Планування маркетингу основа планування діяльності підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство загальної та професійної освіти Російської Федерації.
Кемеровський Технологічний Інститут Харчової Промисловості.
Курсова робота з маркетингу
на тему:
"Планування маркетингу - основа планування діяльності підприємства".
Виконала: ст. гр. ЕУ-63.
Уткіна Галина.
Перевірила: Плешкова Н.А.
Кемерово
Зміст.
Вступ 3
1Глава
Система планування маркетингу. 4
1.1 Планування в системі маркетинг 4
1.2 Планування цілей і стратегії.
2 Глава
Стратегічне планування 7
2.1 Етапи стратегічного планування 7
2.1.1 Програма фірми. 8
2.1.2 завдання і цілі фірми. 9
2.1.3план розвитку господарського портфеля фірми. 10
2.1.4стратегія зростання фірми. 10
2.2 Процес стратегічного планування 11
2.2.1 Визначення завдання організації. 12
2.2.2 Створення стратегічних господарських підрозділів. 12
2.2.3 Встановлення цілей маркетингу. 13
2.2.4 Ситуаційний аналіз. 13
2.2.5 Розробка стратегії маркетингу. 13
2.2.6 Реалізація тактики. 17
2.2.7 Спостереження за результатом. 18
3 Глава
Планування маркетингу. 19
3.1 Види планів маркетингу. 19
3.2 планування маркетингу. 20
Висновок. 22
Список використаної літератури. 23
Введення.
Навколишнє середовище, в рамках якої здійснюється маркетинг, включає фактори, контрольовані вищим керівництвом фірми, і фактори контрольовані маркетингом. Для того щоб скоординувати їх і створити основи для прийняття рішень, корисно використовувати послідовний процес стратегічного планування. З точки зору маркетинг стратегічний план вказує, які маркетингові дії фірма повинна вжити, чому вони необхідні, хто відповідає за їх реалізацію, де вони будуть зроблені і як вони будуть завершені. Він також визначає поточний стан фірми, її майбутньою орієнтацію і розподіл ресурсів.
Стратегічне планування в маркетингу має ряд специфічних особливостей. Так, стратегічний план маркетингу будується на основі так званих стратегічних господарських підрозділів за обов'язкової умови їх взаємодії. Він спирається на дані маркетингових інформаційних систем, маркетингових досліджень, відділів збуту, бухгалтерії і т.д.; використовує конкретний аналіз, аналіз продуктивності і планові моделі розподілу ресурсів, а також здатність організації розробляти, підтримувати і захищати займане нею положення на ринку. План маркетингу враховує як короткострокові, так і довгострокові наслідки рішень; об'єднує аналіз навколишнього середовища та плани на випадок непередбачених обставин, що полегшує процес адаптації до виникаючих змін.
Стратегічний план, по-перше, задає напрями для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін. По-друге, він забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії. По-третє, він стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів. По-четверте, стратегічне планування змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості та загрози в навколишньому середовищі. По-п'яте, цей план визначає альтернативні дії, які може зробити організація.
Згідно вивчення вищих керівників фірм, стратегічне планування все тісніше пов'язується з маркетингом. Майбутнє швидше за все буде належати маркетингу і спробам захопити велику частку явно обмеженого ринку.
Кожна п'ята фірма з об'ємом продажів менше 100 млн. дол і практично всі компанії із продажами в 2 млрд. дол мають офіційні відділи планування. Ці фірми більше зацікавлені в динамічних керівників маркетингу з досвідом оперативної роботи.
1 Глава.
Система планування маркетингу.
1.1 Планування в системі маркетингу.

Російські менеджери працюють в складних умовах, обумовлених досить суперечливими і важко прогнозованими процесами в економіці, політиці і соціальній сфері. Швидкий прогрес багатьох російських фірм у більшості випадків випереджає ріст кваліфікаціях працівників і керівників, здатність швидко адаптуватися до мінливих умов ринку. У результаті "на коні" залишаються тільки найталановитіші керівники, що діють творчо, нестандартно.
Багато фірм працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. У фірмах-новачках керуючі виявляються настільки зайнятими, що управління них просто немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато керуючих заявляють, що до цих пір вони прекрасно обходилися і без формального планування, а отже, вони не можуть мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку планів у письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку міняється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і врешті-решт, він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та ряду інших причин багато фірм не застосовують у себе формального планування.
Але ж формальне планування обіцяє чимало вигод. Мелвілл Бранч перераховує ці вигоди в наступному порядку:
1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно;
2. Воно веде до більш чіткої координації прийнятих фірмою зусиль;
3. Воно веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю;
4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої задачі і політичні установки;
5. Воно робить фірму більш підготовленою до змін;
6. Воно більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб.
Система планування маркетингу включає в себе і стратегічне та маркетингове планування. Система стратегічного планування має основною метою створення міцної фірми, в якій є принаймні кілька зростаючих виробництв, що компенсують ті, що, можливо, йдуть по спадній.
Оскільки стратегічне планування плацдармом для будь-якого іншого планування в рамках фірми, його розглядають в першу чергу.
1.2 Планування цілей і стратегій.
Внутрішні умови
Культура і філософія підприємства
Ресурси підприємства
Трудові фінансові матеріальні технологічні
Зовнішні умови
Ринок
Покупці постачальники конкуренти
Інші партнери.
Макросередовище
Економічні соціокультурні технологічні політико-правові фізичні
Аналіз ситуації



Планування цілей
Вироблення цілей


Рис 1.2 "Факрори, що впливають на планування цілей"
Цільове стратегічне планування грунтується на даних, отриманих в ході дослідження ринку. На планування впливають також і філософія і культура підприємства. (Рис. 1.2)
Ціль 2
Під метою розуміється бажане майбутнього стану реальності. При визначенні мети необхідно звертати увагу на точне формулювання по змісту, обсягу і часу. Крім того, цілі необхідно розглядати не ізольовано, а у взаємозв'язку.

Можна виділити наступні види зв'язків між цілями:
1.
2
3
Цільовий конфлікт: досягнення мети 1 ускладнює досягнення мети 2 (протидія між технічним вдосконаленням продукту і рентабельністю).
2.
1
Комплексний зв'язок (досягнення мети 1 полегшує досягнення мети 2).
3.
Ціль 1
Індиферентність (досягнення однієї мети не робить жодного впливу на досягнення іншої).
Рис 2.2
Існують наступні категорії цілей:
ü вищі і підлеглі;
ü основні і побічні;
ü класифікація за змістом цілей.
Орієнтація тільки на прибуток як найбільш часто звану ціль досить неповно описує мотиви підприємницьких дій. Набагато типовіше комплексні цілі, причому пріоритети можуть бути розставлені залежно від зміни умов середовища або від філософії керівництва.
Основними функціями цілей можна назвати наступні: 1) цілі служать критеріями вибору альтернатив поведінки, 2) представляють базу наступного контролю.
Для того щоб оцінити дієвість і ефективність обраних стратегій і дій, необхідна точна і операціональне формулювання цілей. Як приклад точної, хоча й загальному формулювання можна назвати завдання одного німецького виробника автомобілів: "До кінця 1995 року досягти на внутрішньому ринку 15%-вої частки ринку". Однак для управління і координування процесів у різних областях діяльності підприємства такого загального формулювання явно недостатньо. Відповідні інстанції повинні також отримати однозначне керівництво до дії. Так, наприклад, менеджер по продукту концерну, що випускає миючі засоби, може одержати завдання по рекламі, сформульовану в такий спосіб:
А) Підвищити рівень популярності: до кінця року 75% домогосподарок повинні знати продукт;
Б) Підвищить кількість пробних покупок: 30% всіх домогосподарок повинні спробувати новий продукт;
В) Підвищити рівень вірності марці: 12% всіх домогосподарок мають стати постійними покупницями.
Зрозуміло, що вибір мети обмежується багатьма умовами, в тому числі бажаннями споживачів, поведінкою конкурентів і ресурсами підприємства.
Отже, при постановці цілей необхідно перш за все враховувати наступне: операційне формулювання; досягнення комплексу в цільових конфліктах; участь співробітників у постановці цілей.
2 Глава
Стратегічне планування.
2.1 Етапи стратегічного планування.
Стратегічне планування - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульовану програмну заяву фірми, виклад допоміжних цілей і завдань, здоровий господарський портфель і стратегію росту.
Етапи стратегічного планування представлені на малюнку 1
Програма фірми
Стратегія зростання фірми
Плани розвитку господарського портфеля
Завдання і цілі


Рис 2.1
Зі збільшенням динаміки і складності середовища, що оточує підприємство, зростає роль систематичного планування, причому планування повинно дозволяти пристосовуватися до швидкозмінних умов. Планування маркетингу має у цьому зв'язку особливого значення. В умовах, коли збут стає найбільш вузьким місцем, планування маркетингу являє основу для планування інших областей підприємства - постачання, виробництва. Фінансів.
Процес планування маркетингу. Як і планування в цілому, включає 3 логічні та хронологічні фази:
1 робота починається з аналізу поточного і майбутнього стану підприємства і середовища.
2 на цій основі виробляються цілі та стратегії для їх досягнення.
3 у висновку визначається комбінація інструментів, що дозволяють більш ефективно з точки зору досягнення мети реалізувати обрані стратегії.
Однак планування не завжди здійснюється в такому порядку, він незалежно від цього воно підтримує цілеспрямований і спрямований у майбутнє спосіб мислення і вчинків; координує рішення і дії в області маркетингу; служить для інформування співробітників про цілі і необхідних ресурсах і є передумовою конструктивної критики; мотивує співробітників , якщо від досягнення цілей підприємства залежить досягнення їхніх особистих цілей; створює передумови для оцінки та контролю результатів.
Хоча стратегічне планування найчастіше розраховане на великий період часу, не слід змішувати його з довгостроковим плануванням, так як за основу тут береться не часовий горизонт, а зміст плану. У рамках стратегічного планування визначаються наступні моменти:
ü Затверджуються продукти, послуги ринки і сегменти, з якими підприємство буде працювати, а також кількісні та якісні цілі.
ü Фіксуються стратегії маркетингу; мова йде про визначення принципів поведінки по відношенню до ринкових партнерів і про встановлення "генеральної лінії" для комплексу маркетингу;
ü Розподіл ресурсів з організаційних структурах у відповідності зі стратегічним планом.
Програм маркетингу планується набагато більш детально та точно: планується застосування інструментів маркетингу і їх комбінування в рамках маркетинг-мікс.
2.1.1 Програма фірми.
Організація існує для того, щоб домогтися чогось у рамках навколишнього її середовища. Конкретна мета чи програма фірми зазвичай зрозуміла від початку. Однак з часом у міру росту організації і появи керування неї нових товарів і ринків програма може втратити свою чіткість. Можливо, програма залишиться чіткою, але перестане цікавити частину керівників. А може, зберігши чіткість, перестане відповідати новим умовам середовища.
Відчувши, що фірма починає плисти по волі хвиль, керівництво знову має зайнятися пошуками цілей. Настав час запитати себе: "Що являє собою наше підприємство? Хто наші клієнти? Що коштовно для цих клієнтів? Яким буде наше підприємство? Яким воно має бути?" Ці прості на вид питання відносяться до числа самих важких, на які коли-небудь доведеться відповідати фірмі. Процвітаючі фірми постійно ставлять їх перед собою і дають вдумливі, докладні відповіді.
Багато фірм як відповідь на ці питання розробляють офіційні програмні заяви в письмовому вигляді. Добре пророблена програмна заява дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками загальної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їхню значимість, націлює на досягнення.
У програмній заяві повинна бути чітко зазначена сфера діяльності фірми. Визначальними меж діяльності можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Фірми звичайно характеризують сфери своєї діяльності з погляду вироблених товарів, наприклад, "Ми випускаємо логарифмічні лінійки". Кілька років назад Теодор Левітт заявив, що, на його думку, характеристика підприємства з боку ринкової діяльності виявляється точніше і повніше, ніж його характеристика з товарної чи технологічної точок зору. Він стверджує, що на підприємство потрібно дивитися як на задоволення потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих чи інших товарів. Товари і технології в кінцевому рахунку застарівають, тоді як основні потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними вічно. Так, виробник логарифмічних лінійок збанкрутувати незабаром після появи на ринку електронних калькуляторів. Якщо буде розглядати своє заняття як виготовлення логарифмічних лінійок, а не як задоволення людських потреб у виробництві розрахунків. Програмна заява з позиції ринкової орієнтації визначає підприємство з погляду його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і / або задоволенню конкретних потреб і запитів.
При розробці програмного заяви ринкової орієнтації керівництво повинно прагнути, щоб програма не виходила занадто вузькою або занадто широкою. Виробник графітових олівців. Що заявляє, що він виробництвом засобів комунікації, формулює свою програми занадто широко. У цьому випадку корисно відштовхнутися від існуючого товару убік комерційних можливостей підвищення високого рівня і вирішувати, які з них практично підходять для фірми. На малюнку "№ № представлені варіанти розвитку фірми, що робить чорнослив. Вона може розглядати себе як виробника сухофруктів, як фруктову компанію і, нарешті, як харчову компанію. Відповідно, вона може представляти себе виробником проносних засобів або, в кінцевому рахунку, фармацевтичною компанією. Кожен етап розширеного подання передбачає відкриття нових можливостей, але може також штовхнути на відірвані від реальності кроки, не підкріплені її можливостями.


Й цілі фірми
Фірма, яка виробляє чорнослив.
Фірма з виробництва сухофруктів фірма з виробництва
Фірма, яка виробляє чорнослив


проносних засобів


Харчова компанія.


Рис. 2.2
2.1.2 Завдання і цілі фірми.

Програму фірми необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і задач для кожного ешелону керівництва. Перед кожним керуючим повинні бути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність. Система ця відома за назвою управління методом рішення задач.
В якості ілюстрації візьмемо якусь фірму Х, що займається виробництвом добрив. Фірма не заявляє, що програма його діяльності - це виробництво добрив. Замість цього вона проголошує своєю програмою "боротьбу з голодом у світі". Така програма спричиняє чітку ієрархічну градацію завдань. Програмна установка на боротьбу з голодом означає, що завдання фірми полягає в забезпеченні зростання продуктивності сільського господарства. А продуктивність сільського господарства можна підвищити завдяки створенню нових добрив, що обіцяють збільшення виходу продукції. Однак дослідження коштують дорого і вимагають зростання прибутків. Таким чином, основним завданням стає забезпечення зростання прибутків.
Програма боротьба з голодом на земній кулі.
діяльності
завдання фірми. Забезпечення зростання продуктивності сільського
господарства
дослідження зі створення нових добрив

збільшення прибутків для додаткового
фінансування дослідницьких робіт


завдання маркетингу зростання збуту зниження витрат


збільшення частки вихід на нові
вітчизняного ринку зарубіжні ринки
стратегії забезпечення більшої зниження цін і
маркетингу доступності товару і зосередження зусиль на
посилення стимулювання великих фермах
Рис.2.3
Прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку. Саме це і стає поточними завданнями фірми в сфері маркетингу.
Для вирішення цих маркетингових завдань необхідно розробити відповідні стратегії маркетингу. Для збільшення своєї частки вітчизняного ринку фірма забезпечить більшу доступність свого товару і займеться більш інтенсивним стимулюванням. Для виходу на нові ринки вона знизить ціни і зосередить свої зусилля на великих фермах. Так буде виглядати її маркетингова стратегія в широкому сенсі.
Кожну маркетингову стратегію необхідно буде докладно розписати. Наприклад, посилення стимулювання збуту товарів зажадає росту чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. Ось так програми фірми трансформується в перелік конкретних завдань на поточний період.
Самі ж завдання має бути перетворено в конкретно поставлені цілі. Завдання "Збільшити частку ринку" звучить менш конкретно, ніж мета "До кінця другого року збільшити частку ринку на 15%".
2.1.3 План розвитку господарського портфеля.
Основним знаряддям сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми, тобто про оцінку положення усіх вхідних до складу фірми виробництв.
Такий аналіз вимагає виявити більш-менш рентабельні виробництва і прийняти рішення про те, що робити з кожним окремо. Фірмі явно захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва та зменшити або взагалі припинити вкладення в слабкі. Вона може підтримувати свій господарський портфель у бойовій готовності, зміцнюючи чи додаючи набираючи чинність виробництва від занепалих.
2.1.4 Стратегія зростання фірми.
Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне планування повинне виявити, в які сфери направити свої зусилля.
Стратегію росту можна розробити на основі аналізу, проведеного на трьох рівнях. На першому рівні виявляють можливості. Якими фірма може скористатися при нинішніх масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання). На другому рівні виявляються можливості інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного росту). На третє етапі виявляють можливості, що відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікації).
Таблиця 2.1 "Основні напрямки можливостей ринку.
Інтенсивне зростання
Інтеграційний ріст
Диверсифіковаційний зростання
Глибоке проникнення на ринок
Регресивна інтеграція
Концентрична диверсифікація
Розширення меж ринку
Прогресивна інтеграція
Горизонтальна диверсифікація
Удосконалення товару
Горизонтальна інтеграція
Конгломератная диверсифікація.
Інтенсивне зростання виправдане в тих випадках, коли фірма не до кінця використовували можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам для виявлення можливостей інтенсивного зростання И. Ансофф запропонував користуватися методикою, що одержала назву "сітки розвитку товару і ринку".
Існуючі товари
Нові товари
1 Більш глибоке проникнення на ринок
3. Розробка товарів
Існуючі ринки
2. розширення меж ринку
Диверсифікація.
Нові ринки
Така сітка вказує на 3 основні різновиди можливостей інтенсивного зростання.
Інтеграційний ріст виправданий у тих випадках, коли управління сфери діяльності міцні позиції і коли фірма може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі, вперед або по горизонталі. Регресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників. Прогресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль систему розподілу. Горизонтальна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль низку підприємств конкурентів.
Диверсифікаційний зростання виправдане в тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими. Існує три різновиди диверсифікації.
1. Концентрична диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної чи маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми. Як правило, ці товари будуть привертати увагу нових класів клієнтів.
2. Горизонтальна диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які ніяким чином не пов'язані з випуском, але можуть викликати інтерес існуючої клієнтури.
3. Конгломератная диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які не мають ніякого відношення до застосовуваної фірмою технології, ні до її нинішнім товарам і ринкам.
2.2 Процес стратегічного планування.
Процес стратегічного планування складається з 7 взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб. Він зображений на рісунке1.
Важливо зрозуміти, що цей процес застосуємо як для маленьких, так і для великих фірм. Хоча кожен етап процесу планування має специфіку для окремих типів організацій, використання наскрізного стратегічного плану корисно для всіх.
Визначення завдання організації
Встановлення цілей маркетингу
Створення стратегічних господарських підрозділів
Реалізація тактики
Ситуаційний аналіз
Розробка стратегії маркетингу
Спостереження за результатами.


Рис. 2.4
2.2.1 Визначення завдання організації
Завдання організації стосується її довгострокової орієнтації на якийсь вид діяльності та відповідне місце на ринку. Її можна визначити через те, які групи споживачів обслуговуються, які функції виконуються, і які виробничі процеси використовуються.
Завдання організації побічно зачіпаються, якщо: фірма виходить на ринок з новим продуктом чи послугою; завойовується нова група споживачів; припиняється реалізація колишніх товарів і послуг; розширюється чи звужується область діяльності за допомогою придбання або продажу.
Як приклад компаній, нещодавно переглянула свої завдання, можна вказати "Кембелл" і "Ямаха". Фірма "Кембелл Суп Компанії", найбільше відома своїми харчовими продуктами, швидко трансформувалася. Вона стала активно впроваджуватися в сферу охорони здоров'я, формулюючи своє нове завдання так: "Забезпечити загальний добробут споживачів". Японська фірма "Ямаха", провідний виробник мотоциклів, Диверсифікувалась, стала ширше трактувати свої завдання, включаючи в тому числі виробництво товарів і послуг для сфери відпочинку, у тому числі спортивних товарів. Організації, які надмірно диверсифікуються, можуть втрачати ясне розуміння своїх цілей. Наприклад, фірма "Грейхаунд" критикувалася за те, що вона стала приділяти надмірну увагу оренді комп'ютерів, автомобілів, виробництво мила, страхуванню та дорожніми чеками на додаток до її звичайних, традиційних транспортних послуг.
2.2.2 Стратегічні господарські підрозділи (СГП)
Після визначення свого завдання організація формує стратегічні господарські підрозділи (СГП) - самостійні підрозділи або відділення відповідальні за асортиментну групу, або який-небудь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СГП можуть включати всі товари з одними фізичними характеристиками або придбані для однакового користування в залежності від завдання організації.
СГП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію, чітко визначених конкурентів; явне відмінна перевага.
Концепція СГП була розроблена компанією "Маккинси" для фірми "Дженерал електрик" у 1971 році і дозволяє виявити господарські підрозділи, що мають найбільший потенціал за доходами, і надати їм ресурси, необхідні для їх росту. СХП, що не відповідають очікуванням, постійно контролюють і у разі потреби продають або закривають.
У фірмі "Дженерал електрик" діє близько 30 СГП різного розміру. На 16 з них припадає 87% збуту і 92% прибутків; у всіх цих областях "Дженерал електрик" є лідером. Організація може стати некерованою, якщо створить занадто багато таких самостійних підрозділів. Скільки потрібно СГП, залежить від завдання організації, її ресурсів і готовності вищого керівництва делегувати повноваження. У ході обстеження 1000 найбільших промислових фірм США було встановлено, що типова компанія має їх близько 30. Спеціалізована фірма може мати й одне.
2.2.3 Встановлення цілей маркетингу.
Кожне СГП в організації повинне встановлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і якісних поняттях.
Серед організацій існує зростаюча тенденція до об'єднання кількісних і якісних показників. Наприклад, положення в галузі можна оцінювати на основі зростання частки ринку, а інноваційність - на основі кількості зареєстрованих нових патентів. Таким чином можна визначити якісні цілі однозначно.
Дослідження показали, що для фірм, що випускають продукцію виробничого призначення, найбільш важливі маркетингові цілі, пов'язані з часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нової продукції, продажем основних споживачів і політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів - з часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції і політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів і витратами на рекламу; для фірм, що діють в області сервісу, - із зусиллями торгових агентів, рекламними темами, обслуговуванням споживачів і стимулюванням збуту.
2.2.4 Ситуаційний аналіз.
У ході ситуаційного аналізу організація визначає маркетингові можливості і проблеми, з якими вона може зіткнутися. Ситуаційний аналіз шукає відповіді на два загальних питання: яке нинішнє положення фірми? В якому напрямку вона рухається? З цією метою вивчають навколишнє середовище, шукають можливості, оцінюють здібності організації їх використовувати, визначають сильні і слабкі сторони в порівнянні з конкурентами і оцінюють реакцію конкурентів на ту чи іншу стратегію компанії.
Іноді, не дивлячись на всі зусилля компанії, ситуаційний аналіз показує, що слабкі сторони не можна подолати і фірма повинна припинити випуск тієї або іншої групи товарів.
2.2.5 Розробка стратегії маркетингу.
Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного СГП, а організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися.
Стратегія повинна бути максимально ясною. Наприклад, планування нової продукції повинно передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасовий і виробничий графіки, підтримку просування і потреби в навчанні персоналу.
Часто фірма вибирає стратегію з двох або більше можливих варіантів. Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкої, оскільки ціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше усього скопіювати. Крім того, удала цінова політика може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих термінів оренди і неприступності відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкою і погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.
Чотири підходи до планування стратегії подані в наступних підрозділах: матриця можливостей по товарах / ринкам, матриця "Бостон консалтинг груп", вплив ринкової стратегії на прибуток і загальна стратегічна модель Портера.
Матриця можливостей по товарах / ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних ситуацій маркетингу для збереження й збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація. Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.
Стратегія проникнення на ринок ефективна для СХП, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма прагнути розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування і самих конкурентоздатних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попиту вже залучених споживачів.
Проникнення на розвиток ринку.
Ринок.
Розробка товару. Диверсифікація.
Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; в результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати наявну продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; зробити більш насиченими зусилля по просуванню.
Стратегія розробки товару
ефективна, коли СГП має ряд успішних
торгових марок і користується прихильністю
ністю споживачів. Фірма розробляє
нові товари для
існуючих ринків. Вона робить наголос на
нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торгових марок. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить наголос на тому, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного СГП або однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Ці товари можуть бути новими для галузі або тільки для компанії. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми.
Матриця можливостей по товарах для фірми "Кока-кола" використовує поєднання стратегій. Її план - реакція на кілька факторів: велика кількість безалкогольних напоїв споживають особи у віці від 13 до 24 років, і відносний розмір цієї групи зменшується; ціни на цукор можуть бути нестабільними; конкуренція на ринку газованих напоїв дуже значна; деякі існуючі ринки насичені і розташовують значними можливостями для довгострокового зростання; є можливості за кордоном.
Матриця "Бостон консалтинг груп" дозволяє компанії класифікувати кожне зі своїх СГП по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі. Використовуючи матрицю, фірма може визначити, по-перше, яке з її СГП відіграє провідну роль в порівнянні з конкурентами і, по-друге, яка динаміка її ринків: розвиваються вони, стабілізуються або скорочуються.
В основі матриці лежить положення, що чим більше частка СГП на ринку, тим нижче відносні затрати і вище прибуток і вище прибуток в результаті економії від масштабів виробництва, накопичення досвіду та покращення позицій при укладанні угод.
Матриця виділяє 4 типи СГП: "зірки", "дійні корови", "важкі діти" і "собаки" і передбачає стратегії для кожного з них.
"Зірка" займає лідируюче положення в галузі, що розвивається. Основна мета - підтримати відмінна перевага фірми в умовах зростаючої конкуренції. "Зірка" дає значні прибутки. Але вимагає великих обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту. Частку на ринку можна підтримувати або збільшувати через зниження ціни, великий обсяг реклами, зміна продукції або більше широкий розподіл. У міру того як розвиток галузі сповільнюється, "зірка" перетворюється в "дійну корову".
"Дійна корова" займає лідируюче положення у відносно зрілій або, що скорочується (повільне зростання). Це СГП звичайно має відданих прихильників із числа споживачів, і конкурентам складно їх переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки "дійна корова" дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних коштів. Ці гроші підтримують зростання інших СГП компанії. Маркетингова стратегія фірми орієнтується на "нагадує рекламу", періодичні цінові знижки, підтримування каналів збуту і пропозиція нових варіантів для стимулювання повторних покупок.
"Важка дитина" незначно впливає на ринок в галузі, що розвивається. Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги не ясні, провідне становище на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, чи варто розширювати витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики і знизити ціни або піти з ринку. Вибір стратегії залежить від того, чи вірить фірма. що дане СХП може успішно конкурувати за відповідної підтримки, і в що обійдеться така підтримка.
"Собака" - це СГП з обмеженим обсягом збуту в зрілій або галузі, що скорочується. Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, йому не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і вона суттєво відстає від конкурентів по збуту, образу, структурі витрат т.д. Для нього характерні надмірні витрати і незначні можливості росту.
Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (MIPS), здійснювана Інститутом стратегічного планування, припускає збір даних від ряду корпорацій для того, щоб встановити взаємозв'язок між різними економічними параметрами і двома характеристиками функціонування організації: прибутком від інвестицій і рухом наявних засобів. Інформація збирається СГП і агрегується по галузях. Аналізуючи загальні дані по галузі, організація може визначити вплив різних маркетингових стратегій на функціонування. У 1983 р. у програмі брали участь 2 тис. СГП в 600 корпораціях.
Згідно з результатами даної програми на дохід найсильніше впливали такі чинники, пов'язані з маркетингом: частка на ринку щодо трьох провідних конкурентів; вартість, додана компанією; ріст галузі; якість продукції; рівень інновації і вертикальна інтеграція. Що стосується руху коштів, дані говорять про те, що зростаючі ринки вимагають від компанії засобів, відносно висока частка на ринку поліпшує надходження грошей, а високі рівні інвестицій поглинають гроші.
Інформація направляється беруть участь, у наступних формах:
§ Стандартні повідомлення - інформація про середній дохід від інвестицій, конкуренції, технології і структурі витрат;
§ Повідомлення по аналізі стратегій - опис впливу - опис впливу змін у стратегії на коротко-і довгостроковий прибуток від інвестицій і рух наявних засобів;
§ Повідомлення про оптимальні стратегії;
§ Порівняльні повідомлення - аналіз тактики схожих конкурентів, як щасливі, так і невдачливих.
Загальна стратегічна модель Портеру розглядає дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, властиві кожній з них: вибір цільового ринку і стратегічна перевага.
Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портеру ідентифікує наступні базові стратегії: перевага по витратах, диференціація і концентрація.
Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великих кількостях. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.
Використовуючи стратегію диференціації, фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який, тим не менше, розглядається споживачами як унікальний у силу свого дизайну, характеристик, доступності, надійності і т.п. в результаті ціна не грає настільки важливої ​​ролі, і споживачі набувають достатньої лояльність до товарної марки.
У рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за коштами концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої ​​репутації при обслуговуванні ринку, який може бути не задоволений конкурентами.
Відповідно до моделі Портера залежність між часткою на ринку і прибутком носить U - подібну форму. Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху за засобом розробки чітко сконцентрованої стратегії. Компанія, що має велику частку ринку, пождет досягти успіху в результаті переваги по загальних витратах або диференційованої стратегії. Однак компанія може "зав'язнути в середині", якщо вона не має у своєму розпорядженні ефективну й унікальну продукцію або перевагу по загальних витратах. На відміну від матриці "Бостон консалтинг" і програми MIPS відповідно до моделі Портеру невелика фірма може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку буде незначною. Фірмі не обов'язково бути великий, щоб мати гарні показники.
Оцінка підходів до стратегічного планування. За даними обстеження великих американських промислових фірм, розглянутий або схожі підходи до стратегічного планування використовують більше третини опитаних.
Основним достоїнством описаних стратегічних підходів є те, що виявляються й визначаються всі потрібні організації, товари та види діяльності; на основі цього аналізу рекомендується розрізняти стратегії; можна оцінювати функціонування щодо поставлених цілей; виявляються принципи, що дозволяють добитися поліпшення. Крім того, можна відстежувати дії конкурентів і розподіл ресурсів.
Основні недоліки підходів полягають в тому, що їх складно застосовувати; вони можуть бути дуже спрощені і упускати найважливіші фактори; надмірно чутливі до змін у визначенні СГП і критеріїв оцінки; недостатньо враховують умови навколишнього середовища. частіше використовуються плановиками в штаб-квартирах фірм, чи лінійними керівниками.
2.2.6 Реалізація тактики.
Тактика являє собою конкретні дії, що виконуються з метою реалізації заданої маркетингової стратегії. Зазвичай фірми, успішно застосовують стратегічне планування. Забезпечують осіб, які приймають рішення, необхідної чіткою інформацією; володіють значним відмітним перевагою і турбуються про своїх споживачів; стимулюють керівників використовувати свої здібності і бути адаптивними, а також стимулюють гнучкість і масштабність.
Два важливих тактичних рішення пов'язані з рівнем вкладень у маркетингову діяльність і часом здійснення маркетингової діяльності. Вкладення в маркетинг можна підрозділити на обробку замовлень та отримання замовлень. Витрати на обробку замовлень являють собою витрати, пов'язані з виконанням і оформленням замовлень.
Витрати, створюють замовлення, такі, як реклама та персональний продаж, створюють доходи. Їх зниження може погано вплинути на збут та прибуток фірми. Тому організації необхідно оцінювати доходи при різних поєднаннях маркетингових функцій. Максимальна прибуток рідко досягається, коли рівень цих витрат низький.
Друге важливе тактичне рішення пов'язане з визначенням тимчасової послідовності маркетингових операцій. Правильно вибрати час - значить здобути першість у поданні товару; ввести товар на ринок, коли ринок найбільшою мірою готовий до цього; швидко реагувати на стратегію конкурентів, щоб застати їх зненацька. У будь-якому випадку організація повинна розуміти, що маркетингові можливості існують протягом обмеженого часу і діяти треба відповідно.
Корпорація "Сайвин" - виробник фотокопіювальних машин. з обсягом річного збуту в 469 млн. дол, конкурує в галузі, де сума продажів провідної фірми "Ксерокс" становить приблизно 8 млрд. дол У результаті завданням даної організації було "створення унікального положення в обраній" ніші "на ринку". Вона направила всі ресурси на захоплення значної частки ринку дешевих канцелярських копіювальних машин керування фірми "Ксерокс". Для цього "Сайвін" постійно проводила ситуаційний аналіз і розробила ефективну маркетингову стратегію. При цьому вона використовувала два типи конкурентних переваг: зниження витрат і забезпечення великих переваг для дрібних споживачів, які зацікавлені в надійному копіювальному пристрої середньої якості.
2.2.7 Спостереження за результатами.
Спостереження за результатами включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу. Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно вжити відповідних заходів після того, як будуть визначені області, у яких виникають проблеми.
У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.
3 Глава
Планування маркетингу.
3.1 Види планів маркетингу.
Плани маркетингу можуть класифікуватися по тривалості, масштабу і методам розробки. Вони можуть бути як короткостроковими, конкретними, розробляються окремими підрозділами, так і довгостроковими, комплексними і створюваними керівництвом.
Плани маркетингу можуть бути короткостроковими (зазвичай на 1 рік), середньо терміновими (від 2 до 5 років) або довгостроковими (від 5 років). Багато фірм спираються на поєднання цих планів. Коротко-та середньострокові плани більш деталізовані і оперативні, ніж довгострокові. Наприклад, план, розрахований на 1 рік, може задавати точні цілі маркетинг і стратегії для кожного продукту, що пропонується фірмою, в той час як п'ятнадцятирічний план може обмежуватися прогнозуванням зовнішнього середовища на цей період і визначенням довгострокових потреб організації.
Відрізняються також охоплення маркетингових планів. Так. Можуть існувати окремі плани маркетингу для кожного з основних продуктів фірми, один інтегрований маркетинговий план, що включає всю продукцію, або загальний господарський план з розділом, присвяченим маркетингу. Виробники споживчих товарів найчастіше використовують окремі маркетингові плани для кожної асортиментної групи; єдиний інтегральний план маркетингу найчастіше застосовується фірмами, які діють у сфері послуг; загальний господарський план зазвичай використовується виробниками продукції виробничого призначення.
Крім того плани маркетингу можуть розроблятися або знизу нагору або зверху вниз. У першому випадку, бюджети, прогнози, строки і стратегії маркетингу встановлюються на основі інформації продавців, керуючих по продуктах, співробітників відділів реклами та ін служб маркетингу. Плани, що розробляються знизу, реалістичні, добре впливають на психологічний клімат. Однак при цьому можуть виникати труднощі при координації та відомості планів, що розробляються знизу, в єдиний інтегральний план та ув'язки різних пропозицій щодо однієї і тієї ж проблеми.
Таких труднощів не виникає при розробці планів зверху вниз, коли планова діяльність централізовано управляється і контролюється. У цьому випадку можна використовувати комплексні альтернативи щодо конкуренції та ін зовнішніх факторів і забезпечувати єдиний напрямок маркетингової діяльності. Тим не менш, зменшується втягнення в процес планування керівників нижчих рівнів і може погіршуватися психологічний клімат. Ці два підходи поєднуються, якщо вище керівництво встановлює загальні цілі та напрямки, а співробітники, що займаються збутом, рекламою, товарами тощо, розробляють плани реалізації поставлених завдань.
тривалість
Метод розробки
Вид маркетингового плану
обсяг


Рис. 3.1 "Види планів маркетингу".
3.2 Планування маркетингу
Як виглядає звичайний план маркетингу? План випуску звичайного або марочного вироби повинен включати в себе наступні розділи:

Зведення контрольних показників
Виклад поточної маркетингової ситуації
Перелік небезпек і можливостей
Стратегія маркетингу
Програма дій
бюджети
Порядок контролю.
Перелік завдань і проблем


Рис. 3.2 "Складові плану маркетингу".
Зведення контрольних показників.
На самому початку плану повинна йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про яку піде мова в плані. Зведення контрольних показників допомагає вищому керівництву швидко прийняти основну спрямованість плану. За зведенням слід помістити зміст плану.
Поточна маркетингова ситуація.
У першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку і положення фірми на цьому ринку. Укладач плану описує ринок з точки зору його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перераховує конкурентів і вказує канал розподілу.
Небезпеки і можливості.
Цей розділ змушує керівників поглянути на перспективу і представити небезпеки і можливості, які можуть виникнути перед товаром. Мета всього цього змусити керівництво передбачати важливі події, які можуть сильно позначитися на фірмі. Керуючі повинні перерахувати максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити.
Небезпека - ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або подією, що може призвести до підриву живучості товару або його загибелі.
Можливість - привабливий напрямок маркетингових зусиль, на яких фірма може домогтися конкурентних переваг.
Завдання і проблеми.
Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки і можливості, керуючий у стані поставити завдання та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Завдання мають бути сформульовані у вигляді цілей, які фірма прагне досягти за період дії плану.
Стратегія маркетингу.
У цьому розділі плану управляючий викладає широкий маркетинговий підхід до вирішення поставлених завдань.
Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якими організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.
Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить свої основні зусилля. Фірма повинна сконцентрувати свої зусилля на сегментах, які вона може обслужити найкраще з конкурентної точки зору.
Комплекс маркетингу. Керуючий повинен загалом викласти конкретні стратегії у відношенні цих елементів комплексу маркетингу. Кожну стратегію необхідно обгрунтувати з точки зору того, яким чином вона враховує небезпеки, можливості і ключові проблеми.
Рівень витрат. Одночасно керуючий повинен вказати розміри бюджету маркетингу.
Програм дій.
Стратегії маркетингу необхідно перетворити на конкретні програми дій, що дають відповіді на питання: що буде зроблено, коли це буде зроблено, хто це буде робити, скільки це буде коштувати?.
Бюджети.
План заходів дозволяє управляючому розробити відповідний бюджет, що є, по суті справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі "Надходження" дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нетто товарних одиниць. Які будуть продані. У графі "Витрати" вказуються витрати виробництва, товарів і маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує або змінює його. Будучи затвердженим, бюджет є основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі й проведення маркетингових заходів.
Порядок контролю.
В останньому розділі плану викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцях або кварталах. Це означає, що вище керівництво може оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу, і виявляти виробництва, що не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників. Керуючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які заходи вони збираються приймати для виправлення становища.
Висновок.
Кожна фірма зацікавлена ​​в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, їй потрібно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати походять цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу й успішно управляти перетворенням у життя маркетингових зусиль.
Відправна точка маркетингової діяльності - аналіз ринкових можливостей. Керівництву необхідно знати, як слід виявити і оцінити ці можливості. Воно може знайти їх, працюючи з сіткою розвитку товару і ринку і звертаючи увагу на нові сфери діяльності. Кожну можливість необхідно оцінити з точки зору її відповідності цілям і наявним ресурсам.
Для виконання всієї цієї маркетингової роботи фірмі необхідно створити 4 системи - маркетингової інформації, планування маркетингу, організація служби маркетингу і маркетингового контролю. Система планування маркетингу включає в себе і стратегічне та маркетингове планування. Система стратегічного планування має основною метою створення міцної фірми, в якій є принаймні кілька зростаючих виробництв, що компенсують ті, що, можливо, йдуть по спадній. У рамках системи маркетингового планування розробляються перспективні річні плани для кожного з конкретних виробництв звичайних і марочних товарів, перед якими вже поставлені завдання стратегічного характеру.
Стратегічний маркетинг є винятково ефективним управлінським інструментом в силу цілого ряду своїх особливостей. Стратегічне планування є основою для будь-якого іншого планування в рамках фірми. Це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.
Стратегія маркетингу - принципові, середні або довгострокові рішення, що дають орієнтири і напрямні окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей.
Вибір стратегії обмежують зовнішні та внутрішні умови. Для опису стратегії можна використовувати такі стратегічні визначають, причому основна визначальна дає стратегії своє ім'я:
ü просторове виділення ринку (локальний, регіональний, національний);
ü знайомство з ринком (старий ринок, споріднений ринок, новий ринок);
ü обсяг обробки ринку (один сегмент, кілька сегментів, весь ринок);
ü спосіб обробки ринку (диференційований, недиференційований);
ü концентрація на одному з інструментів ринку (ціна, якість);
ü первинна мета (збут, рентабельність);
ü ставлення до конкурентів (агресивне, нейтральне);
ü ставлення до кооперації;
ü ставлення до темпів зростання;
ü ставлення до інновації.
Список використаної літератури.
1. Дж. Р. Еванс, Б. Берман. "Маркетинг", М.: "Економіка", 1990 р.
2. Є. Дихтль, Х. Хершген "Практичний маркетинг", М.: "Вища школа", 1995 р.
3. Ф. Котлер "Основи маркетингу" М.: Бізнес-книга, 1995 р.
4. Сучасний маркетинг під ред. Хруцкого, М., 1996 р.
5. Г.А. Морозова "Систем маркетингу", М., 1992 р.
6. Е.А. Уткін Маркетинг М., 1998 р.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
126.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Планування маркетингу основа планування діяльності підприємства 2
Планування маркетингу - основа планування діяльності підприємства
Планування діяльності підприємства Стратегії маркетингу
Вплив міжнародного маркетингу на структури планування і контроль в масштабах підприємства
Планування балансового прибутку Показники планування нормування оборотних коштів підприємства
Планування діяльності підприємства 3
Планування діяльності підприємства
Планування діяльності підприємства
Планування діяльності підприємства 2
© Усі права захищені
написати до нас