Планування і банківський менеджмент

Планування як складова частина банківського менеджменту
I. Сфера банківського планування та його роль у діяльності банку.
Перераховуючи характеристики надійного управління банком автори монографії «Банки на ринках, що розвиваються» [1] особливо виділяють такі з них:
1) Лідерство і компетентність керівництва в стратегічному аналізі, плануванні, виробленні політики і в управлінських функціях;
2) Якість планування;
3) Управління ризиками (кредитними, процентними, валютними);
4) Управління ліквідністю банку;
5) Управління прибутковістю діяльності банку, його окремих підрозділів та операцій;
6) Управління людськими ресурсами;
7) Створення систем контролю: аудит і внутрішній аудит, моніторинг прибутковості, ліквідності, ризиків;
8) Єдина інформаційна технологія: комплексна автоматизація документообігу, бухгалтерського обліку, поточного аналізу та контролю і стратегічного планування.
Дійсно, сучасний комерційний банк працює в умовах жорсткої конкуренції з боку інших фінансових організацій. Він змушений постійно боротися за своїх клієнтів і їхні ресурси, пропонувати нові банківські продукти та послуги, які забезпечили б йому і його клієнтам необхідну прибуток, при цьому демонструючи всім свою надійність, стабільність і здатність дуже швидко реагувати на несподівані зміни ринкової кон'юнктури, що змушує банк хеджувати ризики, що виникають в процесі його діяльності.
Крім цього великі банки як місця зосередження приватних капіталів і унікальною ринкової інформації часто стають центрами холдингів, які об'єднують як фінансові, так і нефінансові комерційні структури, і починають виконувати роль своєрідних «казначейств» цих структур, відповідаючи за координацію всіх їхніх грошових потоків.
Великі обсяги і значну різноманітність операцій, що проводяться, необхідність їх узгодження для оптимізації одержуваної кінцевого прибутку пред'являють жорсткі вимоги до якості банківського менеджменту і його основних складових:
n маркетингу;
n фінансового менеджменту;
n організації.
Маркетинг покликаний визначити вимоги клієнтів банку (існуючих і потенційних) до його продуктів та послуг, його конкурентну позицію та бажані способи просування банківських продуктів на ринку.
Фінансовий менеджмент являє собою систему управління грошовими потоками банку, що включає визначення перспективних і поточних цілей банку, стратегічне і тактичне планування, організацію збору і контролю управлінської інформації, на основі якої здійснюється моніторинг поточної діяльності та аналіз досягнутих результатів, спрямовану на максимізацію вартості банківської організації при забезпеченні її стабільності та обмеження сукупного рівня банківських ризиків.
Організація - це розподіл і координація трудових функцій, необхідних для досягнення поставленої мети. Організація як функція управління забезпечує впорядкування технічної, економічної, соціально-психологічної та правової сторін діяльності керованої системи на всіх її ієрархічних рівнях. Зокрема вона повинна визначити організаційну структуру банку з розподілом повноважень і відповідальності співробітників на всіх рівнях, організувати прямі і зворотні зв'язки, які передбачають можливість оцінки результатів виконання розпоряджень, що віддаються вищими інстанціями, і зміни раніше визначених завдань залежно від поточної і прогнозованої ринкової ситуації (що означає регулювання в кібернетичному сенсі цього слова). Для цього спочатку на адміністративному рівні (тобто з закріпленням відповідних обов'язків), на інформаційному рівні (з утворенням відповідного документообігу і технологій), на методологічному рівні, на рівні технології виконання окремих операцій та їх відображення в обліку повинен бути закріплений такий порядок діяльності банку, при якому реалізується стандартний управлінський цикл: планування - виконання плану - контроль - планування - і т.д.
Планування вирішує завдання визначення цілей розвитку банку та конкретних шляхів їх реалізації на різних рівнях деталізації і тимчасових відрізках його діяльності.
Виконання плану залежить від:
n структурування організації;
n системи делегування повноважень, яка повинна детально визначити механізм прийняття рішень і контролю за їх виконанням;
n мотивації - методів стимулювання діяльності людини або колективу, спрямованих на досягнення цілей організації та реалізацію її планів.
Процес контролю покликаний відповісти на питання: чи сягнуло керуючий вплив поставлених цілей? Чи потребують керуючі рішення в коректуванні?
Основними недоліками соціалістичної системи планування, які зробили її такою непривабливою в очах наших співвітчизників, були її директивність, формальність і неадекватність планів реальної дійсності, що призвело до відторгнення ідеї використання планування як такої в особі великого числа російських підприємців, що діяли на етапі розвитку ринкових відносин. Однак все більш очевидним стає, що без планування стратегії розвитку і прорахунку можливих варіантів реалізації стратегії неможливо управляти скільки-небудь великою фірмою. Слідом за західними підприємцями та державними діячами, як відомо, дуже уважно і творчо вивчили і використали досвід планування колишнього СРСР як на державному, так і на мікро рівні, до практики планування звернулися і російські бізнесмени. Обов'язковими характеристиками системи планування банку (і будь-якого іншого підприємства) повинні стати її:
1) гнучкість і індикативність, тобто можливість швидкого регулювання плану при несподіваних змінах ринкової ситуації;
2) ретельно продуманий і організований процес контролю за виконанням планових показників (так званий контролінг або моніторинг поточної діяльності), який націлений не тільки на реєстрацію факту невиконання плану, але і на визначення реальних причин невиконання і невикористаних потенційних можливостей;
3) альтернативність планування: складання багатоваріантного плану для оперативного реагування ані зміни ринкової ситуації;
4) убудованість системи планування в організаційну структуру банку, що передбачає участь у складанні плану та контроль виконання плану менеджерів усіх рівнів управління;
5) орієнтацію стратегії розвитку та окремих планів на максимізацію фінансових результатів.
Загальна схема процесу управління банком як регульованою системою, включає три основних фази: планування, регулювання, контроль, які утворюють замкнутий управлінський цикл, який ілюструє Рис.1:

ФАЗА ПЛАНУВАННЯ

	Розробка політики та стратегії банку
	Бізнес-планування

ФАЗА КОНТРОЛЮ

		Поточне планування
		Оперативне планування					ФАЗА РЕГУЛЮВАННЯ
		Організація виконання плану
		Моніторинг: спостереження за показниками поточної діяльності
		Аналіз результатів виконання плану

Рис.1. Банк як регульована система: основні етапи управління.
Розглянемо докладніше зміст кожної фази управління діяльністю банку. Перша фаза - фаза планування - складається з трьох етапів: розробки політики та стратегії, бізнес-планування та поточного планування.
Сукупність управлінських рішень, прийнятих вищим керівництвом, часто визначають як політику банку. До політичних рішень відносяться перш за все рішення, пов'язані з генеральними цілями, виражають філософію банківської організації, тобто загальні або погоджені ціннісні уявлення вищого керівництва, а також їх конкретизацію у вигляді стратегічних завдань організації. Розробка політики та стратегії банку є першим етапом фази планування і є прерогативою вищого управлінського персоналу банку.
Бізнес-планування - це процес, що визначає локальні і загальні перспективи розвитку банку, сферу, масштаби і результати його діяльності в порівняння з джерелами і витратами. Бізнес-планування узгодить визначені на першому етапі мети і стратегії з внутрішніми можливостями банку та вимогами навколишнього середовища.
Завданням поточного планування є конкретизація бізнес-плану в процесі поточної діяльності та його коригування у разі необхідності.
Головний зміст даного етапу фази планування - підвищення ефективності роботи банку за допомогою:
1. Цільовий орієнтації і координації всіх операцій банку;
2. Попереднього виявлення ризиків та розробки заходів щодо зниження їх рівня;
3. Розукрупнення розв'язуваних проблем (визначення послідовних кроків вирішення завдань банку);
4. Підвищення гнучкості, пристосовності до змін.
5. Оптимізації діяльності за рахунок аналізу та вибору оптимальних для майбутнього альтернатив.
Якщо стратегія банку визначається на тривалу перспективу - п'ять-десять років, горизонтом бізнес-планування може бути термін від одного до п'яти років, то поточне планування повинне здійснюватися щоквартально, з щомісячним уточненням і корегуванням планових показників.
Друга фаза управління - регулювання - має на меті розробки прийнятого рішення (плану) в деталях і віддачі розпоряджень щодо його виконання. Тут однією з найважливіших функцій управління є організація процесу оперативного планування, яке повинно здійснюватися щоденно та реалізовуватися в процесі діяльності Комітету за ризиками і Кредитного комітету банку. При цьому вирішуються завдання координації операцій і операцій різних підрозділів банку з метою дотримання встановлених лімітів, підтримки ліквідності, забезпечення поточної ефективності банківських операцій через уточнення процентних ставок і тарифів для кожної операції.
Контроль - передбачає визначення та документування фактичних показників (результатів реалізації рішень) і порівняння їх з плановими показниками для визначення результатів діяльності. До контролю також належить перевірка допустимості вихідних передумов, аналіз ймовірних відхилень від запланованих показників і контроль методичної та змістовної узгодженості планового процесу. [2]
Головний сенс контролю - створення гарантій виконання планів і загальне підвищень ефективності управлінського процесу.
Два етапи фази контролю - моніторинг поточного стану та аналіз результатів діяльності покликані дати керівництву докладний звіт про виконання планових показників (структура і ефективність операцій, фінансові результати, дотримання лімітів і т.д.) і виявити причини, що викликали відхилення від них. Висновки, що отримуються на цій фазі управління, повинні лягти в основу поточного регулювання, коригування поточних планів і бізнес-плану в цілому, а також в основу планів, становлять для майбутніх періодів.
Таким чином, всі елементи банківського менеджменту тісно пов'язані між собою саме єдиним плановим процесом і можуть розглядатися як різні компоненти розширеної системи планування, яка повинна пронизувати всю діяльність банку і забезпечувати основу прийняття управлінських рішень, тому що в ідеалі кожне рішення банківських менеджерів має обумовлюватися наступними факторами :
1) завданнями, які вирішує банківська організація;
2) прогнозованим і поточним станом зовнішнього середовища: економічною ситуацією в цілому, станом ринків, на яких діє банківська організація;
3) внутрішніми можливостями банку: станом його активів і пасивів, можливостями та кваліфікацією банківського персоналу;
4) принципами делегування повноважень керівникам різних рівнів, тобто ступенем децентралізації процесу управління.
Кожен з цих факторів так чи інакше визначається в процесі банківського планування, на різних етапах якого
1) визначаються генеральні напрямки і пріоритети перспективного розвитку банку, його локальні цілі і завдання,;
2) розробляються банківські продукти, що користуються попитом на ринку і потрібні клієнтам банку;
3) узгоджуються конкретні плани, що розробляються для вирішення стратегічних завдань і впровадження перспективних банківських послуг, з досягнутим потенціалом і структурними обмеження на операції банку;
4) визначаються шляхи досягнення оптимальних фінансових результатів при обмеженні сукупного рівня ризику банку;
5) уточнюються і коригуються перспективні планові показники з урахуванням мінливих внутрішніх і зовнішніх умов;
6) узгоджуються поточні рішення про проведення конкретних операцій банку з метою підтримки його поточної ліквідності та платоспроможності;
7) здійснюються структурування організації і планування персоналу, які зобов'язані визначити систему повноважень і відповідальності за виконання планових показників, забезпечити оперативну взаємодію підрозділів банку в процесі виконання плану та сформувати персонал необхідної кваліфікації для вирішення перспективних і поточних завдань банку.
Якщо додати до цих функцій банківського планування ще одну-контроль за виконанням планових показників, то виявиться, що планування та менеджмент - поняття ідентичні. Хоча в реальному діяльності банку планова діяльність лише в окремі моменти торкається процес управління, в ідеалі чітко організована єдина система планування і контролю повинна стати основою реалізації всіх функцій банківського менеджменту. Планування в цьому контексті є формою регулювання діяльності банку.
Отже, планування в широкому сенсі являє собою процес прийняття та організації виконання управлінських рішень, пов'язаних з майбутніми подіями, на основі їх систематичної підготовки, що включає моніторинг і аналіз результатів виконання раніше прийнятих планів, оцінку постійно змінюється ринкової ситуації, вивчення потреб реальних і потенційних клієнтів банку і стратегічних завдань, які засновники ставлять перед банківською організацією. Планування у вузькому сенсі   можна визначити як систематичну підготовку рішень, пов'язаних з майбутнім банківської організації. У даному контексті планування не зачіпає сферу прийняття рішень та організацію їх виконання [3].
Розглянемо більш детально, які види планування виділяються в теорії банківського менеджменту, як вони пов'язані між собою і який інструментарій використовують в практиці банківського планування.
II. Види планування діяльності комерційного банку.
У теорії банківського менеджменту згадуються найрізноманітніші види планування: стратегічне, маркетингове, поточне, тактичне, оперативне, фінансове, планування персоналу, складання кошторису витрат банку і т.д. Причому дуже часто різні автори неоднозначно трактують той чи інший термін, змішуючи в нашому розумінні розробку стратегії та бізнес-плану, бізнес-плану і фінансового плану, фінансового плану і кошторису витрат банку, ототожнюючи або протиставляючи один одному оперативне, поточне і тактичне планування й т . д. Не будемо обговорювати, чия точка зору вірніше: мабуть, вся справа в ситуації, що в практиці банків різних країн термінології та її перекладі, а просто визначимо для себе перелік, межі та сфери перетину різних видів банківського планування, які необхідні для нашого викладу.
По колу і рівню деталізації визначаються завдань і планових показників можна виділити наступні види планування:
1) Планування стратегії банку, яка передбачає визначення місії банку, його цілей і завдань, пріоритетів перспективного розвитку;

2) Маркетингове планування, націлене на розробку банківських продуктів, що користуються попитом на ринку;
3) Бізнес-планування, покликане визначити конкретні шляхи вирішення стратегічних завдань і впровадження перспективних банківських послуг та структурні обмеження на операції банку, які дозволять йому досягти оптимальних фінансових результатів при обмеженні сукупного рівня ризику банку;
4) Планування поточної діяльності, що уточнює і коригувальне перспективні планові показники з урахуванням мінливих внутрішніх і зовнішніх умов;
5) Фінансове планування - метою якого є оцінка фінансових результатів, очікуваних при виконанні того чи іншого варіанту бізнес-плану або поточного плану і побудова прогнозного балансу банку;
6) Складання кошторису витрат та використання прибутку банку, що зачіпає питання визначення обсягів накладних витрат банку та необхідних витрат капіталу на нові програми чи проекти;
7) Оперативне планування, завданням якого є підготовка та узгодження поточних рішень про проведення конкретних операцій банку з метою підтримки його поточної ліквідності та платоспроможності і забезпечення дотримання системи лімітів банку;
8) Структурування організації і планування персоналу, які зобов'язані визначити систему повноважень і відповідальності за виконання планових показників, забезпечити оперативну взаємодію підрозділів банку в процесі виконання плану та сформувати персонал необхідної кваліфікації для вирішення перспективних і поточних завдань банку.
Всі ці види планування тісно взаємопов'язані між собою і області їх перетину забезпечують взаємозв'язок єдиного процесу планування діяльності банку.
Так планування стратегії має стати вихідною точкою для плану маркетингу і бізнес-планування, так як воно покликане визначити ті ринки банківських послуг, коло клієнтів, види діяльності, яким віддають перевагу засновники кредитної організації. Стратегія розробляється, як правило, на досить тривалий період (п'ять-десять років), але може уточнюватися в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов, виявлених у процесі складання плану маркетингу і при бізнес-плануванні. Тому стандартне опис цих процесів починається з етапу цілепокладання.
Маркетингове планування націлене, перш за все, на розробку конкурентосопособних банківських продуктів і послуг. Однак, вона не буде завершена, поки не буде проведена детальна оцінка тих витрат прибутку або капіталу, які необхідні для просування перспективних послуг на ринок або для розширення сфери розповсюдження старих продуктів. Дані розрахунки повинні обов'язково враховуватися при складанні фінансового плану, а бізнес-план повинен врахувати ті зміни, які відбудуться в перспективі в структурі та ефективності проведених операцій в результаті реалізації плану маркетингу.
Бізнес-план складається для того, щоб знайти оптимальні шляхи реалізації проголошеної стратегії і пов'язати її в часі з існуючим потенціалом банку і його маркетинговими можливостями. План маркетингу по суті є одним з етапів бізнес-планування, націленим на визначення конкурентної позиції банку, його сильними і слабкими сторонами і розробку продуктів і послуг, які б дозволили йому зміцнити цю позицію і завоювати нові ринки і нових клієнтів.
Поточний план є просто коригуванням набору планових показників та індикаторів, визначених бізнес-планом. Поточний план може торкнутися і план маркетингу, коли банк через обмеженість внутрішнього потенціалу або через зміни зовнішніх умов коригує свою політику впровадження нових продуктів і послуг або змінює обсяг своєї присутності на певних ринках.
Фінансовий план є складовою частиною і завершальним етапом будь-якого виду планування в тому сенсі, що план завжди повинен пророблятися таким чином, щоб визначити, а як його виконання вплине на кінцеві фінансові результати, податки і на використання прибутку банку, а також на його баланс і виконання обов'язкових економічних нормативів та внутрішніх лімітів банку. Перш за все фінансовий план завершує складання бізнес-плану і плану маркетингу і коректується у процесі поточного планування.
Складання кошторису витрат та використання прибутку є просто одним з етапів побудови фінансового плану, який крім показників кошторису повинен визначити також обсяги доходів і витрат від проведених операцій банку. Кошторис складається в процесі бізнес-планування і коректується у процесі поточного планування.
Оперативний план покликаний забезпечити коригування поточних позицій банку відповідно до встановлених у процесі бізнес-планування лімітами і орієнтовною структурою операцій, визначеної плановим балансом. На цьому ж етапі приймаються рішення про конкретні процентних ставках по операціях на основі принципів процентної політики, описаних в бізнес-плані.
Планування персоналу здійснюється в рамках маркетингового планування та бізнес-планування для визначення характеристик трудових ресурсів, необхідних для їх реалізації. Планування персоналу завершується розрахунками, визначальними необхідне зміну фонду оплати праці, витрат на перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів і т.п. Дані розрахунки включаються в підсумкову кошторис.
Структурування організації та визначення принципів управління нею повинні здійснюватися на основі стратегічних завдань і цілей, визначених засновниками банку. З цієї точки зору важливо мати розділ, що визначає організаційну структуру кредитної організації, в рамках стратегічного плану. У міру його уточнення в процесі бізнес-планування та маркетингового планування можливе корегування структури залежно від розв'язуваних на кожному конкретному етапі задач.
Таким чином, ми бачимо наскільки тісно пов'язані між собою всі види банківського планування. Окрім цього його всі етапи повинні спиратися на моніторинг та аналіз внутрішнього стану банку і стану навколишнього середовища для того, щоб висунуті завдання і плани були адекватні їх вимогам і обмеженням. На Рис.2 представлена ​​схема взаємодії інформаційних потоків, що виникають на всіх етапах планування та управління банком, реалізація якої необхідна для забезпечення високої якості прийнятих управлінських рішень.
Запропонована вище схема взаємодії інформаційних потоків при отриманні планових показників різного рівня забезпечує інтегрований, системний і ситуаційний підходи до планування діяльності банку.
Інтегрований підхід передбачає проведення аналізу та прогнозування всієї системи показників діяльності банку на єдиній інформаційній та методологічній платформі. Він базується на сукупному використанні системного і ситуаційного підходів.
Системний підхід вимагає розгляду банку як системи взаємопов'язаних і взаємозалежних елементів: людей, структури, технології, інформаційного забезпечення, орієнтованих на досягнення поставлених цілей. Банк розглядається як відкрита система, пов'язана з зовнішнім середовищем.
Ситуаційний підхід передбачає виділення ключових компонентів, здатних робити істотний вплив на стан банку, і підготовку альтернативних сценаріїв розвитку, орієнтованих на різні поєднання значень цих змінних.
Зауважимо, що наведена на Рис. 2 схема взаємодії інформаційних потоків, що виникають у процесі планування, повністю узгоджується з концепцією побудови системи підтримки управлінських рішень керівництва банку, описаної в більш ранній моїй статті, присвяченій проблемам фінансового менеджменту російських банків [4]. З моєї точки зору, в технологіях управління банківськими організаціями ні в якому разі не можна розділяти процеси прийняття поточних рішень і процеси розробки стратегії, процеси оперативного аналізу та процеси прогнозування стану банку. Не має сенсу створювати в одній банківській структурі, як це часто буває,

Аналіз і прогноз внутрішнього стану Банку

Аналіз і прогноз зовнішніх економічних показників

		Процес прийняття управлінських рішень

Індикатори стану ринків

Прогноз стану ринків

Моніторинг поточного стану Банку та оперативне планування

Перспективне і поточне планування

1. Макроекономічні показники: n динаміка ВНП; n динаміка товарного виробництва по галузях і секторах економіки; n динаміка темпів інфляції; n динаміка обсягу грошової маси; n капітальні вкладення по галузях; n обсяги експорту та імпорту.

2. Показники стану фінансових ринків (прибутковість та обсяги): n Валютний ринок (за видами валют); n Ринок державних цінних паперів n Ринок корпоративних цінних паперів; n Ринок міжбанківських кредитів; n Ринок корпоративних кредитів і депозитів; n Ринок кредитів і депозитів населення.

Стратегічне планування: n Місія банку; n Цілі і завдання банку; n Основні індикативні показники розвитку банку. n Організаційна структура. n Система делегування повноважень.

Бізнес-планування: n план заходів з розвитку бізнесу, планування інвестицій; n плановий баланс; n прибутковість активів, вартість ресурсів; n фінансовий план; n система лімітів. n планування персоналу

Маркетингове планування: n Розробка перспективних продуктів і послуг n Стратегії поведінки на ринках

Моніторинг n Ресурси і активи банку та їх узгодженість. n Ефективність діяльності банку. n Банківські ризики; n Адекватність капіталу.

3. Соціально-економічні показники регіону, в якому діє банк. А. Населення n склад і зайнятість населення; n динаміка доходів і споживчих витрат; n показники диференціації доходів населення; n динаміка заборгованості по зар. платі; Регіональна економіка. n динаміка чисельності підприємств; n динаміка обсягів виробництва; n доходи і витрати регіонального бюджету.

Поточне планування: n Планування структури операцій; n Планування поточних доходів, витрат і прибутку та оптимізація оподаткування Банку. Уточнення кошторису. n Прогнозування поточного рівня банківських ризиків і коректування лімітів. n Формування орієнтирів процентної політики.

				Оперативне планування n Планування поточних обсягів ліквідних активів n Планування динаміки вільних кредитних ресурсів. n Планування окремих угод

Рис.2. Схема інформаційних потоків, що виникають у процесі планування і управління поточною діяльністю банку.
велика кількість штабних (тобто відповідають за управлінський облік) підрозділів, часто до того ж підкоряються різним керівникам (заст. зраджу) банку. Потрібно знайти стрижень, який би забезпечив єдину технологію отримання управлінської інформації, якою користуються особи, що приймають рішення. Всі використовувані при цьому показники повинні розраховуватися на єдиній методологічній основі: не можна, наприклад, допускати, щоб два підрозділи, що оцінюють прибутковість або рівні ризиків операцій, робили це на основі різних підходів. Загальним же при плануванні та аналізі повинен залишатися і набір показників. На єдину систему показників аналізу та планування повинна бути націлена і звітність окремих функціональних підрозділів, що також дотримується далеко не завжди: готуючи довідки за окремими операціями, розраховуючи їх ефективність, співробітники різних підрозділів можуть використовувати принципово різні підходи: дуже поширена, наприклад, оцінка рентабельності діяльності кредитних підрозділів, не враховує вартість залучення ресурсів, а ресурсообразующіе підрозділи оцінюють ефективність своєї діяльності на основі показників обсягів залучених ресурсів, не роздумуючи про те, а чи потрібні ресурси, куплені за досить високими цінами банку.
Стрижнем, об'єднуючим і впорядкує управлінську інформацію і весь процес прийняття рішень, може стати саме система планування та контролю, яка задасть набір показників та індикаторів, за якими надалі будуть оцінюватися і результати поточної діяльності, і ступінь виконання стратегічних завдань, визначить методику їх розрахунку, вимоги до вихідної інформації, одержуваної з різних підрозділів банку, єдину технологію зберігання і обробки цих показників. Грамотно розроблена система планування і контролю дозволить отримати узгоджені плани банку в цілому і його окремих підрозділів, організувати управління центрами прибутковості, розрахувати заздалегідь ефективність окремих схем і операцій, пов'язати стратегічні пріоритети з вирішенням поточних завдань та існуючим потенціалом організації. Надалі автор передбачає описати основний зміст методик стратегічного планування, бізнес-планування, поточного планування і системи контролю, що задовольняють таким принципам.