Оцінка фінансового контролю на підприємстві

Найменування показників

200 5 р.

200 6 р.

200 7 р.

Зміни, тонн

Темп росту,%

200 6 до 200 5

200 7 до 200 6

200 6 до 200 5

200 7 до 200 6

Обсяг виробництва основних видів продукції, тонн:

Сода каустична

67 216

68 369

69 205

1 153

836

101,72%

101,22%

Пластифікатори

10 240

10 489

8 018

249

-2 471

102,43%

76,44%

Синтетичні смоли і пластмаси

2 905

2 662

2 238

-243

-424

91,64%

84,07%

Хімікати-добавки для гуми

4 381

5 934

4 248

1 553

-1 686

135,45%

71,59%

Комплексони

16 724

17 775

18 930

1 051

1 155

106,28%

106,50%

Анілін

6 157

3 832

4 598

-2 325

766

62,24%

119,99%

Перекис водню 30%

57 517

67 636

60 877

10 119

-6 759

117,59%

90,01%

Хлор рідкий в дрібній фасовці

4 859

5 624

4 675

765

-949

115,74%

83,13%

Хлорметани

17 956

18 325

16 644

369

-1 681

102,06%

90,83%

Гербіциди (100% обчислення)

186

111

91

-75

-20

59,68%

81,98%

Пом'якшувач-2

54

82

89

28

7

151,85%

108,54%

Показники

Методика розрахунку

На 1.1.2006

На 1.1.2007

На

1.1.2008

1. Необоротні активи

Підсумок I розділу балансу

2125077

2142289

2374280

2. Оборотні активи

Підсумок II розділу балансу

3115015

3596812

3822001

3. Запаси і витрати (з ПДВ)

стор.210 + стр.220

512175

670313

728746

4. Грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення

стор.250 + стр.260 + стор.270

13950

80486

67725

5. Власний капітал

Підсумок III розділу балансу

2005229

2004353

2008736

6. Довгострокові зобов'язання

Підсумок IV розділу балансу

319273

564453

543352

7. Короткострокові зобов'язання

Підсумок V розділу балансу

790513

1030371

1269913

8. Капітал підприємства

Валюта балансу

Наведені в таблиці 5 дані свідчать про те, що у ВАТ «Хімпром» майно підприємства збільшилося з 3115 млн. руб. до 3822 млн. руб. Збільшення вартості майна пов'язано зі значним збільшенням як вартості необоротних активів, так і суттєвим зростанням вартості оборотних активів. У той же час зростання вартості майна способстовавал зростання величини зобов'язань, тим зростання яких у 2007 р. в порівнянні з даними за 2006 р. склав 6,3%.

Коефіцієнти, що характеризують фінансовий стан ВАТ «Хімпром» за 2005-2007 рр.. представлені в таблиці 6.

Узагальнена оцінка фінансових коефіцієнтів дозволяє зробити висновок про те, що протягом аналізованого періоду у підприємства ВАТ «Хімпром» було нормальне фінансове становище.

Таблиця 6

Аналіз показників фінансового стану ВАТ «Хімпром» за 2005-2007 рр.. тис. руб.

У цілому аналіз виробничо-господарської та фінансової діяльності ВАТ «Хімпром» дозволяє зробити наступні висновки:

- Ефективність діяльності підприємства за аналізований період має тенденцію до зниження, ресурси підприємства використовуються не повною мірою, про що свідчить зменшення рентабельності продажів, рентабельності активів, уповільнення оборотності оборотного капіталу;

- Фінансовий стан підприємства нормальне, підприємство в основному використовує власні джерела фінансування, однак, є можливість збільшення фінансових ресурсів підприємства за рахунок залучення довгострокових кредитів і позик.

2.2 Характеристика організації фінансового контролю в ВАТ «Хімпром»

Діюча структура підприємства включає 1 виробництво, відокремлений завод № 4, а також 23 технологічних цехів і 16 - допоміжних, пов'язаних з виробництвом цехів. ВАТ "Хімпром" має потужну наукову базу - Науково-дослідний центр. Структура включає також проектно-конструкторське управління, друкарню, законсервовані цеху, річковий порт з підстанцією, об'єкти соцкультпобуту.

На території ВАТ «Хімпром» діють спільні підприємства:

- ВАТ «перкарбонат» (засноване в 1995 році, вид діяльності - виробництво перкарбонат натрію);

- СП ЗАТ «Пронова» (засноване в 1997 році, співзасновник - фірма «Абон», Угорщина, вид діяльності - виробництво дифенилгуанидин);

- СП ЗАТ «Дюпон-Хімпром» (засноване в1998 році, співзасновник - фірма «Дюпон», США, вид діяльності - виробництво сумішевих гербіцидів для сільського господарства);

- СП ЗАТ «Катіон» (засноване в 1998 році, співзасновник - фірма «Pumica Trading Corp. LTD», Великобританія, вид діяльності - виробництво катіонних барвників).

На сьогоднішній день ВАТ «Хімпром» являє собою найбільше хімічне підприємство з обширною номенклатурою продукції і високим технологічним рівнем виробництва. У рамках даної роботи докладно охарактеризуємо організацію фінансового контролю в організації і розглянемо як проводиться контроль у Транспортної службі ВАТ «Хімпром».

ВАТ «Хімпром» стабільне і динамічно розвивається. Період з 2005 по 2007 роки з'явився стабільним з розвитку виробничо-господарської діяльності. У 2007 році в діяльності ВАТ "Хімпром" основний акцент був зроблений на досягнення фінансово-економічної та ринкової стійкості підприємства шляхом комплексного підходу до раціонального використання ресурсів суспільства.

Зміни в обсягах виробництва основних видів продукції (табл. 1.2) залежать в основному від коливань попиту на ринку і скорочення виробництва нерентабельної продукції. Многая продукція крім продажу використовується і для внутрішньозаводського споживання, тобто для виробництва інших видів продукції, і тому при зміні обсягів виробництва одних видів продукції, можуть змінюватися та інші.

У цьому параграфі розглянуті особливості організації фінансової політики комерційної організації у зв'язку із значною інформаційною ємністю цього елемента системи управління фінансами підприємства. Фінансова політика підприємства в найбільш вузькому сенсі - це сукупність рішень і процедур у сфері грошових відносин підприємства, що виникають на всіх стадіях його створення, діяльності, реорганізації та ліквідації.

Фінансовий контроль здійсняться в рамках фінансової політики і покликаний забезпечити достатній рівень забезпеченості фінансовими ресурсами всіх підрозділів підприємства.

Фінансова політика ВАТ «Хімпром» - це сукупність забезпечують виконання його вартісних цілей і завдань (максимізація цінності підприємства, максимізація рентабельності капіталу, максимізація прибутку при прийнятному рівні ліквідності та ін) економічних відносин (рішень і процедур) з приводу: освіти, розподілу і використання (витрачання) господарських коштів у результаті його діяльності (а точніше, на всіх стадіях створення, діяльності, реорганізації та ліквідації підприємства); формування і зміни вартісних оцінок і пропорцій активів і пасивів.

Зазначимо, що фінансовий контроль у ВАТ «Хімпром» здійснює спеціально створений відділ - відділ фінансового контролю, який входить до складу фінансової служби. Об'єктами фінансового контролю в ВАТ «Хімпром» є: 1) рівень і динаміка фінансових результатів діяльності підприємства; 2) майновий і фінансовий стан підприємства; 3) ділова активність і ефективність діяльності підприємства; 4) управління структурою капіталу підприємства; 5) політика залучення нових фінансових ресурсів; 6) управління капіталом, вкладеним в основні засоби (основним капіталом); 7) управління оборотними засобами; 8) управління фінансовими ризиками; 9) системи бюджетування і бізнес - планування; 10) система безготівкових розрахунків (на підприємстві).

Нижче буде розглянуто основні напрями фінансового контролю за процесом відвантаження та оплати готової продукції. Процедури оперативного контролю виконання планів збуту (планів продажів, планів відвантажень) у ВАТ «Хімпром» здійснюються за описаній далі схемою.

Начальник економічного бюро відділу збуту (економіст по збуту) - особа, яка здійснює первинний контроль за виконанням планів збуту, - на основі щоденних рапортів про відвантаження з бюро оперативного управління відділу збуту і даних щодо розрахунків за продукцію з договірно-правового бюро відділу збуту готує і щодня за встановленим порядком передає заступнику начальника відділу збуту з управління збутом (своєму безпосередньому начальнику) звіти про виконання планів продажів за день і з початку звітного періоду (п'ятиденки, декади, місяця, кварталу, року), а також щоденні звіти (рапорти) про виконання оперативно -календарних планів (графіків) відвантажень (за видами відвантажень).

У звітах про відвантаження вказуються планові та фактичні дані за видами відвантаження, видами транспортування, за часом, витраченому на здійснення вантажно-розвантажувальних робіт, безпосередньо транспортування і зворотний пробіг автотранспорту. Звіти подаються за встановленою формою, тобто бути системно побудованими і в установленому порядку затверджених формулярами внутрішньої звітності. У них вказуються планові та фактичні дані за встановленими предметів об'єктів звітності (наприклад, об'єкт звітності - продажу (обсяги продажів); предмети звітності - продажу в розрізі видів продукції, регіонів, груп покупців і т.п.).

Заступник начальника відділу збуту з управління збутом проводить аналіз отриманих звітів (рапорти), ставить причини відхилень, виявляє винуватців, вживає заходів в межах своєї компетенції і щодня по встановленому порядку передає відомості про хід виконання планів збуту начальнику відділу збуту (своєму безпосередньому начальнику), готує і за встановленим порядком (оперативно, щоденно) передає начальнику відділу збуту доповідні записки (довідки або оперативні телефонограми) по не усуненим в оперативному порядку відхилень, які виникли в ході збуту продукції з додатком необхідних підтверджуючих документів (матеріалів), зазначенням причин відхилень, їх винуватців і вжитих заходів щодо їх усунення.

Причинами відхилень можуть бути:

- Невиконання покупцями договірних зобов'язань щодо своєчасного і повного вивезення продукції зі складів відділу (за умови самовивезення);

- Непідтвердження ними готовності до приймання готової продукції на своїх складах у встановлені договорами терміни (при централізованій доставці або доставці транспортом організації);

- Відмова покупців від приймання продукції (з складанням відповідного акта);

- Неналежне виконання зобов'язань перевізниками та експедиторами щодо своєчасної подачі транспорту під завантаження, щодо забезпечення кількісної і якісної схоронності готової продукції при її транспортуванні та розвантаженні управління відділу збуту (для здійснення оперативного обліку відвантаження);

- Несвоєчасна, неповна або наднормативна (без погодження з відділом збуту) здача готової продукції цехами-виробниками на склади відділу збуту, відхилення від інших встановлених параметрів при здачі готової продукції, а також інші можливі причини.

Отримавши дані про хід виконання планів збуту, в тому числі дані по відхиленнях, начальник відділу збуту у ВАТ «Хімпром» аналізує виявлені заступником причини відхилень, оцінює прийняті в межах компетенції останнього заходи, приймає рішення щодо винуватців порушень.

Щодня начальник відділу збуту складає і подає на оперативних нарадах керівників організації звіти про виконання планів продажів (планові та фактичні дані з продажу за день, з початку декади, місяця, кварталу і року) і відвантажень, оперативні зведення (рапорти) за неусунуті відхилень, в тому числі за відхиленнями, для усунення яких прийняття заходів іншими підрозділами організації (при їх взаємодії з відділом збуту). Разом з доданими підтверджуючими матеріалами (документами, розрахунками і т.д.) він подає їх на розгляд на нарадах керівників організації, де за неусунуті відхилень приймаються необхідні управлінські рішення. Таким чином, методом первинної звітності здійснюється дієвий оперативний контроль збуту продукції.

Далі розглянемо процедуру контролювання рівня дебіторської заборгованості. Один з найбільш дієвих методів внутрішнього контролю за дебіторською заборгованістю - метод первинної звітності.

Оперативний облік у ВАТ «Хімпром» ведеться методом документальної звірки, в ході якого здійснюється контроль за своєчасністю і повнотою оплати продукції покупцями (платниками) повинен економіст за розрахунками з покупцями розрахункового бюро фінансового відділу. На підставі банківських виписок і виправдувальних документів вказаний працівник робить відповідні відмітки про оплату в регістрах (файлах) розрахунків з покупцями. Також їм ведеться облік відмов (повна відмова або часткова відмова) від оплати (тобто повідомлень про відмову в оплаті або відмов від акцепту платіжних вимог-доручень) із зазначенням дати надходження відмови, його суми і причин.

Також економіст за розрахунками з покупцями розрахункового бюро фінансового відділу представляє начальнику розрахункового бюро щоденні звіти щодо виконання плану надходження грошових коштів за день і з початку звітного періоду (п'ятиденки, декади, місяця, кварталу, року) в розрізі покупців та укладених з ними договорів; до даними звітів додаються розшифровки по відхиленнях, де відхилення розбиваються по календарних дат їх виникнення.

Дані по оплаті з фінансового відділу передаються в договірно-правове бюро відділу збуту і в бухгалтерію. Працівник групи обліку розрахунків з дебіторами і кредиторами бухгалтерії робить відповідні відмітки про оплату в регістрах (файлах) аналітичного обліку покупців.

Аналітичний облік розрахунків з покупцями ведеться за кожним покупцем та кожним договором з урахуванням кожного пред'являється до оплати рахунки і забезпечує отримання даних щодо виникнення заборгованості, термінами і способам її погашення (у тому числі по заборгованості, забезпеченої векселями).

Одночасно з занесенням даних з оплати працівником групи обліку розрахунків з дебіторами і кредиторами здійснюється бухгалтерський контроль методом звірки сплачених сум і оформленої заборгованості. Такий контроль дозволяє виявити: вклався чи покупець в строк, на який йому була надана знижка (при її наданні); повноту та своєчасність погашення заборгованості; невірні записи за статтями дебіторів (помилки при введенні даних з дебіторської заборгованості покупців); невраховану раніше дебіторську заборгованість покупців (і, відповідно, невраховані поставки).

Періодичний контроль регістрів аналітичного обліку покупців (дебіторів), що проводиться головним бухгалтером організації методами документальної перевірки (звірки), дозволяє виявити перевищення критичного рівня дебіторської заборгованості покупця, необлікована при санкціонуванні відвантаження, а також прострочену заборгованість, по якій не вжито заходів до стягнення.

Ще одним ефективним прийомом контролю за дебіторською заборгованістю в ВАТ «Хімпром» є періодичні звірки з покупцями. При цьому щомісячна вивірка заборгованості покупців проводиться начальником розрахункового бюро фінансового відділу. Для цього всім покупцям за встановленим порядком (наприклад, не пізніше 5-го числа кожного місяця) направляються акти звірки, підписані начальником фінансового відділу та скріплені печаткою організації. Дані вивірки проводяться незалежно від вивірки дебіторської заборгованості, що здійснюється апаратом бухгалтерії з метою бухгалтерського контролю в рамках проведення обов'язкової щорічної інвентаризації майна і фінансових зобов'язань організації (проведеної перед складанням річного бухгалтерського звіту). Щомісячна вивірка дебіторської заборгованості покупців, здійснювана фінансовим відділом (начальником розрахункового бюро), є методом додаткового оперативного попереджувального (попереджувального неплатежі) контролю за платіжною дисципліною покупців.

Акти звірки містять дані за календарним графіком погашення заборгованості покупців на майбутній період за відвантажену їм продукцію, тобто суми оплати за календарними датами (строками) із зазначенням підстав для оплати (номери і дати укладення договорів (їх відповідних програм або доповнень), номери і дати виписки відвантажувальних документів, дати (і, при погодинних графіках відвантажень, точний час) скоєних відвантажень, номери і дати виписки відповідних рахунків-фактур), а також за погодженням з начальником договірно-правового бюро відділу збуту дані по простроченій заборгованості і суми неустойки за простроченими рахунками відповідно з договірними умовами (вказані звірки проводяться незалежно від ходу претензійної роботи щодо стягнення простроченої заборгованості покупців ).

Далі розглянемо процес здійснення контролю за закупівельними цінами у ВАТ «Хімпром». Розглянемо методику контролю економічності закупівельних цін на прикладі закупівлі поліетиленових мішків нижегородським підприємством. У число основних матеріальних ресурсів даного підприємства входить товарна позиція "Хлорметан". Витрати на її закупівлю склали 11% від питомої ваги бюджетних витрат на основні матеріали даного підприємства в періоді, що перевіряється. Фактичний обсяг закупівлі хлорметана за місяць становить 14 000 т. Вихідні дані для перевірки представлені у таблиці 7.

Таблиця 7

Звіт про динаміку ціни товарної позиції "Хлорметан" в листопаді 2007р.

Першим кроком згідно розглянутої методики є вартісна оцінка зміни нормативної ціни протягом періоду, що перевіряється. Це зміна мотивувало збільшення планових цін на закупівлю ТМЦ в розмірі 4200 руб.: Ін = (4,3 - 4) х 14 000 = 4200.

Другий крок передбачає визначення відхилення фактичної ціни від нормативної, встановленої на кінець періоду, що перевіряється. Дане відхилення мотивувало економію витрат на закупівлю на суму 2800 крб.:

Оф = (4,1 - 4,3) х 14 000 = -2800.

На третьому кроці проводиться розрахунок відхилення фактичної ціни від середньоринкової, прийнятої за умовний норматив. Це відхилення дозволило умовно заощадити кошти в розмірі 1200 руб.:

Ор = (4,1 - 5) х 14 000 = -1260.

Третій крок передбачає обчислення інтегрованого результуючого показника. У даному випадку його значення складає 140 руб.: ІРП = 4200 - 2800 - 1260 = 140.

Разом з тим цей результат свідчить, що перевитрата коштів на закупівлю перевіряється позиції ТМЦ перекрив заплановане збільшення бюджету. При цьому факт зростання нормативної ціни протягом періоду, що перевіряється зазвичай пов'язують з відносно низькою якістю планово-фінансової діяльності в постачанні. У ході здійснення закупівельних цін важливо констатувати наявність відхилень, але й оцінити їх рівень, проаналізувати причини їх виникнення і вжити заходів до того, щоб вони надалі не виникали.

Аналіз відхилень, що виявляються в процесі обчислення ІРП, передбачає оцінку їх суттєвості і ступеня впливу на кінцеві результати. Як показали наші дослідження, система економічної діагностики стану закупівельних цін на багатьох підприємствах не застосовується. Найбільш прийнятним способом реалізації даної системи є встановлення шкали порогових значень відхилень, кожному з яких ставиться у відповідність певна схема адекватних управлінських дій щодо їх коригування. У результаті застосування моделі можна встановити пороги закупівельних цін і вказати відповідні управлінські дії (табл. 8 і 9).

Таблиця 8

Рівні суттєвості відхилень закупівельних цін ТМЦ

Своєчасне виявлення відхилень і змін закупівельних цін, визначення причин їх виникнення спрямоване насамперед на запобігання виникають бюджетних девіацій в майбутньому, своєчасне вжиття заходів для їх згладжування в поточному періоді. У зв'язку з цим надзвичайно важлива класифікація причин відхилень, що дозволяє їх групувати і використовувати в якості інформаційної бази для прийняття управлінських рішень.

Таблиця 9

Рівні суттєвості та управлінських дій

Практика показує, що у вітчизняному корпоративному менеджменті і, отже, аудиті явно недооцінюється економічна, облікова і контрольна значимість системи класифікаторів, не використовуються універсальні і галузеві регістри причин виникнення відхилень, хоча в ринкових умовах необхідність в них важко переоцінити. У зв'язку з цим, необхідно розділити причини відхилень не тільки на фінансові та нефінансові, як це прийнято в традиційних підходах до економічного аналізу відхилень, але й у відповідності до критеріїв ймовірності виникнення, їх суттєвості. Доцільно також з достатньою часткою впевненості визначити, які з них можна вважати об'єктивними, а які більше тяжіють до суб'єктивних.

На закінчення відзначимо, що представлена ​​методика контролю економічності закупівельних цін передбачає вибудовування на підприємстві працездатною, гнучкої інформаційної інфраструктури, достатньо надійною для створення і постійного підтримання необхідних умов для якісного виконання даної управлінської функції. Необхідні в рамках методики обчислення цілком доступні і вимагають мінімальних (і швидко окупних) грошових вкладень на практичне впровадження. На основі методики цілком реально в короткі терміни локалізувати "зіпсований" сегмент реалізації політики закупівельних цін, оперативно сформувати комплекс управлінських впливів, спрямованих на своєчасну і продуктивну коригування цієї політики.

У цілому можна відзначити, що здійснення процедур контролю за виконанням плану збуту, витрат у ВАТ «Хімпром» здійснюється досить ефективно. Особи, відповідальні за виконання плану продажів ведуть оперативний облік і складають оперативну звітність. У них вказуються планові та фактичні дані за встановленими предметів об'єктів звітності (продажу); продажу в розрізі видів продукції, регіонів, груп покупців і т.п.).

Оперативний облік у ВАТ «Хімпром» ведеться методом документальної звірки, в ході якого здійснюється контроль за своєчасністю і повнотою оплати продукції покупцями (платниками) повинен економіст за розрахунками з покупцями розрахункового бюро фінансового відділу.

У додатку 5 наведено схему інформаційного забезпечення бюджету грошових коштів у ВАТ «Хімпром». У наступному параграфі ми розглянемо показники і дамо оцінку фінансового контролю в ВАТ «Хімпром».

2.3 Оцінка ефективності фінансового контролю в ВАТ «Хімпром»

Ефективність фінансового контролю - відносний показник, який показує відхилення між і фактичними і плановими даними, що дозволяє коригувати плани підприємства з урахуванням виявлених відхилень. Показниками ефективності фінансового контролю є число виявлених порушень, величина виявленого перевитрати або економії по всіх витрат, відсоток виконання плану. Відзначимо, що в даний час в ТОВ «Хімпром» в силу того, що до складу підприємства входить велика кількість підрозділів проводиться складання доходів і витрат по кожній службі, значення бюджетів потім сумуються і враховуються у зведеному бюджеті. Зазначимо, що зведений фінансовий бюджет у ВАТ «Хімпром» за 2007 р. у частині доходів перевиконано на 14,4%, за видатками на 7,9%.

Нижче будуть приведені дані бюджету Транспортної служби (Додаток 6,7,8,9,10). Для оцінки ефективності контролю ми зіставимо планові та фактичні дані виконання бюджету Транспортної службі ВАТ «Хімпром». Зіставимо фактичні і планові дані про відвантаження ВАТ «Хімпром» за 2004-2007 рр.. (Таблиця 10).

Таблиця 10

Відомості про фактичну та планової величиною відвантаження продукції у ВАТ «Хімпром» за 2004-2007 рр..

Відвантаження

393000

394 345

100,3

200 7 р.

Відвантаження

4445000

447 982

100,8

Виконання плану закупівель (в тис.руб) за серпень 2007 р. (23 серпня)

Код

Найменування

Потреб. за планом

Заплановано по бюджету ВМТП

Факт.ден-вексельне виконання

Факт.поступленіе

Ожід.поступленіе

КТ

Поточне

Разом

КТ

Поточне

Разом

17666

Паладію (II) ХЛОРИД "Ч"

878,06

0

764,85

764,85

0

0

0

312,3

0

20870

Двоокис вуглецю рідкий СОРТ 1

0

0

0

0

0

1,08

1,08

1,49

0

20878

СМОЛА ЕД-20

164

0

216,48

216,48

0

208,28

208,28

216,48

0

20881

Сополимер БМК-5 МАРКА А

71,51

0

181,02

181,02

0

181,02

181,02

181,02

0

24730

Антипірен Е-ПФА-М

0

0

20,25

20,25

0

20,25

20,25

20,25

0

28783

СЛЮДИ МІКРОНІЗІРОВ.МУСКОВІТ М. СМСП

32

0

35,87

35,87

0

32,52

32,52

32,52

0

29134

Волластон МАРКА FW-200

11,83

0

16,28

16,28

0

15,78

15,78

15,78

0

29563

КИСЛОТА ОРТОФОСФ.ОЧІЩ.МАРКА Т3

0

0

0

0

0

17,7

17,7

17,7

0

29638

Монометіланіліну ТЕХНА. (Відхо-КУБ.ОСТ)

0

19,82

0

19,82

19,82

0,38

20,2

0

0

План

Факт

Відхилення від плану

200 5 р.

Доходи від основної діяльності

105500

114611

+9111

Доходи від інших операцій

19670

23418

+3748

Витрати по основній діяльності

139868

128631

-11237

Витрати від інших операцій

3358

2940

-418

200 6 р.

Доходи від основної діяльності

118560

121569

+3009

Доходи від інших операцій

21563

24576

+3013

Витрати по основній діяльності

136502

136599

+97

Витрати від інших операцій

3458

3654

+196

200 7 р.

Доходи від основної діяльності

126416

125681

-736

Доходи від інших операцій

22547

21587

-960

Витрати по основній діяльності

142563

143651

+1088

Витрати від інших операцій

3748

3687

-61

Найменування покупців

Дата утворення заборгованості

За даними ВАТ «Хімпром»

За даними дебітора

Примітка

1. ТОВ «Яльчікское молоко»

2003

84,24

-

Акт відсутній

2. Нижньокамськ ВАТ «Нижнекамскнефтехим»

2003

978,0

-

Акт є, проте суми не збігаються

Найменування постачальника

Вибіркова перевірка договірних відносин з постачальниками і підрядниками у ВАТ «Хімпром» показала, що договори укладені відповідно до Цивільного Кодексу РФ, товарно-матеріальні цінності поставляються згідно з укладеними договорами в строк.

Шляхом простежування і арифметичній перевірки необхідно встановити: правильність ціноутворення при реалізації продукції (робіт, послуг), використання націнок (знижок, надбавок); чи немає навмисних розрахунків з покупцями і замовниками нижче собівартості відвантаженої продукції при бартерних угодах, взаєморозрахунки, розрахунки з використанням чеків, акредитивів, векселів.

Відзначимо, що аналітичний облік по розрахунках з покупцями і замовниками в ВАТ «Хімпром» ведеться окремо: покупцям (замовникам) і кредитним документами, термін оплати яких не настав; покупцям (замовникам) у розрізі неоплачених у строк розрахункових документів; авансами, отриманими з виділенням кожної юридичної і фізичної особи.

Відзначимо, що впровадження системи бюджетного управління (бюджетування) у ВАТ «Хімпром» забезпечує кращу координацію господарської діяльності, підвищує керованість і адаптивність підприємства до змін у внутрішній (оргструктура, ресурси, потенціал підприємства) і зовнішньому середовищі (ринкової кон'юнктури), знижує можливість зловживань і помилок в управлінні, забезпечує взаємозв'язок різних аспектів фінансово-господарської діяльності, формує єдине бачення планів підприємства і виникають у процесі їх здійснення проблем усіма відповідальними працівниками, забезпечує більш відповідальний підхід фахівців до прийняття рішень, кращу мотивацію їх діяльності та її оцінку.

Процес бюджетування у ВАТ «Хімпром» стандартизований за допомогою бюджетних форм, інструкцій і процедур. У підготовці бюджетів беруть участь різні підрозділи компанії. Усі бюджети складаються на основі прогнозу обсягу продажів. При складанні основних бюджетів можуть використовуватися два підходи: 1) прямий (на основі операційних бюджетів, визначення дебіторської та кредиторської заборгованості, запасів сировини та готової продукції і на цій основі визначення основних співвідношень фінансових потреб і фінансових можливостей); 2) непрямий, більш спрощений ( на основі збалансування доходів і поточних витрат, початкових (стартових) витрат і зовнішнього фінансування).

Неупереджені бюджети допомагають менеджерам спочатку конкретизувати поставлені задачі, потім проаналізувати стан справ у компанії: як пройшов поточний період (приніс прибутки або збитки, чи є гроші на рахунку), що можна очікувати в найближчому майбутньому, чи доцільно впроваджувати нові технології, будуть вони окупатися або немає - і відповісти на багато інших питань.

Поряд з бюджетами на майбутній період у процесі бюджетування складаються звіти про виконання бюджетів за минулий період. Звіти по бюджетах зводять воєдино інформацію з планування, обліку, контролю і аналізу бізнес-процесів. Менеджери повинні відстежувати виконання бюджетів та виявляти так звані "вузькі місця" у діяльності компанії.

Звіти з бюджетів в ВАТ «Хімпром» складаються поквартально, по півріччях і раз на рік. За одними даними звітують щодня (наприклад, по відвантаженню), за іншими - щотижня (наприклад, з виробництва та продажів). Для визначення періодичності звітів, проводиться аналіз "витрати / вигоди".

У періодичних звітах ВАТ «Хімпром» зіставляються заплановані та звітні дані. За результатами зіставлення проводиться аналіз план-фактного відхилень (тобто оцінка рівня відхилень фактичних показників від планових). При цьому відхилення можуть вимірюватися в абсолютних (наприклад, в рублях) і у відносних (наприклад, у відсотках) одиницях виміру. Відхилення можуть розраховуватися між показниками, запланованими на певний період, і по відношенню до будь-якого базового періоду. Так, відхилення на шостий місяць бюджетного періоду можуть встановлюватися у відсотках до відхилень у першому місяці. Перевищують гранично допустимий рівень відхилення оцінюються на предмет ступеня їх впливу на аспекти функціонування організації, виявляються причини таких відхилень.

У принципі всі відхилення можна розділити на негативні, тобто віддаляють від намічених орієнтирів господарської політики компанії і прийнятих нею установок, і позитивні - наближають до них. Наприклад, випуск продукції понад план може бути як негативним, так і позитивним відхиленням - все залежить від прийнятих установок, виробничих і збутових можливостей, а також умов функціонування конкретної компанії. Так, якщо компанія орієнтована на розширення виробництва та освоєння нових ринків, має потенціали збуту (розвинена збутова мережа, продукція користується попитом), а додаткові продажі забезпечують отримання додаткового прибутку (тобто має місце перевищення граничного доходу над граничними витратами), то дане відхилення позитивне .

Якщо ж випуск продукції заздалегідь заданий жорсткими рамками і збут зайво випущеної продукції є неможливим, а також якщо додаткові витрати (додаткову витрату ресурсів, додаткові витрати на оплату праці робітників, обслуговування виробничих потужностей і т.д.) перевищують додатковий дохід від продажу надпланової продукції, то це відхилення є негативним.

Проведений у ВАТ «Хімпром» аналіз план-фактного відхилень дозволяє визначити потребують першочергової уваги проблемні галузі господарської діяльності, виявити не передбачені в процесі розробки бюджетів можливості, а також оцінити діяльність кожного центру відповідальності і його керівників.

Так як деякі зовнішні і внутрішні фактори функціонування компанії змінюються, у процесі бюджетування потрібно оперативно приймати до уваги ці зміни. Наприклад, деякі витрати змінюються в залежності від змін рівня діяльності (виробництва), тому при підготовці звітів по бюджетах важливо брати до уваги мінливість таких витрат. Іншими словами, невірно порівнювати фактичні витрати при одному рівні діяльності з кошторисними при іншому рівні. Первісна кошторис має бути скоригована за фактичним рівнем діяльності. Цей процес називається складанням гнучкою кошторису (бюджету).

Аналіз виконання бюджетів дозволяє керівництву ВАТ «Хімпром» застосовувати систему управління за відхиленнями - систему управління підприємством, подібну системі автоматичного регулювання в техніці, коли увага менеджера концентрується на показниках, які мають значні відхилення від планових. Бюджети, фінансово-економічні показники, відхилення між фактичними та запланованими значеннями можуть аналізуватися на будь-якому рівні управління. Аналізу також піддаються відмінності між бюджетними даними і даними інших підрозділів або підприємств, середньогалузевими даними. Не менш важливий і аналіз тенденцій показників у часі.

Таким чином, будучи кількісним вираженням цілей, стратегій і намічених заходів щодо їх реалізації, кількісним виразом плану, бюджети підприємства забезпечують інформаційну базу аналізу включених до них економічних показників. У процесі бюджетування розраховується прогнозне фінансовий стан компанії. Якщо результуючі фінансові показники, розраховані на основі системи бюджетів (такі, як ліквідність, прибуток, рентабельність і ін), незадовільні, то проводиться аналіз впливу на фінансовий стан основних параметрів бюджетів і закладених в них нормативів при їх зміні.

Бюджетний аналіз забезпечує інформаційну прозорість бізнес-процесів, необхідну для оперативного і стратегічного менеджменту. Наприклад, бюджетний аналіз грошових потоків дозволяє налагодити синхронність надходження і витрачання грошей з метою підтримки необхідного для виконання платіжних зобов'язань обсягу грошових коштів. Це дає можливість більш реально оцінювати платіжні можливості організації. Бюджетний аналіз доходів і витрат дозволяє зіставляти зміна доходів і витрат за періодами часу (у динаміці), визначати і зіставляти рентабельність окремих напрямків бізнесу, встановлювати нормативи і ліміти витрат та ін

Начальники цехів, менеджери відділів матеріально-технічного постачання, продажів, маркетингу та інших аналізують роботу своїх підрозділів. Керівник ж підприємства може побачити всю картину в цілому і більше того, досліджуючи відхилення, визначити, хто несе відповідальність за порушення графіку виконання робіт, перевищення бюджету, а хто домігся економії коштів і яким чином.

Відповідальність за організацію і контроль бюджетного управління (визначення складу бюджетів та послідовність їх постановки у відповідності до бізнес-процесами організації; контроль за правильністю заповнення бюджетних форм, відповідністю витрат затверджених планових лімітів, виконанням бюджетного регламенту), а також за зведення всіх подбюджетов в основний бюджет (бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів і витрат, бюджет по балансовому листу) доцільно покласти на спеціально створене бюро бюджетного управління, скомплектовані з найбільш кваліфікованих працівників фінансового та економічного відділів.

З метою поліпшення виробничо-фінансових можливостей ВАТ «Хімпром» необхідна реалізація наступних заходів:

- Постійне порівнювання бюджетів з фактичними даними, аналіз відхилень, посилення сприятливих і зменшення несприятливих тенденцій, вдосконалення методології планування;

- Періодична комплексна діагностика існуючої системи управління інвестиційною діяльністю та напрямки інвестицій;

- Впровадження передових методів і технологій виробництва продукції з поліпшенням її якості, забезпеченням надійної безаварійної роботи технологічного обладнання;

- Здійснення управління охороною праці та професійної безпеки відповідно до принципів і вимог міжнародного стандарту OHSAS 18001;

- Підвищення якості продукції за рахунок поліпшення завантаження діючих потужностей, відновлення, реконструкції та модернізації ряду виробництв, впровадження нових технологій;

- Проведення модернізації технологічного обладнання, компресорів, скорочення викидів вуглеводнів до можливого мінімуму і т.д.

3. Напрямки поліпшення фінансового контролю на прикладі ВАТ «Хімпром»

3.1. Рекомендації щодо поліпшення методики фінансового контролю на підприємстві

Одним з найважливіших елементів управління організацією, в т.ч. і найбільшого підприємства хімічної промисловості ВАТ «Хімпром» є внутрішній фінансовий контроль. У кожній окремо взятій організації можна по-своєму раціоналізувати систему внутрішнього контролю виходячи з внутрішніх та зовнішніх умов та ступеня її розвитку (ефективності). Але існують загальні закономірності та методи підвищення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю, які будуть детально розглянуті нижче.

1. Удосконалення контролю ефективності сегментів бізнесу. Сегмент бізнесу - це будь-який елемент комерційної діяльності організації, який може бути розглянуто в аспекті розширення або скорочення цієї діяльності (наприклад, вид продукції, тип замовника, географічний район збуту і т.п.). Для оптимізації контролю ефективності різних напрямків діяльності ВАТ «Хімпром» доцільно скласти внутрішню сегментарну звітність за географічним районам збуту, типами покупців, товарним асортиментним груп і т.д. Оперативний контроль показників діяльності організації в даних розрізах на основі детального аналізу внутрішньої сегментарної звітності запобігає появі і зростання негативних тенденцій в окремих сегментах бізнесу та позитивно впливає на результати діяльності організації в цілому. Наприклад, працівникам економічних служб підприємств (за участю економістів зі збуту) доцільно регулярно здійснювати контрольно-аналітичні розрахунки, щоб виявити найбільш рентабельні сегменти і напрями бізнесу, які потребують більш продуманої збутової політики.

2. Присвоєння групи ризику покупцеві (замовникові) та встановлення параметрів комерційного кредиту. З метою контролю різних аспектів взаємовідносин з контрагентами за комерційними договорами (зокрема, за договорами поставки продукції на умовах комерційного кредитування замовників) та недопущення погіршення результатів діяльності ВАТ «Хімпром» з-за невірного їх вибору кожному покупцеві (замовникові) доцільно присвоювати категорію ризику. Ранжування замовників (покупців) за категоріями ризику (класи замовлень за ризиками - високий, середній, низький або ін) проводиться начальником договірно-правового бюро відділу збуту за розробленим алгоритмом на основі наступних умов: а) ступеня виконання зобов'язань щодо розрахунків за продукцію: на основі статистичного обліку розраховується ступінь виконання договірних зобов'язань окремими покупцями; б) наявності та змісту первинної інформації (матеріалів) про замовника (банківські й аудиторські довідки, відгуки інших організацій тощо).

З метою запобігання (попередження) погіршення фінансового стану ВАТ «Хімпром» внаслідок зростання простроченої дебіторської заборгованості кожного замовника (покупцеві) відповідно до категорії ризику його замовлення доцільно встановлювати параметри комерційного кредиту, то є певний ліміт суми дебіторської заборгованості і граничний термін комерційного кредитування.

При складанні проекту договору поставки начальник договірно-правового бюро (за участі у відповідних розрахунках начальника економічного бюро відділу збуту) повинен передбачити в його додатках таке співвіднесення календарного графіка відвантаження з календарним графіком оплати, щоб сума планованої на кожну календарну дату дебіторської заборгованості (загальна сума відвантаженої за договором (з урахуванням інших договорів з даним замовником) продукції мінус загальна сума сплаченої за договором (з урахуванням інших договорів з даним замовником) продукції на календарну дату) не перевищувала встановлений даним замовнику критичний рівень дебіторської заборгованості. Посадова особа, що санкціонує відвантаження (наприклад, заступник начальника відділу збуту з управління збутом), виробляє контрольне звірення суми, зазначеної у виписаній товаротранспортної накладної (відвантажувальних документах), з даними за фактичним рівнем дебіторської заборгованості покупця (при її наявності). Це дозволяє запобігти перевищення встановленого даним покупцеві критичного рівня заборгованості.

При наявності відхилення (якщо в результаті відвантаження перевищений ліміт заборгованості з причини того, що покупець має прострочені борги) відвантаження санкціонується лише на суму, в результаті додавання якої до фактичного рівня дебіторської заборгованості даного покупця не буде перевищено встановлений йому ліміт (бар'єр) заборгованості. Покупець негайно ставиться до відома про це відповідним повідомленням договірно-правового бюро.

3. Формування бази даних (досьє) на покупців (замовників). Структура досьє на покупців (замовників), розробляється одним з керівників відділу збуту (наприклад, заступником начальника відділу збуту з управління збутом). Форма досьє затверджується заступником директора з комерційних питань за поданням начальника відділу збуту. Формування досьє на замовника доцільно покласти на начальника договірно-правового бюро відділу збуту (договірно-правове бюро повинне акумулювати інформацію щодо аспектів взаємовідносин з покупцями).

Досьє (або база даних) повинно регулярно поповнюватися у відповідності з новими відомостями про клієнта. Таке досьє служить для контролю покупця на предмет його надійності та фінансової стійкості, дотримання ним договірної дисципліни, для контролю виконання договірних зобов'язань самою організацією (мається на увазі організація-продавець). Начальник договірно-правового бюро відділу збуту повинен контролювати дотримання порядку обмеженого доступу до документів, матеріалів і файлів, що створює вищевказане досьє, і забезпечувати їх збереження.

4. Удосконалення контролю за зловживаннями відповідальних осіб. Для зниження ризику втрат у результаті зловживань (змова з замовниками) окремих посадових осіб, які санкціонують укладання договорів з умовами комерційного кредиту, а також відвантаження за такими договорами, доцільно при розробці збутової політики віддавати перевагу укладанню великих і довготривалих договорів при детальному обговоренні ключових умов таких договорів на раді директорів (правлінні). Внутрішні аудитори (ревізори) повинні контролювати виконання укладених договорів.

5. Удосконалення контролю при плануванні продажів. У ринкових умовах господарювання необхідною умовою виживання комерційної організації є завоювання і збереження кращою частки ринку, на що і спрямована оптимізація планування продажів. Розглянемо загальний підхід до контрольних механізмів планування продажів, що дозволяє мінімізувати ризик відходу ВАТ «Хімпром» з ринку.

Існують такі передумови ефективності контролю при плануванні продажів:

- По-перше, плануванням продажів в організації повинен займатися не тільки планово-економічний відділ (ПЕО), що практикується багатьма підприємствами, позбавляючи їх можливості розвитку в конкурентних умовах ринку. Планування продажів слід покласти на спеціалізований підрозділ відділу збуту або маркетингу (на економічне бюро відділу збуту), так як ПЕО, не має в своєму розпорядженні достатньої для цього інформацією, відіграє координуючу роль у плануванні діяльності організації. У функції ПЕО повинно входити узгодження і взаємна ув'язка планів функціональних і виробничих служб організації і розробка планів виробництва по номенклатурі по організації в цілому.

Розробкою проектів планів продажів (відвантажень) за видами продукції (асортиментних груп) з урахуванням програм реалізації принципово нових і модифікованих виробів (конструкцій), їх узгодженням зі службами організації (перед подачею на узгодження та затвердження в ПЕО) повинно займатися економічне бюро відділу збуту (або маркетингу) при організації та контролі даної діяльності з боку керівників відділу, на яких має покладатися вся відповідальність за результати виконання планів;

- По-друге, основним критерієм оптимальності планування продаж в ринкових умовах є облік і співвіднесення (суміщення) параметрів контролю в плануванні продажів, а саме:

- Обрана модель розвитку організації (в тому числі стратегія ринкової конкуренції);

- Максимально можливий обсяг продажів, визначений на основі дослідження ринкової кон'юнктури (максимально можливий обсяг продажів при даному рівні і співвідношенні різних цін і з урахуванням певного стану і тенденцій розвитку ринку і формують його факторів, тобто потенційної ємності ринку) і оцінки ресурсів і потенціалів організації ;

- Найбільш оптимальний з точки зору максимізації прибутку відповідно з можливостями організації обсяг випуску продукції, що забезпечує рівність граничного доходу та граничних витрат;

- Найбільш оптимальні продуктові програми;

- Ув'язування планів продажів з планами виробництва, в тому числі з оперативно-календарними графіками випуску готової продукції для забезпечення виконання планів продажів і відвантажень у встановлені терміни та номенклатури, а також для формування і ув'язки показників фінансових планів організації. При плануванні продажів також повинен бути здійснений контроль на предмет взаємовпливів (взаємодоповнень або взаємозаміщення) видів продукції на обсяги їх збуту. Необхідно відзначити і доцільність поєднання жорсткої (базові орієнтири в довгостроковому плануванні) і гнучкою (коригування короткострокових і середньострокових планів збуту в міру зміни цілей і умов функціонування організації) систем планування, а також поєднання загальних і допоміжних (у розрізі ринкових сегментів і географії продажів) планів збуту. Крім того, повинна бути розроблена система оперативного контролю виконання планів збуту (процедури підготовки, аналізу і контролю щоденних звітів про виконання планів збуту);

- По-третє, важливий сам порядок розробки та контролю планів продажів. Відправною точкою для розробки планів збуту в сучасних умовах господарювання повинно служити комплексне дослідження та прогнозування кон'юнктури ринку, проведене відділом (бюро, сектором) маркетингу.

Основні завдання маркетингового підрозділу:

- Організація збору, опрацювання, систематизація та аналіз даних по основних кон'юнктурообразующім факторів реальних (освоєних) і потенційних (нових) ринків збуту серійно випускається і нової (планованої до випуску) продукції організації. Мається на увазі загальна економічна ситуація в регіонах збуту, фінансовий стан та інші особливості покупців, реальний платоспроможний попит на конкретні види продукції, що випускається і його динаміка, співвідношення попиту і пропозиції, еластичність попиту на певні види продукції і середній рівень цін, обсяги поставок, технічний рівень (технології виробництва) і якість (споживчі властивості) конкуруючої продукції (товарів-замінників), конкурентне середовище, законодавча база ринкового типу, тенденції розвитку науки і техніки, політична стабільність в регіонах збуту, соціально-демографічні фактори, в тому числі переваги певних груп покупців (сегментів ринку);

- Спостереження за діяльністю основних конкурентів та складання висновків про їх можливу політику на ринку;

- Визначення нових ринків збуту і кола потенційних покупців старої і нової продукції організації;

- Аналіз змін в специфіці вимог великих контингентів споживачів;

- Розрахунок реальної ємності освоєних і нових ринків для продукції організації;

- Визначення частки організації на найбільш важливих ринках (для кожного виду продукції, що випускається) і тенденцій її зміни;

- Прогнозування тенденцій науково-технічного прогресу, конкурентного середовища та інших кон'юнктурообразующіх факторів за допомогою електронно-обчислювальної техніки і спеціальних програмних технологій;

- Розробка на основі комплексного аналітичного огляду і прогнозування ринкової кон'юнктури і формують її чинників короткострокових (1 - 2 роки), середньострокових (3 - 5 років) і довгострокових (5 - 10 років) прогнозів потенційної ємності освоєних і нових ринків для серійно випускається і нової продукції організації в цілому, а також в розбивці за галузевими (купівельним) ринків і по територіях (прогнозування часткою організації на ринках).

У функції керівника маркетингового підрозділу повинні входити контроль і зіставлення даних по комплексному багатоваріантний прогноз розвитку товарних ринків (у тому числі прогнозу їх ємності) і формують їх факторів (у тому числі прогнозованих тенденцій науково-технічного прогресу, конкурентного середовища, тенденцій ринкових часток організації) з цілями і можливостями (потенціалами) організації (фінансові та кадрові можливості, запаси сировини і матеріалів, наявність необхідних виробничих потужностей та рівень їх завантаження, обсяги виробничих заділів, розміщення організації по відношенню до ринків збуту і джерел сировини, наявні в розпорядженні патенти і особливий досвід організації , інженерно-технічні знання персоналу, гнучкість виробництва, умови збуту і розвиненість збутової мережі й інші можливості) з метою визначення реально можливої ​​частки організації на ринках (у тому числі на нових), розробки конкурентної стратегії для прогнозування максимально можливого річного обсягу продажів продукції організації, вишукування нових сфер застосування своєї продукції і визначення можливості (доцільності) розробки принципово нових або модифікованих (удосконалених) виробів.

Керівник маркетингової служби представляє прогнози за максимально можливим річним обсягом продажів продукції організації начальнику економічного бюро відділу збуту. На основі отриманих даних і даних аналізу і прогнозування тенденцій продажів продукції організації і з урахуванням інших аспектів планування продажів (точки мінімуму і максимуму продажів і т.п.) він організовує розробку проектів планів продажів продукції організації.

Загальна методика, доцільна для застосування економічних бюро відділу збуту ВАТ «Хімпром» при підготовці планів продажів, включає наступні стадії:

1) на основі виявлених тенденцій змін обсягів продажів за допомогою економіко-статистичних методів аналізу та моделей прогнозування (індексний, графічний, метод угруповань і т.д.) і спеціальних комп'ютерних програм (програмних технологій) складання проектів річних, квартальних, місячних і декадних ( календарних) загальних і допоміжних (у номенклатурі, асортименту, ринкових сегментах) планів продажів;

2) контрольне зіставлення і ув'язка даних проектів з прогнозними даними за максимально можливим річним обсягом продажів, отриманими від заступника начальника відділу збуту з управління маркетингом, а також до наявного портфеля замовлень;

3) контрольне зіставлення і ув'язка підготовлених проектів з даними ПЕО за розрахунками критичного обсягу продажів (критичної точки продажів) і оптимального обсягу випуску продукції (розрахованого за певних цінах і витратах), що забезпечує максимізацію прибутку (при якому граничні витрати дорівнюють граничному доходу).

Проекти планів продажів, складених економічним бюро, повинні бути проконтрольовані керівниками відділів збуту та маркетингу і прокорректировать на програми реалізації нових і модифікованих виробів (конструкцій), розроблені керівниками відділів збуту та маркетингу. Після цього начальник відділу збуту проекти річних і квартальних планів продажів повинен узгодити з головним технологом, начальником відділу матеріально-технічного постачання (ВМТП), начальником фінансового відділу та з заступником директора з комерційних питань, а проекти декадних (календарних) планів продажів - з заступником директора з комерційних питань, начальниками фінансового відділу та виробничо-диспетчерського відділу (ПДС).

Після цього проекти річних, квартальних і місячних планів продажів начальником відділу збуту подаються в ВЕО на узгодження (контроль) та затвердження (річні, квартальні та місячні плани продажів затверджуються заступником директора з економічних питань, а календарні плани продажів - начальником відділу збуту).

При складанні планів продажів слід проконтролювати їх ув'язку з планами виробництва, в тому числі з оперативно-календарними графіками випуску готової продукції, щоб забезпечити виконання планів продажів і відвантажень (у встановлені терміни і за номенклатурою), а також для формування і ув'язки показників фінансових планів організації .

6. Удосконалення контролю виконання планів збуту. Процедури оперативного контролю виконання планів збуту (планів продажів, планів відвантажень) в промисловій організації доцільно здійснювати за описаній далі схемою. Отримавши дані про хід виконання планів збуту, в тому числі дані по відхиленнях, начальник відділу збуту аналізує виявлені заступником причини відхилень, оцінює прийняті в межах компетенції останнього заходи, приймає рішення щодо винуватців порушень.

7. Заходи щодо запобігання несанкціонованого доступу до активів і файлів. Наступні заходи перешкоджають несанкціонованому доступу до активів і файлів:

1. Організація контролю за несанкціонованим проникненням у приміщення - охорона, пропускний режим, сигналізація, технічні засоби спостереження і т.д.

2. Організація контролю за несанкціонованим доступом до комп'ютерної і некомп'ютерною інформаційній базі - система комп'ютерних паролів, ініціювання змін у файлах, сейфах, заходи щодо блокування несанкціонованого отримання інформації за допомогою технічних засобів (захист від спостереження і фотографування, підслуховування, перехоплення) і т.д.

3. Організація системи контролю та допуску співробітників до ознайомлення і роботи з документами і бездокументарними носіями інформації конфіденційного характеру (з метою виключення можливості ознайомлення з відомостями, що не відносяться до виконуваної ними роботи, і розголошення комерційної таємниці організації). Така система повинна включати: схему видачі дозволів на доступ співробітників до відомостей, що становлять комерційну таємницю; оформлення зобов'язань про нерозголошення відомостей, що становлять комерційну таємницю; формальне встановлення порядку роботи з документами з грифом "КТ" (комерційна таємниця); контроль і ведення досьє на співробітників , допущених до роботи з документами і матеріалами, що становлять комерційну таємницю; облік та аналіз порушень режиму роботи з документами, що містять комерційну таємницю, а також різного роду спроб несанкціонованого доступу до конфіденційних документів традиційного та автоматизованого виконання (бази даних та ін.)

4. Встановлення лімітів повноважень при замовленні товарів (робіт, послуг). Рішення на замовлення, що перевищує встановлений рівень, повинні прийматися на раді директорів (правлінні) або на зборах (оперативній нараді) управлінських працівників верхньої ланки (заступників директора з економічних, комерційних, фінансових, виробничих питань та ін.) За великим операціям рішення необхідно приймати на загальних зборах власників.

5. Впровадження нових інформаційних технологій в облікову контрольну діяльність. Великим організаціям корпоративного типу (тобто з безліччю щодо самостійних підрозділів) і ВАТ «Хімпром», що має досить стійку організаційну та фінансову структуру з резервами зростання, налагодженими процесами постачання і збуту, доцільно поетапно переходити на нові якісні програмні технології, в тому числі повнофункціональні, реалізовані на основі єдиного інформаційного простору. Це дозволить:

- Усунути неузгодженості завантаження потужностей і замовлень клієнтів;

- Підвищити продуктивність контрольної діяльності працівників;

- Забезпечити режим управління організацією в реальному масштабі часу (що дасть загальносистемний ефект управління організацією);

- Забезпечити ефективне та узгоджене взаємодія між підрозділами, що виключає дублювання інформації;

- Виключити проникнення помилкової інформації при підготовці та введенні даних в комп'ютерну систему ручним способом ("вузьке місце" традиційних технологій);

- Виключити виробничий брак (наприклад, контроль якості за допомогою технології штрихового кодування оброблюваних вузлів і деталей);

- По каналах зв'язку оперативно контролювати рух вантажів на всіх ділянках маршруту (технології "безпаперового" інформаційного відстеження матеріальних потоків).

Використання автоматизованих систем обліку (АСУ) для підготовки управлінських маркетингових рішень (позиціювання товару на ринку, вибір ефективних методів реклами, управління товарно-матеріальними запасами, вибір постачальників і покупців, цінова та асортиментна політика, складання прогнозів продажів у кількісному і сумовому вираженні з урахуванням існуючих умов, конкурентоспроможність продукції і т.д.) дозволить реально інтегрувати маркетинг в систему управління організацією. Якість впроваджуваних АСУ повинно бути достатньо високим, щоб виключити помилки в апаратних або програмних засобах, які можуть призвести до неправильної обробки всіх ідентичних операцій при однакових умовах.

6. Документальне підтвердження виконання контрольної роботи. Посадові особи повинні регулярно робити звіти в письмовій формі і за своїм підписом представляти їх в координаційний центр. Особа, що перевіряє дані звіти, також має ставити свій підпис, свідчить про те, що вони перевірені. Виконання цього правила дозволяє координувати і контролювати роботу ланок системи внутрішнього контролю.

7. Перерозподіл обов'язків між внутрішніми контролерами (ревізорами, внутрішніми аудиторами, бухгалтерами). Щоб уникнути зловживань і для підвищення ефективності внутрішнього контролю доцільно періодично перерозподіляти обов'язки працівників, які мають необхідну кваліфікацію і допуск до відповідних видів робіт: наприклад, щорічно перерозподіляти співробітників бухгалтерії по еквівалентним з точки зору оплати праці (дана умова необов'язково) ділянках обліку.

8. Всебічний контроль. Управління організацією ВАТ «Хімпром» та її розвиток за наявності необхідних для цього ресурсів неможливо без ефективного всебічного контролю над усіма її ланками. При плануванні контрольних заходів необхідно всебічно розглядати економічний, юридичний, науково-технічний, виробничо-комерційний та соціальний блоки.

9. Розуміння взаємозв'язку об'єктів контролю. Якщо в процесі контролю об'єкта виявлено відхилення, що перевищують допустимий рівень, доцільно піддати контрольним процедурам об'єкти, безпосередньо пов'язані з "проблемним". Такий підхід дозволяє встановити причини відхилень і запобігти їх повторній появі. Будь-які відхилення на підставі об'єктивних причинно-наслідкових зв'язків завжди обумовлені іншими.

10. Пріоритет попереднього контролю. Необхідно посилювати превентивне початок у контролі, щоб попереджати виникнення відхилень, які погіршують стан (дія) керованого об'єкта. Це дозволить виключити можливі втрати і витрати на приведення об'єкта контролю в потрібний стан. Наприклад, контроль на предмет відповідності різних варіантів збутової політики (за всіма її елементами) внутрішніх і зовнішніх умов функціонування організації попереджає погіршення її положення на конкурентному ринку і дозволяє намітити нові перспективні напрямки розвитку основної господарської діяльності.

На закінчення слід зазначити, що з метою вдосконалення та підвищення ефективності системи фінансового контролю доцільно поєднувати жорсткі (прив'язані до конкретних плановим періодами) і гнучкі (не прив'язані до певного строку дії і мінливі досить довільно по мірі змін внутрішніх і зовнішніх умов функціонування організації) системи планування діяльності організації. Поєднання двох систем планування дозволяє удосконалювати розробку стратегічних та річних планів. При такому поєднанні довгострокові плани визначають базові цільові установки по напрямках діяльності, а короткострокові конкретизують ці цілі.

Маючи чіткі базові орієнтири, можна вносити пропозиції щодо коригування як довгострокових, так і короткострокових планів. В цілому це дозволяє підвищити ефективність направляючого контролю і знизити ймовірність виникнення дорогих наслідків через помилки, викликаних невдалим прогнозуванням продажів, плануванням асортименту, неякісної інформацією при плануванні і т.д.

3.2 Підвищення ефективності системи фінансового контроляв ВАТ «Хімпром»

У роботі розглядається методика аналізу та контролю основних результатів роботи підприємства, побудована на зіставленні фактичних і нормативних значень базових показників ефективності його виробничої діяльності за звітний та попередній періоди календарного часу. Наведено приклад застосування такої системи.

В даний час економічний аналіз виробничої діяльності ВАТ «Хімпром» здійснюється шляхом зіставлення фактичних показників виробництва продукції, робіт і послуг за звітний період (місяць, квартал, півріччя, рік) з плановими показниками за той же період або з такими ж фактичними показниками за аналогічний звітний період минулого року або попередній такий же період поточного року.

Іноді для зіставлення з фактичними результатами роботи підприємства ВАТ «Хімпром» використовують відповідні середньогалузеві показники, показники передового підприємства або групи передових підприємств, умовний розрахунковий еталон і ін Подібні процедури зазвичай застосовують при визначенні рейтингу підприємств або їх управлінського персоналу, в традиційних конкурсах на краще підприємство , кращий професійний директор, кращий менеджер, керівник підрозділу, майстер, бригадир у районі, області (краї), регіоні тощо

Зауважимо, що управління ступенем виконання виробничого плану або фактичними результатами виробничої діяльності підприємства далеко не рівнозначно управління економічною ефективністю роботи підприємства в цілому. Природно, що в умовах суттєвої виробничої недовантаження підприємства говорити про високу економічну ефективність його роботи та про задовільну конкурентоспроможності його продукції не доводиться. Рано чи пізно таке підприємство може опинитися в числі банкрутів, незважаючи на те, що встановлені плани успішно виконуються і перевиконуються, а темпи зростання обсягів випуску продукції помітно підвищуються. Іншими словами, підприємство, що терпить економічне лихо, за показниками виконання виробничого плану та темпу зростання обсягів виробництва може значитися в передовиках.

Для кожного конкретного підприємства, для тих чи інших режимів змінності, внутрішніх і зовнішніх умов його роботи можна встановити обгрунтовані норми товаровиробничого, доходопроізводітельності і прібилепроізводітельності. Зокрема, нормативну річну валову доходопроізводітельность підприємства (Д) можна обчислити за формулою:

Д = М x Ч е x Р x Ф x К р x (1 - К т) x До x Д н,

де М - кількість найменувань СРМ основних робіт виробництва продукції на підприємстві,

Ч - середнє число основних робіт виробництва одного і того ж найменування,

Р - середньозважене число ПЗМ основних виробничих робітників на одному робочому місці основних робіт виробництва,

Ф - середньозважений річний фонд робочого часу одного робітника меяста підприємства при двозмінному режимі (або інших нормативних режимах) його використання,

До е - середньозважене нормативне значення коефіцієнта ефективності використання робочого часу кожного робочого місця основних робіт виробництва,

К р - середньозважене нормативне значення коефіцієнта резервування виробничої потужності робочих місць основних робіт виробництва,

До т - середньозважене нормативне значення коефіцієнта рівня технологічного та організаційного досконалості СРМ основних робіт виробництва,

Д н - питома доходопроізводітельность роботи підприємства в розрахунку на один нормо-годину витрат праці основних виробничих робітників; в загальноприйнятому розумінні

Д н - це вартість одного нормо-години роботи підприємства.

Значення М і Ч можна отримати з наявної проектної та нормативно-технічної документації, інші показники для визначення Д - з відповідної проектної, директивної та нормативно-технічної документації, розробленої для підприємств подібного типу, розміру та призначення. Значення Д н визначаються по фактичному ринкового рівня цього показника небудь нормативно-розрахунковим шляхом за даними бухгалтерської звітності аналізованого підприємства.

Шляхом розподілу Д, розмірність якого зазвичай вказується в тис. руб. (Або в тис. умовних грошових одиниць) на рік, наприклад, на 36,5; 12; 4 і 2, виходять середні нормативні значення доходопроізводітельності розглянутого підприємства за 10 днів, місяць, квартал і півріччя його роботи відповідно. Можна одержати також середньодобову і навіть змінну норму доходопроізводітельності цього підприємства.

Значення Д доцільно розподіляти за встановленими звітних періодів не рівномірно, а пропорційно кількості робочих днів у кожному звітному періоді. Наприклад, якщо у звітному році 253 робочих дні, а в січні і грудні цього року відповідно 18 і 23 робочих дні, то при рівномірному розподілі показника Д їх місячні значення будуть рівними Д/12, в той час як при пропорційному розподілі значення цих показників будуть в січні Д x 18/253, а в грудні - Д x 23/253, тобто відповідно Д/14 і Д/11.

Один з найбільш значущих показників ефективності роботи підприємства, обгрунтованих параметрів управління продуктивністю його виробничої діяльності є показник фактично досягнутого рівня економічного розвитку підприємства (УЕ), який може бути виражений у рівнях його виробничого (Уп) і комерційного (У к) розвитку та визначено співвідношеннями:

Уп = Оп / Д, У к = О р / Д,

де О п і О р - фактичні річні обсяги виробництва та реалізації продукції підприємства у вартісному виразі відповідно.

Показники У п і У до виражені в частках від одиниці або у відсотках. Множенням Д на відповідні коефіцієнти, що характеризують, наприклад, нормативні (або за їх відсутності фактичні) частки доданої вартості, чистого доходу, балансовою або чистого прибутку в структурі річного валового доходу підприємства, цей показник переводиться в річні норми виробництва перерахованих елементів доходу і прибутку.

Таким чином, для планомірного підвищення рівня економічного розвитку підприємства необхідно, систематично проводячи економічний аналіз результатів його виробничого функціонування, вивчати не тільки рівні виконання встановленого виробничого плану та запланованої динаміки економічного зростання підприємства в порівнянні з минулими або попередніми аналогічними звітними періодами, а й фактично досягнуті рівні економічного (виробничого і комерційного) розвитку підприємства в цілому. Аналіз корисно здійснювати в розрізі всіх його структурних підрозділів, включаючи окремі робочі місця.

Економічний аналіз результатів роботи підприємств для подальшого прийняття та реалізації обгрунтованих управлінських рішень, спрямованих на забезпечення планомірного економічного розвитку і максимально можливого підвищення виробничої і комерційної ефективності їх діяльності, пропонується проводити за допомогою раціоналізованій інформаційної системи, основу якої складають певного виду інформаційні таблиці з пояснювальним текстом до ним.

Головна мета запропонованої інформаційної системи - регулярний моніторинг доходопроізводітельності, рівня економічного (виробничого і комерційного) розвитку і маси балансового прибутку підприємства в режимі реального часу (тиждень, декада, місяць, квартал і т.д.). Отримана інформація використовується для розробки планів заходів, що забезпечують поетапне поліпшення використання виробничих можливостей і відповідне зростання фінансових результатів роботи підприємства. У розроблюваних планах вказуються терміни виконання, відповідальні виконавці та процедури контролю за своєчасністю виконання намічених заходів. Встановлюються також порядок адміністративного, матеріального і морального стягнення за невиконання або несвоєчасне виконання доручених завдань, а також порядок винагороди за випереджаюче виконання намічених заходів щодо нормалізації економічного стану контрольованого підприємства.

У первинному вигляді така система повинна бути гранично простою, зрозумілою кожному менеджеру підприємства, максимально компактною, не представляти труднощів для впровадження і при цьому мати потенціал для подальшого розвитку.

Інформаційні таблиці містять значення розрахункових нормативних і звітних показників у вартісному вираженні, а також аналітичні показники, які становлять собою відносини звітних показників до розрахункових.

Розрахункові нормативні та звітні показники повинні бути досить достовірними. Доцільно, щоб затверджена облікова політика підприємства передбачала їх наявність в регулярно підготовлюваних звітних документах. Система управлінського обліку на підприємстві повинна припускати періодичну реєстрацію та видачу цих показників тим керівникам бізнесу, яким доручено проведення економічного аналізу результатів його роботи і прийняття обгрунтованих управлінських рішень, що забезпечують неухильне прогрес у використанні наявних виробничих ресурсів і нарощування об'ємних натуральних і вартісних показників виробництва.

Інформація для аналізу і контролю основних фінансово-економічних результатів роботи транспортного підрозділу підприємства в режимі реального часу може бути представлена ​​у вигляді таблиці (цифри умовні), наведеної у Додатку.

Для автоматизації розрахунків окремих звітних і всіх аналітичних показників таблиць доцільно використовувати табличний процесор MS Excel - 2006. Аналіз наведеної інформації показує, що виробничі можливості ВАТ «Хімпром» у звітному році використовувалися лише на 25%, тобто підприємство в середньому було завантажено на половину однієї робочої зміни при нормі дві робочі зміни на добу. Рівень комерційного розвитку підприємства на 4% відставав від рівня його виробничого розвитку. Це означає, що у звітному році не було продано 4% виробленої продукції, яка залишилася на складі підприємства. У порівнянні з попереднім роком доходопроізводітельний потенціал підприємства збільшився на 4%, фактичні обсяги виробництва і реалізації зросли відповідно на 6 і 3%, маса фактично проведеної і реально отриманого балансового прибутку зросла відповідно на 21 і 5%. Проте рівень реалізації виробленої продукції в попередньому році був на 2,8% вище, ніж у звітному.

За результатами проведеного аналізу рівня ефективності роботи ВАТ «Хімпром» можна зробити наступні висновки:

1. Управлінська команда бізнес-об'єкта не приділяє належної уваги питанням підвищення рівня його економічного розвитку і практично нічого не вживає в цьому напрямку. Розробка і неухильна реалізація стратегії і тактики поетапного виправлення існуючого економічно незадовільного положення повинні бути поставлені на перше місце в роботі власників, керівництва та найманого менеджменту об'єкту (особливо, якщо до закінчення терміну його експлуатації ще далеко і перепрофілювання або продаж йому не загрожують).

2. Робота з реалізації виробленої продукції явно не відповідає необхідному рівню. Перш за все слід розглянути та вирішити питання, пов'язані зі зміцненням, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації кадрів, які займаються цією роботою. Доцільно також регулювати розміри оплати праці персоналу, витрати на рекламування та презентацію готової продукції, витрати на оновлення номенклатури і асортименту, вжити заходів для зниження собівартості і вартості, поліпшення якості, надійності та безпеки продукції, що випускається з метою підвищення її ринкової конкурентоспроможності. Розробка фірмового товарного знака, створення і підтримування відповідного бренду, сертифікація (бажано міжнародна) та ліцензування продукції, що випускається сприятимуть успішному розв'язанню існуючих і можливих у майбутньому проблем її збуту.

Для успішного вирішення цих завдань повинна бути створена проста, прозора, безвідмовно працює система заохочення кожного члена трудового колективу підприємства, який запропонував заходи, що ведуть до підвищення конкурентоспроможності продукції.

Спеціальні інформаційні таблиці розглянутого типу можуть бути складені для окремих позицій номенклатури і асортименту продукції, що випускається, для кожного робочого місця і для кожного основного виробничого робітника підприємства, після чого аналогічні показники цих таблиць можуть бути консолідовані по відділеннях, дільницях і цехах і філіям, в рамках місць виникнення витрат, центрів відповідальності та інших автономних бізнес-одиниць підприємства. Подальша консолідація показників можлива на рівні об'єднань підприємств, холдингів, концернів, корпорацій і т.п. Такого роду консолідація необхідна для визначення корпоративного, місцевого, регіонального, галузевого та інших рівнів економічного розвитку господарських систем, що об'єднуються за структурному чи географічному ознаками.

На закінчення відзначимо, що елемент новизни розглянутої інформаційної системи полягає у використанні об'єктивних, науково обгрунтованих показників норми, зокрема обсягів виробництва і реалізації продукції, а також балансового прибутку конкретного підприємства. Показники норми доцільно вводити на додаток до широко вживаних в даний час показниками планових завдань, фактичним показникам минулих аналогічних звітних періодів або замість цих показників. Завдяки цьому з'являється можливість визначати реально досягнутий рівень економічного розвитку підприємства, результативність та ефективність різнобічних заходів, що вживаються для нарощування обсягів виробництва і реалізації продукції, робіт і послуг, підвищення їх якості та ліквідності, усунення диспропорцій між розмірами активів і доходів бізнесу з метою недопущення його ймовірного банкрутства. Динаміка показників у рядках і колонках інформаційних таблиць дозволяє також об'єктивно оцінювати рівень майстерності (професійну спроможність або професійну придатність) членів адміністративно-управлінської команди підприємства. За результатами такої оцінки може вибудовуватися і регулюватися прогресивна, справедлива система оплати праці всіх категорій персоналу підприємства.

Висновки і пропозиції

Дана випускна кваліфікаційна робота виконана на тему: «Фінансовий контроль в організації». Досліджувана тема в даний час досить актуальна, адже в процесі управління контроль виступає як елемент зворотного зв'язку, тому що за його даними проводиться коригування раніше прийнятих рішень і планів. Ефективно поставлений контроль має стратегічну спрямованість, орієнтовану на кінцеві результати.

З точки зору фінансової діяльності сутність контролю зводиться до регулярної перевірки дотримання встановлених правових норм та виявленню порушень. Поняття "контроль" слід розглядати як многозвеньевую, багаторівневу систему, яка використовується в різних сферах людської діяльності. В економічній сфері розширюється зміст поняття: контроль передбачає не тільки перевірку господарської діяльності, але і управління цією діяльністю, а в юридичній та адміністративної діяльності контроль тісно пов'язують з урахуванням і розглядають як «неодмінна умова удосконалення діяльності.

У даній роботі висвітлені особливості проведення фінансового контролю в організації. Об'єктом дослідження виступило найбільше хімічне підприємство ВАТ «Хімпром». В даний час, досліджуване підприємство характеризується такими даними: виручка від продажу продукції, робіт, послуг в 2006 році в порівнянні з 2005 роком збільшилася на 792 млн. тис. руб. або на 27,7%. У 2007 році в порівнянні з 2006 роком відбулося зниження виручки то продажів на 421 млн. руб. або 11,5%. Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг у ВАТ «Хімпром» у 2005 році склала 2249151 тис.руб., У 2006 році - 2938122 тис.руб., У 2007 році - 3298058 тис. крб., Тобто спостерігається зростання собівартості в 2006 році в порівнянні з 2005 роком більш ніж на 689 млн. руб. або 30,6%, в 2007 році в порівнянні з 2006 роком більш ніж на 359 млн. руб. або 12,2%.

Прибуток від продажів розраховується як різниця між виручкою від продажу і собівартістю продажів. За аналізований період показник прибутку від продажів має тенденцію до збільшення: з 85244 тис. руб. у 2005 році до 156670 тис. руб. у 2006 році. Витрати на один карбованець виручки від продажів показують, скільки в кожному рублі виручки від продажів міститься витрат і скільки прибутку. Показник витрат на один карбованець виручки від продажів за період 2005 - 2007 рр.. зростає з 0,79 руб. у 2005 році до 0,81 руб. в 2006 році і зберігся на цьому рівні протягом 2007 року. У цілому в 2006 році в порівнянні з 2005 роком витрати на один карбованець виручки від продажів збільшилися на 2,5%. За аналізований період рентабельність продажів збільшилася з 2,9% до 3,8%, Аналогічна тенденція простежується у відношенні рентабельності продукції, яка за 2005-2006 рр.. знижується з 12,94 до 0,22 відсотка, тобто на 12,72 пункту.

У цілому аналіз виробничо-господарської та фінансової діяльності ВАТ «Хімпром» дозволяє зробити наступні висновки:

- Ефективність діяльності підприємства за аналізований період виявляє тенденцію до зниження, ресурси підприємства використовуються не повною мірою, про що свідчить зниження окремих показників рентабельності, уповільнення оборотності оборотного капіталу;

- Фінансовий стан підприємства нормальне, підприємство в основному використовує власні джерела фінансування, однак, є можливість збільшення фінансових ресурсів підприємства за рахунок залучення довгострокових кредитів і позик.

Характеризуючи особливості фінансової роботи можна відзначити наступне. Фінансовий контроль здійсняться в рамках фінансової політики і покликаний забезпечити достатній рівень забезпеченості фінансовими ресурсами всіх підрозділів підприємства. Зазначимо, що фінансовий контроль у ВАТ «Хімпром» здійснює спеціально створений відділ - відділ фінансового контролю, який входить до складу фінансової служби. Об'єктами фінансового контролю в ВАТ «Хімпром» є:

1) рівень і динаміка фінансових результатів діяльності підприємства;

2) майновий і фінансовий стан підприємства;

3) ділова активність і ефективність діяльності підприємства;

4) управління структурою капіталу підприємства;

5) політика залучення нових фінансових ресурсів;

6) управління капіталом, вкладеним в основні засоби (основним капіталом);

7) управління оборотними засобами;

8) управління фінансовими ризиками;

9) системи бюджетування і бізнес - планування;

10) система безготівкових розрахунків (на підприємстві).

У цілому можна відзначити, що здійснення процедур контролю за виконанням плану збуту, витрат у ВАТ «Хімпром» здійснюється досить ефективно. Особи, відповідальні за виконання плану продажів ведуть оперативний облік і складають оперативну звітність. У них вказуються планові та фактичні дані за встановленими предметів об'єктів звітності (продажу); продажу в розрізі видів продукції, регіонів, груп покупців і т.п.).

Оперативний облік у ВАТ «Хімпром» ведеться методом документальної звірки, в ході якого здійснюється контроль за своєчасністю і повнотою оплати продукції покупцями (платниками) повинен економіст за розрахунками з покупцями розрахункового бюро фінансового відділу.

Проведене дослідження ефективності фінансового контролю на прикладі Транспортної служби показало, що в транспортному цеху відвантаження продукції за аналізований період 2004-2007 рр.. проводилася в рамках затверджених планів, в той же час слід відзначити, що в 2005 р. відвантаження виконана тільки на 99,6% запланованої величини відвантаження. Доходи і витрати в Транспортної Службі здійснюється в рамках затвердженого бюджету. Відзначимо, що позитивної оцінки заслуговує перевиконання плану по доходах як з основної діяльності так і за іншими операціями. У теж час відзначить, що в Транспортної службі має місце перевитрата по окремих статтях витрат (оплата транзиту, ремонт тепловоза, придбання автозапчастин).

Відповідальність за організацію і контроль бюджетного управління (визначення складу бюджетів та послідовність їх постановки у відповідності до бізнес-процесами організації; контроль за правильністю заповнення бюджетних форм, відповідністю витрат затверджених планових лімітів, виконанням бюджетного регламенту), а також за зведення всіх подбюджетов в основний бюджет (бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів і витрат, бюджет по балансовому листу) доцільно покласти на спеціально створене бюро бюджетного управління, скомплектовані з найбільш кваліфікованих працівників фінансового та економічного відділів.

З метою поліпшення виробничо-фінансових можливостей ВАТ «Хімпром» необхідна реалізація наступних заходів:

- Постійне порівнювання бюджетів з фактичними даними, аналіз відхилень, посилення сприятливих і зменшення несприятливих тенденцій, вдосконалення методології планування;

- Періодична комплексна діагностика існуючої системи управління інвестиційною діяльністю та напрямки інвестицій;

- Впровадження передових методів і технологій виробництва продукції з поліпшенням її якості, забезпеченням надійної безаварійної роботи технологічного обладнання;

- Здійснення управління охороною праці та професійної безпеки відповідно до принципів і вимог міжнародного стандарту OHSAS 18001;

- Підвищення якості продукції за рахунок поліпшення завантаження діючих потужностей, відновлення, реконструкції та модернізації ряду виробництв, впровадження нових технологій;

- Проведення модернізації технологічного обладнання, компресорів, скорочення викидів вуглеводнів до можливого мінімуму і т.д.

З метою підвищення ефективності функціонування фінансового контролю в рамках системи внутрішнього контролю в ВАТ «Хімпром» рекомендується.

1. Удосконалення контролю ефективності сегментів бізнесу.

2. Присвоєння групи ризику покупцеві (замовникові) та встановлення параметрів комерційного кредиту.

3. Формування бази даних (досьє) на покупців (замовників).

4. Удосконалення контролю за зловживаннями відповідальних осіб.

5. Удосконалення контролю при плануванні продажів.

6. Заходи щодо запобігання несанкціонованого доступу до активів і файлів.

7. Встановлення лімітів повноважень при замовленні товарів (робіт, послуг).

8. Впровадження нових інформаційних технологій в облікову контрольну діяльність.

9. Документальне підтвердження виконання контрольної роботи.

10. Перерозподіл обов'язків між внутрішніми контролерами (ревізорами, внутрішніми аудиторами, бухгалтерами).

11. Всебічний контроль. Управління організацією ВАТ «Хімпром» та її розвиток за наявності необхідних для цього ресурсів неможливо без ефективного всебічного контролю над усіма її ланками.

12. Розуміння взаємозв'язку об'єктів контролю.

Дані рекомендації будуть сприяти підвищенню ефективності фінансового контролю.

Список використаної літератури

I. Нормативні акти

1. Цивільний кодекс РФ частина. М.: ТОВ «Видавництво нова хвиля». - М.: МАУП, 2006. - 356 с.

2. Федеральний закон «Про бухгалтерський облік» від 21 листопада 1996 р. № 129-ФЗ (в ред. Від 30.06.2003).

3. Положення з бухгалтерського обліку «Інформація за сегментами» (ПБУ 12/2000). Затверджено наказом Мінфіну РФ 6 липня 1999 р. № 43н

4. Положення з бухгалтерського обліку «Доходи організації» ПБУ 9 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 32н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)

5. Положення з бухгалтерського обліку «Витрати організації» ПБУ 10/99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 33н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)

6. Положення з бухгалтерського обліку «Бухгалтерська звітність організації» ПБУ 4 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 липня 1999 р. N 43н)

7. Методичні рекомендації «Про реформування підприємств (організацій)»: Додаток до наказу Мінекономіки Росії від 1 жовтня 1997 р. № 118 / / Ваше право. - 2004. - № 32, 33.

II. Спеціальна література

8. Балабанов І. Т. Основи фінансового менеджменту: навчальний посібник. - 3-е вид., Доп. і переруб. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 528 с.

9. Басовский Л.Є. Фінансовий менеджмент: підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 240с.

10. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. - М.: Ніка-Центр, 2007. - 324с.

1. Богомолов А.М. Управління дебіторською та кредиторською заборгованістю як елемент системи внутрішнього контролю в організації / / Сучасний бухоблік. - 2004. - № 5. - С. 9-16.

2. Бурцев В.В. Методологічні аспекти внутрішнього контролю підприємства / / Сучасний бухоблік. - 2005. - № 2. - С. 28-34.

3. Бурцев В.В. Створення системи фінансового моніторингу / / Сучасний бухоблік. - 2005. - № 2. - С. 24-29.

4. Бурцев В.В. Основні напрямки удосконалення внутрішнього контролю в організації / / Аудиторські відомості. - 2002. - № 10. - С. 11-17.

5. Вахрушина М.В. Бухгалтерський (управлінський) облік. - М., Финстатинформ, 2005. - 575 с.

6. Витрянский В. Платіжний календар / / Економіка і життя. - 2006. - № 8 .- С.21-27.

7. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система. - М.: Видавничий будинок Дашков і К, 2006. - 276с.

8. Донцова Л. В. Комплексний аналіз бухгалтерської звітності / Донцова Л. В., Нікіфорова П. А. - М.: Справа та сервіс, 2006. - 298 с.

9. Єфімова О. В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік. - 2004. - 352 с.

10. Жарков В.С. фінансовий контроль розміщення ресурсів підприємства / / Аудиторські відомості. - 2007. - № 2. - С. 23-29.

11. Івашкевич В.Б. Бухгалтерський (управлінський) облік. - М.: Юрист, 2006. - 320 с.

12. Каверіна О.Д. Управлінський облік: системи, методи, процедури. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 580 с.

13. Керімов В.Е. Управлінський облік. - М., ВД Дашков і Ко. - 2005. - 486 с.

14. Кіперман Г. Фінансове планування на підприємстві / / Фінансова газета. - 2006. - № 14. - С. 12.-23.

15. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси і статистика - 2004. - 768 с.

16. Кіт. А.Д. Філіппов В.Є. Організація процесу бюджетування у великих компаніях / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 4. - С.82-89.

17. Лебедєв П. Контролінг - організація "нових фінансів" / / Консультант. - 2007. - № 1. - С. 41-47.

18. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: Навчально-практичний посібник. - М.: Изд-во Проспект, 2003. - 264с.

19. Любовцева Є.Г. / / Фінансове планування за допомогою платіжного календаря. - Фінанси. - 2007. - № 3. - С. 31-34.

20. Миколаєва О.А., Шишкова Т.В. Стратегічний управлінський облік. - М.: УРСС, 2006. - 576 с.

21. Миколаєва Т.А. Бюджетування як інструмент фінансового планування / / Главбух. - 2006. - № 9. - С. 26-32.

22. Осипенкове О.Д. Управлінський облік. - М.: Іспит, 2002. - 482 ​​с.

23. Попова Т.Д., Шмельцер Л.А., Чорна О.О. Внутрішній контроль. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005. - 625 с.

24. Проданова Н.А. Фінансовий контроль. - М.: Податок-ІНФО, 2006. - 286 с.

25. Романовський М. М. Фінанси підприємств. Підручник - М.: Фінанси і статистика, 2000. - 456 с.

26. Самсонова Н.Ф. Фінанси, грошовий обіг і кредит. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 302с.

27. Скляренко В.К., Прудніков В.М., Акуленко Н.Б., Кучеренко А.І. Економіка підприємства (в схемах, таблицях, розрахунках): Навчальний посібник / За ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 256 с.

28. Соколов Б.М. Внутрішній контроль у комерційній організації. - М.: РОФЕР, 2006. - 256 с.

29. Станіславчик Є. Економічні нормативи управління фінансовим циклом організації / / Фінансова газета. - 2004. - № 20. - С. 42-49.

30. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003. - 656с.

31. Тепе А.П. Принципи і методи фінансового планування / / Фінанси. - 2006. - № 7. - С. 9-10.

32. Уткін Е.А. Фінансовий менеджмент. - М.: Асоціація авторів і видавців "Тандем". Видавництво ЕКМОС, 2005. - 440С.

33. Фінанси: Навчальний посібник / під ред. А.М. Ковальової. - М.: Фінанси і статистика, 2007. - 382 с.

34. Хорькін Ю.В. Деякі аспекти фінансового моніторингу підприємств / / Гроші і кредит. - 2003. - № 12. - С.49-51.

35. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 156 с.

36. Чернов В.А. Аналіз бюджетування / / Фін. і бух. консультації. - 2003. - № 10. - С.64-71.

37. Чернов В.А. Управлінський облік і аналіз комерційних організацій. Дисс. на здобуття наукового ступеня д. е.. н. - К.: 2001. - 325 с.

38. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Фінанси підприємств. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 343с.

39. Шуляк П.М. Фінанси підприємства: Підручник для вузів. - М.: Изд. будинок «Дашков і К», 2002. - 751с.

40. Економіка підприємства (фірми): Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова, доц. О.В. Девяткіна.3-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601с.

41. Економіка підприємства: Тести, завдання, ситуації: Навчальний посібник для вузів / Під ред. В. А. Швандара. 3-тє вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 254 с.

Додаток 5

Схема інформаційного забезпечення формування бюджету руху грошових коштів ВАТ «Хімпром»

До 22 числа попереднього місяця

Платежі за кредиторською заборгованістю за графіками відділів

До 22 числа попереднього місяця

Начальник АХО

Бюджет за договорами непромислової сфери (цех № 100)

До 22 числа попереднього місяця

Бюджет із соціальних витрат

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ПРО

Ліміти на відрядження, представить. витрати, користування стільниковим зв'язком

До 30 числа попереднього місяця

Начальник ГКІ

Бюджет відділу кон'юнктурних досліджень

До 22 числа попереднього місяця

Служба заст. ген. директора-комерційного директора

Начальник відділу планування та контролінгу

Баланс виробництва і продажу готової продукції

До 26 числа попереднього місяця

План надходження грошових коштів за реалізацію готової продукції

До 26 числа попереднього місяця

План реалізації послуг допоміжного пр-ва (в / залік по відвантаженню)

До 26 числа попереднього місяця

Начальник ОВЕД

Бюджет за зовнішньоекономічної діяльності

До 26 числа попереднього місяця

Начальник АПУ

Бюджет по реалізації гербіцидів і видатках по АПУ

До 26 числа попереднього місяця

Начальник ОДРВМ

Бюджет за Вторресурси та демеркуризації ламп

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ОР

Бюджет відділу реклами

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ВМТП

Бюджет по сировині і матеріалам

До 26 числа попереднього місяця

Бюджет по комплектації обладнання, металу, оргтехніки

До 26 числа попереднього місяця

Управління власністю

Начальник бюро з власності УС

Орендні платежі

До 22 числа попереднього місяця

Начальник бюро з цінних паперів і раб. з акціонерами

Абон. плата за ведення реєстру власників цінних паперів

До 22 числа попереднього місяця

УС

Витрати з підготовки зборів акціонерів

До 22 числа попереднього місяця

Начальник бюро

Бюджет по платежах за використання патентів і рацпропозицій

До 22 числа попереднього місяця

Правове управління

Начальник правового управління

Оплата держмита

До 22 числа попереднього місяця

Витрати по претензіях про стягнення боргів та інші видатки

До 22 числа попереднього місяця

Служба заст ген. директора по роботі з персоналом

Начальник ОПК

Бюджет по відділу підготовки кадрів

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ОК

Бюджет з оплати м / о при прийомі на роботу, оголошення в ЗМІ

До 22 числа попереднього місяця

Заст. генерального директора по Конвенції. питань

Окремий завод № 4

Цільове фінансування

До 22 числа попереднього місяця

Служба у конвенційним питань

Витрати по спецзв'язку

До 22 числа попереднього місяця

Служба заст. ген. директора - директора служби безпеки

Заст. директора СБ

Бюджет служби безпеки і охорони

До 22 числа попереднього місяця

Начальник цеху № 96

Бюджет по платежах за користування зв'язком

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ОДОУ

Поштові витрати

До 22 числа попереднього місяця

Служба

заст. генерального директора - технічного директора

Головний енергетик

Бюджет по платежах за користування енергоресурсами

До 26 числа попереднього місяця

Бюджет за договорами ОГЕ

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ПКО

Бюджет за договорами ПКО

До 22 числа попереднього місяця

Начальник відділу якості

Бюджет по відділу якості

До 22 числа попереднього місяця

Головний еколог

Бюджет по службі головного еколога

До 22 числа попереднього місяця

Директор НДЦ

Бюджет по службі директора НДЦ

До 22 числа попереднього місяця

Головний механік

Бюджет за договорами ОГМ

До 22 числа попереднього місяця

Бюджет за РСМР

До 22 числа попереднього місяця

Головний метролог

Бюджет за договорами ОГМетролога

До 22 числа попереднього місяця

Начальник штабу ЦО і НС

Бюджет за договорами штабу ЦО і НС

До 22 числа попереднього місяця

Начальник ООТіПК

Бюджет за договорами ООТіПК

До 22 числа попереднього місяця

Начальник техвідділу

Бюджет за договорами ТО і інформаційного забезпечення

До 22 числа попереднього місяця

N
п / п

Контрольовані
показники

Періоди контролю,
середньомісячні показники,
тис. руб.

Звітний
рік

Середньомісячні
значення для
звітного року
[7] / 12
для (1) - (9)

Середньомісячні
значення для
минулого року
для (1) - (9)

[8] /
[9]

I
квартал

II
квартал

III
квартал

IV
квартал

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Д

20 500

21 000

21 500

21 000

84 000

7 000

6 700

1,045

2

О п

5 140

5 260

5 400

5 200

21 000

Пояснення

У таблиці введено такі позначення:

З пост - постійні та умовно-постійні витрати на виробництво і реалізацію продукції,

З пер - змінні та умовно-змінні витрати на виробництво і реалізацію продукції,

З о - загальні витрати на виробництво і реалізацію продукції (Зо = З пост + З пер),

П н - нормативна балансовий прибуток,

П п - фактично вироблена балансовий прибуток (П п = Оп - Зо),

П ф - фактично отримана балансовий прибуток (Пф = Ор - Зо),

Ор / Оп - співвідношення обсягів реалізації та виробництва продукції,

П н / Д - нормативна рентабельність продукції,

П п / Оп - рентабельність фактично виробленої продукції,

П ф / О р - рентабельність фактично реалізованої продукції,

П ф / П п - співвідношення обсягів фактично отриманої і фактично виробленої продукції.

У таблиці номери стовпців укладені в квадратні дужки, номери рядків - у круглі. При складанні таблиці поняття "продукція" трактується розширено, тобто включає також роботи і послуги. Передбачається також, що рівні економічного розвитку, економічної (ділової) активності, завантаження виробничої потужності та використання виробничого потенціалу (виробничих можливостей) підприємства - ідентичні поняття. Інформаційно-аналітична таблиця може бути побудована по місяцях звітного року з наростаючими підсумками (2, 4, 5 місяців, перше півріччя і т.д.).