Оцінка якостей та професійний відбір менеджерів

Перетворення складного в просте з виділенням найбільш істотного - це квінтесенція інтелектуальної діяльності талановитого фінансового менеджера. Зведення складного до простого - це загальна закономірність мислення всякого керівника при управлінні спільною діяльністю людей.
Власне, у здатності інтуїтивно відсікти все зайве і побудувати абстрактну модель, а потім виділити дещо по можливості задовільних варіантів і, зіставляючи їх, знайти гарне або навіть оптимальне рішення - у цьому і полягає природа практичного мислення.
''Найважливіше завдання цивілізації - навчити людину мислити''. Т. Едісон.
Менеджерів можна розділити за типами економічного мислення. Тип мислення суттєво визначає стиль і методи керівництва.
До специфічних типів економічного мислення (економічного способу мислення. - П. Хейне) відносяться:
- Інноваційний тип мислення: за П. Дракеру, це орієнтація на "творче руйнування" з центральною ідеєю - не пристосовуватися до неминучих змін, а вчитися їх використовувати. Якщо сутністю будь-якого управлінського рішення є невизначеність, то дії в умовах невизначеності припускають систематизовану інноваційну діяльність, засновану на кібернетичному методі проб і помилок. При цьому зміни сприймаються як нормальне явище, а не перешкода у роботі, як сприятливі можливості для безперервного росту та оновлення. Особливе значення в умовах, коли зміни стають головним чинником економічної діяльності, набуває така якість особистості, як адаптаційна мобільність, тобто здатність жити і працювати в атмосфері змін, відчуття нового, прагнення вчитися і вчити інших, інтелектуальна, вольова і емоційна стресостійкість при раптових змінах обстановки; вміння відмовитися від хорошого в ім'я кращого. Інноваційний тип мислення та адаптаційна мобільність - це характерні риси менеджера-новатора на противагу консерватору;
- Адаптивний тип мислення: орієнтація на стабілізацію, оптимізацію, вдосконалення існуючого; раціоналізація прагнення до визначеності, виключення непередбачених ситуацій; в ідеалі - це прагнення до створення алгоритмів управління, посадових інструкцій, планів-законів, підпорядкування логіці і знання;
- Мислення, спрямоване на результат, потребує точно визначених цілях, критерії успіху, спрощених моделях дійсності; менеджер з таким типом мислення - людина виконавчий, має обмеженим баченням проблем ("тунельний погляд"), мислить на знаковому, символічному рівні свідомості;
- Мислення, спрямоване на облік втрат та втрачених можливостей: орієнтація на аналітичні операції, здатність до системного поданням дійсності, вміння бачити і прораховувати варіанти. Деякі автори (наприклад, П. Хейне) називають такий тип орієнтації концептуальним мисленням і видають його за зразок сучасного економічного способу мислення;
- Мислення, спрямоване на аналіз досягнень: розбір причин успіху, випадкового або непланованої, його наслідків і можливих варіантів використання в подальшій діяльності; складність такого аналізу - в невизначеності причин емерджентних досягнень, крім того, якісні параметри успіху, зобов'язані нагоди, тактичним діям чи обрану стратегії, не знаходять відображення в звичайних статистичних даних і техніко-економічних показниках виробничо-господарської діяльності;
- Технократичний тип мислення: перевага віддається рішенню поточних інженерних завдань, організації виробничого процесу; менеджер-технократ воліє як під чинение мати слухняних виконавців, людей-гвинтиків, несучих часткові функції виробничого процесу і працюють за приписаними технологічними схемами;
- Бюрократичний тип мислення: пріоритет особистих інтересів над інтересами справи, кругова порука і корпоративний дух техноструктури, підприємливість, орієнтована на особисті інтереси, змагальність у латентних структурах організації, що проходить за неписаними правилами гри, дихотомія коаліції, компромісу і конфлікту.
''Розум освітлює шлях воля, а воля велить діями''. Я. Коменський.
Про волі ділових людей можна прочитати скоріше в літературних, ніж наукових творах. Зазвичай описують сильні і неординарні характери, говорять про вміння підпорядковувати собі людей, стійко тримати удари долі, бути незалежним і терплячим.
Однак набагато важливіше встановити, яким має бути співвідношення розуму і волі менеджера. Тут потрібно відкинути поширена помилка, згідно з яким функцією розуму вважається висунення ідей та складання планів, а функцією волі - їхнє виконання. Насправді ж здійснення задуманих планів вимагає розуму не менше, ніж волі, а крім того, функція планування в бізнесі практично невіддільна від всіх інших управлінських функцій і, що найголовніше, від функцій виконання намічених планів.
Мабуть, до діяльності менеджера-маркетолога застосовна тепер вже майже забута "формула квадрата" Наполеона. Він порівнював дарування цього воєначальника з квадратом, висота якого - розум, а основа - воля. Якщо воля превалює над розумом, то людина буде діяти рішуче і мужньо, але нерозумно. У людини з переважанням розуму будуть хороші задуми та плани, але йому не вистачить мужності для здійснення своїх ідей.
Таким чином, гармонія волі й розуму є найважливіша вимога до маркетолога. На свій страх і ризик, реалізуючи власні задуми, йому залишається розраховувати тільки на органічну єдність інтелекту і волі.
Складність оцінки організаторських здібностей посилюється тим, що, на відміну від природних задатків, ці здібності проявляються і розвиваються тільки безпосередньо в процесі тієї діяльності, яка і вимагає від людини володіння ними. Ймовірно, звідси й походить теза, досі палко обстоюють багатьма фахівцями, що здібності до керівництва проявляються не раніше 3-5 років роботи, тому осіб, що не мають достатнього стажу, не можна призначати на керівні посади. При цьому береться до уваги той очевидний факт, що після закінчення навчального закладу початківець весь свій час змушений приділяти виконавською функцій, однак як би добре він не виконував свої службові обов'язки, ніяк не можна судити про його здібності до керівництва спільною діяльністю. Гарний фахівець не обов'язково стане гарним керівником.
Думка деяких фахівців про те, що здібності до керівництва проявляються тільки після декількох років роботи на посаді фахівця, не витримує критики. Можна вказати на людські якості, які становлять психологічну основу організаторських здібностей, навичок і вмінь керувати спільною діяльністю людей у ​​фінансовій організації. Ці якості існують поза зв'язку з досвідом працівника, і для того, щоб оцінити рівень їх розвитку, зовсім не обов'язково покладати на нього функції керівництва. Оцінивши ж задатки працівника до керівництва, можна з деякою упевненістю судити про те, наскільки успішно він буде керувати трудовим колективом. Повертаючись до проблеми вибору менеджера, потрібно підкреслити, що, для того щоб вимагати "від кожного за здібностями", потрібно вміти ці здібності правильно оцінити. Звичайно, навіть найвищі оцінки потенційних організаторських здібностей все ж не дозволяють прийняти остаточне рішення про професійну придатність їх власника. Ці оцінки є необхідне, але недостатня умова менеджера.
Інша необхідна умова - особистий інтерес. У великій літературі з підбору та оцінки керівних кадрів основна увага приділяється двом фундаментальним проблемам: яким повинен бути керівник і хто може бути керівником? Але існує і не менш гостра проблема особистого вибору, яка постає перед кожною людиною, що висуваються на керівну посаду: "Чи можу я бути керівником, чи хочу я бути їм і чи варто мені займатися цією справою?"
1.4 Класичні мотиви
1. Ієрархія потреб Абрахама Маслоу
Знаменита піраміда включає п'ять груп потреб: фізіологічні потреби, потреба в безпеці; потреба в любові, прихильність і приналежність до певної групи людей, потреба в задоволенні почуття власної гідності, потреба в самоактуалізації. Появі нової потреби передує задоволення інший, більш низького рівня.
2. Двухфакторная концепція Фредеріка Герцберга
Припускає, що фактори, що впливають на задоволеність і незадоволеність людини, різні. Іншими словами, відсутність незадоволеності не означає, що людина задоволена. Виділяються дві групи факторів: внутрішні - потреба у визнанні, повазі, кар'єрному зростанні; зовнішні - фінансовий, умови праці.
3. Теорія Y Дугласа МакГрегора
Протиставляє традиційному підходу до управління (теорія X, яка стверджує, що керівництво має перемогти людську схильність ухилятися від роботи) новий, заснований на тому, що праця для людини - природне заняття (теорія Y). І якщо прибрати суперечності між умовами праці та бажанням людини працювати, праця стане набагато більш ефективним.
4. Концепція ERG Клейтона Альдерфера
Включає три основні групи потреб: екзистенційні (E-existence), соціальні (R-relatedness), розвитку (G-growth). На відміну від концепції Маслоу, теорія ERG відкидала необхідність послідовного задоволення потреб. Тобто, якщо потреби високого рівня не задовольняються, людина може повернутися до більш низьким. Крім того, за Альдерфера, людина взагалі може одночасно мати кілька домінуючих потреб.
1.5 Профільний мотив
Підсумки дослідження формалізуються у вигляді мотиваційних профілів - індивідуальних або зведених (по підрозділу або по цілому підприємству). Деякі компанії складають окремий зведений профіль, відповідний групі найбільш успішних фахівців. У деяких компаніях створюють ще й так звані профілі ідеальних співробітників, які формуються виходячи з уявлення керівництва або експертів про оптимальний поєднанні мотивуючих факторів.
«За допомогою профілів успішних і ідеальних співробітників можна отримати набір мотиваторів, який найбільш повно відповідає вимогам компанії, - говорить Олександр Горбачов, керівник комерційного відділу HR-лабораторії" Гуманітарні технології ".- Згодом їх можна використовувати в якості еталона. Наприклад, порівнюючи профілі інших співробітників або кандидатів на вакансії ".
Окреме питання: що робити з співробітниками, чиї мотиваційні профілі значно відрізняються від бажаного. Якщо цінність співробітника висока, то при формуванні компенсаційного пакету варто врахувати індивідуальні особливості «зірки». Якщо ні, то, швидше за все, такий співробітник - кандидат на звільнення. «Ключовий момент - визначити, яких людей ми можемо мотивувати, а яких ні. Оцінити внутрішні ресурси, - коментує Наталія Скуратовська, експерт компанії ДІіКОН .- Скажімо, у наших консультантів основна частина доходу - змінна частина. А завантаження нерівномірна. Значить, тих, хто орієнтований на стабільність і безпеку, ми не зможемо задовольнити при всьому бажанні ».
Перебудова процесів
Перебудова структури мотивуючих чинників - процес довгий і труднопредськазуємих. Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури або структури бізнес-процесів (розширення повноважень певних груп співробітників, зміна системи контролю).
«Головний принцип змін: нова система мотивації повинна відповідати цілям компанії, - говорить експерт Російської школи маркетингу Наталя Маєва .- Найбільш очевидний випадок - фінансова мотивація. Досить прив'язати виплати до виконання цілей, визначених керівником. Але якщо рушійним мотивом працівника є, наприклад, стосунки з керівництвом, йому варто вказати, що зберегти ці відносини можна, лише виконавши поставлені завдання ».
Останній крок змін, заснованих на базі діагностики мотивації, - реформування системи відбору. «Скажімо, людей, які націлені на самореалізацію, не дуже-то чекають у більшості великих ієрархічних компаній, - пояснює Наталя Скуратовська .- Зіткнувшись із зарегульованістю системи, їх легко втратити. Питання: навіщо їх взагалі брати на роботу? ». Якщо мотиваційні пріоритети компанії визначено, стає ясно, хто з кандидатів приживеться, а хто звільниться через декілька місяців.
1.6 Проблема безпеки при відборі кадрів
Спеціально питання безпеки організації часто не виходить на перший план. Це, як правило, не головне завдання при відборі. Головне - відібрати людей для наявних вакансій з урахуванням вимог, встановлених роботодавцем. Тому перед рекрутинговим агентством, коли воно займається пошуком і відбором кандидатів, найкращим чином підходять для заповнення конкретних вакансій, часто не ставиться особливої ​​завдання забезпечити безпеку компанії. Головне - це ефективність працівника, який буде в підсумку запропонований роботодавцю. Але при цьому слід розуміти, що помилки в доборі нових працівників чреваті загрозою безпеки компанії через прийом на роботу людину, яка навмисно або ненавмисно здатний завдати шкоди компанії в тій або іншій галузі.
Найважливішим інструментом, що забезпечує безпеку компаній, що звертаються до рекрутингове агентство, є гарантії агентства на підбираються працівників. Цю гарантію агентство може дати не тільки на підставі того, що методи відбору та перевірки даних, представлених кандидатами, дають таку впевненість, а й тому, що багато агентств досить давно працюють з людьми, включеними в їхню базу даних.
При перевірці працівників у ході відбору доводиться мати на увазі різні ризики:
матеріальні;
професійні (ступінь відповідності працівника встановленим вимогам);
соціальні.
Перевірка відомостей, представлених кандидатом, та отримання додаткової інформації про кандидата дозволяють знизити ймовірність кожного з цих ризиків.
Безпека з точки зору організації передбачає цілий ряд аспектів:
Прагнення захистити компанію від проникнення людей, які мають зв'язки з кримінальними структурами.
Прагнення поставити бар'єр перед людьми, схильними до злодійства. При цьому чим вище посада, яку може зайняти така людина, тим більший економічний збиток він може завдати компанії, яка візьме його на роботу.
Перевірка працівника на схильність до зловживання алкоголем і вживання наркотиків.
Забезпечення інформаційної безпеки компанії. Сюди входить не тільки захист секретів виробництва (ноу-хау), а й захист баз даних, результатів маркетингових досліджень, планів, пов'язаних з укладанням договорів з іншими компаніями, та іншої інформації, важливої ​​для збереження її конкурентоспроможності.
Відповідність працівника вимогам організаційної культури («наш» людина чи «не наш»). Цей аспект безпеки при відборі нових працівників дуже недооцінюється, хоча зрозуміло, що і одна людина, що дотримується руйнівних чи деструктивних установок, може завдати дуже великої шкоди організації, що виражається в погіршенні морально-психологічного клімату, чварах, конфліктах, погіршенні трудової і виконавської дисципліни та пр .
Методи забезпечення безпеки
Існує ряд підходів, що дозволяють вирішувати проблеми безпеки при відборі співробітників.
Перший підхід - це запрошення у фірму (особливо на відповідальні посади) родичів і знайомих. Цей метод гарантує наявність максимально повної інформації про новий співробітника. Крім того, передбачається, що люди, які рекомендували співробітника, несуть за нього персональну відповідальність, і з них завжди можна спитати за промахи або помилки новачків.
Цей підхід, безумовно, має право на існування, але проблема тут полягає тільки в «дрібниці» - «своя» людина, відданий керівнику і лояльний до організації, далеко не завжди виявляється добрим фахівцем або гарним керівником. Може виникнути ситуація, коли прагнення забезпечити безпеку організації цим «перевіреним дідівським» методом вступить в конфлікт з основним завданням організації - забезпеченням максимальної ефективності за всіма напрямками її діяльності.
Все більше число компаній сьогодні вже прийшли до того, що слід шукати інші способи забезпечення власної безпеки. Серед найбільш поширених підходів можна назвати наступні.
Служба безпеки. Можливе підключення власних служб безпеки для перевірки кандидатів і наданих ними відомостей. Наприклад, у банках така служба обов'язкова, у ній, як правило, працюють колишні співробітники силових структур, що володіють відповідними зв'язками й можливостями.
При перевірці кандидатів служба безпеки може діяти паралельно з кадровою службою. Служба безпеки перевіряє працівника на відсутність судимостей, відсутність зв'язку з кримінальними структурами, відсутність претензій попередніх роботодавців з точки зору його чесності та надійності. Перевірка кандидата при прийомі на роботу може припускати з'ясування того, потрапляв ця людина в ДТП, чи можна йому довірити автомобіль фірми? У деяких фірмах працівникові навіть можуть запропонувати принести з відділення міліції довідку на себе, підтверджує, що у нього немає ніяких проблем з правоохоронними органами.
Кадрова служба перевіряє інформацію, представлену кандидатом, звертаючись до людей, які знають кандидата, і на місця його колишньої роботи. Особливу роль у забезпеченні безпеки компанії грає менеджер з персоналу. Він повинен бути гарним психологом, повинен добре розуміти людей і бачити їх «наскрізь» (це вміння далеко не завжди приходить з отриманням диплома професійного психолога). Його проникливість, розуміння людської психології допомагають розпізнати "проблемних" кандидатів, тобто людей, які в разі їх прийому на роботу в організацію можуть створити ряд проблем, що призводять до підриву її безпеки. Ці проблеми можуть ставитися як до економічної сфери, так і до інформаційної або кадрової (погіршення психологічного клімату в колективі і звільнення з компанії сильних працівників).
Багато компаній уважно вивчають документи, надані кандидатами. У ряді випадків нестиковка в інформації, отриманої від працівника в ході інтерв'ю, суперечить змісту резюме та інформації у стандартних документах. Іноді насторожують брудні документи, закреслення, неакуратні запису.
Важливим напрямом забезпечення безпеки компанії є перевірка рекомендацій, представлених працівником. Нижче наведені деякі поради, які можуть бути корисні при вирішенні цього завдання.
1.7 Перевірка рекомендацій
Рекомендації мають сенс, коли інформація, що міститься в них, має відношення до роботи. Запитувана інформація повинна ставитися до знань, умінь і навичок або іншим характеристикам кандидата, необхідним для успішного виконання роботи. Акцент слід ставити на ті характеристики, які відрізняють ефективних працівників від неефективних.
Перевірка рекомендацій повинна бути справедливою і валидной. Якщо система перевірки рекомендацій несправедливо дискримінує будь-яку групу чи не має відношення до успішності виконання роботи, слід змінити цю систему або відмовитися від неї. Без цього перевірка рекомендацій буде не тільки юридично неправомірна, а й поставить під сумнів здатність організації відбирати компетентних працівників.
При перевірці рекомендацій слід спиратися на об'єктивну інформацію (біографічну або спостереження за поведінкою кандидата), а не на суб'єктивну (наприклад, експертна оцінка особистісних якостей).
У кандидатів слід запитувати письмовий дозвіл на контакт з тими особами, які дали їм рекомендації. При контакті з особою, яка дала рекомендацію, слід з'ясовувати, як довго він (вона) знає рекомендованого і яку посаду він (вона) займає. Ця інформація може виявитися корисною для визначення обгрунтованості, достовірності й валідності інформації, зазначеної в рекомендаційному листі, і з'ясування того, чи має людина, яка дала рекомендацію, відповідні повноваження на це. Люди, що проводять перевірку рекомендації по телефону або в особистих контактах, повинні пройти відповідне навчання тому, як проводити співбесіду (інтерв'ю) з особою, яка дала рекомендацію.
Необхідна відповідна підготовка, щоб знати, як правильно формулювати запитання і як записувати отриману інформацію, щоб підвищити її об'єктивність.
Вся інформація, отримана в результаті перевірки рекомендацій, повинна фіксуватися в письмовому вигляді.
Якщо кандидат представив рекомендації, але ця інформація не піддається перевірці, попросіть у кандидата додаткові рекомендації. Зарахування до штату кандидата, який не пройшов повної перевірки рекомендацій, - справа досить ризикована.
Перевіряйте всю інформацію, наведену в формі "Відомості про кандидата" і в резюме. Зокрема, слід перевіряти інформацію зі школи, яку закінчив кандидат (підтвердження наявності грамот, медалей за успішність), інституту (наявність червоного диплома) і з колишніх місць роботи (правильність зазначених термінів роботи, найменування посади, виконувані обов'язки). Якщо при перевірці виявляються якісь розбіжності - це сигнал до того, що тут потрібна особлива увага.
Використовуйте негативну інформацію обережно. Негативна інформація, отримана в ході перевірки рекомендацій, часто служить підставою для відмови кандидату. До того як використовувати отриману негативну інформацію, слід підтвердити її точність через інші джерела. Крім того, рішення, прийняті за різним кандидатам, повинні бути послідовними (тобто на основі схожої інформації повинні прийматися подібні рішення).
Звернення до спеціалізованим фірмам, перевіряючим безпеку (в основному на наявність кримінального минулого) на комерційній основі
Іноді перевірку працівників на предмет їхнього зв'язку з кримінальними структурами, наявність судимостей і т.п. компанії-замовники просять провести рекрутингову фірму. Часто компанію-замовника цікавить благонадійність кандидата з точки зору відсутності в минулому досвіді випадків неакуратне поводження з матеріальними цінностями компанії, розголошення конфіденційної інформації, виникнення внутрішніх і зовнішніх конфліктів. Раз на рік більшість рекрутингових агентств оновлюють свої бази даних. Це дозволяє тривалий час спостерігати ділову кар'єру конкретних людей, дає гарний зворотний зв'язок про дієвість використовуються агентством методів роботи з кандидатами і з організаціями-роботодавцями. При відборі кандидатів на позиції у вищому керівництві постає завдання не тільки перевірити відомості, представлені кандидатом, але й зібрати про нього додаткову інформацію з доступних каналів. Збір інформації з різних джерел (начальник, колишні підлеглі, чоловік / дружина, друзі, батьки, сусіди) дозволяє скласти досить повне враження про людину.
Іноді людина виявляє свою ненадійність вже на стадії співбесіди - повідомляє зайву інформацію з останнього місця роботи, прізвища, зарплату працівників, їх робочі функції та ін Співбесіда часто дозволяє виявити приховувані людиною мотиви, цілі, які стоять за його прагненням влаштуватися працювати в компанії.
Так, Олена Котельникова, керівник клубу HR при Центрі навчання персоналу організацій, розповіла нам випадок, коли людина, яка представляє інтереси конкуруючої фірми, мав намір влаштуватися працювати в компанію через рекрутингове агентство. При проведенні співбесіди виявилося можливим виявити певні протиріччя у мотивації та установках цього кандидата, пов'язаних з наміром працювати в компанії. Підозра про наявність у нього приховуваних мотивів дозволило вчасно виключити його з числа претендентів.
Багато компаній при заповненні вакансій у вищому керівництві уникають називати себе при рекламі в засобах масової інформації, просять рекрутингові агентства не відкривати до кінця назва компанії, яка шукає кандидатів для заповнення наявних вакансій. Це важливо, тому що не можна допустити витік інформації, яка може показати конкурентам, клієнтам або партнерам, що в компанії у вищому керівництві відсутні ключові фігури.
Помилки при відборі, чреваті загрозою безпеки компанії, часто пов'язані з недостатньою кваліфікацією працівників, що займаються відбором. Олена Котельникова вважає, абсолютно необхідним, щоб фахівці, що займаються відбором, проходили спеціальне навчання, щоб вони розширювали своє уявлення про методи цієї роботи та форми її організації.
При відборі слід віддавати собі звіт, що і претенденти теж готуються. Вони стають все більш і більш підготовленими, а значить - всі вище повинен бути рівень професіоналізму тих людей, які займаються відбором.

2. Топ-менеджери на сучасному ринку
Основна тенденція сьогоднішнього ринку праці - його зростаюча професіоналізація. Це стосується перш за все управління: керівники прагнуть побудувати в своїх компаніях добре налагоджені і чітко функціонуючі внутрішні системи. Все більш очевидно, що закінчується час бурхливого зростання ринку, а значить, йдуть можливості «швидких і легких» грошей і організації переходять до наступного етапу своєї життєдіяльності - розвитку і професіоналізації. Таким чином, сьогоднішньому бізнесу потрібні керівники, які вміють будувати професійні компанії, налагоджувати процеси управління.
Можна стверджувати, що знання менеджменту відіграє переважну роль в порівнянні з відомостями про галузеву специфіку, - це стає тенденцією. Незважаючи на часте бажання власників компаній бачити в якості топ-менеджера людини, добре розбирається в сфері діяльності фірми, все більше уваги сьогодні приділяється управлінським навичкам і талантам керівника. Розвиток ринку та збільшення конкуренції також стають причинами того, що частіше ставляться вимоги до професійних компетенцій начальників, ніж до знання специфіки галузі.
Ідеальний і найбільш затребуваний керівник сьогодні - це людина, яка крім базової освіти (як правило, технічного або економічного) має ступінь MBA, досвід роботи в російських (і зарубіжних) компаніях і знання західних технологій ведення бізнесу.
Відзначається також збільшення значення та глобальності завдань організацій, через що більш затребуваними стають топ-менеджери, які вміють керувати масштабним бізнесом. Це пов'язано з тим, що власники дедалі частіше передають керівництво своїми фірмами в руки професіоналів. У 2004 р. було кілька прикладів того, як підприємства втрачали лідируючі позиції в міру свого укрупнення, переживаючи так звані «хвороби росту». Парадоксально, що це відбувалося на піку розвитку і компанії, і ринку. Необхідність посилення менеджменту стає основною конкурентною перевагою. Власники фірм починають розуміти, що без професійного управління змагатися сьогодні неможливо.
2.1 Дефіцит кваліфікованих керівників
Високий попит на сильних керівників зумовив дефіцит кваліфікованих управлінців за всіма напрямками. Це веде до того, що збільшується їх заробітна плата, а також зростає розрив між очікуваннями кандидатів щодо умов їх діяльності, компенсаційного пакету та пропозиціями роботодавців.
Пройшли часи, коли рішення про наймання того чи іншого претендента брав лише власник фірми, кандидати тепер самі прискіпливо вибирають роботодавців. Наслідком цієї тенденції стало те, що компанії починають самостійно «вирощувати» власних топ-менеджерів. Все більшу значимість набувають корпоративні центри розвитку кар'єри, в яких готуються фахівці, які поповнюють кадровий резерв.
2.2 Москва та регіони: міграція керівників
Відповісти на питання: «Куди більше їдуть керівники - з регіонів до Москви чи навпаки?» - Складно, оскільки їх активне переміщення простежується в обидві сторони.
Зі столиці вони, як правило, їдуть на промислові підприємства. Це відбувається з кількох причин. По-перше, знайти хороших управлінців на місцях досить важко, тому що стоять кадри або давно переселилися до першопрестольної, або працюють в хороших організаціях на місцях і йти не збираються. По-друге, московські керівники, як правило, краще освічені і мають більший досвід, їх приїзд у регіон має багато плюсів: свіжий погляд, нові рішення багатьох наболілих проблем, відсутність зв'язків з місцевими «впливовими» особами.
Найчастіше столичних топ-менеджерів запрошують туди, де необхідна реструктуризація підприємства, введення нової системи управління, налагодження всіх процесів роботи в економічних умовах. Проект по «підйому» організації триває від року до трьох років, і після того, як компанія повністю модернізується, відбудується, налагодиться діяльність всіх підрозділів, керівник повертається до Москви.
Мотивація топ-менеджера на виїзд в регіон може бути різною: амбіційне завдання, вирішувати яку цікаво і престижно; хороший дохід (за роботу в іншому місті до наявного окладу додається 20-30%, плюс бонус за досягнення поставленої мети); конкуренція в регіонах невисока , і що приїхав керівник швидше за все буде мати авторитет, що лестить амбіціям і відповідає прагненню бути першим.
Регіони стають більш привабливими для російських фірм: на ринку Москви існує жорстка конкуренція, в інших же містах відкриваються інші можливості для бізнесу. Це означає, що управлінці в регіонах будуть затребувані все більше.
У головне місто країни фахівці їдуть за новими можливостями професійного, кар'єрного і матеріального зростання. Начальників, що працювали на великих місцевих підприємствах, в столиці цінують за працьовитість, вміння і бажання багато працювати і менші в порівнянні з притаманними москвичам амбіції і запити. Тому багато компаній, філії яких розташовані по всій Росії, вважають за краще на керівні посади в головному офісі просувати керівників з регіонів. Відповідним чином будується кадрова політика, розробляються спеціальні програми розвитку, навчання, планування кар'єри.
2.3 Тенденції в галузі оплати праці керівників
Компенсаційний пакет сучасного керівника складається з трьох частин:
базової - постійної заробітної плати, що не залежить від ефективності праці;
змінної - бонуси, премії, опціони, участь у прибутку, тобто ті виплати, на розмір яких впливають результати діяльності;
соціального пакету - як правило, включає медичну страховку, користування службовим автомобілем, оплату стільникового телефону, відвідування спортзалу і т. п.
«Біла» заробітна плата стає додатковою конкурентною перевагою компанії. Тенденцією можна вважати те, що багато топ-менеджери воліють працювати в організаціях саме з такою системою оплати праці, оскільки це має на увазі стабільність, передбачуваність і відкритість підприємства. Додатковим стимулом служить можливість користування банківськими кредитами, що, безумовно, є досить привабливим.
2.4 Бонуси
Система нарахування бонусів стає більш чіткою, прозорою, прив'язаною до результату - це також тенденція останнього часу. У багатьох компаніях вводиться система оплати праці, що залежить від ключових показників ефективності діяльності. Якщо раніше премії керівнику виплачувалися, як правило, на розсуд власника, були неформальними і безструктурними і часто представляли собою лише невиконані обіцянки, то зараз бонусні системи набули чітких обрисів, вони враховують декілька чинників головних критеріїв у роботі управлінця, особливо в частині змінної складової, і стають одним з найбільш дієвих стимулів.
Однак, за визнанням топ-менеджерів, тут є і свої підводні камені. Виплати залежать від результатів діяльності, але для того, щоб їх оцінити, необхідні чітка система управління, налагоджена і прозора структура фінансової звітності.
В іншому випадку прибуток може занижуватися (що й робиться в деяких компаніях). Крім того, частина доходу фірми може бути використана для інвестування внутрішніх напрямків і тоді результат може бути високим лише через один-два роки.
Дійсно, досить часто премії стимулюють керівників до вирішення короткострокових завдань, іноді навіть на шкоду розвитку організації в тривалій перспективі. При цьому збільшення прибутку підприємства в поточному році, за результатами якого топ-менеджер отримає хороший бонус, може негативно позначитися на ринковій вартості компанії.
Багато власників фірм стали це розуміти, тому в сучасних системах стимулювання ці фактори враховуються. З'являється нова тенденція - зростання значущості мотивування керівників на довгостроковий розвиток організації. Це пов'язано з тим, що ринкова ситуація вимагає побудови такої компанії, яка могла б заробляти великі гроші постійно протягом тривалого часу. Відповідно до цього необхідне стимулювання управлінців до роботи, що призводить до збільшення вартості фірми, а не тільки до отримання прибутку від реалізації короткострокових проектів. Це завдання вирішується за допомогою опціонів, які дають право купити акцію фірми за певною ціною протягом фіксованого періоду. Вони стають все більш популярними на російських підприємствах: дозволяють топ-менеджерам стати власниками компанії і мати дохід від її успішної діяльності, заробивши на зростанні акцій.
Джим Коллінз, бізнес-гуру, автор книги-дослідження «Від хорошого до великого», разом з колегами провів експеримент, метою якого було виявлення відповідності між зарплатою вищого керівництва та ефективністю його діяльності. Були перевірені всі аспекти компенсації управлінців: зарплата, бонуси, преміальні, акції компанії і т. д. Результати не показали шуканої зв'язку, не підтвердили припущення про те, що оплата праці глави компанії є основним чинником її переходу «від хорошого до великого». Єдиним винятком стало те, що в розвинених організаціях приблизно через десять років після початку процесу перетворень меншу частину доходу керівництва становила безпосередньо зарплата, велику - акції.
2.5 Матеріальна мотивація
Матеріальний фактор як і раніше є важливим мотиватором для російських управлінців. В опитуванні, проведеному компанією Триол, в якому взяли участь 93 керівника, на запитання: «Що може стимулювати вас до найкращого виконання своєї роботи?» - Були отримані такі відповіді:
участь у прибутку компанії - 19%;
висока заробітна плата - 18%;
перспектива стати одним із власників фірми - 16%;
можливість отримувати бонуси за досягнення результатів - 14%;
цікаві завдання, задовольняють амбіції - 14%;
опціон - 10%;
можливість самореалізації - 9%.
Беручи до уваги дану тенденцію, важливо, щоб зарплати топ-менеджерів були конкурентоспроможними і адекватними сучасним ринковим умовам. Проте розмір доходу керівництва перестає грати істотну роль з підвищенням рівня розвитку компанії. Більш того, на думку багатьох експертів, грошова винагорода не стільки стимулює до хорошої роботи, скільки приваблює в організацію стоять фахівців.
2.6 Скільки стоїть сучасний керівник?
Розмір компенсації управлінця багато в чому залежить від основних характеристик компанії: масштабу, обігу, галузі, рівня корпоративного управління, місця розташування (Москва / регіон); а також від самого керівника: його освіти, досвіду роботи, компетенцій. У 2004 р. відзначені наступні тенденції в галузі розміру компенсаційних пакетів топ-менеджерів (наведено з урахуванням змінної частини). (Таблиця1)
Таблиця1.

Позиція	Сировинні, експортно-орієнтовані компанії (тис. дол / рік)	Не сировинні компанії з оборотом від 100 млн дол / рік (тис. дол / рік)	Компанії з оборотом від 30 млн. дол / рік (тис. дол / рік)
Генеральний директор	Від 400 до 1000	Від 120 до 400	Від 80 до 150
Фінансовий директор	Від 150 до 500	Від 60 до 140	Від 36 до 96
Директор з продажу та маркетингу	Від 100 до 500	Від 60 до 145	Від 46 до 90
Директор з логістики	Від 96 до 400	Від 48 до 100	Від 30 до 70
Директор з виробництва	Від 100 до 450	Від 54 до 120	Від 35 до 120
Директор юридичного департаменту	Від 100 до 400	Від 50 до 100	Від 28 до 60

3. Підбір менеджера
Правильний вибір менеджера може допомогти в збільшенні продуктивності, прибутку і підвищення «бойового духу» співробітників. Неправильний вибір зазвичай позначається на великій плинності персоналу або недостатньої компетенції співробітників.
Якщо ви вибрали не ту людину, то вам доведеться знову витрачати гроші на підбір нових людей. Це може істотно збільшити витрати будь-якої організації.
3.1 Десять правил з організації підбору менеджера
1. Чітко уявити, що потрібно
Почати треба з докладного опису вакансії, на яку ви шукаєте людини. Якщо у немає відповідних описів, ви повинні самі скласти список обов'язків і вимог, пов'язаних з нею. Дуже важливо розуміти, в чому полягає робота. Коли ви вибираєте, завдання - не тільки особисті якості людини, який прийшов на інтерв'ю, але ступінь його відповідності вакансії. Добре складені описи допоможуть вам підбирати правильних людей.
2. Пошук кращих
Відповідного людини можна знайти через знайомих, Інтернет, напрями інших компаній, кадрові агентства й оголошення. У залежності від розмірів вашої компанії і від її потреб ви можете вибрати той чи інший вид пошуку.
Для багатьох кращим способом знайти нових співробітників є рекомендації. Це гарантія того, що ви знайдете людину з досвідом роботи без великих витрат. Тим не менш, самим популярним способом пошуку кандидатів залишаються оголошення. Щоб вам не довелося переглядати сотні резюме, пишіть зрозумілі й конкретні оголошення про вакансії. Це не тільки відсіє зайвих людей, але й істотно полегшить вашу роботу.
3. Підготовка до інтерв'ю
Після підбору резюме, вам потрібно зіставити їх з описом вакансії, щоб знову ж відсіяти зайвих людей. Перегляньте сподобалися вам резюме ще раз. При необхідності робіть позначки.
Дуже добре приготувати питання, які ви хочете задати кандидатам, заздалегідь. Задавайте питання, відповідні специфіці роботи, щоб перевірити наявність у претендентів спеціальних знань.
Намагайтеся не говорити з ними про такі речі як раса, вік, соціальний статус, релігійні погляди, національність і т. д. Ви можете здатися нечемним. Приділяйте особливу увагу особистим якостям кандидата, його досвіду, здібностям і майбутнім планам.
Практично всі кандидати знайомі з типовими питаннями, які задаються на інтерв'ю:
Чому ви пішли з останньої роботи?
Чому вам цікава ця робота?
Чим ви будете займатися через 5 років?
У чому ваші сильні та слабкі сторони?
Що вам найбільше подобалося на вашій останній роботі?
А що найбільше не подобалося?
Безумовно, вони дуже хороші, але вам необхідно подумати про питання, до яких кандидат не буде готовий. Наприклад, таких:
Розкажіть про ваш кращому начальника. Чому ви вважаєте його кращим?
Розкажіть про ваш гіршому начальника. Чому ви вважаєте його найгіршим?
Що може зробити начальник. щоб допомогти вам?
Як ви підходите до вирішення проблем?
Опишіть який-небудь конфлікт на роботі і як ви дозволили його.
Що б міг зробити ваш попередній роботодавець, щоб бути більш успішним?
Які навички ви хотіли б знайти в наступному році?
4. Створити відповідну для інтерв'ю атмосферу
Для проведення інтерв'ю знайдіть тихе, відокремлене місце. Виділіть час, коли вас не будуть відволікати. Якщо ви відволікаєтеся, ви можете здатися кандидату невихованими. До того ж це перешкодить вам зосередитися.
Щоб у вас склалося правильне враження про кандидата, необхідно відсутність будь-яких перешкод і близький контакт. Під час інтерв'ю кандидат може нервувати або відчувати дискомфорт. Ваше завдання допомогти йому відчувати себе вільно. Для цього ви повинні зустріти його, представитися, запропонувати чай або каву, бути ввічливим, і в цілому бути дуже гостинним.
Хороша атмосфера на інтерв'ю допоможе вам:
отримати більш адекватну інформацію про кандидата;
отримати більш природні відповіді;
залишити гарне враження про організацію;
залучити більшу кількість перспективних співробітників.
5. Ясно представити завдання
Хоча все здається і так зрозумілим, вам потрібно ще раз згадати про цілі інтерв'ю. Не вдаючись у деталі, коротенько розкажіть про вакансії і також про те, як ви будете проводити інтерв'ю.
Чи буде воно відсіває?
Чи буде з кандидатом розмовляти хтось ще?
Чи буде повторне інтерв'ю?
Також скажіть кандидатові про передбачуваної тривалості інтерв'ю і переконайтеся, що це не вплине на його власні плани.
Відразу ж скажіть йому, що всі записи в трудовій книжці будуть перевірені. Також дізнайтеся, чи можна зв'язатися з його останніми роботодавцями.
6. Слідкувати за ходом інтерв'ю
Ви повинні використовувати правильну методику і задавати розумні питання, щоб отримати необхідну для прийняття правильного рішення інформацію. Для цього вам необхідно стежити за ходом інтерв'ю, не відволікатися на другорядні питання.
Поглядайте в список приготованих питань, якщо потрібно. Не робіть звичайну для інтерв'юерів помилку: не говоріть занадто багато. Більше слухайте. Постарайтеся, щоб говорив в основному кандидат.
Дізнайтеся якомога більше про компетентність кандидата (досвід, освіта, здібностях), про його ставлення до роботи (ентузіазмі, переваги, цілі), про соціальні цінності (особисті якості, характер). Будьте готові до пауз. Короткі паузи можуть надати додаткову інформацію про кандидата. Занадто довгі паузи можуть бути дивними.
7. Слухати і робити записи
Мета - зібрати інформацію про кандидата, яка пов'язана з роботою. Для цього ви повинні дуже уважно слухати, що він говорить. Якщо ви приділите всю увагу співрозмовнику, він буде відчувати себе більш впевнено в спілкуванні з вами.
Записуйте деякі важливі моменти. Ви можете використовувати такі записи при більш ретельному розгляді кандидатів після інтерв'ю. Ви також можете записати питання, які виникли під час інтерв'ю.
Заздалегідь скажіть співрозмовнику, що ви збираєтеся робити записи. Пишіть швидко і коротко, щоб не відволікати кандидата.
8. Відповідати на запитання
Дозвольте кандидату задати питання про роботу або компанії. Тлумачні питання можуть дати вам більше розуміння особливостей його мислення. Будьте готові відповідати на складні питання, наприклад:
Яким чином заохочується бездоганна робота?
Яка система цінностей і етикет компанії?
Які можливості кар'єрного росту є в компанії?
Наскільки стабільно положення компанії на ринку?
9. Надати необхідну інформацію в кінці інтерв'ю
Докладна розповідь про вакансії краще залишити на кінець інтерв'ю. Тоді ж краще поговорити і про культуру компанії, про взаємодію співробітників і вимоги до них. Якщо ви скажете про це раніше, це допоможе кандидатові підбирати підходящі відповіді на ваші питання.
Говоріть про компанію і вакансії правду. Якщо є якісь негативні моменти, говоріть про них. Потенційні співробітники повинні добре уявляти, з чим вони мають справу і що вони можуть чекати від майбутньої роботи.
Обговоріть зарплату, розклад і пільги, що надаються компанією. Розкажіть про наступний етап процесу прийому на роботу. Завершіть, подякувавши кандидата за його увагу до компанії.
10. Оцінка кандидата
Виділіть якийсь час після інтерв'ю, щоб зібратися з думками і оцінити кандидата. Для цього, можливо, вам доведеться звернутися до записів, які ви робили під час інтерв'ю.
Намагайтеся не ставитися до кандидата упереджено. Зосередьтеся на істотних для даної вакансії вимогах. Грунтуючись на минулому досвіді кандидата, оцініть, наскільки добре він підходить для цієї роботи. Будьте готові аргументувати вашу оцінку.
Ось три важливих питання, які потрібно пам'ятати, щоб підібрати правильного співробітника:
Чи впорається кандидат з роботою?
Чи хоче він працювати?
Наскільки гнучкий буде кандидат, коли він почне працювати?
Підбір кращих співробітників може бути вирішальним фактором для продовження ефективної роботи компанії.
3.2 Методи підбору кандидатів на вакантні посади
1.Поіск всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшість організацій пробують шукати кандидатів у «власному домі». Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів та аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками. Пошук всередині організації, як правило, не потребує значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників. У той же час, внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів, що прагнуть «приховати» кращих співробітників і зберегти їх «для себе». Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися необхідних людей.
2.Подбор за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з представниками організації. Його недоліки пов'язані з «не формальністю» - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не об'єктивні щодо потенціалу близьких їм людей.
3.Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуками роботи. Не маючи потреби в їх працю зараз, організація не повинна просто відмовлятися від їхньої пропозиції - необхідно підтримувати базу даних на цих людей; із знання та кваліфікація можуть стати в нагоді надалі. Підтримування таких баз даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.
4.Об'явленія в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кадрів - широкої охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення поміщаються в спеціальній літературі (фінансові або бухгалтерські видання). Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує більш високий рівень їх професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.
5.Виезд в інститути та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення молодих фахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентацію компанії, організовуючи виступи керівництва, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів та проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їхньою організацією. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів. У той же час область застосування даного методу обмежена, тому що навряд чи хто-небудь відправиться шукати генерального директора в інститут.
6.Государственние агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав, сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи, звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожному адміністративному окрузі. Кожне бюро має базу даних. Організації, зайняті пошуком співробітників, мають доступ до цієї бази даних. Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів.
7.Частние агентства з підбору персоналу. (Рекрутингове агентство) Підбір персоналу перетворився за останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі і у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, які суттєво впливають на функціонування організації.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів варто керуватися двома основними правилами: