Планування маркетингу 2

РЕФЕРАТ

по курсу «Маркетинг»

по темі: «Планування маркетингу»

1. Цілі і завдання планування в маркетингу

Практика вітчизняного бізнесу свідчить, що багато фірм ще працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. У більшості фірм-новачках керуючі виявляються настільки зайнятими, що у них просто немає часу займатися плануванням. У невеликих фірмах, які накопичили певний досвід роботи, керівники, інтуїтивно відчуваючи необхідність у наявності плану, в той же час вважають, що можна обходитися і без формального планування, а стало бути, воно не може мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їхніми словами, ситуація на ринку міняється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і зрештою він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та ряду інших причин багато фірм і не застосовують у себе формального планування. Зовсім по-іншому оцінюють значення маркетингового плану великі фірми.

Але ж формальне планування маркетингу дозволяє витягти ряд вигод. Зокрема, М. Бранч перераховує ці вигоди в наступному порядку:

Планування заохочує керівників мислити перспективно.

Воно веде до більш чіткої координації вживаються фірмою зусиль.

Воно веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю.

Воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання й політичні установки.

Планування робить фірму більш підготовленою до раптових змін.

Будь-яке планування починається зі стратегічного планування. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми підприємства, формулювання її завдань і цілей, аналізу господарського портфеля і перспективного планування розвитку організації. Програмна заява підприємства повинно бути орієнтоване на ринок, реалістичним, мотивуючим, конкретним в тому сенсі, що націлює фірму на використання найбільш перспективних з наявних можливостей.

З урахуванням викладеного стратегічне планування потребує оцінки кожного з вхідних до складу підприємства виробництв, щоб зробити висновок про доцільність їх розширення, збереження, припинення або використання досягнень їх діяльності.

Для забезпечення зростання фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірмі необхідно мати явне конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного росту в масштабах сучасної ринкової діяльності, як більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку або вдосконалення товару, а також на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі та на шляхах диверсифікаційного зростання.

«Після розробки загальних стратегічних планів, - вважає Ф. Котлер, - кожному виробництву підприємства належить розробити власні плани маркетингу по товарах, марках ринку». Основними розділами плану маркетингу є: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік завдань і проблем, виклад стратегій маркетингу, програми дій, бюджети та порядок контролю.

Гнучка система планування усуває прив'язку до планових періодів і може міняти діяльність досить довільно у міру виникнення змін на ринку і в самому підприємстві. Вона дозволяє гнучко реагувати на ринкові коливання. Відсутність маркетингового плану позбавляє підприємство чітких, стабільних цільових установок.

Стратегічний план підприємства визначає, якими саме виробництвами вона буде займатися, і викладати завдання цих виробництв. Тепер для кожного з них належить розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає в себе кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих позицій має бути розроблений окремий план. Саме тому ми стикаємося з планами виробництва, планами випуску товарів, планами випуску марочного вироби та планами ринкової діяльності. Всі ці плани збираються в один - «план маркетингу».

Стратегічне планування має задовольняти конкретні потреби і маркетингу, і інших функціональних областей. Це не завжди просто, тому що цілі й потреби різних функціональних підрозділів відрізняються.

Орієнтація різних функціональних областей виглядає наступним чином:

Маркетинг - залучення і збереження лояльної групи споживачів за допомогою унікального поєднання товару, збуту, просування і ціни.

Виробництво - повне використання виробничих можливостей, зниження відносних витрат виробництва і максимилизация контролю якості.

Фінанси - функціонування в межах встановленого бюджету, упор на прибуткову продукцію, контроль кредиту та мінімізація вартості позик для компанії.

Облік - стандартизація звітності, ретельна деталізація витрат, стандартизація угод.

Технічні служби - розробка і дотримання конкретних специфікацій, ограніченр1е числа моделей і варіантів, концентрація на поліпшення якості.

Постачання - придбання матеріалів великими однорідними партіями за низькими цінами і підтримку невеликих запасів.

Юридичні служби - забезпечення захищеності стратегії від уряду, конкурентів, учасників каналів збуту та споживачів про

Найвище керівництво повинне домагатися, щоб кожне функціональне підрозділ хотіло збалансувати точки зору в процесі прийняття спільних рішень і брати участь в цьому процесі. Тертя між службами неминучі, але їх можна зменшити: відкрито обговорювати розбіжності й стимулювати контакти між окремими підрозділами; шукати людей, що з'єднують разом технічні та маркетингові знання; створювати міжфункціональні робочі групи комітети і програми розвитку управління; розробляти цілі кожного підрозділу, враховуючи завдання інших служб ( наприклад, оцінювати керівників маркетингових відділів не по перевищенню завдань по збуту, а по точності прогнозів). Це досить обгрунтовано. Досить сказати, що в практиці зарубіжних фірм відхилення в точності прогнозу в ту чи іншу сторону більш ніж на 5 - 10% свідчить про непрофесійність маркетолога.

Стратегічне планування - це управлінський процес досягнення і підтримки стабільної рівноваги цілей, можливостей і ресурсів організації і нових ринкових можливостей.

Навколишнє середовище, в рамках якої здійснюється маркетинг, включає фактори, контрольовані вищим керівництвом підприємства, і фактори, контрольовані маркетингом. Для того щоб скоординувати їх, створити основи для прийняття рішень, корисно використовувати послідовний процес стратегічного планування. З точки зору маркетингу, стратегічний план вказує, які маркетингові дії фірма повинна зробити, чому вони необхідні, хто відповідає за їх реалізацію, де вони будуть зроблені і як вони будуть завершені. Вони також визначають поточний стан фірми, її майбутню орієнтацію і розподіл ресурсів.

Стратегічне планування в маркетингу має ряд специфічних особливостей:

Стратегічний план будується на основі стратегічних господарських підрозділів за обов'язкової умови їх взаємодії. Він спирається на дані маркетингових інформаційних систем, маркетингових досліджень, відділів збуту, бухгалтерії.

Використовує конкретний аналіз, аналіз продуктивності і планові моделі розподілу ресурсів, а також здатність організації розробляти, підтримувати і захищати займане нею положення на ринку. План маркетингу враховує як короткострокові, так і довгострокові наслідки рішень.

Об'єднує аналіз навколишнього середовища та плани на випадок непередбачених обставин, що полегшує процес адаптації до виникаючих змін.

Стратегічне планування в маркетингу дозволяє вирішити ряд завдань:

визначити напрями для діяльності фірми, що дозволить їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін;

забезпечити кожному підрозділу в фірмі чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії;

стимулювати координацію зусиль різних функціональних підрозділів;

дозволяє фірмі оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості та загрози в навколишньому середовищі;

визначити альтернативні дії або комбінації дії, які може зробити організація;

формує організаційну основу для розподілу ресурсів;

демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності локальних підрозділів фірми в їх взаємозв'язку.

Планування в маркетингу вирішує наступні основні завдання:

Визначає мету, основні принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація продовольчих товарів залежно від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей).

Визначає структуру і резерви планів, їх взаємний зв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації виготовлених продуктів харчування по окремих сегментах ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень і філій).

Встановлює вихідні дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, існуючі та майбутні потреби кінцевих користувачів продукції харчового підприємства, прогноз змін товарної структури ринків).

Визначає загальну організацію процесу і рамки планування (рівень компетенції і відповідальності керівників, права і обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства).

2. Структура і види планів маркетингу

Сучасні бізнес-плани вітчизняних фірм, розраховані більшою мірою на клієнтів і досить гостру конкуренцію, повинні бути добре обгрунтовані і реалістичні. У розробці програми і планів беруть участь всі функціональні підрозділи компанії.

Програма маркетингу - це системи взаємопов'язаних заходів, що визначають дії підприємства на заданий період часу по всіх блоках маркетингу. Програма маркетингу містить основні показники:

терміни початку і завершення робіт з нових товарів,

випробування дослідних зразків,

організація серійного виробництва,

визначення обсягу та номенклатури виробництва,

обсягів оптимальних запасів продукції на складах,

визначення динаміки та обсягів продажу кожної групи товарів на конкретних ринках, включаючи заходи, пов'язані зі збутом, визначення динаміки та рівня цін (внутрішніх та експортних),

розрахунки фінансових витрат по кожному заходу програми,

визначення основних показників виробничо-господарської діяльності підприємства (розмір прибутку, норма рентабельності, собівартість і т.д.).

Сучасна концепція маркетингу, в трактуванні ряду провідних маркетологів (Ф. Котлер, Дж. Еванса та ін) пов'язує «суверенітет споживача» з «новою філософією бізнесу», спираючись при цьому у доказовій базі на створення щодо ідеальної відповідності виробленого товарного асортименту до структури суспільного попиту. Але насправді маркетингова філософія бізнесу, це - пошук оптимального поєднання всіх чинників ринкового успіху, а точніше, проведення комплексного наукового дослідження ринку, спрямованого на підвищення конкурентоспроможності фірми з метою отримання більш високого прибутку.

Показники дослідження кон'юнктури в системі маркетингу вимагають планомірності і програмування на стику виробництва і споживання, але на практиці стохастичність попиту вимагає активної адекватної реакції у сфері виробництва при тісній взаємодії з торгівлею. Один з принципів маркетингу свідчить - «мінливі під час інфляційних процесів ціни потребують постійного перевиховання споживача фірми». Тому можна зробити висновок, що програми маркетингу є засобом вдосконалення виробничо-збутової діяльності окремих фірм, але активно вплинути на зародження та ліквідацію кризових явищ в економіці вони не можуть. Програми маркетингу формуються на основі комплексного дослідження ринку, виявлення запитів покупців, стратегії і тактики маркетингу і є тією основою, яка забезпечує взаємодію комерційних і збутових служб підприємства з науково-технічними, проектно-конструкторськими і виробничими підрозділами, виходячи з обліку взаємопов'язаних функцій маркетингу.

Функції маркетингу - це взаємопов'язаний комплекс дій, що включає:

аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому діє підприємство;

аналіз ринків;

аналіз споживачів;

вивчення конкурентів і конкуренції;

вивчення товару;

планування виробництва товару на основі маркетингових досліджень;

планування товароруху, збуту і сервісу;

формування попиту і стимулювання збуту;

формування та реалізацію цінової політики, розробку і реалізацію маркетингових програм;

інформаційне забезпечення маркетингу;

управління маркетингом (планування, реалізацію і контроль заходів маркетингу з оцінкою ризику, прибутків, ефективності).

Стратегія маркетингу полягає у формуванні та реалізації цілей і завдань підприємства-виробника і експортера по кожному окремому (сегменту) ринку і кожному товару на певний період часу (довгостроковий, середньодобовий) для здійснення виробничо-комерційної діяльності в повній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства. Стратегія маркетингу розробляється на основі досліджень і прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та інших елементів ринкового господарства. Залежно від прийнятої стратегії формуються заходи маркетингових програм. Вони можуть бути орієнтовані на:

максимум ефекту, незалежно від ступеня ризику,

мінімум ризику без очікування великого ефекту,

різні комбінації цих двох підходів. Менеджери по маркетингу сприймають себе скоріше

як професійних управлінців і тільки потім як вузьких фахівців. Участь вищої управлінської ланки в розробці маркетингових планів постійно розширюється. Планування перетворюється на безперервний процес, спрямований на відповідність дій компанії швидко мінливих умов ринку.

Назви маркетингових планів зазвичай варіюється: «Бізнес-план», «Маркетинговий план», іноді - «Операційний план». Більшість маркетингових планів розраховані на один рік (іноді на кілька років). Плани різняться за своїм обсягом - вони містять 10 - 50 сторінок. Деякі компанії підходять до розробки планів дуже серйозно, інші розглядають їх як керівництво до дії. На думку менеджерів з маркетингу, найбільш поширеними недоліками маркетингових планів є їх не реалістичність, недостатній аналіз конкуренції і орієнтація на короткострокові результати. Для підприємств, що працюють на споживчому ринку, найбільш важливими орієнтирами при розробці планів маркетингу є:

потреба і попит споживачів;

позиціонування продуктів харчування та фірми (підприємства) на ринку;

ціна на продовольчі товари, у тому числі у конкуруючих організацій;

сукупність якісних властивостей товарів фірми та інших організацій-конкурентів;

сервіс передпродажний і під час продажу.

На кожному рівні продукту (виробництво, торгова марка) повинен бути розроблений маркетинговий план. Маркетинговий план - це один з найбільш істотних результатів маркетингового процесу.

Плани маркетингу класифікуються за такими ознаками:

За тривалістю:

короткострокові (на один рік);

середньострокові (від двох до п'яти років);

довгострокові (від п'яти до десяти чи п'ятнадцяти років). Багато фірм спираються на поєднання цих планів.

Коротко-і середньострокові плани більш деталізовані і оперативні, ніж довгострокові. Наприклад, план, розрахований на один рік, може задавати точні цілі маркетингу і стратегії для кожного продукту, пропонованого фірмою, в той час, як п'ятнадцятирічний план може обмежуватися прогнозуванням зовнішнього середовища на цей період і визначенням довгострокових потреб організації.

За обсягом:

окремі плани маркетингу для кожного з основних продуктів підприємства (застосовується найчастіше виробниками споживчих товарів);

єдиний інтегрований план маркетингу (найчастіше застосовується фірмами, які діють у сфері послуг;

загальний господарський план (зазвичай використовується виробниками продукції виробничого призначення).

За методами розробки:

знизу вгору - бюджети, прогнози, строки і стратегії маркетингу встановлюються на основі інформації продавців, керуючих по продуктам, співробітників відділів реклами. Плани, що розробляються знизу, реалістичні, оскільки грунтуються на оперативній інформації, добре впливають на психологічний клімат (так як співробітники, які беруть участь в процесі планування, відповідають за його реалізацію). Однак, при цьому можуть виникати труднощі при координації й відомості планів, що розробляються знизу, в єдиний інтегрований план та ув'язки різних припущень щодо однієї і тієї ж проблеми, наприклад, суперечливих оцінок впливу реклами на збут нового товару;

зверху вниз - вищеперелічені труднощі не виникають при розробці цього плану, коли планова діяльність централізовано управляється і контролюється. У цьому випадку можна використовувати комплексні альтернативи щодо конкуренції та забезпечувати єдиний напрямок маркетингової діяльності. Проте зменшується залученість в процес планування керівників нижчих рівнів і може погіршуватися психологічний клімат. Ці два підходи поєднуються, якщо вище керівництво встановлює загальні цілі та напрямки, а співробітники, що займаються збутом, рекламою, товарами, розробляють плани реалізації поставлених завдань.

Маркетингові плани зазвичай складаються з декількох розділів, які представлені в таблиці 1.

У короткому огляді та зміст плану повинна йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про яку піде мова в плані. Зведення контрольних показників допомагає вищому керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За зведенням слід помістити зміст плану.

Таблиця 1.

Примірне зміст плану маркетингу з основних розділів

В розділі «Ситуація на ринку», як в першому основному розділі плану, дається опис характеру цільового ринку і становища фірми на цьому ринку. Укладач плану описує ринок з точки зору його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних харчових товарів, перераховує конкурентів і вказує канал розподілу. Важливо відобразити положення продукту на ринку, ціни, валовий і чистий прибуток для кожного основного продукту за останні кілька років.

Рівень конкуренції - відображає основних конкурентів фірми на ринку. У розділі дається характеристика обсягів виробництва конкурентів, цілей, реальних і фундаментальних сегментів ринку, якісного рівня обслуговування ринку, використовуваної маркетингової стратегії та інших показників, необхідних для розуміння їхніх намірів і стратегій.

Розподіл продуктів - у розділі наводяться дані і характеристика кожного використовуваного каналу розподілу. Макросередовище фірми - в цьому підрозділі описуються загальні тенденції бізнес-середовища - демографічні, юридичні, соціальні, культурні, які так чи інакше впливають на перспективи виробництва.

У розділі «Аналіз можливостей і проблем» переслідується мета змусити керівників поглянути на перспективу і представити небезпеки й можливості, які можуть виникнути перед реалізацією товарів. Мета всього цього - змусити керівництво передбачати важливі події, які можуть сильно позначитися на фірмі. Управляючі повинні перерахувати максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити.

Небезпека - це ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або конкретною подією, яке - за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль, на якому конкретна фірма може домогтися конкурентної переваги. Маркетолог повинен оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.

Крім цього, менеджер по певній групі продуктів повинен визначити сильні і слабкі сторони своїх виробів.

Наприклад, сильні сторони виробів: марка фірми (товарний знак) добре відома, у неї добра репутація; посередники, які торгують продукцією компанії, відрізняються високим професіоналізмом. Слабкі сторони виробів: якість товару фірми не набагато краще, ніж у конкуруючих фірм або нижче; відсутнє чітке позиціонування на відміну від інших фірм, рекламна компанія не відрізняється творчим підходом; продукція коштує більше, ніж товари конкурентів, але більш висока ціна не підкріплюється відчутною різницею в якості.

У розділі «Перелік завдань і проблем» пояснюється, що, вивчивши пов'язані з товаром небезпеки й можливості, керуючий у стані поставити завдання й окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Завдання повинні бути сформульовані у вигляді цілей, яких фірма прагне досягти за період дії плану. Наприклад, маркетолог фірми поставив завдання домогтися завоювання 15% - ної частки ринку, 20%-ної прибутковості продажів до сплати податку на вкладений капітал. Але за фактом нинішня частка фірми - всього 10%. В результаті ситуаційного аналізу потребує вирішення питання: яким чином можна збільшити частку ринку? Альтернативи різні: ціна, обслуговування при продажі, післяпродажний сервіс, упаковка, якість, знижки та ін На основі аналізу конкретної ринкової ситуації, що склалася на даний момент часу кон'юнктури, маркетолог може прийти до висновку про необхідність розгляду всіх основних проблем, пов'язаних з варіантами збільшення реального ринкового сегменту.

У розділі "Маркетингова стратегія» викладається широкий підхід до вирішення поставлених завдань. Стратегія маркетингу - це раціональна, логічна побудова реальних дій, керуючись якими підприємство розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на нього.

У класичному варіанті маркетингову стратегію представляють у формі таблиці 2.

Таблиця 2.

Маркетингова стратегія фірми (стосовно до продовольчих і непродовольчих товарах)

Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються друг від друга по показниках переваги, відповідних реакцій і прибутковості. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу. При поданні комплексу маркетингу керуючий повинен у загальних рисах викласти конкретні стратегії у відношенні таких елементів комплексу маркетингу як нові харчові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту продуктів харчування, ціни і розподілу товарів. Кожну стратегію необхідно обгрунтувати з точки зору того, яким чином враховує вона небезпеки, можливості і ключові проблеми, викладені в попередніх розділах плану.

При визначенні рівня витрат на маркетинг одночасно керуючий повинен точно вказати розміри бюджету маркетингу, необхідного для втілення в життя всіх раніше викладених стратегій. Керуючий знає, що більш високий бюджет, імовірно, забезпечить і більш високий збут, однак йому потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найвищу рентабельність.

Наступним підрозділом розробки маркетингової стратегії є програма дій. Стратегії маркетингу необхідно перетворити в конкретні програми дій, що дають відповіді на такі питання, як:

що буде зроблено;

коли це буде зроблено;

хто це буде робити;

скільки це буде коштувати.

Після розробки програми дій визначаються плановані прибутки і збитки.

Розроблений в такій послідовності і по перерахованих розділам план заходів дозволяє маркетологу розробити відповідний бюджет фірми, що є, по суті справи, прогнозом прибутків і збитків.

У графі "Надходження" дається прогноз відносно числа та середньої ціни - нетто товарних одиниць, які будуть продані. У графі «Витрати» вказуються витрати виробництва, товароруху і маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку.

На наступному етапі керівництво фірми розглядає запропонований бюджет та приймає рішення про затвердження або зміну бюджету. Будучи затвердженим, бюджет служить основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів. При цьому стверджується розділ плану - «Контроль», в якому викладається порядок контролю за ходом виконання заходів та встановлюються особи, які здійснюють контроль за виконанням.

На практиці цілі плану і виділяються асигнування розписують по конкретних тимчасових періодах (місяць або квартал). Це дозволяє керівництву фірми оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу, і з якої-небудь номенклатурної групи продукції виявляти структури (відповідальних), які не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників.

Керуючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які заходи вони збираються приймати для виправлення становища.

Контроль за виконанням річних планів полягає в постійному стеженні за обліком поточних маркетингових зусиль і отриманням результатів, щоб упевнитися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основними засобами контролю є вивчення можливостей збуту, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збут, і спостереження за поведінкою клієнтів.

Важливим у системі стратегічного планування є аналіз позицій підприємств у конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшення становища підприємств, чинний шляхом вдосконалення товару (як смак, поживна цінність, зовнішній вигляд), вибір найбільш ефективних стратегій.

3. Об'єктивність прогнозування в маркетингу

У сучасній економічній літературі під терміном «прогнозування» зазвичай розуміється деякий дослідницький процес, в результаті якого можна отримати імовірнісні дані про майбутній стан прогнозованого процесу чи явища.

Існуючі методи і способи прогнозування, як відомо, засновані на двох підходах: евристичному і математичному.

Евристичний метод насамперед базується на використанні думок спеціалістів (експертів) у даній галузі знань і застосовується в основному для прогнозування формалізації процесів.

Математичні методи використовуються в тому випадку, коли крім вищесказаного можливо в тій чи іншій мірі формалізувати прогнозований процес і використовувати той чи інший математичний апарат.

У сучасній практиці вага більш часто використовують також комбінований метод, який є синтезом евристичного і математичного методів прогнозування з метою об'єднання переваг цих методів і, по можливості, виключення їх недоліків. В основі єдності евристичного і математичних методів прогнозування лежить в самому загальному сенсі єдиний об'єкт дослідження.

Прогнозуюча система повинна задовольняти ряду необхідних вимог. Природним і найбільш важливою вимогою, яке до неї пред'являється, є забезпечення достатньої точності прогнозних результатів на її виході. Оскільки невизначеність майбутнього розвитку ринку в принципі непереборна, то більш точної вважається та система, що прогнозує, що за інших рівних умов дасть меншу область прогнозних значень.

Іншим якістю прогнозуючої системи повинна бути її здатність гнучко реагувати на зміни, що відбуваються в об'єкті прогнозування. Помилки прогнозування можуть бути викликані, по-перше, за рахунок невизначеності майбутньої ситуації і, по-друге, змінами в самому об'єкті прогнозування.

Реалізація всіх перерахованих вище вимог, що пред'являються до прогнозуючої системи, або іншими словами, застосування методів прогнозування, зазвичай здійснюється в кілька етапів, серед яких можна виділити наступні найбільш важливі:

Коректна постановка завдання, тобто чітке розуміння мети прогностичного дослідження, вибір прогнозованих параметрів, базисного періоду і періоду попередження, нарешті, оцінка можливостей щодо створення прогнозуючої системи (тобто наявність людських і матеріальних ресурсів, технічних засобів, наявність і доступність потрібної інформації і т. д.), складання детального плану проведення досліджень.

Ретельний якісний аналіз прогнозованого об'єкта. Визначення основних закономірностей його поведінки - виявлення і пізнання основних причинно-наслідкових зв'язків даного процесу.

На цьому етапі проводяться всі необхідні заходи для отримання кінцевих результатів застосування тих чи інших конкретних методів прогнозування. Сюди входять вибір конкретного математичного апарату і типу математичних моделей у разі використання математичних методів для прогнозування, а при застосуванні евристичного методу - відбір найбільш представницьких експертів, проведення необхідних організаційних заходів тощо Результатом цього етапу повинні бути прогнозні оцінки (кількісні або якісні) . Причому їх може бути кілька варіантів.

Важливе місце в прогнозуванні займає завершальний етап - логічний аналіз отриманих результатів, які повинні бути зіставлені з результатом прогнозування інших подібних об'єктів, або аналогічних прогнозів інших авторів і іншими методами. Логічний аналіз дозволяє в деяких випадках встановлювати невідповідність прийнятої для прогнозування математичної моделі реальному об'єкту і таким чином є ніби зворотним зв'язком в прогнозуючої системі. Саме на цьому етан перевіряється несуперечність всіх елементів системи і результатів прогнозування на попередніх етапах дослідження, досліджуються різні варіанти розвитку прогнозованого об'єкта, і будується дерево цілей для здійснення обраного варіанта; виявляються можливості і час появи стрибкоподібних змін у розвитку процесу.

Безсумнівним достоїнством евристичного прогнозування є те, що він принципово застосуємо для прогнозування будь-яких процесів, незалежно від їх природи та рівня знань про предмет дослідження, а також наявності або відсутності тієї чи іншої інформації. Найбільший ефект евристичне прогнозування, як показує досвід, дасть при визначенні нових напрямків розвитку та їх можливостей.

Широко розповсюдженим методом організації експертних опитувань в сучасній практиці прогнозування є метод Дельфі і його модифікації. При цьому дотримуються таких основних правил:

опитування проводиться в кілька турів;

відповіді даються обов'язково у формі кількісних оцінок;

після кожного туру проводиться спеціальна статистична обробка результатів і всі опитувані експерти знайомляться з відповідями інших учасників опитування;

від експертів вимагають обгрунтування їх думок, і ці обгрунтування доводяться до інших учасників опитування;

експерти дають відповіді незалежно один від одного. Як показує досвід, застосування методу Дельфі і його модифікацій - досить трудомістка і дорога операція і потребує певного часу. Тому в практиці короткострокового прогнозування, в тому числі й цін, цей метод практично не використовується, хоча для цілей отримання середньо-і довгострокового прогнозу він може бути досить ефективний.

Евристичне прогнозування є, безсумнівно, необхідним і важливим інструментом передбачення майбутнього, його роль особливо велика там, де застосування інших методів поки неможливо.

4. Систематизація та аналіз плану маркетингу

У систематизованому плані маркетингу фірми повинні бути інтегровані, ув'язані і скоординовані усі його різні частини. Це стосується всіх різновидів планів - довго-, середньо-і короткострокових; урахування можливостей наявності для різних комерційних підрозділів входять до головної організації мати окремі плани маркетингу; дотримання вимог про те, що кожна локальна частина структурної діяльності маркетингу вимагає планування.

Важливим є і дотримання вимоги про ранжируванні завдань.

Загальний план маркетингу можна вважати погано систематизованим, якщо короткострокова прибуток виходить за рахунок середньо-і довгостроковій. Це має місце, якщо для тимчасового збільшення прибутків зменшуються витрати на маркетингові дослідження або на планування розвитку однієї асортиментної одиниці продукції.

Класика маркетингу вчить, що ресурси фірми повинні розподілятися серед її стратегічних підрозділів так, щоб кошти надавалися тим із них, хто має великий потенціал на даному сегменті ринку. При цьому виявлені цільові ринки, зразки продукції, рівні цін кожного плану повинні відрізнятися, але не суперечити один одному. Діяльність по реалізації і домовленості з учасниками каналів збуту повинні бути так узгоджені в часі, щоб в системі не створювалася напруженість, пов'язана з одночасними і дорогими вимогами двох чи більше підрозділів.

Незважаючи на те, що план просування має, як правило, справа з одним стратегічним елементом, він також повинен ув'язуватися з планами продукції, реалізації та ціноутворення; відображати образ продукції компанії; стимулювати співпрацю учасників каналів збуту і демонструвати, що товари коштують встановлених на них цін і мають запас конкурентоспроможності. Дозвільні елементи систематизованого плану маркетингу показані на схемі.

1. Чіткість завдання визначає причетність фірми до певного типу бізнесу та місця на ринку. Будь-яке додавання або усунення товарів або послуг, пошук нових груп споживачів або відхід від наявних, придбання інших фірм або продаж власного бізнесу - все це пов'язане із завданнями фірми. Як найвище керівництво, так і маркетологи повинні прагнути до того, щоб завдання були досяжними; крім того, вони повинні бути викладені всім співробітникам компанії і засвоєні ними на спеціальних тренінгах.

Завдання фірми повинні переглядатися, якщо:

її цінності не відповідають змінного навколишнього середовища;

галузь швидко змінюється;

фірма функціонує посередньо або змінюється розмір компанії;

дистриб'юторська мережа не охоплює сегмент ринку;

виникають можливості, не пов'язані з початковими завданнями.

2. Довгострокові конкурентні переваги - це, ринкова ситуація, при якій отличительность і привабливість для споживачів характеристик компанії та її продукції можуть підтримуватися протягом тривалого періоду часу.

Оскільки невеликі підприємства часто не можуть конкурувати за рахунок більш низьких цін, вони можуть робити упор на інші конкурентні переваги, такі, як:

надання унікальних пропозицій за рахунок спеціалізації;

упор на якість і надійність;

додаткові зусилля для досягнення лояльності споживачів.

У процесі реалізації маркетингової стратегії фірма повинна враховувати, що її конкурентні переваги можуть бути реалізовані не у всіх ринкових ситуаціях.

Точно визначаючи свої цільові ринки, підприємство виявляє конкретних споживачів, яким повинен бути адресований план маркетингу. Це орієнтує маркетингові зусилля і майбутній напрямок.

Довго-, середньо-і короткострокові плани маркетингового підприємства повинні бути пов'язані один з одним. Довгострокові носять найбільш загальний характер і встановлюють широкі рамки для середньострокових. Короткострокові найбільш конкретизовані, проте повинні базуватися як на середньо-так і на довгострокових планах.

Координація діяльності стратегічних господарських підрозділів поліпшується, якщо функції, стратегії та ресурси, що надаються кожному з них, описуються в довго-, середньо-і короткострокових планах.

Склад і структура маркетингу (товар, розподіл, просування і ціна) повинні координуватися і відповідати завданням фірми.

План маркетингу повинен бути достатньо стабільним у часі, щоб його можна було належним чином реалізувати й оцінювати. Це не означає, що він не повинен бути негнучким і тому нездатним пристосовуватися до динамічного оточення. Загальний план маркетингу, відповідний завданням фірми, повинен направляти довгострокові зусилля і регулярно «налаштовуватися»: базовий план повинен залишатися в силі протягом ряду років. Короткострокові плани можуть бути набагато більш гнучкими, аби вони відповідали довгостроковим цілям і завданням організації.

Аналіз плану маркетингу включає порівняння реального розвитку подій із запланованими або очікуваними показниками протягом певного періоду часу. Якщо реальний стан справ незадовільно, необхідно внести виправлення.

Існують три методи, які використовуються для аналізу планів маркетингу:

1. Аналіз маркетингових витрат - оцінює вартісну ефективність різних маркетингових чинників (різні асортиментні групи, методи реалізації, збутові території, учасники каналів збуту, торговий персонал, рекламні засоби та види споживачів), дозволяє визначити, які витрати ефективні, а які ні, і внести відповідні зміни . Щоб цей метод працював належним чином, потрібна точна звітність. Аналіз маркетингових витрат полягає ід трьох етапів:

а) вивчення витрат за звичайними статтями, а не по цілях витрат (це заробітна плата, оренда, реклама, матеріали, страхування та відсотки);

б) переклад звичайних статей у функціональні, що вказують мету або діяльність, на яку були проведені витрати (це управління маркетингом, персональний збут, реклама, транспорт, зберігання, маркетингові дослідження і загальне керівництво);

в) розподіл функціональних витрат по товарах, методам реалізації, торговим територіям, каналам збуту, торговому персоналу, споживачам.

2.Аналіз збуту являє собою детальне вивчення даних про збут, з метою оцінки придатності маркетингової стратегії. Без нього можна: упустити важливість окремих сегментів ринку і територій; погано співвіднести зусилля по збуту з потенціалом ринку; упустити тенденції моди. Аналіз збуту дозволяє встановлювати плани з точки зору збуту по товарах, асортиментним групам, окремим продавцям регіонів, типами споживачів; зіставити реальний збут з запланованими продажами.

Головний принцип аналізу збуту полягає в тому, що узагальнених даних (загальний обсяг реалізації або частка на ринку) недостатньо для визначення сильних та слабких сторін фірми. Необхідно більш глибоке дослідження. Для цього існує два методи аналізу збуту - принцип «80-20» та повідомлення про відключення від ходу реалізації.

Згідно з принципом «80-20», у багатьох організаціях значна частка загального обсягу збуту припадає на невелику частину споживачів, товарів. Щоб успішно функціонувати, фірма повинна визначати збут і прибуток по споживачах, товарах і відповідним чином розподіляти маркетингові зусилля.

Аналіз збуту може бути також доповнений повідомленнями про відхилення від ходу реалізації, де перераховуються ситуації, в яких не були досягнуті поставлені цілі збуту. У повідомленні про погано продаються товари перераховується продукція, реалізація якої нижче передбаченої; пропонуються заходи щодо виправлення становища (зниження цін, просування і стимули збуту для збільшення реалізації). У повідомленні про добре продаються товари перераховується продукція, збут якої перевищує прогнози; відзначаються можливості реалізації і товари, по яких запаси необхідно збільшити, щоб запобігти їх нестачу.

3. Маркетингова ревізія - це систематизована критична і об'єктивна оцінка та огляд основних цілей і політики маркетингових функцій організації, методів, процедур і персоналу, використовуваного для реалізації цієї політики та досягнення поставлених цілей.

Мета маркетингової ревізії - сформувати питання, які потрібно обговорити для майбутнього планування фірми; виявити області, в яких організація повинна виправити недоліки. Це включає вивчення маркетингових цілей фірми, стратегії, її реалізації і організації.

Процес маркетингової ревізії складається з наступних етапів:

визначити, хто здійснює ревізію (фахівці компанії, керівники відділів, зовнішні фахівці);

визначити, коли і як часто проводити ревізію (наприкінці календарного або звітного року або під час інвентаризації, щорічно, в один і той же період);

визначити області ревізії (горизонтальні чи вертикальні);

розробити бланки ревізій (області для вивчення);

провести ревізію (тривалість, інформація співробітників, закрита чи відкрита організація, підготовка остаточної відповіді);

представить результати керівнику.

Заключний етап маркетингу - організація розподілу маркетингових ресурсів, а потім виконання і контроль маркетингового плану. Підприємство має створити маркетингову організацію, здатну виконати маркетинговий план. Великі підприємства повинні мати в штаті кілька фахівців з маркетингу: торговельних представників, маркетологів зі збуту, аналітиків ринку, рекламних агентів, персонал для роботи з клієнтами.

Виконання маркетингового плану супроводжується різними приємними сюрпризами і розчаруваннями. Відомі три типи маркетингового контролю:

Щорічний - покликаний засвідчити, що підприємство досягло запланованих показників обсягу збуту, прибутку та інших цілей. Менеджери ставлять на кожен місяць або квартал чітко визначений мети. Вони повинні визначити ефективність своєї роботи з точки зору ринку. Управляючі повинні вміти знаходити причини серйозних збоїв в роботі. Маркетологи повинні вживати заходів, спрямованих на виправлення недоліків.

Контроль рентабельності - виконує функцію зміни ефективності продукту, споживчих груп, торгових каналів і різних замовлень. Аналіз рентабельності покликаний оцінити прибуток, який приносять різні заходи. Мета аналізу ефективності маркетингу - визначення шляхів підвищення ефективності маркетингових заходів.

Стратегічний контроль - виконує функцію визначення відповідності маркетингової стратегії підприємства умовам ринку. В результаті стрімких змін бізнес-середовища кожне підприємство періодично має переоцінювати ефективність за допомогою методу контролю, відомого під назвою «маркетинговий аудит».

5. SWOT-аналіз у маркетингу підприємства

Використання SWOT-аналізу в маркетингу має місце, як правило, для визначення проблем та можливостей організації на ринку і розширення можливостей взаємодії із зовнішнім середовищем. SWOT-аналіз може бути просто зрозумілий як експертиза внутрішніх сил (STRENGTHS) і слабкостей (WEAKNESSES) організації і можливостей (OPPORTUNITIES) і загроз (THREATS) зовнішнього середовища.

За своєю суттю він характеризує:

Сили - переваги організації;

Слабкості - недоліки організації;

Можливості - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;

Загрози - фактори, які можуть потенційно погіршувати становище організації на ринку.

SWOT-аналіз використовується як загальний інструмент на попередніх стадіях прийняття рішень і передує перспективному плануванню, гарантуючи, що попередня маркетингова інформація про можливості підприємства була правильна і придатна для використання. Ухвалення рішення повинне містити кожен з наступних елементів:

Формування сил,

Зменшення слабкостей,

Використання можливостей,

Протидія загрозам.

Щоб бути найбільш ефективно використовуються, SWOT-аналіз повинен бути пристосовується. Ситуація на ринку дуже динамічна, тому й аналіз повинен проводитися досить часто, виходячи з необхідності оцінки ринкової ситуації. SWOT-аналіз не є ні громіздким, ні віднімають багато часу і ефективний через свою простоту. Грамотне використання SWOT-аналізу може допомогти підприємству у формуванні ринкової стратегії розвитку.

Як зазначав теоретик бізнесу П. Друкер, «результатів можна досягти шляхом використання можливостей, а не шляхом, рішення проблем. Самі ж результати повинні відбуватися з використання можливостей: відшукати правильні шляхи та вчинки і сконцентрувати на них ресурси і зусилля ». Такий аналіз завжди є специфічним, тому що складається для кожної конкретної фірми.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до можливостей і загроз зовнішнього середовища як раз і визначає наявність у підприємства-фірми стратегічних перспектив і можливість їх реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (погрози), які необхідно долати. Звідси випливає необхідність переорієнтації методів управління розвитком підприємства, маркетингом з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і технології - внутрішні фактори; на вивчення обмежень, накладених зовнішньої ринковим середовищем, зовнішні чинники.

Вітчизняна практика свідчить, що зовнішнє середовище, в якій доводиться діяти російським компаніям, стає якісно інший: загострення конкурентної боротьби на насиченому ринку підвищується ступінь його невизначеності, а значить, з'являються непередбачувані чинники ризику. Очевидно, що і пріоритети управління зміщуються при цьому в область управління змінами, тобто управління організаційним розвитком.

Несподівані зміни у зовнішній ринковому середовищі, коли швидка та адекватна реакція компанії на ці зміни набуває винятково важливе значення для забезпечення конкурентноздатності, загострюють інтерес до проблем стратегічного управління.

Його сутність полягає, на думку фахівців, у відповіді на питання:

де зараз знаходиться підприємство;

в якому напрямку воно має розвиватися в майбутньому;

як воно збирається потрапити в те положення, де його хоче бачити керівний менеджмент.

Теорія маркетингу доводить, що загальний аналіз зовнішнього середовища крім оцінки ринкової кон'юнктури повинен охоплювати такі сфери, як економіка, політика, технологія, міжнародне становище і соціально-культурне поведінка, тобто проводитися відповідно до моделі GETS, що означає чотири групи зовнішніх сил тиску:

Government - уряд;

Economy - економіка;

Technology - технологія;

Society - суспільство.

Вихідною складовою стратегічного управління підприємством є побудова місії. Після формування місії фірма розробляє для себе цілі, які повинні давати ясне уявлення про напрям розвитку. За визначенням «стратегічні цілі - основні напрямки діяльності організації, що ведуть до виконання її місії. Їх може бути, залежно від розміру організації, ресурсів і т.д., і дві, і п'ять і десять ».

При цьому важливо, щоб сформовані цілі були ясними, чіткими, відповідали політиці підприємства, а також його можливостям і прагненням. Вони повинні бути конкретними, кількісно визначеними, досяжними і реальними. Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно до стану (потребам) зовнішнього середовища, в якій працює фірма. Проведений аналіз внутрішнього середовища повинен включати в себе оцінку унікальності ресурсів та технологій, основних компонентів маркетингу, менеджменту, корпоративної культури і т.п.

Потім будується матриця відповідно до моделі GETS. По суті зазначена матриця являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства. При побудові матриці застосована так звана «дихотомическая процедура» (dickotomia - (грец.) поділяю на дві частини), яка використовується в багатьох галузях знань (філософія, математика, ботаніка, соціоніка, інформатика і т.д.). Тоді елементи матриці являють собою «дихотомічні пари» (пари, які одне одного ознак), що дозволяє знизити невизначеність (ентропію) взаємодії середовища і системи за рахунок опису ситуації «великим мазком».

Методологія побудови матриці первинного стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішню і внутрішню середу (саму компанію), а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі,

сила - слабкість,

можливості - загрози,

зовнішня - внутрішня.

Процес заповнення матриці повинен бути виконаний максимально ретельно, так як на результат, як стверджують фахівці, може вплинути навіть така річ, як послідовність заповнення клітин матриці. Але ще більш сильний вплив має «суб'єктивний фактор», що привноситься учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) при обговоренні тієї чи іншої ситуації. За рахунок цього результат аналізу поповнюється ще й філософією стратегії, яка, будучи присутнім в міркуваннях, не вписується ні в одну клітку матриці, але об'єднує їх в єдине ціле.

Вибір ефективної маркетингової стратегії, що відповідає внутрішнім параметрам підприємства та його становища на ринку, виробляється шляхом побудови матриці кореляційного SWOT-аналізу.

Маркетингова стратегії підприємства визначається виходячи із зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища і підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці одержуємо свої базові стратегії. Наприклад, для лівої нижньої зони матриці характерні стратегії, спрямовані на використання сильних сторін підприємства для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні внутрішні сили, але зовнішнє середовище таїть у собі багато загроз. Тут найбільш ефективними будуть стратегії, спрямовані на пом'якшення зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) та інтеграції бізнесу. Для верхній правій зони характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін компанії за рахунок хороших можливостей, що надаються зовнішнім середовищем (створення спільних підприємств для активної роботи на перспективному ринку).

Продовжуючи аналіз, побачимо, що для лівої верхньої зони матриці кращою стратегією стане упор на зростання і збільшення продажів, а для правої нижньої - найрозумнішим стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або відхід з ринку.

Таким чином, стверджують фахівці, «маркетингова розробка стратегії фірми базується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сегменти - сфери їхнього використання для зміцнення своїх позицій». Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем Тут як не можна краще підходять технології та інструменти маркетингу. Правильно прийняті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. Вони суттєво впливають на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому.

На практиці побудова матриці виглядає наступним чином. Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз (SWOT-аналіз) представлений в табл. 3 та 4.

Вирішальними факторами успіху підприємства на ринку, є:

динамічна система управління і маркетингу,

про висококваліфікований персонал,

власна продукція компанії,

чудову якість готової продукції,

нижча ціна в порівнянні з датчиками цього рівня,

імідж компанії,

постійне вдосконалення продукції,

збільшення номенклатури виробів.

Таблиця 3.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства при SWOT-аналізі

Таблиця 4.

Оцінка можливостей і загроз при SWOT-аналізі

Список літератури

1. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. з англ. М.: Економіка, 2006.

2. Аренков І.А., Багиев Є.Г. Бенчмаркінг та маркетингові рішення. СПб.: Изд-во СПбГУЕФ, 2007.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Підручник для вузів. - М.: ВАТ «Изд-во« Економіка », 2006.

4. Голубков Е. П. Маркетингові дослідження: Теорія, практика і методологія. М.: Финпресс, 2005.

5. Дібб С, Симкин Л., Бредлі Дж. Практичне керівництво по маркетинговому плануванню. - СПб.: Питер, 2006.

6. Друкер П. Ринок: Як вийти в лідери. М.: Прогрес, 2004.

7. Котлер Ф. Основи маркетингу. / Пер. з англ. М.: Прогрес, 2006.