лежать два припущення:
I. Бізнес, який має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.
У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:
«Проблеми» (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
«Зірки» (швидкий ріст / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
«Дійні корови» (повільне зростання / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їхнього росту. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збирання врожаю».
«Собаки» (повільний ріст / мала частка) - це продукти, які перебувають у невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язане зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - деінвестірованіе і скромне існування.
В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати: 2-3 товару - "корови", 1-2 - «зірки», кілька "проблем" в якості зачепила на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових ускладнень.
У динамічному корпоративному портфелі виділяють наступні траєкторії (сценарії) розвитку:
«Траєкторія товару». Інвестуючи у НДДКР кошти, одержувані від «дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце зірки.
«Траєкторія послідовника». Кошти від «дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. Підприємство дотримується агресивної стратегії нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється на «зірку».
• «Траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-зірка, втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром-«проблемою».
• «Траєкторія посередності». Товару-«проблеми» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»).
Основні рекомендації Бостонської консультаційної групи з корпоративного портфелю представлені в таблиці 1.
Рекомендації Бостонської матриці
| Частка ринку | Можливі стратегії | Вид стратегії одиниці бізнесу |
| Зростання | Інвестування | «Зірки», «Проблеми» |
| Утримання | «Зняття вершків» | «Дійні корови» |
| Відступ | Деінвестірованіе | «Собаки», «Проблеми» |
Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни.
Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал та ін Тому при аналізі кожного ринку слід виділити характеризують його чинники та оцінити їх рівень (низький, середній або високий). Рекомендації матриці Мс До in Сеу:
• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку; інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності; інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка або середня; знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;
• деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може домогтися істотного конкурентного преімущества.Матріце Мс Кinсеу притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. У їх числі: труднощі обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок; статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій. Разом з тим дана матриця є більш досконалою, так як в ній розглядається істотно велика кількість факторів. Тому вона не призводить до настільки спрощеним висновків, як Бостонська матриця. Так, зі схеми видно, що при сильній позиції в конкуренції і високих темпах зростання ринку (I квадрат) доцільна концентрація на єдиному виді бізнесу. Ослаблення позиції підприємства в тих самих ринкових умовах (квадрат II) призводить до необхідності перегляду конкурентної стратегії, об'єднання з іншими підприємствами для посилення конкурентних переваг або диверсифікації.
Таким чином, компанія може вибирати різні підходи до розширення сфери діяльності. Необхідність в диференціації виникає в тих випадках, коли можливості подальшого розвитку підприємства у своїй галузі вичерпані, але вона має необхідний потенціал для зростання.