Міністерство науки і освіти Російської Федерації
ГОУ ВПО «Оренбурзький державний інститут менеджменту»
Кафедра менеджменту
Курсова робота
з дисципліни «Управління персоналом»
на тему: Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом
Виконав студент
очної форми навчання
спеціальності «менеджмент організації»
четвертого курсу 44 групи І. А. Уткін.
Підпис ПІБ
Науковий керівник
Підпис ПІБ
Оренбург
2008
на курсову роботу Уткіна Іллі Олександровича
на тему: Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом.
Курсова робота з дисципліни «Управління персоналом» викладена на 35 сторінках, включає 2 малюнки, 1 формулу, 2 додатки. Для її написання використано 24 джерела.
Робота складається з вступу, двох розділів і висновку.
Мета курсової роботи - аналіз системи планування людських ресурсів на підприємстві.
У першому розділі даної роботи викладені теоретичні аспекти планування людських ресурсів: дано поняття планування людських ресурсів, розглянуто класифікацію кадрових планів, а також розкрито механізм планування людських ресурсів.
У другому розділі розглянуто та проаналізовано процес планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».
Курсова робота призначена для студентів спеціальності «Менеджмент організації», які вивчають дисципліну «Управління персоналом».
Виконавець
студент групи МО-44 __________________ І. А. Уткін
Підпис
1 Теоретичні аспекти планування людських
ресурсів на підприємстві. 6
1.1 Поняття планування людських ресурсів. 6
1.2 Класифікація кадрових планів. 9
1.3 Процес планування людських ресурсів. 12
2 Аналіз системи планування людських
ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал». 20
2.1 Характеристика об'єкта дослідження. 20
2.2 Система планування людських ресурсів
в ЗАТ «Фірма Оріон-Урал». 21
2.3 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал». 23
Висновок. 26
Бібліографічний список. 29
Програми. 31
В даний час для ефективного функціонування організація повинна вміти своєчасно і адекватно реагувати на всі зміни навколишнього середовища.
Щоб домогтися мобільності і гнучкості організації, менеджери повинні враховувати дію всіх факторів, що впливають на організацію, а так само зуміти передбачити їх можливу зміну в майбутньому.
Кожен керівник повинен розуміти, що планування - одна з головних функцій менеджменту, яка допомагає не тільки врахувати можливі зміни в навколишньому середовищі, але і дозволяє розробити заходи, які допоможуть подолати вплив негативних чинників і, що найголовніше, правильно використовувати можливості, що з'явилися на благо організації , тим самим, підвищивши її конкурентоспроможність.
Все вищесказане і обумовлює актуальність вивчення планування людських ресурсів в організації.
Метою даної курсової роботи є аналіз системи планування людських ресурсів в організації.
Завдання даної курсової роботи:
Ø вивчити теоретичні аспекти планування людських ресурсів на підприємстві
· Дати визначення поняттю планування людських ресурсів
· Вивчити класифікацію кадрових планів
· Проаналізувати процес планування людських ресурсів
Ø провести аналіз системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
· Дослідити систему планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
· Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Предметом даної курсової роботи є система планування людських ресурсів в організації.
Об'єкт дослідження - ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».
Кадрове планування - це спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контроль його використання.
Планування людських ресурсів повинно дати відповіді на наступні питання:
· Скільки працівників, якого рівня кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі);
· Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів);
· Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів);
· Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку);
· Яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу);
Основні завдання планування людських ресурсів:
а) розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;
б) ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому;
в) організація ефективної взаємодії між плановою групою служби управління персоналом і плановим відділом організації;
г) проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;
д) сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні;
е) поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.
Планування людських ресурсів включає в себе:
· Прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями);
· Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його «освоєння»;
· Аналіз системи робочих місць організації;
· Розробка програм і заходів з розвитку персоналу.
При здійсненні планування людських ресурсів організація переслідує наступні цілі:
а) отримати й утримати людей потрібної якості і в потрібній кількості;
б) найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;
в) бути здатною передбачати проблеми, що виникають із-за можливого надлишку або нестачі персоналу.
В області планування людських ресурсів існують специфічні проблеми, які обумовлені:
· Труднощами процесу планування кадрів. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування вони представляють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації чинять опір тому, щоб бути «об'єктами» планування, часто не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.
· Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні носять переважно якісний характер (дані про здібності персоналу, оцінки виконаної роботи).
Планування людських ресурсів не може бути абстраговано від діяльності організації, так як саме для забезпечення цієї діяльності здійснюється кадрове планування. Але повністю ефективним планування людських ресурсів є лише в тому випадку, якщо воно інтегровано в процес спільного стратегічного планування, а не спрямоване на задоволення лише поточних потреб (малюнок 1).
Рисунок 1 - Планування людських ресурсів як частина загального стратегічного планування.
· Плани потреб у персоналі;
· Плани набору людських ресурсів;
· Плани використання і скорочення персоналу;
· Плани навчання персоналу;
· Плани збереження кадрового складу;
· Плани витрат на утримання персоналу;
· Плани продуктивності.
Зрозуміло, всі види кадрових планів тісно пов'язані один з одним, взаємно доповнюють один одного і спільно використовуються в процесі планування людських ресурсів.
Плани потреб у персоналі включають:
· Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
· Оцінку майбутніх потреб;
· Розробку програм з розвитку персоналу.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Планування використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.
Мета планування використання кадрів - по можливості економічне і справедливе стосовно людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робітниками місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальний ступінь задоволеності працівниками своїми робочими місцями, що може бути досягнуто лише в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, вміння, вимоги і мотивація.
Особливі проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями.
Планування навчання персоналу покликане використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності працівника, прискорює процес адаптації до змінних умов виробництва, виробляє прихильність співробітників до організації і є сильним мотивуючим фактором.
Планування навчання повинне враховувати:
· Підготовку нових працівників;
· Перепідготовку службовців при зміні технології виробництва або переведення в інший підрозділ;
· Підвищення кваліфікації персоналу.
Планування росту кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, які стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили при одночасно більш високому ступені успіху, чим це змогли б забезпечити пошуки нових кадрів, з іншого - дає окремому працівнику оптимальний шанс для самореалізації.
Планування скорочення чи вивільнення персоналу покликане показати:
· Кого слід скоротити, де і коли;
· Кроки, які необхідно зробити, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;
· Політику оголошення про скорочення і виплати вихідної допомоги;
· Програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.
Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів можуть бути також невідповідність працівників займаним посадам, а так само технічний прогрес, що зменшує витрати праці.
Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів.
Результати дослідження показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект, якщо на підприємствах заздалегідь планували проведення цієї роботи і мінімізацію можливих негативних наслідків, пов'язаних з вивільненням персоналу.
Ступінь соціальної напруженості при необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшена за рахунок використання різноманітних альтернативних рішень. В якості альтернативи скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу, переведення на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.
Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати більш жорстких заходів по скороченню штатів.
Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується рядом відмінностей. Воно може бути заздалегідь спрогнозовано з достатньою точністю за часом. Це подія пов'язана з істотними змінами особистому житті. Відносини організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.
Планування людських ресурсів нерозривно пов'язане з іншими процесами планування, що протікають в організації, тимчасові рамки кадрового планування також повинні співвідноситися з аналогічними характеристиками планування в організації.
Кадрові плани часто класифікуються наступним чином:
· Короткострокові плани (до 2 років)
· Середньострокові плани (2-5 років)
· Довгострокові плани (більше 5 років)
В ідеалі організація повинна складати плани на кожен з цих періодів.
Таким чином, кадрові плани класифікуються відповідно до завдань планування людських ресурсів, а так само по часу. Однак всі ці плани мають розроблятися в сукупності, доповнювати один одного і спільно використовуватися в діяльності організації. Тільки так можна досягти максимальної ефективності планування людських ресурсів.
1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації. ГОУ ВПО «Оренбурзький державний інститут менеджменту»
Кафедра менеджменту
Курсова робота
з дисципліни «Управління персоналом»
на тему: Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом
Виконав студент
очної форми навчання
спеціальності «менеджмент організації»
четвертого курсу 44 групи І. А. Уткін.
Підпис ПІБ
Науковий керівник
Підпис ПІБ
Оренбург
2008
Анотація
на курсову роботу Уткіна Іллі Олександровича на тему: Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом.
Курсова робота з дисципліни «Управління персоналом» викладена на 35 сторінках, включає 2 малюнки, 1 формулу, 2 додатки. Для її написання використано 24 джерела.
Робота складається з вступу, двох розділів і висновку.
Мета курсової роботи - аналіз системи планування людських ресурсів на підприємстві.
У першому розділі даної роботи викладені теоретичні аспекти планування людських ресурсів: дано поняття планування людських ресурсів, розглянуто класифікацію кадрових планів, а також розкрито механізм планування людських ресурсів.
У другому розділі розглянуто та проаналізовано процес планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».
Курсова робота призначена для студентів спеціальності «Менеджмент організації», які вивчають дисципліну «Управління персоналом».
Виконавець
студент групи МО-44 __________________ І. А. Уткін
Підпис
Зміст
Введення. 41 Теоретичні аспекти планування людських
ресурсів на підприємстві. 6
1.1 Поняття планування людських ресурсів. 6
1.2 Класифікація кадрових планів. 9
1.3 Процес планування людських ресурсів. 12
2 Аналіз системи планування людських
ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал». 20
2.1 Характеристика об'єкта дослідження. 20
2.2 Система планування людських ресурсів
в ЗАТ «Фірма Оріон-Урал». 21
2.3 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал». 23
Висновок. 26
Бібліографічний список. 29
Програми. 31
Введення
Людські ресурси є одним з основних факторів виробництва будь-якої організації, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентоспроможність.В даний час для ефективного функціонування організація повинна вміти своєчасно і адекватно реагувати на всі зміни навколишнього середовища.
Щоб домогтися мобільності і гнучкості організації, менеджери повинні враховувати дію всіх факторів, що впливають на організацію, а так само зуміти передбачити їх можливу зміну в майбутньому.
Кожен керівник повинен розуміти, що планування - одна з головних функцій менеджменту, яка допомагає не тільки врахувати можливі зміни в навколишньому середовищі, але і дозволяє розробити заходи, які допоможуть подолати вплив негативних чинників і, що найголовніше, правильно використовувати можливості, що з'явилися на благо організації , тим самим, підвищивши її конкурентоспроможність.
Все вищесказане і обумовлює актуальність вивчення планування людських ресурсів в організації.
Метою даної курсової роботи є аналіз системи планування людських ресурсів в організації.
Завдання даної курсової роботи:
Ø вивчити теоретичні аспекти планування людських ресурсів на підприємстві
· Дати визначення поняттю планування людських ресурсів
· Вивчити класифікацію кадрових планів
· Проаналізувати процес планування людських ресурсів
Ø провести аналіз системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
· Дослідити систему планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
· Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Предметом даної курсової роботи є система планування людських ресурсів в організації.
Об'єкт дослідження - ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».
1 Теоретичні аспекти планування людських ресурсів на підприємстві
1.1 Поняття планування людських ресурсів
Планування людських ресурсів - це система підбору кваліфікованих кадрів, має за мету забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки.Кадрове планування - це спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контроль його використання.
Планування людських ресурсів повинно дати відповіді на наступні питання:
· Скільки працівників, якого рівня кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі);
· Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів);
· Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів);
· Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку);
· Яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу);
Основні завдання планування людських ресурсів:
а) розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;
б) ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому;
в) організація ефективної взаємодії між плановою групою служби управління персоналом і плановим відділом організації;
г) проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;
д) сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні;
е) поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.
Планування людських ресурсів включає в себе:
· Прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями);
· Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його «освоєння»;
· Аналіз системи робочих місць організації;
· Розробка програм і заходів з розвитку персоналу.
При здійсненні планування людських ресурсів організація переслідує наступні цілі:
а) отримати й утримати людей потрібної якості і в потрібній кількості;
б) найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;
в) бути здатною передбачати проблеми, що виникають із-за можливого надлишку або нестачі персоналу.
В області планування людських ресурсів існують специфічні проблеми, які обумовлені:
· Труднощами процесу планування кадрів. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування вони представляють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації чинять опір тому, щоб бути «об'єктами» планування, часто не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.
· Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні носять переважно якісний характер (дані про здібності персоналу, оцінки виконаної роботи).
Планування людських ресурсів не може бути абстраговано від діяльності організації, так як саме для забезпечення цієї діяльності здійснюється кадрове планування. Але повністю ефективним планування людських ресурсів є лише в тому випадку, якщо воно інтегровано в процес спільного стратегічного планування, а не спрямоване на задоволення лише поточних потреб (малюнок 1).
Планування інвестицій |
Планування виробництва |
Планування збуту |
Планування людських ресурсів |
Рисунок 1 - Планування людських ресурсів як частина загального стратегічного планування.
1.2 Класифікація кадрових планів
У параграфі 1.1 було наведено завдання, які покликане вирішити планування людських ресурсів. Відповідно до цих завдань виділяють такі види кадрових планів:· Плани потреб у персоналі;
· Плани набору людських ресурсів;
· Плани використання і скорочення персоналу;
· Плани навчання персоналу;
· Плани збереження кадрового складу;
· Плани витрат на утримання персоналу;
· Плани продуктивності.
Зрозуміло, всі види кадрових планів тісно пов'язані один з одним, взаємно доповнюють один одного і спільно використовуються в процесі планування людських ресурсів.
Плани потреб у персоналі включають:
· Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
· Оцінку майбутніх потреб;
· Розробку програм з розвитку персоналу.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Планування використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.
Мета планування використання кадрів - по можливості економічне і справедливе стосовно людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робітниками місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальний ступінь задоволеності працівниками своїми робочими місцями, що може бути досягнуто лише в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, вміння, вимоги і мотивація.
Особливі проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями.
Планування навчання персоналу покликане використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності працівника, прискорює процес адаптації до змінних умов виробництва, виробляє прихильність співробітників до організації і є сильним мотивуючим фактором.
Планування навчання повинне враховувати:
· Підготовку нових працівників;
· Перепідготовку службовців при зміні технології виробництва або переведення в інший підрозділ;
· Підвищення кваліфікації персоналу.
Планування росту кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, які стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили при одночасно більш високому ступені успіху, чим це змогли б забезпечити пошуки нових кадрів, з іншого - дає окремому працівнику оптимальний шанс для самореалізації.
Планування скорочення чи вивільнення персоналу покликане показати:
· Кого слід скоротити, де і коли;
· Кроки, які необхідно зробити, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;
· Політику оголошення про скорочення і виплати вихідної допомоги;
· Програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.
Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів можуть бути також невідповідність працівників займаним посадам, а так само технічний прогрес, що зменшує витрати праці.
Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів.
Результати дослідження показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект, якщо на підприємствах заздалегідь планували проведення цієї роботи і мінімізацію можливих негативних наслідків, пов'язаних з вивільненням персоналу.
Ступінь соціальної напруженості при необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшена за рахунок використання різноманітних альтернативних рішень. В якості альтернативи скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу, переведення на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.
Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати більш жорстких заходів по скороченню штатів.
Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується рядом відмінностей. Воно може бути заздалегідь спрогнозовано з достатньою точністю за часом. Це подія пов'язана з істотними змінами особистому житті. Відносини організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.
Планування людських ресурсів нерозривно пов'язане з іншими процесами планування, що протікають в організації, тимчасові рамки кадрового планування також повинні співвідноситися з аналогічними характеристиками планування в організації.
Кадрові плани часто класифікуються наступним чином:
· Короткострокові плани (до 2 років)
· Середньострокові плани (2-5 років)
· Довгострокові плани (більше 5 років)
В ідеалі організація повинна складати плани на кожен з цих періодів.
Таким чином, кадрові плани класифікуються відповідно до завдань планування людських ресурсів, а так само по часу. Однак всі ці плани мають розроблятися в сукупності, доповнювати один одного і спільно використовуватися в діяльності організації. Тільки так можна досягти максимальної ефективності планування людських ресурсів.
1.3 Процес планування людських ресурсів
Процес планування людських ресурсів складається з чотирьох базисних кроків:Як підкреслювалося раніше, планування людських ресурсів повинно базуватися на стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілі планування персоналу повинні бути похідними від цілей організації.
Цього можна досягти, виконавши наступні умови:
· Верхня ланка служби управління персоналом повинно бути добре знайоме зі стратегічним планом компанії і має гарантувати, що будь-які припущення, зроблені при розробці кадрових планів, не суперечать ділової стратегії;
· Цикл бізнес-плану та кадрове планування повинні бути інтегровані. Таке інтегрування заохочує керівників замислюватися про персонал, хоча їх частіше хвилює тільки бізнес-план;
· Кадрове планування має бути спільною метою.
2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, які потрібні для досягнення даної організацією поставлених цілей).
Після того, як стратегічні цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми, тобто визначити, що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення. Параметри заданої виробничої програми й організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили і її якість (рівень знань, досвіду, навичок).
Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначати потребу конкретно по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання по різних параметрах.
Тут головне не розглядати кваліфікації і здатності представлених службовців, а визначати кваліфікації і здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, що мета виробничого відділу - збільшення обсягу випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли ця мета встановлена, менеджер відділу повинен визначити, як це переводиться в кадрові потреби. Насамперед, необхідно зробити огляд стану виробництва. Якщо це буде зроблено, менеджери будуть перебувати в більш адекватному положенні, щоб визначити кваліфікацію і навички працівників, необхідні для досягнення мети.
Існує два основні методи для аналізу змісту роботи:
· Фотографія робочого місця. При використанні цього методу визначаються і реєструються в часі задачі і дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бути досить точно визначені ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових дій;
· Проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (або подібну) роботу. Цей метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їхніми безпосередніми керівниками. Можливо також використання анкетного опитування, коли працівники заповнюють стандартний опитувальний лист чи дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи. Опитувальний лист повинен містити питання, що виявляють:
а) спеціальні кваліфікаційні вимоги до працівників, які виконують даний вид робіт;
б) список устаткування, з яким працівники повинні працювати;
в) необхідність комунікацій як внутрішніх (з працівниками інших відділів), так і зовнішніх (з іншими організаціями або агентствами);
г) які рішення повинні приймати працівники, виконуючи свої обов'язки;
д) умови роботи;
е) відповідальність, покладена на працівників;
ж) вимоги, що пред'являються до даної роботи.
Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінку змісту роботи можуть вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його представлень про трудовий процес.
Проведені таким чином дослідження допоможуть визначити, яка кількість службовців необхідно, і якою кваліфікацією вони повинні володіти.
Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів. Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення, оскільки будь-яке прогнозування робиться в умовах невизначеності, і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат.
Методи прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані:
а) на суб'єктивних судженнях:
· Метод оцінок керуючих. Менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхнім управлінською ланкою і передаватися «вниз», або ж управлінцями нижчого рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів;
· Методика Дельфі. Кожен з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується до тих пір, поки не з'являється згоду між експертами;
б) на використанні математичних операцій:
· Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживається метод, який полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає в його доступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах;
· Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.
Окремо виділяю методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:
· Загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
· Додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).
Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за формулою (1).
де БПП - брутто-потреба в персоналі,
m i - кількість робочих процесів в плановому періоді,
t i - середній час виконання кожного робочого процесу в хвилинах,
ТРВ - тарифне робочий час планового періоду в годинах (іноді з урахуванням понаднормових),
КНВ - коефіцієнт браку часу для обліку перерв, відпусток, хвороби.
Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба в персоналі.
Якщо ця величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу, якщо негативна - його пристосування до потреб.
3. Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації.
На цій стадії відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування полягає в тому, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів.
На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:
· Оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
· Оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;
· Оцінка потенціалу зазначених джерел.
4. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.
Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги вказують потреба у збільшенні персоналу, плани повинні включати вибір, підготовку і набір певної кількості необхідних типів персоналу. Якщо необхідно зменшення в трудовому складі, плани повинні орієнтуватися на те, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення для організації, щоб зменшити трудові витрати, може використовуватися природне зношування. Однак у цьому випадку ефективність діяльності організації істотно знижується. Скорочення кількості «зайвого» персоналу може проводитися двома шляхами:
· Зменшенням загальної кількості службовців (звільнення). Є чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців:
а) скорочення виробництва;
б) звільнення після закінчення строку трудового договору;
в) спонукання до раннього виходу у відставку;
г) спонукання до добровільного відходу з посади.
Скорочення виробництва, на противагу звільнення після закінчення строку трудового договору, передбачає, що службовці будуть набиратися знову в певній кількості, але пізніше певної дати. Більшість планів ранніх доглядів у відставку і добровільного відходу з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.
· Створенням інших коригувань, які не призводять до відставки службовців. Підходи, що не приводять до відставки службовців включають:
а) рекласифікацію (рекласифікація включає зниження на посаді службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох методів; зазвичай, рекласифікація супроводжується зменшенням оплати);
б) пересилання (пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації);
в) розподіл роботи (пропорційне зменшення годин серед службовців).
Таким чином, планування людських ресурсів починається з постановки стратегічних цілей організації. Коли організаційні цілі встановилися, окремі менеджери визначають, які людські ресурси необхідні для досягнення цих цілей. Відділ кадрового планування, грунтуючись на цих даних, визначає загальний попит у персоналі для організації. На підставі цієї інформації, представленої на розгляд різними відділами організації, вибираються напрям планування людських ресурсів і складаються плани - якщо виявляється потреба у збільшенні персоналу, плани повинні включати вибір, підготовку і набір персоналу; якщо необхідно зменшення в трудовому складі, плани повинні орієнтуватися на те , щоб реалізувати необхідні коректування.
2 Аналіз системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
2.1 Характеристика об'єкта дослідження
Закрите акціонерне товариство «Фірма Оріон-Урал» створено відповідно до Цивільного кодексу Російської Федерації і Федеральним законом Російської Федерації «Про акціонерні товариства».Юридична адреса ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»: ***************.
Головний офіс організації розташовується майже в центрі міста, під'їзд до офісу можливий з вулиць: вул. Чичеріна, вул. Муси Джаліля, вул. Кірова, вул. Ленінська.
Організаційно-управлінська структура організації - лінійна. ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» включає в себе 8 відділів, керівники яких підпорядковуються безпосередньо генеральному директору:
· Відділ розвитку бізнесу замовника (ОРБЗ);
· Відділ логістики;
· Бухгалтерія;
· Транспортний відділ;
· Промо-відділ;
· Відділ інформаційних технологій (ВІТ);
· Служба управління персоналом (СУП);
· Фінансовий відділ.
ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» є юридичною особою і будує свою діяльність на підставі Статуту та діючого законодавства Російської Федерації.
Цілями діяльності ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» є розширення ринку товарів і послуг, а також отримання прибутку.
Товариство має право здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом. Предметом діяльності Товариства є розповсюдження продукції компанії Шварцкопф на території Оренбурзької області.
Для досягнення цілей своєї діяльності Товариство може набувати права, нести обов'язки та здійснювати будь-які дії, які не будуть суперечити чинному законодавству та Статуту ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».
Товариство здійснює свою діяльність на підставі будь-яких, за винятком заборонених законодавством, операцій, в тому числі шляхом:
· Проведення робіт та надання послуг на замовлення юридичних осіб і громадян, як в Росії, так і за кордоном, на підставі укладених договорів або в ініціативному порядку на умовах, визначених домовленістю сторін;
· Поставок продукції, виконання робіт, надання послуг в кредит, надання фінансової або іншої допомоги на умовах, визначених домовленістю сторін;
· Здійснення спільної діяльності з іншими юридичними особами для досягнення спільних цілей.
Одноосібним виконавчим органом ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» є Генеральний директор.
Генеральний директор керує поточною діяльністю Товариства і вирішує всі питання, які не віднесені Статутом ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» і Законом до компетенції Загальних зборів учасників Товариства.
Кількість персоналу ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» - 102 особи.
2.2 Система планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Планування людських ресурсів - одна з головних функцій служби управління персоналом в ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».Менеджери кожного з відділів періодично надають працівникам СУП інформацію про потреби відділу у нових працівниках (малюнок 2).
Працівники служби управління персоналом проводять моніторинг внутрішніх і зовнішніх джерел людських ресурсів. Внутрішні джерела є пріоритетними. По можливості, претендент на вакантну посаду вибирається з робітників організації. Якщо це не можливо, використовуються зовнішні джерела.
ОРБЗ |
Відділ логістики |
Бухгалтерія |
Служба управління персоналом |
Транспортний відділ |
Промо-відділ |
ОІТ |
Фінансовий відділ |
Малюнок 2 - Потоки інформації в процесі планування людських ресурсів.
До недоліків системи планування людських ресурсів ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» можна віднести відсутність конкретних вимог якості найманого персоналу у працівників служби управління персоналом.
Менеджер відділу, якому потрібен новий співробітник, повідомляє службі управління персоналом найменування вакантної посади. Працівники СУП проводять пошук претендентів, викликає їх на співбесіду до менеджера. Якщо новий працівник задовольняє менеджера, його приймають на роботу.
Така система не дозволяє працівникам служби управління персоналом виробляти первинне «відсіювання» невідповідних кандидатів, що зекономило б час менеджерів. Конкретизація вимог допомогла б так само вибрати більш вузьке напрямок пошуку і скоротити його час.
Так само до мінусів системи планування людських ресурсів можна віднести відсутність системи об'єктивної оцінки внутрішніх джерел людських ресурсів.
При виборі кандидата на вакантну посаду з числа співробітників організації працівники служби управління персоналом орієнтуються лише на суб'єктивну думку керівника кандидата. Це обумовлює високу ймовірність помилки при виборі, так як на думку керівника може вплинути особиста симпатія, його емоції в даний момент, а також недавні, хоч і невеликі, заслуги кандидата.
Запровадження такої системи знизить ймовірність помилки при виборі кандидата на вакантну посаду з внутрішніх джерел людських ресурсів, а також стане значущим мотивуючим фактором для працівників, які мають намір будувати свою кар'єру в цій організації, і тих, на просування по службових сходах.
2.3 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи планування людських ресурсів у ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Для вдосконалення системи планування людських ресурсів керівнику служби управління персоналом ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» можна порекомендувати ввести практику періодичного аналізу змісту робіт всіх співробітників організації, з метою визначення можливих майбутніх потреб у людських ресурсах.Це допоможе скоротити час, необхідний для пошуку кандидатів, так як у працівників СУП будуть більш конкретні вимоги, і вони зможуть вибрати більш вузьке напрямок пошуку. Так само скоротиться час, що витрачається менеджерами на співбесіди з кандидатами, так як працівники СУП зможуть проводити попереднє «відсіювання» невідповідних кандидатів.
Проведення такого роду аналізу може бути забезпечено або шляхом фотографування робочого місця, або з допомогою анкетування.
Специфіка діяльності ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» припускає, що основна робота персоналу не зосереджена в одному місці (за столом, верстатом і пр.), тому метод фотографії робочого місця буде не достатньо ефективним.
Анкетування може проводитися з використанням універсального опитувального листа, який дозволить виявити специфіку роботи всіх співробітників ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» (додаток А). Дана анкета допоможе з'ясувати:
а) спеціальні кваліфікаційні вимоги до працівників, які виконують даний вид робіт;
б) список устаткування, з яким працівники повинні працювати;
в) необхідність комунікацій як внутрішніх (з працівниками інших відділів), так і зовнішніх (з іншими організаціями або агентствами);
г) які рішення повинні приймати працівники, виконуючи свої обов'язки;
д) умови роботи;
е) відповідальність, покладена на працівників;
ж) вимоги, що пред'являються до даної роботи.
З метою зниження ймовірності помилки при виборі кандидата на вакантну посаду з внутрішніх джерел людських ресурсів можна порекомендувати введення системи періодичної об'єктивної оцінки готівкових людських ресурсів в організації. Ця система може грунтуватися на рейтингах, що виставляються працівникам їх безпосередніми керівниками за заздалегідь визначеними критеріями (додаток Б). Такими критеріями є:
а) якість - акуратність, ретельність і прийнятність виконаної роботи;
б) продуктивність - кількість і ефективність роботи, виконаної в певний період часу;
в) знання роботи - практичні навички і знання, що використовуються при виконанні роботи;
г) надійність - наскільки можна покластися на даного працівника при виконанні завдання;
д) придатність - ступінь пунктуальності, дотримання запропонованої роботи, перерв на обід і загальна відвідуваність;
е) незалежність - те, яка частина роботи виконується з невеликим контролем або без нього.
Висновок
Планування людських ресурсів - це система підбору кваліфікованих кадрів, має за мету забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки.Планування людських ресурсів не може бути абстраговано від діяльності організації. Повністю ефективним планування людських ресурсів є лише в тому випадку, якщо воно інтегровано в процес спільного стратегічного планування.
Кадрові плани класифікуються відповідно до завдань планування людських ресурсів:
· Плани потреб у персоналі;
· Плани набору людських ресурсів;
· Плани використання і скорочення персоналу;
· Плани навчання персоналу;
· Плани збереження кадрового складу;
· Плани витрат на утримання персоналу;
· Плани продуктивності.
А так само по часу:
· Короткострокові плани (до 2 років)
· Середньострокові плани (2-5 років)
· Довгострокові плани (більше 5 років)
Однак всі ці плани мають розроблятися в сукупності, доповнювати один одного і спільно використовуватися в діяльності організації. Тільки так можна досягти максимальної ефективності планування людських ресурсів
Процес планування людських ресурсів починається з постановки стратегічних цілей організації.
Коли організаційні цілі встановилися, окремі менеджери визначають, які людські ресурси необхідні для досягнення цих цілей.
Відділ кадрового планування, грунтуючись на цих даних, визначає загальний попит у персоналі для організації.
На підставі цієї інформації, представленої на розгляд різними відділами організації, вибираються напрям планування людських ресурсів і складаються плани - якщо виявляється потреба у збільшенні персоналу, плани повинні включати вибір, підготовку і набір персоналу; якщо необхідно зменшення в трудовому складі, плани повинні орієнтуватися на те , щоб реалізувати необхідні коректування.
У ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» планування людських ресурсів - одна з головних функцій служби управління персоналом.
Менеджери кожного з відділів періодично надають працівникам СУП інформацію про потреби відділу у нових працівниках.
До недоліків системи планування людських ресурсів ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» можна віднести відсутність конкретних вимог якості найманого персоналу у працівників служби управління персоналом.
А так само відсутність системи об'єктивної оцінки внутрішніх джерел людських ресурсів.
Для вдосконалення системи планування людських ресурсів керівнику служби управління персоналом ЗАТ «Фірма Оріон-Урал» можна порекомендувати ввести практику періодичного аналізу змісту робіт всіх співробітників організації, з метою визначення можливих майбутніх потреб у людських ресурсах.
Проведення такого роду аналізу може бути забезпечено або шляхом фотографування робочого місця, або з допомогою анкетування.
Анкетування може проводитися з використанням універсального опитувального листа, який дозволить виявити специфіку роботи всіх співробітників ЗАТ «Фірма Оріон-Урал».
З метою зниження ймовірності помилки при виборі кандидата на вакантну посаду з внутрішніх джерел людських ресурсів можна порекомендувати введення системи періодичної об'єктивної оцінки готівкових людських ресурсів в організації.
Ця система може грунтуватися на рейтингах, що виставляються працівникам їх безпосередніми керівниками за заздалегідь визначеними критеріями.
Дані заходи допоможуть підвищити ефективність планування людських ресурсів, що в свою чергу підвищить ефективність діяльності організації в цілому.
Бібліографічний список
1. Веснін, В. Р. Основи менеджменту / В. Р. Веснін. - Вид. 2-е доп. і випр. - М.: ТОВ «Т. Д. «Еліт - 2000», 2002. - 560 с.2. Веснін, В. Р. Практичний менеджмент персоналу / В. Р. Веснін. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 412 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент: підручник / О. С. Виханский, А. І. Наумов. - Вид. 4-е доп. і перераб. - М.: Економіст, 2005. - 670 с.
4. Грузинів, В.П. Економіка підприємства (підприємницька): підручник для вузів / В.П. Грузинів. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 794 с.
5. Кибанов, А. Я. Основи управління персоналом: підручник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
6. Коханов, Є. Ф. Відбір персоналу і введення в посаду / Є. Ф. Коханов. - М.: Юніті-ДАНА, 1996. - 238 с.
7. Маслов, Є. В. Управління персоналом підприємства / Є. В. Маслов. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 180 с.
8. Менеджмент: теорія та практика в Росії: підручник / за ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомирової. - М.: ІДФБК-ПРЕС, 2003. - 528 с.
9. Менеджмент: підручник для вузів / під ред. М. М. Максімцова, М. А. Комарова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Єдність, 2002. - 359 с.
10. Мордовін, С. К. Управління персоналом: сучасна Російська практика / С. К. Мордовін. - Вид. 2-е. - СПб.: Питер, 2005. - 567 с.
11. Одегов, Ю. Г., Управління персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавльов. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 322 с.
12. Основи управління персоналом / під ред. Генкіна Б. М., - М.: Проспект, 2006. - 356 с.
13. Плішини, І. Ю. Управління персоналом / І. Ю. Плішини. - СПб.: ВД «МіМ», 1995. - 434 с.
14. Пронникова, В. А. Управління персоналом в Японії / В. А. Пронникова. -Київ: Київ-прес, 1989. - 280 с.
15. Самигін С. І. Основи управління персоналом / С. І. Самигін. - Ростов-на-Дону: ВД «Прес-СК», 2002. - 272 с.
16. Сучасний кадровий менеджмент / за ред. Г. Т. Базаровою. - М.: ІПК Держслужби, 2007. - 388 с.
17. Управління організацією / під ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. А. Саломатіна. - М.: Юніта-ДАНА - 490с.
18. Управління персоналом: підручник для вузів / під ред. А. Я. Кибанова .- Вид. 2-е, доп. і перераб. - СПб.: Проспект, 2004. - 630 с.
19. Управління персоналом: підручник / за ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - 2-е вид. - М.: Юніті-ДАНА, 2002. - 580 с.
20. Хріпач, В.Я. Економіка підприємства / В. Я. Хріпач, Г. З. Суша, Г. К. Онопрієнко; під ред. В. Я. Хріпача. - Мн.: Економпресс, 2000. - 464 с.
21. Щокін, Г. В. Основи кадрового менеджменту / Г. В. Щокін - М.: ИНФРА-М, 2001. - 416 с.
22. Економіка підприємства: підручник / за ред. проф. В. Я. Горфінкеля. -
23. 3-тє вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 718 с.
24. Економіка підприємства: підручник / за ред. проф. Н. А. Сафронова. - М.: Юристь, 2001. - 608 с.
25. Економіка: підручник / за ред. проф. А.С. Булатова - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Юристь, 2002. - 896 с.
Програми
Додаток АУніверсальний опитувальний лист для аналізу
змісту робіт співробітників ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Прізвище та ініціали. .
Посада. .
Відділ. .
1. Короткий опис посадових обов'язків (коротко опишіть своїми словами Ваші основні обов'язки.). .
2. Спеціальні кваліфікаційні вимоги (зазначте всі ліцензії, дозволи, сертифікати і т. д., необхідні для виконання Ваших посадових обов'язків). .
3. Обладнання (перерахуйте все обладнання, машини та інструменти, за якими Ви повинні працювати в силу Ваших посадових обов'язків)
4. Регулярно виконувані обов'язки (дайте загальний опис посадових обов'язків, які Ви регулярно виконуєте). .
5. Контакти (чи потребує Ваша робота будь-яких контактів з персоналом інших відділів, зовнішніх організації або агентств, вкажіть обов'язки, для виконання яких необхідні дані контакти, і частоту їх виникнення). .
6. Керівництво (чи входить у Ваші посадові обов'язки діяльність, пов'язана з керівництвом, підлеглими)
7. Прийняття рішень (опишіть, які рішення Ви приймаєте при виконанні ваших регулярних обов'язків). .
8. Відповідальність за ведення записів (перерахуйте звіти чи справи, які Ви повинні готувати або вести, вкажіть, для кого ці звіти призначені). .
ніколи.
10. Умови роботи (опишіть умови роботи, в якому Ви працюєте: у приміщенні, поза приміщенням і т. д., вкажіть всі шкідливі або незвичайні умови роботи). .
11. Вимоги, що пред'являються даною роботою (вкажіть, які, на Вашу думку, необхідні мінімальні вимоги для того, щоб задовільно виконувати Вашу роботу):
· Освіта:
мінімальна кількість закінчених навчальних класів у школі. .
вища, спеціальна або загальну освіту. .
· Досвід роботи:
тип. .
кількість років. .
· Спеціалізовані навички (володіння ПК, водійські навички і т. д).
12. Додаткова інформація (наведіть додаткову інформацію, яка не увійшла до жодного з попередніх розділів і яка, на Вашу думку, могла б виявитися важливою при описі Вашої посади). .
«__» _________ 2008 __________________Подпісь
Додаток Б
Анкета для оцінки роботи співробітників ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Прізвище та ініціали керівника. .
Прізвище та ініціали працівника. .
Посада працівника. .
Відділ. .
Інструкція: Уважно оціните виконання обов'язків працівником щодо поточних вимог роботи. Поставте рейтинг, вказавши оцінки виконання обов'язків. Визначте конкретну оцінку за кожним критерієм і вкажіть у відповідній графі. Значення будуть підсумовуватися і усереднюють для визначення загального балу працівника.
Оцінки:
О (100-90 балів) - відмінно - відмінне виконання обов'язків у всіх областях, набагато краще за інших;
ДГ (89-80 балів) - дуже добре - результат чітко перевершують багато вимог, пов'язані з посади. Виконання обов'язків на вищому рівні і постійно;
Х (79-70 балів) - добре - достатній і надійний рівень виконання обов'язків;
НУ (69-60 балів) - необхідно поліпшення - неповне виконання обов'язків у деяких областях;
Н (менше 60 балів) - незадовільно - в цілому результати незадовільні і необхідно термінове поліпшення. Неможливо ніяке підвищення по заслугах;
НД - немає даних.
Додаток Б
Анкета для оцінки роботи співробітників ЗАТ «Фірма Оріон-Урал»
Прізвище та ініціали керівника. .
Прізвище та ініціали працівника. .
Посада працівника. .
Відділ. .
Інструкція: Уважно оціните виконання обов'язків працівником щодо поточних вимог роботи. Поставте рейтинг, вказавши оцінки виконання обов'язків. Визначте конкретну оцінку за кожним критерієм і вкажіть у відповідній графі. Значення будуть підсумовуватися і усереднюють для визначення загального балу працівника.
Оцінки:
О (100-90 балів) - відмінно - відмінне виконання обов'язків у всіх областях, набагато краще за інших;
ДГ (89-80 балів) - дуже добре - результат чітко перевершують багато вимог, пов'язані з посади. Виконання обов'язків на вищому рівні і постійно;
Х (79-70 балів) - добре - достатній і надійний рівень виконання обов'язків;
НУ (69-60 балів) - необхідно поліпшення - неповне виконання обов'язків у деяких областях;
Н (менше 60 балів) - незадовільно - в цілому результати незадовільні і необхідно термінове поліпшення. Неможливо ніяке підвищення по заслугах;
НД - немає даних.
Критерій | Рейтинг | Оцінка | Коментарі | |
| Якість - акуратність, ретельність і прийнятність виконаної роботи | Про | ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| ДГ | ||||
| Х | ||||
| НУ | ||||
| Н | ||||
| НД | ||||
| Продуктивність - кількість і ефективність роботи, виконаної в певний період часу | Про | ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| ДГ | ||||
| Х | ||||
| НУ | ||||
| Н | ||||
| НД | ||||
| Знання роботи - практичні навички і знання та інформація, яка використовується при роботі | Про | ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| ДГ | ||||
| Х | ||||
| НУ | ||||
| Н | ||||
| НД | ||||
| Надійність - наскільки можна покластися на цього працюючого по завершенні завдання | Про | ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| ДГ | ||||
| Х | ||||
| НУ | ||||
| Н | ||||
| НД | ||||
| Придатність - ступінь пунктуальності, дотримання запропонованої роботи, перерв на обід і загальна відвідуваність. | Про | ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| ДГ | ||||
| Х | ||||
| НУ | ||||
| Н | ||||
| НД | ||||
| Незалежність - частина роботи, виконана з невеликим контролем або без нього. | Про | ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| ДГ | ||||
| Х | ||||
| НУ | ||||
| Н | ||||
| НД | ||||
| Загальний рейтинг | ||||