Парадокс швидкозростаючих компаній

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Прорив у створенні нових ринків і переваги в конкурентній боротьбі обумовлені інноваційною стратегією стрімких «тигрів» - впливових гравців ринку нового часу. Виявлення циклу позитивного зворотного зв'язку є один з елементів концепції циклів зростання, що стала основою цієї статті і надає можливість по-новому поглянути на розстановку сил і динаміку конкуренції в умовах сучасного ринку, виявити та класифікувати акселератори росту - фактори, що забезпечують стійкий розвиток бізнесу, і надати менеджерам новий інструмент для моделювання корпоративної стратегії.

Швидкозростаючі прибуткові компанії, такі як Microsoft і Home Depot, завжди викликали величезний інтерес у провідних інвестиційних банків і пекучу заздрість у конкурентів. Чим же визначається їх успіх? І як повинні діяти менеджери, щоб їхні підприємства могли наслідувати приклад «зірок»?

У пошуках відповідей на ці питання ми вивчили показники 9450 фірм, включених в базу даних Compustat рейтингового агентства Standard & Poor's, і відібрали компанії, які за останні 10 років продемонстрували сенсаційний зростання. Крім того, були проаналізовані окремі напрями бізнесу в рамках великих корпорацій - Microsoft Windows, Lotus Notes, Apple Newton і т. д.

Ми встановили, що прискорене зростання, що забезпечує високий прибуток, не є прерогативою вузького кола обраних. У період з 1984-го по 1993 рік 41 публічна компанія з чіткою спеціалізацією бізнесу домоглася зростання виручки і операційного доходу в середньому на 20% в рік. За той же період ними створені понад 300 тис. робочих місць, а їх ринкова вартість збільшилася на $ 100 млрд. Ці стрімкі «тигри» стали найбільш могутніми учасниками світового ринку.

Нова гра

Проведені нами ситуаційні дослідження свідчать: «тигри» реалізують стратегію нової ігри1. По-перше, споживачам пропонується значно вдосконалена продукція, і таким чином створюються абсолютно нові ринкові сегменти. Прикладом може служити Lotus Notes - мережеве програмне забезпечення, що дозволяє ефективно організовувати групову роботу і обмін інформацією. З самого початку воно розроблялося для підтримки спільної діяльності, а тому забезпечує автоматизацію документообігу, синхронізоване копіювання баз даних і криптографічний захист. Інший приклад - розвивається американською фармацевтичною компанією Medco програма управління пільговим постачанням лікарськими засобами. За допомогою даної програми компанії-замовники, які оплачують медикаменти в рамках пільгових схем, змогли організувати ефективну систему контролю за вживанням ліків, що призвело до зниження витрат і поліпшення медичного обслуговування.

По-друге, «тигри» активно формують структуру створених ними ринкових сегментів. Так, корпорація Lotus побудувала цілу індустрію навколо програми Notes. Розробники програмних додатків, системні інтегратори, навчальні центри, а також виробники комп'ютерного обладнання співпрацюють один з одним в інтересах користувачів, і головну роль у формуванні цих взаємозв'язків грає Lotus. Програма Medco теж знаходиться в центрі відповідного сегмента фармацевтичного ринку: з її допомогою здійснюються підбір медикаментів, доставка їх пацієнтам поштою або через аптеки, виставлення рахунків платникам, збір даних для виявлення узагальнених характеристик попиту на ліки.

Результати нашого прикладного дослідження дозволяють стверджувати, що «тигри» створюють нові ринки, на яких практично відсутні суперники, і здатні зберігати конкурентну перевагу протягом тривалого часу. Це є парадоксом з точки зору класичної мікроекономіки, яка каже, що неможливо постійно досягати видатних результатів. Така ж ситуація і з традиційними стратегічними схемами: вони не дають особливої ​​користі при осмисленні динаміки нових ринків і способів їх активного формування компаніями для забезпечення власної переваги. Аналіз «вхідних бар'єрів», витрат перемикання (на нову продукцію, технології, клієнтів і т. д.), виходу з гри, ринкової влади постачальників і т. п. може добре спрацювати при дослідженні зрілої стабільної індустрії, але мало підходить для прогнозування кінцевої структури молодої галузі. Інакше чому інші учасники ринку дозволили Microsoft і Intel досягти їхнього нинішнього становища?

Щоб розібратися в цьому, необхідно звернутися до передових концепціям, народжується на стику мікроекономіки та теорії організації. Вони сфокусовані на особливостях динаміки певних ринків і дають змогу по-новому поглянути на використовувані окремими фірмами методи закріплення успіху.

Економіка галузей зі зростаючою рентабельністю

Існування галузей зі зростаючою рентабельністю спростовує традиційну точку зору, згідно з якою на боротьбу компаній за доступ до обмежених ресурсів галузеві ринки швидко відповідають падінням прибутковості. Чим сильніша конкуренція, тим швидше знижується віддача від додаткових інвестицій. Незабаром компанії скорочують свої капіталовкладення до рівня, що дозволяє їм отримувати середньогалузеву прибуток, після чого структура індустрії стабілізується.

Однак у галузях зі зростаючою рентабельністю доходність додаткових інвестицій не зменшується, а збільшується. Деякі компанії продовжують нарощувати капіталовкладення, їх прибутковість зростає, а в підсумку одна або дві компанії займають домінуюче становище на ринку, інші ж не витримують інвестиційної перегонів. Електроенергетика є класичним прикладом галузі зі зростаючою рентабельністю, тому що в ній працюють компанії вважаються природними монополістами і їх діяльність регулюється державою.

У сучасній світовій економіці, заснованої на знаннях, існує чимало ринків, на яких росте прибутковість відіграє значну роль протягом тривалого часу. По-перше, якщо конкуруючі компанії не в змозі забезпечити однакові масштаби інвестицій, то підвищення рентабельності окремих фірм може тривати досить довго, що визначає результати роботи галузі в цілому. По-друге, граничні витрати виробництва багатьох товарів, створених на основі знань (наприклад, програмного забезпечення, медіа-продукції, ліків), практично дорівнюють нулю, і в таких випадках отримання додаткової частки ринку призводить до непропорційно великим збільшення прибутку. По-третє, рентабельність періодично зростає по всьому світу, тому що компанії прагнуть отримати вигоду з глобалізації економіки і виходять на все нові і нові масштабні регіональні ринки.

Ще одне економічне явище, що дозволяє пояснити швидке зростання, - спільна еволюція організацій. Вона стає можливою в тих випадках, коли кілька компаній працюють разом, забезпечуючи успіх загальної продукції і формуючи бізнес-мережу. Наприклад, спільна еволюція компанії Ford Motor, її постачальників і дилерів викликана конкурентною боротьбою з корпорацією Toyota і її партнерами. Як тільки компанії беруть на себе зобов'язання підтримувати певні товари або послуги, вони стають учасниками таких мереж.

Спільна еволюція - головне джерело підвищення прибутковості, оскільки поява в бізнес-мережі нових учасників не тільки розширює її, але і притягує інші фірми. Цей процес може стати вирішальним в тому, хто з суперників скористається певним моментом і досягне успіху.

Фактори зростання

Хоча всі ці міркування вже отримали широке визнання економістів, вони ще не переведені на мову практичних принципів, якими можуть користуватися менеджери для прийняття стратегічних рішень. Необхідно вийти за рамки простої констатації існування зростаючої рентабельності і перейти до вивчення способів її досягнення і підтримки.

Швидке зростання «тигрів» працює сам на себе. Безліч «петель» позитивного зворотного связі2 підсилюють дію один одного і утворюють «ефективний цикл», вивільняє сили, які конкуренти не в силах зупинити.

Позитивний зворотний зв'язок

У випадку з операційною системою Windows, розробленою корпорацією Microsoft, відразу приходить на розум одна з таких петель. Причина популярності цієї системи заснована на тому, що значна кількість прикладних програм працює під її управлінням. У свою чергу, розробники цих програм воліють створювати їх на базі Windows, оскільки кількість інсталяцій даної системи величезне (понад 100 млн). Діапазон Windows-додатків широкий просто тому, що велике число користувачів Windows.

Парадокс швидкозростаючих компаній

При цьому виникають і інші петлі позитивного зворотного зв'язку. Знаючи, що багато ваших колег, клієнти і постачальники віддають перевагу саме Windows, ви також купуєте цю операційну систему для свого комп'ютера. Ваш вибір, в свою чергу, впливає на інших ваших колег, клієнтів і постачальників. Величезні розміри мережі користувачів Windows самі по собі привертають нових користувачів, що призводить до ще більшого збільшення розмірів мережі.

Дистриб'ютори та авторизовані системні інтегратори беруть участь у формуванні інший петлі позитивного зворотного зв'язку. Оскільки їхні доходи залежать від розміру обслуговуваного ринку, вони прагнуть зосередити свої зусилля на продажах найбільш поширених операційних систем. Це помітно полегшує роботу кінцевих користувачів Windows, що знову сприяє зростанню кількості інстальованих програм. Та ж сама логіка змушує виробників комп'ютерів встановлювати на них саме Windows.

Нарешті, як тільки розробка програмного забезпечення завершується, граничні витрати виготовлення кожної його копії стають практично нульовими. Що виникає в результаті економія на масштабах представляє собою ще одну петлю позитивного зворотного зв'язку. У результаті щонайменше 5 таких петель зумовлюють зростання числа інсталяцій Windows, що, у свою чергу, стимулює існування цих петель.

Парадокс швидкозростаючих компаній

Цикли росту

Сукупність петель, сформованих на основі клієнтської бази, ми називаємо циклом зростання. Ці цикли забезпечують прискорений розвиток корпорацій, що реалізують стратегії нової гри.

Так, програма Lotus Notes, ймовірно, практично не уявляла цінності для свого першого індивідуального користувача. Для програмних розробок, націлених на організацію системи комунікацій, число інсталяцій є не тільки критерієм, але і двигуном успіху. Для Notes характерні ті ж самі петлі позитивного зворотного зв'язку, що і для Windows: дистриб'ютори, авторизовані системні інтегратори, розробники підтримують цю програму, оскільки у нього вже є велика користувача база, і тим самим стимулюють його подальше розповсюдження.

Більше того, витрати на спорудження та експлуатацію матеріальної інфраструктури для роботи з Notes (серверів, локальних мереж і т. д.) падають у міру збільшення числа споживачів, що вибирають цю програму, а тому долучення до клубу клієнтів Notes обходиться все дешевше. Таким чином, успіх Notes і Windows пояснюється здатністю їх творців до побудови циклу зростання та управління ім.

Наявність циклів зростання не є привілеєм високотехнологічних галузей. Успіх системи управління пільговим лікарським забезпеченням, створеної фармацевтичною компанією Medco, також пов'язаний з ефектом позитивного зворотного зв'язку.

Парадокс швидкозростаючих компаній

1. Компанія має можливість запропонувати клієнтам вигідні умови обробки запитів і поштової доставки, оскільки її розміри дозволяють добитися значної економії на масштабах. Таким чином, схеми Medco стають вельми привабливими як для роботодавців, які оплачують пільгове медикаментозне забезпечення своїх співробітників, так і для самих пацієнтів.

2. Обширність клієнтської бази компанії залучає до участі у пільгових схемах власників аптек, які надають значні знижки на придбані у них медикаменти. У результаті створюється широка мережа аптек-партнерів. Це також спонукає роботодавців вибирати Medco, яка пропонує пацієнтам зручне обслуговування у багатьох населених пунктах по всій країні.

3. Оскільки Medco демонструє свою здатність впливати на вибір ліків її клієнтами, виробникам фармацевтичних товарів доводиться йти на надання знижок (або відмовитися від 30 млн покупців). Компанія «ділиться» отриманою вигодою з компаніями-роботодавцями, знижуючи ціни, а в результаті круг пацієнтів ще більше розширюється.

4. Нарешті, створена Medco багата база даних про клієнтів та їх лікарів дозволяє компанії пропонувати роботодавцям додаткові послуги (наприклад, аналітичні огляди використання ліків). Крім того, вона створює спеціальні пільгові схеми постачання медикаментами, що дозволяють зменшити витрати.

Стійке зростання рентабельності

Позитивний зворотний зв'язок є основним чинником зростання рентабельності. Цикл зростання - яскраве втілення цього феномена.

Так, кожна додаткова установка системи Windows дає поштовх до формування 5 досліджених нами петель позитивного зворотного зв'язку. Вони, у свою чергу, спонукають користувачів активніше вибирати Windows. Кожен долар, вкладений в організацію збуту чергової копії цієї програми, дає не звичайну граничну прибуток, а набагато більше. Зростання числа інсталяцій призводить до появи каскадних ефектів від утворення подібних петель, які тягнуть за собою подальше зростання обсягу продажів. Таким чином, комбінація петель позитивного зворотного зв'язку здатна призвести до стійкого підвищення рентабельності.

Звичайно, це не може вважатися загальним правилом. У більшості випадків швидко з'являються протидіючі чинники (насичення ринку, тиск конкурентів і т. д.), які обумовлюють падіння прибутковості. Успіх приходить тільки за певних умов, про які йтиметься нижче.

Загальні акселератори росту

Спочатку розглянемо більш докладно внутрішні механізми циклів зростання. Чому вони забезпечують успіх тієї, а не іншої компанії? Як ними слід управляти? І як взагалі переконатися в їхньому існуванні?

Кожна інноваційна стратегія створює свій власний, унікальний цикл зростання, тому на такі питання немає вичерпних відповідей. Тим не менше ми виявили ряд факторів, які назвали загальними акселераторами зростання. Всі вони представляють собою петлі позитивного зворотного зв'язку, що формуються в результаті розширення клієнтської бази і що забезпечують це розширення. Це корисний, хоча і не вичерпний список прискорювачів росту, який можуть використовувати менеджери.

Найбільше прояв акселераторів зростання можна виявити в трьох сферах: побудова бізнес-мережі, оволодіння ринком і засвоєння досвіду.

Побудова бізнес-мережі

Виявилося, що у багатьох досліджених нами компаній двигуни зростання у вигляді петель позитивного зворотного зв'язку знаходяться поза сферою їх прямого контролю. Більше того, вони базуються на діях зовнішніх партнерів, які здійснюються у їх власних інтересах. Успішний запуск таких двигунів залежить від здатності організації формувати і підтримувати мережу контрагентів, що розвиваються разом з нею. Ця здатність особливо необхідна на ранніх стадіях розвитку ринку, коли розгортається жорстока конкуренція за кращих партнерів і канали збуту.

Типи акселераторів зростання цієї категорії

1. Наповнення змістом. Подібно до того, як успіх операційної системи Windows безпосередньо залежить від діапазону прикладних програм, написаних в ній, так і виробництво багатьох споживчих товарів у сфері електроніки залежить від їх можливого використання - «наповнення змістом». Саме заради змісту Sony і Matsushita придбали компанії Columbia Pictures, MCA і CBS Records. Інші учасники ринків, чутливих до «наповненню змістом», вважали за краще покластися на зовнішніх партнерів. Наприклад, корпорація Lotus заохочує створення додатків для Notes, реалізуючи спеціальну програму підтримки компаній-розробників.

2. Супутні товари. У деяких випадках одна і та ж петля позитивного зворотного зв'язку відноситься як до основної, так і до супутньої продукції (зокрема, виготовлення антен-тарілок для прийому супутникового мовлення, наприклад Hughes DirecTV).

3. Збут і післяпродажне обслуговування. Взагалі система збуту - це двигун зростання будь-якого бізнесу, так як успіх дозволяє підняти дух людей, зайнятих продажами, і ефективність їх роботи, що стимулює подальше зростання. Дистриб'юція і післяпродажна підтримка особливо важливі для товарів, що вимагають обслуговування протягом тривалого часу після придбання. Саме тому автовиробники створюють дилерські мережі, щоб забезпечити і продажу автомобілів, і їх техобслуговування.

4. Інфраструктура. Навряд чи машини користувалися б великим попитом за відсутності необхідної інфраструктури (доріг, бензозаправок і т. п.). Вельми скромний успіх альтернативних видів палива (наприклад, скрапленого газу) частково пов'язаний саме з цією обставиною. Як правило, розвиток інфраструктури (доріг) створює попит на відповідну продукцію (автомобілі), який, у свою чергу, стимулює розширення інфраструктури.

5. Мережевий ефект. Він виникає в тому випадку, коли привабливість продукції пов'язана з розмірами клієнтської бази. Масштаб мережі є головним акселератором зростання для виробництва товарів, що забезпечують комунікації, - про це, наприклад, свідчить історія Lotus Notes.

6. Споживчі витрати перемикання на іншу продукцію. Чим вище ці витрати, тим сильніше «прив'язка» споживачів до певного товару. Наприклад, користувачі, які активно працюють з електронними таблицями, часто стають великими знавцями тих чи інших прикладних програм. Прихильники Lotus 1-2-3 або Microsoft Excel знають ці програми напам'ять: в їх мізках міцно зафіксовані основні команди, формат екрану, комбінації швидких клавіш. Ці знання є джерелом стійкої прихильності конкретної продукції, яка стимулює як купівлю одних і тих же товарів, так і попит на нові товари. При розширенні асортименту використовуються переваги близького знайомства: наприклад, на ринок виводиться комплект прикладних програм, об'єднаних загальним стилем.

Оволодіння ринком

Акселератори росту в сфері оволодіння ринком - це вельми ефективні цикли, які є прямим результатом збільшення обсягів виробництва та ринкової частки. Вони починають діяти, коли ринок досягає зрілості і компанії отримують можливість використовувати своє лідерство. З їхньою допомогою «тигри» закріплюють досягнуті переваги і створюють неприступні позиції.

Типи акселераторів зростання цієї категорії

1. Зниження постійних витрат. Будь-який менеджер знає, що з розширенням виробництва знижуються постійні витрати на одиницю продукції. Хоча прямі вигоди від збільшення масштабів іноді переоцінюються, все ж вони є головними прискорювачами зростання в тих галузях, де постійні витрати високі, а граничні - низькі. Прикладом є створення програм автоматизованої обробки даних бек-офісу (FIServe, First Financial Management, ADP).

2. Ринковий імідж і торгова марка. Лідерство корпорації на ринку збільшує увагу і довіру до її продукції завдяки рекламі, позитивним усним відгуками, «чиннику моди». У результаті передові позиції компанії ще більше зміцнюються. Багато фірм, що діють в самих різних галузях (від виготовлення модного одягу до розробки програмного забезпечення та виробництва ліків), активно маніпулюють усними відгуками шляхом реалізації спеціальних програм для осіб, які формують громадську думку.

3. Влада над партнерами. У багатьох видах бізнесу розміри компанії і її лідируюче положення на ринку стають козирями при укладанні договорів з постачальниками та інвесторами. «Позиція сили» забезпечує скорочення витрат, що дозволяє робити покупцям вигідніші пропозиції, стимулюючи тим самим подальший розвиток компанії. Приклад Medco показує, як влада над партнерами сприяє прискоренню зростання.

4. Відбір персоналу. Успішно працюють корпорації мають більше шансів залучити й утримати найобдарованіших співробітників. Наявність талантів - головний двигун зростання в багатьох галузях сфери послуг (таких як реклама, інвестиційний банківський бізнес, консультаційні послуги). Висококласні фахівці необхідні і для виконання найважливіших функцій у промисловості. Цей акселератор зростання обумовлений не «позицією сили», а тим, що кращі хочуть працювати з кращими.

5. Посередництво. Деякі фірми є природними посередниками. Для них головний акселератор зростання - це формування ринку. Наприклад, одна американська енергетична компанія стала посередником у торгівлі фінансовими інструментами управління ризиками на ринку природного газу. Досягнувши положення найбільшого торгового центру в цьому сегменті, вона змогла диверсифікувати свій ризик краще, ніж суперники. У результаті їй вдалося підготувати найбільш вигідні для покупців пропозиції, що враховують їх специфіку, що привернуло додаткову клієнтуру.

Засвоєння досвіду

Ця категорія акселераторів зростання пов'язана з уміннями і навичками, які накопичуються в компаніях у міру зміцнення клієнтської бази. Хоча виграш за рахунок засвоєння досвіду важливий на всіх стадіях життєвого циклу ринків, головну роль він грає на ранніх етапах, коли компанії прагнуть зрозуміти потреби покупців і задовольнити їх за рахунок моделювання товарів і послуг. На більш пізніх стадіях увага зосереджується на підвищенні ефективності виробничих процесів і відтворенні найкращої бізнес-моделі на інших регіональних ринках.

Типи акселераторів зростання цієї категорії

1. Знання клієнтури. Дуже часто корпорації використовують наявну в них інформацію про споживачів для досягнення переваги перед конкурентами. Розробивши експертні системи дослідження регіональних і демографічних особливостей клієнтської бази, банк First Direct зумів краще зрозуміти поведінку і потреби своїх вкладників і позичальників. При проведенні однієї з маркетингових кампаній він домігся 25%-ного коефіцієнта відгуку, тоді як середньогалузевий рівень становить 1-2%. Крім того, банк отримав можливість проаналізувати списки британських громадян, які мають право голосу, використавши в якості спеціального фільтру характеристики своїх клієнтів. Це було зроблено для підготовки цільових кампаній прямого маркетингу. У результаті питомі витрати на залучення нових власників рахунків були знижені на три чверті.

2. Ефект накопичення досвіду. Швидкозростаючі компанії прагнуть отримати знання не тільки про своїх клієнтів, але і про процеси, що дозволяють краще обслуговувати більшу кількість користувачів. Вони також використовують знання, отримані від споживачів, для вдосконалення існуючих видів продукції і послуг або для розробки нових.

3. Знання ринкового середовища. Успіх багатьох компаній базується на менш конкретні, але не менш значимих відомостях і навичках. Наприклад, для компаній венчурного капіталу зростання числа угод означає розширення контактів у спільнотах, в яких вони працюють. Поглиблення знань про навколишнє ринковому середовищі, у свою чергу, веде до збільшення числа угод, що сприяє прискоренню зростання.

4. Здатність до відтворення. Практично у всіх видах бізнесу здатність компанії відтворити те, що вона вже зробила, є одним з ключових акселераторів зростання. Це дозволяє виходити на нові регіональні ринки і вторгатися в незнайомі ринкові сегменти. Успішно працюють роздрібні торговельні мережі намагаються відкривати магазини певних типів, що допомагає персоналу копіювати поведінкові стандарти, вже довели свою ефективність. У міру подальшого зростання вони навчають все більше і більше співробітників, щоб відтворити кращу модель на нових ринках, і водночас вдосконалюють бізнес-процеси і процедури для досягнення цієї мети.

Формування циклу зростання

Існування циклів зростання не тільки пояснює парадокс, описаний на початку статті, а й ставить перед менеджерами нові питання. Чи вдається вам так управляти циклом зростання вашої компанії, щоб повністю використовувати його потенціал? Чи можете ви «запустити» цикл зростання, щоб забезпечити динамічний конкурентну перевагу і стійке підвищення рентабельності? І, нарешті, наскільки динамічним є осмислення корпоративної стратегії?

Керуєте ви циклом зростання?

Акселератори росту - це блоки, з яких формується цикл зростання. Тому виявлення потенційних прискорювачів є вихідним моментом для створення циклу. Однак для успіху стратегії потрібно зробити ще два кроки - створити ефективну комбінацію акселераторів і організувати їх постійне оновлення.

Виявлення акселераторів зростання. У більшості галузей деякі загальні акселератори отримали настільки широке поширення, що їх наявність необхідно вже для простої участі в конкурентній боротьбі. Успішно розвиваються інвестиційні банки процвітають завдяки вмінню управляти персоналом. Провідні виробники споживчих товарів формують ефективний цикл зростання на основі ринкового іміджу. Першокласні роздрібні торговці використовують владу над партнерами і здатність до відтворення. У багатьох випадках всі учасники ринку грають, по суті, в одну й ту ж гру, і успіх визначається здатністю до найбільш жорстких дій.

Це означає, що стратегії нової гри можуть бути реалізовані тільки при введенні в дію нових акселераторів зростання. Одна фармацевтична корпорація в якійсь країні, що розвивається протягом 3 років домагалася 30%-них темпів зростання, а потім почала «видихатися». Аналіз її стратегії виявив невживану петлю позитивного зворотного зв'язку. Основне випускається цією компанією ліки не мало аналогів, проте його частка в цільовому ринковому сегменті становила всього 25%. Перемістивши центр системи збуту з оптовиків і аптекарів на прямі продажі і постачання лікарям, компанія змогла створити останнім фінансові стимули, щоб вони частіше виписували рецепти на цей засіб.

Однак, хоча такий підхід може дати компанії перевагу на кілька років, тут виникають певні ризики. Можливо ослаблення взаємодії з традиційними покупцями і поява небезпеки для майбутніх товарів, оскільки суперники можуть завдати удару у відповідь. Більш того, будь-який конкурент, який побажав вийти на той же ринок, може відтворити цю стратегію. Тому одиночний акселератор здатний дати поштовх зростанню, але навряд чи володіє достатнім потенціалом для підтримки стійкого зростання.

Створення комбінації акселераторів зростання. Отже, одного або двох прискорювачів недостатньо для швидкого зростання. Для формування потужного циклу зростання необхідна комбінація з 3, 4 або більше акселераторів.

Причина проста. Кожна петля позитивного зворотного зв'язку за своєю природою є самопосилюється, але з'єднані воєдино петлі з загальним елементом багаторазово підсилюють дію один одного. У комбінації петель, що включають у себе клієнтську базу, кожна петля стимулює дію інших. А оскільки будь-яка петля позитивного зворотного зв'язку стає основою для експоненціального зростання, взаємно активізуються петлі формують не просто прискорений, а прискорений по експоненті зростання.

Коли акселератори досягають критичної маси, відбуваються дві події. По-перше, починається період дійсно швидкого розвитку. Як відомо, крива експоненціального зростання спочатку піднімається повільно, а потім різко злітає вгору. По-друге, що ще важливіше, підвищується вхідний бар'єр для конкурентів, які бажають вторгнутися на ринок. Кожен прискорювач зростання сам по собі є полем битви, але досягнення переваги на одній ділянці підсилює переваги на інших. Тому, щоб послабити імпульс руху лідера, що розвивається на основі комбінації акселераторів, потрібно перемогти його одночасно на 3, 4 або 5 фронтах - завдання не з легких.

Описана нами фармацевтична корпорація зуміла виявити ще два прискорювачі росту. Першим виявилася інфраструктура. Для одних ліків, які у формі ін'єкцій, був потрібний безперервний канал доставки від фабрики до пацієнта, причому в умовах низької температури. Наявні канали були ненадійними. Компанія з'ясувала, що інвестиції у створення системи доставки з температурним контролем і в придбання холодильників для хірургічних відділень лікарень дозволять лікарям спокійно призначати ці ліки - і підвищить вхідний бар'єр для конкурентів.

Іншим потужним акселератором стало знання споживачів. Підтримуючи тісні стосунки з лікарями, компанія опинилася в дуже вигідному становищі: вона могла збирати й аналізувати найважливішу інформацію про виписуються медикаментах і про епідеміологічну ситуацію. Тому їй вдалося підвищити точність прогнозування запитів ринку і запустити виробництво нових ліків.

Оновлення акселераторів зростання. Навіть комбінація декількох прискорювачів не в змозі гарантувати вічне зростання. Цикли росту природним чином руйнуються під тиском конкуренції, еволюції ринку і внутрішньокорпоративних проблем. Як ми відзначали, використання традиційних акселераторів у сформованих галузях не стимулює зростання, хоча відмова від їх застосування практично неминуче прискорює крах.

Щоб використовувати цикли зростання як можна довше, які швидко компанії постійно винаходять все нові і нові ряди петель позитивного зворотного зв'язку. Агресивне вторгнення Microsoft на ринок програмного забезпечення супроводжувалося швидким зниженням цін корпорація скористалася можливістю виробництва величезних обсягів продукції. Постійне оновлення діючих акселераторів - характерна риса багатьох досліджених нами «тигрів».

Чи можете ви «запустити» цикл зростання та отримати динамічний конкурентну перевагу?

Деякі цикли зростання могутніше інших. Ці цикли відрізняються тим, що ми назвали динамічним конкурентною перевагою, - стійким, збільшується з часом перевагою, яку не можна скопіювати навіть за наявності значних фінансових ресурсів. Така перевага генерує потужний цикл зростання, здатний забезпечити серйозне збільшення рентабельності протягом тривалого часу.

Подібні успіхи іноді намагаються пояснити перевагами першопрохідців. Однак самі по собі вони дають мало користі, якщо рішуче налаштований конкурент організовує ще більш потужний цикл зростання. Перевага «призвідника» - безумовно, цінний актив при запуску двигуна зростання, але в підсумку виграє творець кращого циклу, а зовсім не обов'язково піонер. Так, компанія Apple досягла непоганих результатів у комп'ютерної індустрії, однак найбільш успішним виявився тандем Microsoft - Intel.

Динамічне конкурентна перевага створюється тоді, коли цикл зростання захищений надзвичайно сильним механізмом (іноді його називають «системою архітектурного контролю»). Головне тут - сформувати високі (або здаються високими) витрати перемикання на іншу продукцію для партнерів по бізнес-мережі і, найважливіше, для кінцевих споживачів. Тільки це може забезпечити несприйнятливість циклу зростання до атак суперників.

Звичайно, не всяка компанія здатна побудувати потужний цикл зростання з дієвою системою захисту. Однак не виключено, що існують приховані можливості. Повернемося до нашої фармацевтичної корпорації. Чи може вона, виявивши петлі позитивного зворотного зв'язку і склавши з них ефективну комбінацію, «замкнути на замок» свою клієнтську базу, тобто лікарів? Так, якщо зробить системи доставки з температурним контролем своїм фірмовим секретом і якщо не з'явиться конкурент, який буде мати новітнім, вкрай необхідним медицині ліками, які вимагають такого ж способу транспортування.

Наскільки динамічним є осмислення корпоративної стратегії?

Акселератори росту, цикли зростання і динамічне конкурентна перевага - це поняття, на основі яких можливо динамічний осмислення корпоративної стратегії. Досліджені нами «тигри» здатні дати кілька уроків, і треба відзначити, що вони йдуть врозріз з традиційною управлінської філософією.

- Чи вірите ви, що можете формувати ваш ринок? «Тигри» не займалися визначенням меж галузі, аналізом її структури і не приймали рішення про вторгнення. Навпаки, кожен з них винайшов нову індустрію і створив її структуру. Microsoft, Medco, First Direct, Hughes DirecTV - всі вони були переконані, що існує прихований попит, і знаходили нові можливості, здійснюючи сміливі стратегічні кроки і керуючи потужними циклами росту.

- Чи всі ви робите правильно? Багато менеджерів вважають, що їм необхідно сконцентрувати увагу на одному-двох ключових складових успіху. Але приклад «тигрів» свідчить, що успіх досягається одночасним натисканням на педалі декількох акселераторів. Оскільки використання комбінації петель позитивного зворотного зв'язку дає ефект множення, а не додавання, вкрай важливо, щоб керівники про це пам'ятали. Спроба перемогти суперника, який використовує 4 прискорювача, за рахунок зосередження зусиль лише на двох, швидше за все, призведе не до половинному, а до нульового результату.

- Не вплуталися ви в безнадійну битву? Навіть володіючи певною кількістю необхідних компонентів, далеко не кожна компанія здатна створити динамічну конкурентну перевагу. І якщо ви ведете боротьбу з лідером і дивуєтеся тому, що ринок прохолодно зустрічає вашу продукцію, придивіться до ситуації уважніше.

- Чи контролюєте ви джерела своєї сили? Ті ж петлі позитивного зворотного зв'язку, які сьогодні прискорюють ріст, завтра можуть наблизити падіння. Ефективний цикл мотивації персоналу збутового підрозділу (успіх - високу винагороду - мотивація - закріплення на досягнутих рубежах - новий успіх) здатний швидко трансформуватися в «спіраль смерті» (низькі продажі - низькі бонуси - втрата мотивації - втеча кращих співробітників - подальше скорочення продажів). Чим могутніше петля, тим більше небезпека її перетворення на повну протилежність через погане управління, активізації протидіючих сил або навіть простої випадковості.

- Оцінюєте ви, які показники дійсно необхідні? У швидко мінливому світі зростання продажів значить менше, ніж клієнтська база. Ви, звичайно, знаєте обсяг ваших продажів - але чи знаєте ви, наскільки велика ваша клієнтська база? Якщо ви вважаєте, що клієнтська база сама по собі стане рушійною силою зростання за рахунок повторних покупок «лояльних» споживачів, то чи відомо вам, скільки повторних покупок відбувається в дійсності? Яка ваша ринкова частка серед нових покупців і серед клієнтів ваших конкурентів? Чи ведеться у вас роздільний аналіз поведінки і потреб «лояльних» споживачів, «новачків» та «перебіжчиків»?

- Не переважає у вашій компанії лінійне планування? Хоча ми цього й не усвідомлюємо, всі ми звикли мислити одновимірно. Однак вплив петель зворотного зв'язку спрогнозувати досить важко, не в останню чергу саме через це менеджери сприймають навколишній світ як хаотичний, непередбачуваний і нерідко схильні взагалі припинити складання планів і прогнозів. Моделювання ситуації, заснований на фактах і враховує вплив петель зворотного зв'язку, може надати керівникам серйозну допомогу - на додаток до їх проникливості і інтуїції. Тим самим компанія уникне попадання в пастку лінійного планування.

Концепція циклів зростання являє собою нову модель рушійних сил конкуренції, яка стала розвитком сучасних стратегічних схем і допомагає пояснити, чому деякі компанії досягли домінуючого положення. Нова теорія дозволяє виявити фактори, які породжують і стимулюють зростання, і дає орієнтири менеджерам, які прагнуть розробити надійну і ефективну стратегію корпоративного розвитку.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru/


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
70.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Норвезька парадокс
Парадокс Ольберса
Парадокс Зенона
Парадокс Фермі
Парадокс особистості Печоріна
Аберація світла і парадокс Еренфеста
Масова культура як культурний парадокс
Гравітаційний парадокс і його рішення
Віртуальність парадокс сучасного життя
© Усі права захищені
написати до нас