План Введення Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу. Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу до делегування повноважень і прийняття відповідальності. Об'єктивні і суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвиток практики перерозподілу повноважень і відповідальності. Техніка розподілу відповідальності, моніторингу та контролю. "Механічні системи" розподілу. Їх переваги та недоліки. Теорія схематізірованія та функціонального управління як один з технік делегування. Місце дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності в цій системі. Складнощі співвіднесення лінійних схем відповідальності з управлінськими схемами 3-го і вищих поколінь. Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності. Місце цієї дисципліни в умовах розвитку систем менеджменту. Введення Для даної розробки сформульована виходячи з реальної практичної потреби і виконана в умовах реально працюючої організації. Питання розподілу повноважень і відповідальності викликані внутрішніми протиріччями, коли з одного боку, керівництво здійснюється традиційними методами, з іншого, в практику управління привноситься щось нове, викликане активним становленням економічних взаємовідносин нового рівня. Проте більшу увагу приділено все-таки проблеми відповідальності, причому з точки зору її розподілу, а не контролю, що є попереднім етапом.
При виконанні даної курсової розробки приблизно в рівних частках були використані джерела, які включають в себе класичну літературу з менеджменту, досвід роботи, сучасні напрями в практиці менеджменту і власні вигадки.
Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу. Перш ніж говорити про історію, факторів та техніках перерозподілу повноважень і відповідальності, необхідно визначити самі ці поняття і окреслити простір їх застосування.
Взагалі, логічно відштовхуватися від твердження, що для реалізації планів певного масштабу і ступеня складності необхідна робота деякої кількості людей. Після закінчення періоду планування повинен бути здійснений перехід до безпосереднього виконання розроблених планів, роботі з досягнення встановлених цілей. Для ефективного виконання плану необхідно проведення попередніх робіт, які визначені в дисципліні менеджменту як "організація". І чим вище ступінь складності плану і більше його розмір, тим складніше і ретельніше повинна вибудовуватися організація. Відповідно до визначення, що приводиться в "Основах менеджменту" М. Месокна, "організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення цілей". Таким чином ми визначимо одну зі складових простору існування перерозподілу повноважень і відповідальності. Проте, слід розуміти, що кордони визначення предмета управління досить великі, і під процес управління можуть потрапити і самі функції управління. Так, визначено й існують методичні розробки наприклад, з організації планування, організації контролю і так далі, де делегування також активно застосовується. (Слід зазначити, що оскільки перерозподіл повноважень ініціюється в переважній більшості випадків більш високим керівництвом по відношенню до нижчого, і оскільки рішення про перерозподіл приймаються тільки "зверху - вниз", синонімом поняття "перерозподіл" ми можемо вважати поняття "делегування" і вживати їх на взаимозаменяемой основі.) У загальному випадку делегування ставить своєю метою закріплення різних ділянок (під ділянкою мається на увазі і ділянку робіт, об'єднаний за функціональною ознакою; та відокремлений оргструктурное підрозділ, та підрозділи, відокремлені за територіальною ознакою) за різними людьми (посадами), які керують їх роботою і організують її на досягнення результатів, поставлених перед ділянкою.
У свою чергу, "відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл." Крім того, "це зобов'язання є правомочним використовувати повноваження для правильного виконання обов'язків". У загальному випадку, після делегування будь-якої посади певної ділянки діяльності, ця посада автоматично стає відповідальною за результати роботи цієї ділянки. Цілком логічно припустити, що людина - людське наповнення посади - повинен відповідати деяким, визначеним для кожного конкретного випадку, вимогам. До них відносяться і кваліфікаційні, професійні вимоги, і особистісні характеристики, і відповідність персональної історії встановленим на підприємстві принципам, і багато іншого. Методики встановлення вимог та визначення відповідності конкретної людини посади є предметом управлінської дисципліни "управління персоналом" (Human Resource Management), що володіє досить добре відпрацьованої теорією і, що знаходиться в періоді розквіту в розвинених капіталістичних країнах. На додаток слід зазначити, що особливість відповідальності полягає в обмеженості її вертикального руху. Іншими словами, вона не може делегуватися вниз по структурі компанії до кінцевих виконавців, кожен рівень управління відповідальний за результати роботи ввіреного йому підрозділу. Таким чином, керівник стає відповідальним за роботу своїх підлеглих, і якщо результати роботи виявляться незадовільними, то відповідальність перед вищим керівництвом несе саме керівник підрозділу. Саме він є організуючою і керівною силою, і результати роботи його підрозділи - це результати його роботи як керівника.
Безперечно, для забезпечення виконання ділянкою поставлених перед ним завдань, керівник цього ділянки повинен мати можливість впливу на його роботу. У формальних організаціях така можливість надається шляхом передачі повноважень керівника. "Повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань." Також поняття "повноваження" можуть бути визначені як "Право розподіляти обов'язки серед підлеглих і засвідчуватися їх належному виконанні". На мій погляд, дане визначення повинне бути доповнено словами "і вживати заходів до виконання підлеглими їх обов'язків з належною якістю й у необхідні терміни". Таким чином, надаючи повноваження, керівник надає людині, що займає посаду право керівництва і контролю ввіреного йому підрозділу "в обмін" на прийняття відповідальності за результати такого керівництва. У деяких випадках керівник також отримує право і на зміну технології діяльності його ділянки, також несучи при цьому відповідальність за досягнення встановлених результатів. У будь-якому випадку, межі поширення повноважень повинні бути строго визначені; будь-яка посада не повинна отримувати занадто багато або занадто мало повноважень. У першому випадку обсяг повноважень і, отже, можливості управляти роботою, не відповідає покладається на посаду відповідальності, змушуючи керівника нести покарання за недоліки, які він безсилий змінити; в другому випадку можливе перетин повноважень керівника одного підрозділу з повноваженнями іншого можуть викликати не стикування технологій діяльності різних ділянок і, в кінцевому підсумку, двоеначаліе.
Таким чином, якщо переслідується мета побудови чіткої та ефективної організації роботи підприємства, повноваження повинні надаватися тільки в обсязі, не більшому і не меншому якого вони необхідні для ведення ділянки до виконання ним його функцій та досягнення встановлених в рамках всієї організації цілей.
Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу до делегування повноважень і прийняття відповідальності в економічній сфері. Об'єктивні і суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвиток практики перерозподілу повноважень і відповідальності.
Менеджмент - соціальний процес, що включає в себе відповідальність за ефективне і економічно раціональне планування та регулювання діяльності організації, спрямованої на досягнення поставлених цілей.
Безперечно, історично управління підприємством (під підприємством тут мається на увазі будь-яка організація: промислова, торгова, громадська і т.д.) здійснювалося господарем (власником) цього підприємства. Їм виконувалися всі основні функції управління: планування, організація, мотивація та контроль; він здійснював дослідження, наймав і навчав персонал, більше того, власник бізнесу часто сам безпосередньо брав участь в операційній діяльності підприємства, виконуючи і функції керівника, і функції лінійного фахівця. Іншими словами, спочатку складовими діяльності підприємства були капітал і працю. Власник, який надавав фізичні та матеріальні ресурси для промислової та комерційної діяльності підприємства також був і управлінцем, який визначає політику підприємства, керуючим фізичними та трудовими ресурсами, здійснює контроль і провідним підприємство до досягнення встановлюваних їм самим цілей. Процвітання чи невдача його підприємства залежали від його управлінських здібностей і досвіду.
Пізніше, вперше половині XIX століття, стався новий виток розвитку промисловості, торгівлі, що в цілому було переходом від буржуазного суспільно-економічного ладу до капіталістичного з його ринковою економікою. Саме цей перехід послужив причиною появи об'єктивних факторів, які спричинили революційні зміни на мікроекономічному рівні: виникнення інституту залученого управління, заснованого на дисципліні перерозподілу повноважень і відповідальності. У загальному вигляді це призвело до утворення третьої складової діяльності - управління і зміною структури на трирівневу: капітал - управління - праця.
У цій структурі власник не залучений в безпосередній процес управління підприємством, його функції поступово обмежуються лише наданням ресурсів, необхідних для роботи підприємства, та здійсненням періодичного контролю результатів. Практична реалізація даної структури неможлива без утворення принципово нового учасника діяльності - управлінця. Слід розуміти, що в даному випадку мова йде не про окрему людину, що володіє набором якостей і здібностей, а про функціональне місці управлінця в діяльності підприємства. Наповнення цього місця має безліч варіантів і являє собою, як уже говорилося, окрему дисципліну. Отже, надання ресурсів "в управління" залученому менеджеру і є принципова історично відокремлений поява делегування. У цьому процесі відображено принципове поняття, що згодом стало світовою практикою.
З іншого боку, фактором утворення такої дисципліни з'явився повсюдний, і в тому числі на рівні мікроекономіки, економічні зростання. Збільшувалася кількість контрагентів, номенклатура товарів; розвиток технологій викликали зародження нових галузей. Всі ці зміни обумовлювали зростання кількості необхідних для роботи підприємства функцій, і, отже, кількість персоналу підприємства. У таких умовах всеохоплюючий контроль і координація стають утрудненими через занадто великої кількості об'єктів управління; практичне здійснення цих функцій стає малоефективним. Цей процес змусив власника підприємства відмовлятися від безпосереднього управління частиною процесів і довірених їх управлінцям (як показано вище, пізніше в сферу діяльності залучених управлінців потрапила вся діяльність підприємства), залишаючи у себе таку частину, яка піддавалася б управлінню. Згодом у науці управління кількість подібних процесів було названо нормою керованості і отримало кордону чисельної оцінки. Значення цієї величини не може бути точно визначено, тому що воно досить сильно варіюється в залежності від декількох факторів. До останніх відносяться стилі та схеми управління, предмети управління, технології роботи, особисті здібності керівника, у тому числі психологічні і так далі. Класиками тим не менш називаються цифри 7-9.
Техніка розподілу відповідальності. Моніторинг і контроль. "Механічні системи" розподілу. Їх переваги та недоліки. У теорії та практиці управління існує досить багато підходів до технік розподілу повноважень і відповідальності. Причому дана дисципліна визначена великими кордонами: від технократичних зарегульованих систем до творчих мережевих моделей, і в останніх має місце саме перерозподіл, а не делегування. Я пропоную розглянути техніки перерозподілу на прикладах кількох принципово різних способах організації діяльності (саме діяльності, а не підприємства, так як навіть у рамках одного підприємства різні ділянки можуть використовувати різні організаційні схеми). До технікам перерозподілу пред'являється, крім здатності обхвачувати вся повноту робіт і посад, ряд інших вимог. Дуже важливою є схема контролю, що дозволяє швидко і точно здійснювати контроль діяльності організації. І для виконання цієї умови, для отримання цієї схеми необхідна її щільна координація зі схемами перерозподілу повноважень і відповідальності. Крім цього, в умовах швидко мінливого середовища існування організації необхідний механізм швидкого і точного реагування. Перестроювання технології діяльності підприємства, безперечно, несе за собою зміни в схемах повноважень і відповідальності. Таким чином, механізм відстежування змін та внесення коректив ситуаційних в усі схеми діяльності компанії - механізм моніторингу - необхідний нарівні зі схемою контролю.
pНачнем з традиційної моделі. Вона має на увазі такі виділені види організацій, як лінійна і функціональна. Незважаючи на їх деяку зовнішню відмінність, принципово вони однакові з тієї точки зору, що мають один утворюючий перерозподіл фактор: в лінійній організації це лінійна організаційна структура, а у функціональній - функція. У лінійної структури основним елементом є вертикальна гілка - департамент, відділ, бюро і так далі, кожен менеджер на кожному рівні має повноваження щодо нижчих рівнів і несе відповідальність за їх роботу перед менеджером, що стоять на один рівень вище. У цій структурі виконується принцип єдиноначальності, що обумовлює неможливість існування будь-яких перехресних повноважень. Як встановлено, де немає повноважень, там і немає відповідальності, тому лінійний керівник не несе відповідальності за діяльність інших підрозділів. Слід зазначити, що в цій структурі успадковуються не всі повноваження. Не можна сказати, що менеджер кожного наступного рівня (при русі в бік зниження) успадковує всю повноту повноважень від вищих керівників. Частина повноважень залишається на передавальному рівні, не переходячи до наступного. Так, у багатьох компаніях питання найму і звільнення персоналу делегуються тільки до якогось певного рівня у структурі менеджменту, наприклад, до директора департаменту. У цьому випадку начальник відділу вже не має права звільнити або найняти співробітника без відома і згоди свого керівника. Також дуже рідко делегується право розпорядження грошовими коштами компанії, а також деякі інші функції.
У функціональних організаціях принцип зберігається, при тому, що місце структурного поділу займає розподіл функціональне, а лінійний менеджер перетворюється на функціонального.
Що ж стосується штабної форми організації, де існує виділений із загальної оргструктури компанії штаб, то і тут побачити чітку структуру поділу повноважень і відповідальності не складає труднощів. Для цього необхідно пам'ятати, що повноваження не обмежуються наявністю виконавчої влади, а поняття відповідальності дещо виходить за рамки поняття підзвітності. У штабній структурі має місце поділ видів рішень на принципові (стратегічні або штабні) та операційні (лінійні). І відносно груп посад, що відповідають за їх прийняття, застосовуються ті ж самі принципи. Відмінність полягає в тому, що як правило, штабна група не володіє правом виконавчої влади, діючи в якості радників, у лінійні менеджери такою владою наділені. Однак незважаючи на це відмінність, і ті, і інші наділені повноваженнями і несуть відповідальність. Лінійні менеджери повноважні управляти своїми підрозділами та відповідальні за результати їх роботи, як було описано вище, а штабні діячі повноважні виконувати свої дослідницькі, аналітичні та проектні функції і несуть відповідальність за ефективність їх впровадження.
Мережева організація належить до організаційних схемами вищих поколінь і поки що не отримала широкого практичного застосування. Основними елементами цього виду є інформаційний екран, інформаційні канали і формують одиниці. Діяльність організується формують одиницями, пов'язаними між собою тільки за допомогою інформаційного екрану, коли при визначенні на екрані мети діяльності формує одиниця включається в її досягнення шляхом виконання будь-яких функцій, інформуючи про це інші формують одиниці передачею з інформаційних каналах даних про свою роботу на екран. Подібна заява автоматично означає захоплення повноважень, необхідних для виконання прийнятої функції і прийняття відповідальності за її виконання і зв'язок з іншими функціями за допомогою інформаційного екрану. Даний вид організації діаметрально протилежний технократичним і відноситься до так званих "творчих" видам. Станом на справжній момент, конкретні процедури і методики, необхідні для реалізації мережевої організаційної схеми не розроблені; вона існує скоріше як якась філософська концепція, уявлення про майбутнє методів організації діяльності. Тим не менш, на принциповому рівні вона зрозуміла, і місце дисципліни розподілу повноважень і відповідальності в цій схемі більш-менш визначено. Механічні системи на мій погляд, найкраще ілюструють три різновиди: функціональне управління, методологія SADT і поширена командна організація.
Командна робота. У цій порівняно нового різновиду організації міститься принципова відмінність від традиційної системи. Воно полягає в тому, що будь-яка команда є носієм однієї суворо певної технології діяльності. За її принципом, вона створюється як інструмент вирішення конкретного завдання і містить в собі який-небудь ефективний спосіб її вирішення. Такий спосіб ретельно відпрацьований, всі дії і функції суворо визначені і закріплені за конкретним виконавцем. У даній системі організації немає місця варіацій, не відрегульованим до початку роботи. Часто робота команди визначається складними видами планування і координації, такими як мережевий графік, координація здійснюється централізовано і є окремою функцією. У даній різновиди організації в повноваженнях з регулювання операційної діяльності не виникає потреби, тому що всі процедури визначені. Відповідальність кожного учасника принципово однакова і полягає в належному і своєчасному виконанні ним своєї ролі. Мається на увазі, що команда формується з високопрофесійних фахівців, здатних виконати своє призначення в рамках даної технології з якістю, близькому до ідеального. Саме тому графік діяльності команди відрізняється від аналогічного графіка інших форм організації закладеним у нього динамізмом і злагодженістю дій учасників. Як невеликого відступу від теорії до практики зауважу, що команди найчастіше залучаються до вирішення будь-яких екстраординарних завдань, що вимагають від виконавців швидкості виконання і гарантії успіху, таких як, наприклад, санація банку, оперативне хірургічної втручання, ліквідація наслідків стихійного лиха. У всіх цих прикладах від роботи команди заздрості багато що і до таких дій залучаються тільки команди, що має хорошу історію, послужний список. Ось тут і застосовується момент відповідальності члена такої команди - відповідальність за досягнення відмінного результату, виконання поставленого завдання.
Методологія SADT (S tructure A nalysis and D esign T echnique) була розроблена в 70-х роках нашого століття силовими структурами США в оборонних цілях. Вона належить до числа найбільш яскравих "механічних" систем моделювання діяльності і створювалася безпосередньо для створення описів діяльності великих складних систем, що складаються з безлічі взаємозалежних компонентів, і побудови управління ними на основі цих описів. У своїй основі вона складається з тверджень, що діяльність складається з функцій, кожна з яких, маючи аргументи трьох основних видів, дозволяє отримати бажаний результат. Виділяються аргументи "вхід", "управління", "механізм"; результат називається "вихід". Функція позначається прямокутником і отримує найменування у вигляді дієслова, аргументи і результат позначаються стрілками і визначаються іменником. Зміст стрілок може бути найрізноманітнішим: матеріальне тіло, інформація. Наочна ілюстрація окремо взятої функції наведена на малюнку 1. "Виходи" однієї функції можуть у свою чергу ставати "входами", "управліннями" або "механізмами" інший, повертатися по зворотному зв'язку. Будь-яка модель будується у відповідності із спеціально розроблених стандартів автоматизації IDEF0, що обумовлює гранично чітке оперування кожної функції і кожної зв'язком. Дані стандарти поміщають розробника (у термінології SADT - SADT-аналітика) в жорсткі рамки, практично не залишають місця для відступу від встановлених процедур. Саме стандартизація послужила причиною однозначного віднесення і без того технологічною у своїй основі методології до категорії "механічних".
Рис. 1 Крім іншого, дуже важливим і корисним моментом даної технології є багаторівнева структура одержуваної моделі, що дозволяє розглядати її з різним ступенем деталізації. Так, практично будь-яка функція може бути розглянута трохи докладніше, у вигляді складових її функцій, при цьому залишається можливим чітко бачити, як вона вписується в її оточення.
У даній методології під "входом" мається на увазі щось, що перетворюється в процесі виконання функції, для якої воно є входом, матеріал для освіти "виходу". У загальному вигляді "управління" є закон або принцип, згідно якому відбувається виконання функції і відповідно до якого змінюється "вхід". І нарешті, "механізм" означає об'єкт, що здійснює виконання функції: інструмент або фахівець. Таким чином, об'єкт відповідальності в даній системі - "механізм". Якщо не виконана будь-яка з певних моделлю функцій (за умови, що діяльність здійснюється строго по моделі), то шукати винного немає необхідності, достатньо один раз поглянути на схему. Принадність SADT полягає в дивовижною простоті функціонального контролю, налаштованого на конструктивне вирішення виникаючих відхилень. Тут грає роль і сам вигляд моделі - вона відразу створюється в графічній, зручною для розуміння і наочній формі, і, як говорилося вище, завжди може бути деталізована на один рівень нижче. Ми завжди можемо визначити той механізм, який послужив причиною невиконання якої-небудь функції. Для цього може знадобитися вийти за межі невиконаною функції, так як її невиконання може бути викликане відсутністю одного або декількох з аргументів. У цьому випадку необхідно звернути увагу на ті передують невиконане функції, вихід яких служить не надійшли аргументом. Коли така функція знайдена, то, за умови, що необхідні для її виконання аргументи надійшли, визначити її "механізм" як причину неполадки. Що ж до повноважень, то вони визначаються кількістю і складом функцій, які виконуються одним і тим же механізмом.
Отже, ми бачимо, що дана "механічна" системи розподілу має набір дуже сильних рішень в області розподілу повноважень і відповідальності, а також контролю. Проте, на превеликий жаль, ми не можемо назвати її ідеальною. Справа в тому, що в ній неможливо врахувати кілька важливих моментів, часом є ключовими. Ця система описує складу діяльності, послідовність дій, існуючі зв'язки між ними та їх характер, але не дозволяє враховувати обсяг діяльності, існуючі умовні залежності і тривалість, тобто фактор часу. Деякі з цих проблем можна вирішити розробкою додаткового інструментарію технології, деякі виходять за рамки ідеології, на якій вона побудована. У будь-якому випадку, за станом на даний момент не можна зупинитися тільки на даній технології, для ефективного використання потрібно пам'ятати, що вона є лише частиною загальної картини і що вона повинна бути доповнена іншими методами. Зокрема, їй на допомогу можуть прийти техніки планування, які, будучи правильно застосовані, дозволять врахувати часовий чинник у діяльності. Також, на перший погляд, деякі моменти, використані в понятті блок-схем, можуть бути корисними і заповнити частину прогалин.
Як би там не було, мені здається, що в умовах стабільності і незмінності технології діяльності "механічні" методи розподілу повноважень і відповідальності вигідно відрізняються від інших, з іншого боку, вони набагато менш чутливі до змін, ніж "творчі" системи і вимагають постійного моніторингу і коректування.
Теорія схематізірованія та функціонального управління. Місце дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності в цій системі. Заслуживающем пильної уваги підходом в системі менеджменту є теорія схематизації та функціонального управління (не слід плутати описується цією теорією управління функціями з функціональною структурою управління, що є однією з різновидів організаційних схем). Основними постулатами цієї теорії є твердження про склад діяльності та побудові управління нею. Так, будь-яка діяльність розглядається як виконання деякого набору функцій, що знаходяться в строго певного взаємозв'язку. Склад і взаємозв'язок цих функцій задається принципової онтологічної схемою діяльності, яка існує для кожного виду діяльності і по суті, є технологією, описаної за малим ступенем деталізації.
Цими передумовами визначається одна з основних функцій управління. Ще до початку ведення будь-якої діяльності управлінець повинен розробити принципову схему; без не ніяка ефективна діяльність неможлива. Вона служить основою складання функціональної - більш детальної і наближеною до операційного рівня - схеми, на основі якої розробляється безліч необхідних управлінських матеріалів, наприклад, схеми контролю, рольові опису, операційні сценарії і т.д. Таким чином, онтологічна схема і, як її продовження - функціональна, є основним і найголовнішим знаряддям менеджменту. Звичайно, в основному цей інструмент сприяє виконання управлінської функції "організація", але не можна недооцінювати його допомогу також при здійсненні планування і контролю.
Однією зі складових принципової схеми є позиційна карта, також звана картою місць, тобто карта ключових позицій або набору найбільш тісно взаємопов'язаних функцій, які можна об'єднати в єдиний функціональний блок. Далі, при здійсненні більшої деталізації плану, проводиться розробка організаційної схеми першого рівня. У ній позначається складу підрозділів підприємства, наступний з позиційної карти, коли створюваним функціональним підрозділи приписуються їх функції. Ключові місця (з позиційної схеми), які потрапляють у дані підрозділи поділяються з міркувань здійсненності однією людиною і отримують посадові найменування - стають "посадами". Координація роботи різних посад здійснюється на основі функціональної схеми і існує в кількох іпостасях. Так, потоки інформації і документів виділяються в окрему схему; товарні, фінансові потоки також виділяються в окремі відповідні схеми. Далі складається спеціалізована схема співорганізації потоків за величиною і часу, відштовхуючись від принципової схеми діяльності.
Складнощі співвіднесення лінійних схем відповідальності з управлінськими схемами 3-го і вищих поколінь. У практиці діяльності підприємств і особливо в моменти введення інновацій та здійсненні витків розвитку часто виникають деякі анахронізми в організаційних та управлінських схемах. Вони обумовлені тим, що на тілі працюючої компанії з ситуацією, організаційної схемою починають з'являтися і розвивати діяльність нові об'єкти, такі як проектні або штабні групи. Справа в тому, що як правило, вони учасники, що створюють їх, є фахівцями в галузі управління і базують роботу груп на організаційних схемах, більш складних ніж прийняті в даний період у всій компанії. При відокремленої роботі такої групи вищезазначених проблем не виникає; фактично така група не є частиною компанії, не впливаючи на її операційну діяльність. У тих же випадках, коли подібні групи в будь-яких формах залучають до співпраці співробітників компанії, доводиться стикатися з проблемами перерозподілу повноважень і відповідальності. Розглянемо варіант, при якому на основі лінійно або функціонально організованого підприємства створюється група, побудована на проектній оргструктуре. Для вирішення питань, що потребують спеціальних знань у будь-якій з функціональних областей, або практики, прийнятої в даній компанії, проектною групою залучаються фахівці існуючих підрозділів. Очевидно, що будучи залученим до роботи в проектній групі фахівець не в змозі виконувати в повному обсязі свою щоденну роботу, що, звісно, викликає невдоволення лінійного керівника. Висока завантаження фахівця роботою в проектній групі може послужити причиною неможливості досягнення лінійним підрозділом поставлених перед ним завдань, за досягнення яких лінійний керівник відповідає. Логічно припустити, що в даній ситуації він застосує свої повноваження і зведе до мінімуму участь фахівця у роботі проектної групи. Однак керівник цієї групи несе відповідальність за досягнення поставлених цілей і постарається яким-небудь чином змусити спеціаліста виконати його завдання за проектом. Таким чином, за всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту відповідає керівник проекту, але, на відміну від керівників лінійних підрозділів, він повинен досягти своєї мети не володіючи адміністративною владою над залученими членами проектної групи. У ситуації наявності відповідальності обох керівників, в інтереси яких потрапляє фахівець, виникає проблема несення відповідальності керівником проектної групи без володіння необхідними повноваженнями. Ця проблема не має прямого рішення, способом її згладжування є створення так званого матричного плану завантаження працівників лінійних підрозділів.
З іншого боку, проектному керівникові можуть бути надані повноваження залучення фахівців лінійних підрозділів до роботи над проектом. У цьому випадку лінійний керівник не може уникнути втрат часу від відсутності фахівця на робочому місці, боротьба між ним і проектним керівником ведеться з приводу розподілу робочого часу спеціаліста. Враховуючи те, що обидва керівники мають адміністративними повноваженнями по відношенню до даного працівника, ми маємо приклад конфлікту повноважень, чого в загальному випадку бути не повинно. У даній ситуації працівник або не знає, кому підпорядковуватися, або одержує право вибору між дорученнями.
Рішенням даної і їй подібних проблем є перехід всіх компанії на більш організаційну схему більш високого покоління, тобто заміна лінійної структури штабний, а надалі проектної. Однак це являє собою настільки серйозний крок у розвитку підприємства, що вимагає довгого періоду перебудовування та адаптації, що в переважній більшості випадків керівники йдуть на взаємні поступки при використанні ними своїх повноважень, застосовують ускладнені техніки планування робіт залучених фахівців або навіть дозволяють існування відкритих конфліктів повноважень і відповідальності замість ініціювання зміни організаційної структури.
Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності. Місце цієї дисципліни в умовах розвитку систем менеджменту. Роздуми про перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності наводять на думку двох напрямках у такому розвитку: появи нових технік, що визначаються всередині існуючих організаційних схем і ставлять собі за мету усунення сформованих недоліків у перерозподілі повноважень і відповідальності і пов'язаних з ним моментів: контролі та координації; і освітою принципово нових поколінь оргструктур, що містять техніки в удосконаленому в порівнянні з сучасним станом вигляді.
У короткостроковій же перспективі мені представляється логічним уточнення і вдосконалення деяких існуючої техніки, що володіють явними перевагами в обговорюваному мною питанні перед іншими і більш точне і ясне визначення їх місця в загальних системах управління. Крім того, цілком ймовірним є поділ використовуваних технік по різних рівнях діяльності. Так, на операційному рівні велике застосування повинні знайти "механічні" техніки, що описують операційні модулі, які будуть застосовуватися в рамках більш великих систем. Наприклад, повинен бути розроблений модуль "касова діяльність", що буде вписана в систему "ведення бухгалтерського обліку" та містити готову технологію, організаційну схему, схему розподілу відповідальності і повноважень. Ще приклад: модуль "готель", вписаний про загальну схему курортного господарства. Я бачу великі перспективи за цим напрямом. Слід зазначити, що рухи в цьому напрямі починають здійснюватися вже зараз, у зв'язку з розвитком дисципліни "бізнес-інжиніринг".
Література Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian divss, UK. 1993 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - Основи менеджменту: пров. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 1994 - 702 с. Ільїн М. І., Лукманова І.Г. та ін - Управління проектами .- СПб.; "Два-Три", 1996 - 610 с. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 1992
При виконанні даної курсової розробки приблизно в рівних частках були використані джерела, які включають в себе класичну літературу з менеджменту, досвід роботи, сучасні напрями в практиці менеджменту і власні вигадки.
Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу. Перш ніж говорити про історію, факторів та техніках перерозподілу повноважень і відповідальності, необхідно визначити самі ці поняття і окреслити простір їх застосування.
Взагалі, логічно відштовхуватися від твердження, що для реалізації планів певного масштабу і ступеня складності необхідна робота деякої кількості людей. Після закінчення періоду планування повинен бути здійснений перехід до безпосереднього виконання розроблених планів, роботі з досягнення встановлених цілей. Для ефективного виконання плану необхідно проведення попередніх робіт, які визначені в дисципліні менеджменту як "організація". І чим вище ступінь складності плану і більше його розмір, тим складніше і ретельніше повинна вибудовуватися організація. Відповідно до визначення, що приводиться в "Основах менеджменту" М. Месокна, "організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення цілей". Таким чином ми визначимо одну зі складових простору існування перерозподілу повноважень і відповідальності. Проте, слід розуміти, що кордони визначення предмета управління досить великі, і під процес управління можуть потрапити і самі функції управління. Так, визначено й існують методичні розробки наприклад, з організації планування, організації контролю і так далі, де делегування також активно застосовується. (Слід зазначити, що оскільки перерозподіл повноважень ініціюється в переважній більшості випадків більш високим керівництвом по відношенню до нижчого, і оскільки рішення про перерозподіл приймаються тільки "зверху - вниз", синонімом поняття "перерозподіл" ми можемо вважати поняття "делегування" і вживати їх на взаимозаменяемой основі.) У загальному випадку делегування ставить своєю метою закріплення різних ділянок (під ділянкою мається на увазі і ділянку робіт, об'єднаний за функціональною ознакою; та відокремлений оргструктурное підрозділ, та підрозділи, відокремлені за територіальною ознакою) за різними людьми (посадами), які керують їх роботою і організують її на досягнення результатів, поставлених перед ділянкою.
У свою чергу, "відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл." Крім того, "це зобов'язання є правомочним використовувати повноваження для правильного виконання обов'язків". У загальному випадку, після делегування будь-якої посади певної ділянки діяльності, ця посада автоматично стає відповідальною за результати роботи цієї ділянки. Цілком логічно припустити, що людина - людське наповнення посади - повинен відповідати деяким, визначеним для кожного конкретного випадку, вимогам. До них відносяться і кваліфікаційні, професійні вимоги, і особистісні характеристики, і відповідність персональної історії встановленим на підприємстві принципам, і багато іншого. Методики встановлення вимог та визначення відповідності конкретної людини посади є предметом управлінської дисципліни "управління персоналом" (Human Resource Management), що володіє досить добре відпрацьованої теорією і, що знаходиться в періоді розквіту в розвинених капіталістичних країнах. На додаток слід зазначити, що особливість відповідальності полягає в обмеженості її вертикального руху. Іншими словами, вона не може делегуватися вниз по структурі компанії до кінцевих виконавців, кожен рівень управління відповідальний за результати роботи ввіреного йому підрозділу. Таким чином, керівник стає відповідальним за роботу своїх підлеглих, і якщо результати роботи виявляться незадовільними, то відповідальність перед вищим керівництвом несе саме керівник підрозділу. Саме він є організуючою і керівною силою, і результати роботи його підрозділи - це результати його роботи як керівника.
Безперечно, для забезпечення виконання ділянкою поставлених перед ним завдань, керівник цього ділянки повинен мати можливість впливу на його роботу. У формальних організаціях така можливість надається шляхом передачі повноважень керівника. "Повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань." Також поняття "повноваження" можуть бути визначені як "Право розподіляти обов'язки серед підлеглих і засвідчуватися їх належному виконанні". На мій погляд, дане визначення повинне бути доповнено словами "і вживати заходів до виконання підлеглими їх обов'язків з належною якістю й у необхідні терміни". Таким чином, надаючи повноваження, керівник надає людині, що займає посаду право керівництва і контролю ввіреного йому підрозділу "в обмін" на прийняття відповідальності за результати такого керівництва. У деяких випадках керівник також отримує право і на зміну технології діяльності його ділянки, також несучи при цьому відповідальність за досягнення встановлених результатів. У будь-якому випадку, межі поширення повноважень повинні бути строго визначені; будь-яка посада не повинна отримувати занадто багато або занадто мало повноважень. У першому випадку обсяг повноважень і, отже, можливості управляти роботою, не відповідає покладається на посаду відповідальності, змушуючи керівника нести покарання за недоліки, які він безсилий змінити; в другому випадку можливе перетин повноважень керівника одного підрозділу з повноваженнями іншого можуть викликати не стикування технологій діяльності різних ділянок і, в кінцевому підсумку, двоеначаліе.
Таким чином, якщо переслідується мета побудови чіткої та ефективної організації роботи підприємства, повноваження повинні надаватися тільки в обсязі, не більшому і не меншому якого вони необхідні для ведення ділянки до виконання ним його функцій та досягнення встановлених в рамках всієї організації цілей.
Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу до делегування повноважень і прийняття відповідальності в економічній сфері. Об'єктивні і суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвиток практики перерозподілу повноважень і відповідальності.
Менеджмент - соціальний процес, що включає в себе відповідальність за ефективне і економічно раціональне планування та регулювання діяльності організації, спрямованої на досягнення поставлених цілей.
Безперечно, історично управління підприємством (під підприємством тут мається на увазі будь-яка організація: промислова, торгова, громадська і т.д.) здійснювалося господарем (власником) цього підприємства. Їм виконувалися всі основні функції управління: планування, організація, мотивація та контроль; він здійснював дослідження, наймав і навчав персонал, більше того, власник бізнесу часто сам безпосередньо брав участь в операційній діяльності підприємства, виконуючи і функції керівника, і функції лінійного фахівця. Іншими словами, спочатку складовими діяльності підприємства були капітал і працю. Власник, який надавав фізичні та матеріальні ресурси для промислової та комерційної діяльності підприємства також був і управлінцем, який визначає політику підприємства, керуючим фізичними та трудовими ресурсами, здійснює контроль і провідним підприємство до досягнення встановлюваних їм самим цілей. Процвітання чи невдача його підприємства залежали від його управлінських здібностей і досвіду.
Пізніше, вперше половині XIX століття, стався новий виток розвитку промисловості, торгівлі, що в цілому було переходом від буржуазного суспільно-економічного ладу до капіталістичного з його ринковою економікою. Саме цей перехід послужив причиною появи об'єктивних факторів, які спричинили революційні зміни на мікроекономічному рівні: виникнення інституту залученого управління, заснованого на дисципліні перерозподілу повноважень і відповідальності. У загальному вигляді це призвело до утворення третьої складової діяльності - управління і зміною структури на трирівневу: капітал - управління - праця.
У цій структурі власник не залучений в безпосередній процес управління підприємством, його функції поступово обмежуються лише наданням ресурсів, необхідних для роботи підприємства, та здійсненням періодичного контролю результатів. Практична реалізація даної структури неможлива без утворення принципово нового учасника діяльності - управлінця. Слід розуміти, що в даному випадку мова йде не про окрему людину, що володіє набором якостей і здібностей, а про функціональне місці управлінця в діяльності підприємства. Наповнення цього місця має безліч варіантів і являє собою, як уже говорилося, окрему дисципліну. Отже, надання ресурсів "в управління" залученому менеджеру і є принципова історично відокремлений поява делегування. У цьому процесі відображено принципове поняття, що згодом стало світовою практикою.
З іншого боку, фактором утворення такої дисципліни з'явився повсюдний, і в тому числі на рівні мікроекономіки, економічні зростання. Збільшувалася кількість контрагентів, номенклатура товарів; розвиток технологій викликали зародження нових галузей. Всі ці зміни обумовлювали зростання кількості необхідних для роботи підприємства функцій, і, отже, кількість персоналу підприємства. У таких умовах всеохоплюючий контроль і координація стають утрудненими через занадто великої кількості об'єктів управління; практичне здійснення цих функцій стає малоефективним. Цей процес змусив власника підприємства відмовлятися від безпосереднього управління частиною процесів і довірених їх управлінцям (як показано вище, пізніше в сферу діяльності залучених управлінців потрапила вся діяльність підприємства), залишаючи у себе таку частину, яка піддавалася б управлінню. Згодом у науці управління кількість подібних процесів було названо нормою керованості і отримало кордону чисельної оцінки. Значення цієї величини не може бути точно визначено, тому що воно досить сильно варіюється в залежності від декількох факторів. До останніх відносяться стилі та схеми управління, предмети управління, технології роботи, особисті здібності керівника, у тому числі психологічні і так далі. Класиками тим не менш називаються цифри 7-9.
Техніка розподілу відповідальності. Моніторинг і контроль. "Механічні системи" розподілу. Їх переваги та недоліки. У теорії та практиці управління існує досить багато підходів до технік розподілу повноважень і відповідальності. Причому дана дисципліна визначена великими кордонами: від технократичних зарегульованих систем до творчих мережевих моделей, і в останніх має місце саме перерозподіл, а не делегування. Я пропоную розглянути техніки перерозподілу на прикладах кількох принципово різних способах організації діяльності (саме діяльності, а не підприємства, так як навіть у рамках одного підприємства різні ділянки можуть використовувати різні організаційні схеми). До технікам перерозподілу пред'являється, крім здатності обхвачувати вся повноту робіт і посад, ряд інших вимог. Дуже важливою є схема контролю, що дозволяє швидко і точно здійснювати контроль діяльності організації. І для виконання цієї умови, для отримання цієї схеми необхідна її щільна координація зі схемами перерозподілу повноважень і відповідальності. Крім цього, в умовах швидко мінливого середовища існування організації необхідний механізм швидкого і точного реагування. Перестроювання технології діяльності підприємства, безперечно, несе за собою зміни в схемах повноважень і відповідальності. Таким чином, механізм відстежування змін та внесення коректив ситуаційних в усі схеми діяльності компанії - механізм моніторингу - необхідний нарівні зі схемою контролю.
pНачнем з традиційної моделі. Вона має на увазі такі виділені види організацій, як лінійна і функціональна. Незважаючи на їх деяку зовнішню відмінність, принципово вони однакові з тієї точки зору, що мають один утворюючий перерозподіл фактор: в лінійній організації це лінійна організаційна структура, а у функціональній - функція. У лінійної структури основним елементом є вертикальна гілка - департамент, відділ, бюро і так далі, кожен менеджер на кожному рівні має повноваження щодо нижчих рівнів і несе відповідальність за їх роботу перед менеджером, що стоять на один рівень вище. У цій структурі виконується принцип єдиноначальності, що обумовлює неможливість існування будь-яких перехресних повноважень. Як встановлено, де немає повноважень, там і немає відповідальності, тому лінійний керівник не несе відповідальності за діяльність інших підрозділів. Слід зазначити, що в цій структурі успадковуються не всі повноваження. Не можна сказати, що менеджер кожного наступного рівня (при русі в бік зниження) успадковує всю повноту повноважень від вищих керівників. Частина повноважень залишається на передавальному рівні, не переходячи до наступного. Так, у багатьох компаніях питання найму і звільнення персоналу делегуються тільки до якогось певного рівня у структурі менеджменту, наприклад, до директора департаменту. У цьому випадку начальник відділу вже не має права звільнити або найняти співробітника без відома і згоди свого керівника. Також дуже рідко делегується право розпорядження грошовими коштами компанії, а також деякі інші функції.
У функціональних організаціях принцип зберігається, при тому, що місце структурного поділу займає розподіл функціональне, а лінійний менеджер перетворюється на функціонального.
Що ж стосується штабної форми організації, де існує виділений із загальної оргструктури компанії штаб, то і тут побачити чітку структуру поділу повноважень і відповідальності не складає труднощів. Для цього необхідно пам'ятати, що повноваження не обмежуються наявністю виконавчої влади, а поняття відповідальності дещо виходить за рамки поняття підзвітності. У штабній структурі має місце поділ видів рішень на принципові (стратегічні або штабні) та операційні (лінійні). І відносно груп посад, що відповідають за їх прийняття, застосовуються ті ж самі принципи. Відмінність полягає в тому, що як правило, штабна група не володіє правом виконавчої влади, діючи в якості радників, у лінійні менеджери такою владою наділені. Однак незважаючи на це відмінність, і ті, і інші наділені повноваженнями і несуть відповідальність. Лінійні менеджери повноважні управляти своїми підрозділами та відповідальні за результати їх роботи, як було описано вище, а штабні діячі повноважні виконувати свої дослідницькі, аналітичні та проектні функції і несуть відповідальність за ефективність їх впровадження.
Мережева організація належить до організаційних схемами вищих поколінь і поки що не отримала широкого практичного застосування. Основними елементами цього виду є інформаційний екран, інформаційні канали і формують одиниці. Діяльність організується формують одиницями, пов'язаними між собою тільки за допомогою інформаційного екрану, коли при визначенні на екрані мети діяльності формує одиниця включається в її досягнення шляхом виконання будь-яких функцій, інформуючи про це інші формують одиниці передачею з інформаційних каналах даних про свою роботу на екран. Подібна заява автоматично означає захоплення повноважень, необхідних для виконання прийнятої функції і прийняття відповідальності за її виконання і зв'язок з іншими функціями за допомогою інформаційного екрану. Даний вид організації діаметрально протилежний технократичним і відноситься до так званих "творчих" видам. Станом на справжній момент, конкретні процедури і методики, необхідні для реалізації мережевої організаційної схеми не розроблені; вона існує скоріше як якась філософська концепція, уявлення про майбутнє методів організації діяльності. Тим не менш, на принциповому рівні вона зрозуміла, і місце дисципліни розподілу повноважень і відповідальності в цій схемі більш-менш визначено. Механічні системи на мій погляд, найкраще ілюструють три різновиди: функціональне управління, методологія SADT і поширена командна організація.
Командна робота. У цій порівняно нового різновиду організації міститься принципова відмінність від традиційної системи. Воно полягає в тому, що будь-яка команда є носієм однієї суворо певної технології діяльності. За її принципом, вона створюється як інструмент вирішення конкретного завдання і містить в собі який-небудь ефективний спосіб її вирішення. Такий спосіб ретельно відпрацьований, всі дії і функції суворо визначені і закріплені за конкретним виконавцем. У даній системі організації немає місця варіацій, не відрегульованим до початку роботи. Часто робота команди визначається складними видами планування і координації, такими як мережевий графік, координація здійснюється централізовано і є окремою функцією. У даній різновиди організації в повноваженнях з регулювання операційної діяльності не виникає потреби, тому що всі процедури визначені. Відповідальність кожного учасника принципово однакова і полягає в належному і своєчасному виконанні ним своєї ролі. Мається на увазі, що команда формується з високопрофесійних фахівців, здатних виконати своє призначення в рамках даної технології з якістю, близькому до ідеального. Саме тому графік діяльності команди відрізняється від аналогічного графіка інших форм організації закладеним у нього динамізмом і злагодженістю дій учасників. Як невеликого відступу від теорії до практики зауважу, що команди найчастіше залучаються до вирішення будь-яких екстраординарних завдань, що вимагають від виконавців швидкості виконання і гарантії успіху, таких як, наприклад, санація банку, оперативне хірургічної втручання, ліквідація наслідків стихійного лиха. У всіх цих прикладах від роботи команди заздрості багато що і до таких дій залучаються тільки команди, що має хорошу історію, послужний список. Ось тут і застосовується момент відповідальності члена такої команди - відповідальність за досягнення відмінного результату, виконання поставленого завдання.
Методологія SADT (S tructure A nalysis and D esign T echnique) була розроблена в 70-х роках нашого століття силовими структурами США в оборонних цілях. Вона належить до числа найбільш яскравих "механічних" систем моделювання діяльності і створювалася безпосередньо для створення описів діяльності великих складних систем, що складаються з безлічі взаємозалежних компонентів, і побудови управління ними на основі цих описів. У своїй основі вона складається з тверджень, що діяльність складається з функцій, кожна з яких, маючи аргументи трьох основних видів, дозволяє отримати бажаний результат. Виділяються аргументи "вхід", "управління", "механізм"; результат називається "вихід". Функція позначається прямокутником і отримує найменування у вигляді дієслова, аргументи і результат позначаються стрілками і визначаються іменником. Зміст стрілок може бути найрізноманітнішим: матеріальне тіло, інформація. Наочна ілюстрація окремо взятої функції наведена на малюнку 1. "Виходи" однієї функції можуть у свою чергу ставати "входами", "управліннями" або "механізмами" інший, повертатися по зворотному зв'язку. Будь-яка модель будується у відповідності із спеціально розроблених стандартів автоматизації IDEF0, що обумовлює гранично чітке оперування кожної функції і кожної зв'язком. Дані стандарти поміщають розробника (у термінології SADT - SADT-аналітика) в жорсткі рамки, практично не залишають місця для відступу від встановлених процедур. Саме стандартизація послужила причиною однозначного віднесення і без того технологічною у своїй основі методології до категорії "механічних".
Рис. 1 Крім іншого, дуже важливим і корисним моментом даної технології є багаторівнева структура одержуваної моделі, що дозволяє розглядати її з різним ступенем деталізації. Так, практично будь-яка функція може бути розглянута трохи докладніше, у вигляді складових її функцій, при цьому залишається можливим чітко бачити, як вона вписується в її оточення.
У даній методології під "входом" мається на увазі щось, що перетворюється в процесі виконання функції, для якої воно є входом, матеріал для освіти "виходу". У загальному вигляді "управління" є закон або принцип, згідно якому відбувається виконання функції і відповідно до якого змінюється "вхід". І нарешті, "механізм" означає об'єкт, що здійснює виконання функції: інструмент або фахівець. Таким чином, об'єкт відповідальності в даній системі - "механізм". Якщо не виконана будь-яка з певних моделлю функцій (за умови, що діяльність здійснюється строго по моделі), то шукати винного немає необхідності, достатньо один раз поглянути на схему. Принадність SADT полягає в дивовижною простоті функціонального контролю, налаштованого на конструктивне вирішення виникаючих відхилень. Тут грає роль і сам вигляд моделі - вона відразу створюється в графічній, зручною для розуміння і наочній формі, і, як говорилося вище, завжди може бути деталізована на один рівень нижче. Ми завжди можемо визначити той механізм, який послужив причиною невиконання якої-небудь функції. Для цього може знадобитися вийти за межі невиконаною функції, так як її невиконання може бути викликане відсутністю одного або декількох з аргументів. У цьому випадку необхідно звернути увагу на ті передують невиконане функції, вихід яких служить не надійшли аргументом. Коли така функція знайдена, то, за умови, що необхідні для її виконання аргументи надійшли, визначити її "механізм" як причину неполадки. Що ж до повноважень, то вони визначаються кількістю і складом функцій, які виконуються одним і тим же механізмом.
Отже, ми бачимо, що дана "механічна" системи розподілу має набір дуже сильних рішень в області розподілу повноважень і відповідальності, а також контролю. Проте, на превеликий жаль, ми не можемо назвати її ідеальною. Справа в тому, що в ній неможливо врахувати кілька важливих моментів, часом є ключовими. Ця система описує складу діяльності, послідовність дій, існуючі зв'язки між ними та їх характер, але не дозволяє враховувати обсяг діяльності, існуючі умовні залежності і тривалість, тобто фактор часу. Деякі з цих проблем можна вирішити розробкою додаткового інструментарію технології, деякі виходять за рамки ідеології, на якій вона побудована. У будь-якому випадку, за станом на даний момент не можна зупинитися тільки на даній технології, для ефективного використання потрібно пам'ятати, що вона є лише частиною загальної картини і що вона повинна бути доповнена іншими методами. Зокрема, їй на допомогу можуть прийти техніки планування, які, будучи правильно застосовані, дозволять врахувати часовий чинник у діяльності. Також, на перший погляд, деякі моменти, використані в понятті блок-схем, можуть бути корисними і заповнити частину прогалин.
Як би там не було, мені здається, що в умовах стабільності і незмінності технології діяльності "механічні" методи розподілу повноважень і відповідальності вигідно відрізняються від інших, з іншого боку, вони набагато менш чутливі до змін, ніж "творчі" системи і вимагають постійного моніторингу і коректування.
Теорія схематізірованія та функціонального управління. Місце дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності в цій системі. Заслуживающем пильної уваги підходом в системі менеджменту є теорія схематизації та функціонального управління (не слід плутати описується цією теорією управління функціями з функціональною структурою управління, що є однією з різновидів організаційних схем). Основними постулатами цієї теорії є твердження про склад діяльності та побудові управління нею. Так, будь-яка діяльність розглядається як виконання деякого набору функцій, що знаходяться в строго певного взаємозв'язку. Склад і взаємозв'язок цих функцій задається принципової онтологічної схемою діяльності, яка існує для кожного виду діяльності і по суті, є технологією, описаної за малим ступенем деталізації.
Цими передумовами визначається одна з основних функцій управління. Ще до початку ведення будь-якої діяльності управлінець повинен розробити принципову схему; без не ніяка ефективна діяльність неможлива. Вона служить основою складання функціональної - більш детальної і наближеною до операційного рівня - схеми, на основі якої розробляється безліч необхідних управлінських матеріалів, наприклад, схеми контролю, рольові опису, операційні сценарії і т.д. Таким чином, онтологічна схема і, як її продовження - функціональна, є основним і найголовнішим знаряддям менеджменту. Звичайно, в основному цей інструмент сприяє виконання управлінської функції "організація", але не можна недооцінювати його допомогу також при здійсненні планування і контролю.
Однією зі складових принципової схеми є позиційна карта, також звана картою місць, тобто карта ключових позицій або набору найбільш тісно взаємопов'язаних функцій, які можна об'єднати в єдиний функціональний блок. Далі, при здійсненні більшої деталізації плану, проводиться розробка організаційної схеми першого рівня. У ній позначається складу підрозділів підприємства, наступний з позиційної карти, коли створюваним функціональним підрозділи приписуються їх функції. Ключові місця (з позиційної схеми), які потрапляють у дані підрозділи поділяються з міркувань здійсненності однією людиною і отримують посадові найменування - стають "посадами". Координація роботи різних посад здійснюється на основі функціональної схеми і існує в кількох іпостасях. Так, потоки інформації і документів виділяються в окрему схему; товарні, фінансові потоки також виділяються в окремі відповідні схеми. Далі складається спеціалізована схема співорганізації потоків за величиною і часу, відштовхуючись від принципової схеми діяльності.
Складнощі співвіднесення лінійних схем відповідальності з управлінськими схемами 3-го і вищих поколінь. У практиці діяльності підприємств і особливо в моменти введення інновацій та здійсненні витків розвитку часто виникають деякі анахронізми в організаційних та управлінських схемах. Вони обумовлені тим, що на тілі працюючої компанії з ситуацією, організаційної схемою починають з'являтися і розвивати діяльність нові об'єкти, такі як проектні або штабні групи. Справа в тому, що як правило, вони учасники, що створюють їх, є фахівцями в галузі управління і базують роботу груп на організаційних схемах, більш складних ніж прийняті в даний період у всій компанії. При відокремленої роботі такої групи вищезазначених проблем не виникає; фактично така група не є частиною компанії, не впливаючи на її операційну діяльність. У тих же випадках, коли подібні групи в будь-яких формах залучають до співпраці співробітників компанії, доводиться стикатися з проблемами перерозподілу повноважень і відповідальності. Розглянемо варіант, при якому на основі лінійно або функціонально організованого підприємства створюється група, побудована на проектній оргструктуре. Для вирішення питань, що потребують спеціальних знань у будь-якій з функціональних областей, або практики, прийнятої в даній компанії, проектною групою залучаються фахівці існуючих підрозділів. Очевидно, що будучи залученим до роботи в проектній групі фахівець не в змозі виконувати в повному обсязі свою щоденну роботу, що, звісно, викликає невдоволення лінійного керівника. Висока завантаження фахівця роботою в проектній групі може послужити причиною неможливості досягнення лінійним підрозділом поставлених перед ним завдань, за досягнення яких лінійний керівник відповідає. Логічно припустити, що в даній ситуації він застосує свої повноваження і зведе до мінімуму участь фахівця у роботі проектної групи. Однак керівник цієї групи несе відповідальність за досягнення поставлених цілей і постарається яким-небудь чином змусити спеціаліста виконати його завдання за проектом. Таким чином, за всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту відповідає керівник проекту, але, на відміну від керівників лінійних підрозділів, він повинен досягти своєї мети не володіючи адміністративною владою над залученими членами проектної групи. У ситуації наявності відповідальності обох керівників, в інтереси яких потрапляє фахівець, виникає проблема несення відповідальності керівником проектної групи без володіння необхідними повноваженнями. Ця проблема не має прямого рішення, способом її згладжування є створення так званого матричного плану завантаження працівників лінійних підрозділів.
З іншого боку, проектному керівникові можуть бути надані повноваження залучення фахівців лінійних підрозділів до роботи над проектом. У цьому випадку лінійний керівник не може уникнути втрат часу від відсутності фахівця на робочому місці, боротьба між ним і проектним керівником ведеться з приводу розподілу робочого часу спеціаліста. Враховуючи те, що обидва керівники мають адміністративними повноваженнями по відношенню до даного працівника, ми маємо приклад конфлікту повноважень, чого в загальному випадку бути не повинно. У даній ситуації працівник або не знає, кому підпорядковуватися, або одержує право вибору між дорученнями.
Рішенням даної і їй подібних проблем є перехід всіх компанії на більш організаційну схему більш високого покоління, тобто заміна лінійної структури штабний, а надалі проектної. Однак це являє собою настільки серйозний крок у розвитку підприємства, що вимагає довгого періоду перебудовування та адаптації, що в переважній більшості випадків керівники йдуть на взаємні поступки при використанні ними своїх повноважень, застосовують ускладнені техніки планування робіт залучених фахівців або навіть дозволяють існування відкритих конфліктів повноважень і відповідальності замість ініціювання зміни організаційної структури.
Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності. Місце цієї дисципліни в умовах розвитку систем менеджменту. Роздуми про перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності наводять на думку двох напрямках у такому розвитку: появи нових технік, що визначаються всередині існуючих організаційних схем і ставлять собі за мету усунення сформованих недоліків у перерозподілі повноважень і відповідальності і пов'язаних з ним моментів: контролі та координації; і освітою принципово нових поколінь оргструктур, що містять техніки в удосконаленому в порівнянні з сучасним станом вигляді.
У короткостроковій же перспективі мені представляється логічним уточнення і вдосконалення деяких існуючої техніки, що володіють явними перевагами в обговорюваному мною питанні перед іншими і більш точне і ясне визначення їх місця в загальних системах управління. Крім того, цілком ймовірним є поділ використовуваних технік по різних рівнях діяльності. Так, на операційному рівні велике застосування повинні знайти "механічні" техніки, що описують операційні модулі, які будуть застосовуватися в рамках більш великих систем. Наприклад, повинен бути розроблений модуль "касова діяльність", що буде вписана в систему "ведення бухгалтерського обліку" та містити готову технологію, організаційну схему, схему розподілу відповідальності і повноважень. Ще приклад: модуль "готель", вписаний про загальну схему курортного господарства. Я бачу великі перспективи за цим напрямом. Слід зазначити, що рухи в цьому напрямі починають здійснюватися вже зараз, у зв'язку з розвитком дисципліни "бізнес-інжиніринг".
Література Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian divss, UK. 1993 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - Основи менеджменту: пров. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 1994 - 702 с. Ільїн М. І., Лукманова І.Г. та ін - Управління проектами .- СПб.; "Два-Три", 1996 - 610 с. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 1992