Оцінка та відбір кандидатів при прийомі на роботу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .. ... 3
Глава 1. Теоретичні основи оцінки та відбору кандидатів при прийомі на роботу ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 5
1.1. Поняття та особливості оцінки кандидатів для прийому на роботу ... ... .... 5
1.2. Співбесіда, як основний метод оцінки кандидатів ... ... ... ... ... .. ... .14
1.3. Зарубіжний досвід найму, оцінки та відбору працівників, та шляхи побудови ефективної моделі оцінки кандидатів при прийомі на роботу .............................. .................................................. ......................... .......... 30
Глава 2. Аналіз організаційних аспектів системи відбору персоналу на прикладі ТОВ "Магазин № 17" .... ... .47
2.1. Коротка характеристика підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 47
2.2. Аналіз стану системи оцінки та відбору персоналу та недоліки при наймі в ТОВ "Магазин № 17" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .52
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .. 66
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 70
Програми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 73

Введення
Менеджмент у загальному вигляді можна визначити як систему економічного управління, яка включає сукупність принципів, методів, форм і прийомів управління. До менеджменту відносяться теорія керування і практичні зразки ефективного керівництва, під яким розуміється мистецтво управління.
Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства (організації) немислима без звернення до персоналу. Для того щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, на ньому повинна бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому, добору, оцінки і звільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.
Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні, а значить система менеджменту в процесі найму, відбору та оцінки персоналу на багатьох підприємствах сфери виробництва і сфери послуг, в тому числі і торгівлі, далека від досконалості і потребує постійного перегляду і коригування. Цим і пояснюється актуальність теми дослідження. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач оцінки кандидатів при прийомі на роботу.
Мета роботи - вивчення і аналіз процесу та технологій відбору та оцінки кандидатів на вакантні посади, розгляд досвіду вирішення завдань якісного комплектування кадрами організації на прикладі служби персоналу ТОВ «Магазин № 17», порівняльний аналіз існуючих і використовуваних компанією технологій, пропозиція рекомендацій щодо оптимізації технології відбору і найму персоналу.
Завдання роботи: проаналізувати діяльність, пов'язану з менеджментом найму персоналом; зробити розрахунки, побудувати діаграми; запропонувати способи вдосконалення системи оцінки та відбору персоналу на прикладі ТОВ «Магазин № 17».
В якості об'єкта дослідження взято фірма ТОВ «Магазин № 17», що займається оптовою торгівлею продовольчими товарами.
Предметом дослідження даної дипломної роботи є система пошуку, відбору та оцінки кандидатів при прийомі на роботу в ТОВ «Магазин № 17».
У ході роботи буде детально досліджена існуюча на підприємстві система і зроблений висновок, що проблема плинності кадрів в умовах ТОВ «Магазин № 17» виникла з причини недостатньо якісного відбору і оцінки персоналу, а також через відсутність системи утримання персоналу та виховання корпоративної відданості підприємству .
За результатом виявлених недоліків у роботі підприємства запропоновано методи їх усунення. Зокрема, запропоновано нові способи залучення здобувачів; вказані моменти, яким необхідно приділяти особливу увагу при прийомі на роботу; запропоновано використання групових співбесід і тестів; розроблена анкета для претендентів на вакансію продавця; а також запропонована система адаптації і анкета з виявлення рівня задоволеності співробітників підприємства .

Глава 1. Теоретичні основи оцінки та відбору кандидатів при прийомі на роботу
1.1. Поняття та особливості оцінки кандидатів для прийому на роботу
Залучення і відбір кадрів є однією з центральних функцій управління, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів (економісти традиційно виділяють три види ресурсів: капітал, праця і земля, в розумінні ресурси), що є в розпорядженні організації, і саме від людей в кінцевому рахунку залежить її економічні показники і конкурентоспроможність.
Часто керівники основну увагу звертають на фінансові, виробничі питання, питання матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації за всіма цими напрямками. Помилки при підборі персоналу - особливо коли мова йде про відбір кандидатів на керівні посади - занадто дорого коштують організації. Втрати організації від прийняття хибних рішень, аварій, травматизму і шлюбу - це лише частина тих витрат, які доводиться нести в результаті незадовільної роботи з відбору нових працівників.
Пошук і відбір кадрів традиційно розглядається як функція кадрових служб. Однак ефективний процес відбору завжди вимагає участі в ньому керівників тих підрозділів, для яких набираються нові працівники. Тут необхідне знання основних принципів і процедур, використовуваних при відборі кадрів, і володіння потрібними для цього навичками. Особливо це актуально для невеликих організацій, де набір кадрів здійснюється в основному першим керівником або керівниками підрозділів.
Від того, наскільки ефективно поставлено роботу з відбору та оцінки персоналу, в значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
Для того, щоб побудувати ефективну систему пошуку, відбору та оцінки кадрів, перш за все важливо зрозуміти її місце в загальній системі управління людськими ресурсами організації. При плануванні потреби підприємства в персоналі доцільно здійснити наступні заходи:
· Визначити фактори, що впливають на потребу в персоналі (стратегія розвитку підприємства, кількість виробленої продукції, що застосовуються технології, динаміка робочих місць і т.д.). При цьому виділяються такі категорії персоналу: робітники (в т.ч. кваліфіковані робітники основних професій і допоміжні), службовці (включаючи керівників різних рівнів), технічний персонал;
· Провести аналіз наявності необхідного підприємству персоналу;
· Визначити якісну потребу в персоналі (виявлення професійно - кваліфікаційних вимог та аналіз здібностей працівників, необхідних для виконання виробничої програми);
· Визначити кількісну потребу в персоналі (прогноз загальної потреби в персоналі, оцінка руху персоналу);
· Оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення усередині підприємства) і зовнішнього (прийом нових співробітників) залучення персоналу;
· Оцінити можливості та наслідки залучення персоналу з точки зору ресурсів організації (наприклад, зіставити витрати на утримання в організації професіонала високого рівня з вигодами від його використання і тільки після цього прийняти рішення про притягнення його в якості співробітника) [1].
Відбір та оцінка кадрів не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність, він повинен бути взаємопов'язаний з усіма іншими функціями персоналу, щоб не перетворитися на самоціль, яка здійснюється на шкоду іншим формам роботи з персоналом і забирає весь час і сили фахівців, не даючи при цьому належної віддачі.
Пошук, відбір і оцінка кадрів, будучи ключовим елементом кадрової політики, повинен бути тісно пов'язаний з усіма основними напрямами роботи у сфері управління персоналом.
М.І. Магура в книзі "Пошук та відбір персоналу" виділяє шість етапів у процесі відбору та оцінки персоналу. Цей підхід включає [2]:
1. Визначення потреби в персоналі з урахуванням основних цілей організації.
2. Отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника пред'являє вакантна посада.
3. Встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для успішного виконання роботи.
4. Визначення особистісних і ділових якостей, необхідних для ефективного виконання роботи. Пошук можливих джерел кадрового виконання і вибір адекватних методів залучення відповідних кандидатів.
5. Визначення відповідних методів відбору кадрів, що дозволяють краще за все оцінити придатність кандидатів до роботи на даній посаді.
6. Забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до роботи в організації.
При оцінці кандидатів у процесі прийому на роботу руковоство відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати варто людини, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є ​​технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і підлеглими. Ефективний відбір і оцінка кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Хто приймає рішення при відборі? У малих фірмах, де немає кадрового відділу, рішення з відбору персоналу приймає менеджер відповідного профілю. У великих і середнього розміру фірмах в прийнятті рішення при відборі залучені майбутній начальник працівника і менеджер по найму, які й оцінюють кандидата [3].
Критерії відбору. Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Оцінка відповідності даним якостям зумовлюватиме вибір на користь того чи іншого кандидата. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: освіта, досвід, медичні характеристики, особисті якості. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих на підприємстві працівників, добре справляються зі своїми обов'язками, які займали раніше вакантне місце.
Ступені процесу відбору та оцінки. Рішення при оцінці кандидатів зазвичай складається з декількох ступенів, які треба пройти заявникам. На кожному ступені відсівається частина заявників або ж вони самі відмовляються від процедури. Природно, що більшість підприємств використовують не всі щаблі - все залежить від характеру вакансії.
Ступінь 1. Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Найчастіше з кандидатом розмовляє спеціаліст відділу кадрів. При цьому на підприємствах застосовуються деякі загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистих якостей.
Ступінь 2. Заява бланку анкети та автобіографічної анкети. Кількість пунктів анкети має бути мінімальним і вони повинні запитувати інформацію, найбільше впливає на продуктивність майбутньої роботи претендента. Щоб використовувати анкету як метод відбору, фахівець з кадрів повинен порівняти кожен пункт анкети з встановленими критеріями результативного відбору. Анкета повинна складатися окремо для кожного типу роботи і організації.
Ступінь 3. Бесіда за наймом. Мета бесіди за наймом - розгляд заявника на предмет прийняття на роботу. Відбувається обмін інформацією у формі запитань і відповідей. Краще всього заздалегідь підготувати список питань, надалі можна від списку відхилятися, а можна йти строго за списком.
Ступінь 4. Тести по найму. Це один з тих методів, які полегшують прийняття рішення щодо відбору та оцінки. Тест - засіб, який вимірює який-небудь показник людини. Психологи і фахівці з персоналу розробляють ці тести на предмет оцінки наявності здібностей або складу розуму, необхідних для результативного виконання завдань на запропонованому місці. Прикладами таких тестів можуть бути тест на водіння (для водія), стандартні тести з машинопису і стенографії (для секретаря), тест на психомоторні здібності, тести особистих якостей і т.д.
Ступінь 5. Перевірка відгуків та рекомендацій. При подачі заяв про прийом на роботу кандидати можуть надати відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи. Їх бажано перевірити. Це може стати одним з найбільш об'єктивних типів інформації для передбачення майбутньої поведінки заявника на робочому місці.
Ступінь 6. Медичний огляд. Причини для проведення медичного обстеження наступні:
- У разі подання працівниками скарг з приводу компенсацій необхідно знання фізичного стану заявника на момент найму;
- Необхідно запобігти найманню переносників заразних хвороб;
- Необхідно визначити, чи може заявник фізично виконувати пропоновану роботу.
Працівники відділів кадрів аналізує ефективність методів відбору, використовуючи так званий коефіцієнт відбору:


Коеф. відбору =
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання [4].
ВИПРОБУВАННЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того, щоб такі випробування були корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробування, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
СПІВБЕСІДИ. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців.
Перш ніж приступити до співбесіди, слід скласти програму, яка залежить головним чином від числа кандидатів і від того, які види співбесіди (окремо або в комбінаціях) будуть використані. Програма залежить також від місця проведення співбесіди. Якщо проводиться пошук великого числа співробітників по всій країні, то керуючий може провести співбесіду в регіональному відділенні компанії або в готелі, а також доручити проведення попередніх співбесід регіональним менеджерам. Якщо співбесіда проводиться централізовано, то слід використовувати для цих цілей офіс фірми або її підрозділу, що дасть значний ефект для створення сприятливого образу компанії.
Після того як складена програма, отримані особисті рекомендації та рекомендації від колишніх роботодавців, а також запрошені кандидати, можна приступати до процесу співбесіди.
Однак дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди.
ЦЕНТРИ ОЦІНКИ. Центри оцінки вперше були створені в Америці під час другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. «Ай ТІ енд ТІ» була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників.
Першим і найголовнішим кроком для початку оцінки є «модель компетенцій» - критерії, за якими будуть оцінювати співробітників чи кандидатів. За словами фахівців у цій галузі практично всі російські компанії, замовляючи оцінку персоналу, не мають розроблених критеріїв та моделями компетенцій, необхідних для об'єктивної оцінки фахівців. У цьому випадку їх створення беруть на себе консультанти. У залежності від кількості оброблюваних позицій така послуга може обійтися до $ 1,5 тис. доларів [5].
Далі, оцінка ділиться на 3 основних етапи:
1. Складання під замовника і проведення професійних і психологічних тестів на комп'ютері або в письмовому вигляді. Направлені до більшою мірою на оцінку:
а) професійні якості;
б) рівень теоретичної підготовки, досвід роботи, вміння знаходити рішення в складних ситуаціях, пов'язаних з напрямком діяльності підприємства;
в) психологічні якості;
г) оцінка інтелектуальних здібностей - оцінка здатності сприймати інформацію, аналізувати їх і знаходити шляхи вирішення завдань;
д) ефективності - здатність працювати швидко, точно і послідовно;
е) оцінка обгрунтованості, уважності - схильність до глибокого мислення і виконання завдань, враховуючи всі деталі і нюанси, здатність діяти самостійно, без вказівок і підказок;
ж) технічна або гуманітарна мислення, стійкість уваги, пам'ять, швидкість реакції, загальний рівень розвитку.
2. Розробка і проведення ассесмента. Включає в себе:
- Участь у рольових іграх - моделювання ситуацій;
- Тести «градацій уподобань» - прийняття рішення в ході дискусії;
Дана процедура є основою, без якої неможливо визначити такі якості як:
· Управлінські, лідерські якості;
· Врівноваженість, доброзичливість, відповідальність;
· Лояльність по відношенню до компанії;
· Схильність до навчання, бажання зробити кар'єру;
· Матеріальна зацікавленість, працьовитість і т.д.
3. Індивідуальні інтерв'ю.
Проводиться на підставі компетенцій наданих замовником та заповненої анкети співробітника. Анкета зазвичай моделюється під кожного замовника і містить саме ті питання, відповіді на які хоче отримати роботодавець.
Підсумком оцінки ставати звіт, в якому консультанти центру оцінки персоналу ставлять оцінку тестованого за шкалою від 1 до 9 балів і пояснюють по всім заданим компетенціями, на скільки він їм відповідає. Його негативні і позитивні якості, чи здатний цей чоловік до навчання, його етичні принципи, мотивацію і т.д.
Центри оцінки персоналу не виносять вердиктів «Не приймати» або «Звільнити» (за винятком випадків виявлення психічних розладів, наркоманії і д.р. неприйнятних відхилень), а дають експертний висновок з рекомендаціями залишаючи прийняття рішень на розсуд роботодавця. Адже кожна компанія по-різному розцінює ті чи інші якості працівників.
Виходячи з вищезгаданого, для вирішення кадрових питань у компанії найчастіше залишається тільки один спосіб - самостійний пошук і підбір фахівців. Як зазначає директор Талліннської школи менеджерів В. Тарасов, "це дуже довгий праця - підібрати кадри з дуже поганих, і не тому, що люди дурні, а тому, що вони можуть зробити роботу добре, а можуть - погано, якщо колись або не з руки. Так от, зараз цінуються не ті працівники, які "в принципі" можуть працювати добре, а ті, які "не вміють" працювати погано. Добре - або ніяк [6].
1.2. Співбесіда, як основний метод оцінки кандидатів
Відбіркове співбесіда в кадровій роботі - метод відбору кандидатів до здібностей та целеустановка необхідними для заняття тієї чи іншої посади. Відбіркове співбесіда полягає в очній зустрічі роботодавця з кандидатом і являє собою контактне спілкування здобувача з безпосереднім представником фірми.
У ході співбесіди з'ясовується ступінь зацікавленості кандидата в конкретній роботі і його потенціал для роботи в вакантної посади.
У світовій практиці кадрової роботи існують такі методи відбіркових співбесід:
- Британський метод, заснований на особистій бесіді з кандидатом членів кадрової комісії;
- Німецький метод, заснований на попередній підготовці кандидатами значної кількості документів з обов'язковими письмовими рекомендаціями;
- Американський метод, заснований на перевірці інтелектуальних здібностей, психологічному тестуванні та спостереженні за кандидатами в неформальній обстановці;
- Китайський метод, заснований на письмових екзаменах.
Підготовка до проведення відбіркового співбесіди - організаційний захід в рамках процесу найму на роботу. При підготовці до відбіркового співбесіди розрізняють три області потреб:
1 - що потрібно інтерв'юеру?
2 - що потрібно кандидатам?
3 - що потрібно для проведення самого відбіркового співбесіди?
Основні принципи побудови інтерв'ю:
1. Критериально інтерв'ю. Питання будуються відповідно до критеріїв, отриманими в ході професіографічного дослідження, тобто в ході інтерв'ювання діагностуються ті якості співробітника, які мають першорядне значення в його майбутній або цієї діяльності.
2. Оцінений Зони найближчого розвитку. Оцінювати потрібно не тільки те, що людина вміє в даний момент, якими якостями він володіє сьогодні, але також і те, чи здатний він освоювати нове, навчаємо чи він і гнучкий то у своїй поведінці.
3. Наголос на оцінку мотивації. Третьою з основних цілей інтерв'ю виступає оцінка мотивації співробітника, в першу чергу його далеких. кінцевих цілей, оскільки саме вони визначають поведінку людини. Якщо ми будемо оцінювати людину лише за тими критеріями, які були отримані в ході профессиографирования, то ми дізнаємося тільки те, чи володіє він необхідними для даної діяльності якостями, але не дізнаємося, чи буде він їх використовувати у своїй діяльності і якщо буде, то яким чином.
4. Етичні моменти - недопущення в інтерв'ю фрустрації, демонстрації негативного ставлення до співробітника. Недотримання цього принципу може призвести до формування негативного образу як конкретного менеджера з персоналу, так і всієї служби персоналу у співробітників. Досить імовірно, що менеджеру з персоналу згодом доведеться неодноразово взаємодіяти як з даними співробітників, так і з його колегами, друзями. Негативне ставлення може істотно ускладнити така взаємодія
5. Принцип зворотного зв'язку. На вимогу співробітника, а в багатьох випадках і без вимоги (якщо оцінює бачить деякі характеристики людини, про які йому необхідно повідомити), потрібно надати йому зворотну зв'язок за результатами дослідження, причому повідомлення неправдивої інформації неприпустимо [7].
Уміння складати судження про кандидата - у кадровій роботі - необхідна якість інтерв'юера для успішного проведення відбіркового співбесіди, що включає вміння зупинити свій вибір на одному з кандидатів на основі зібраної інформації.
Труднощі відбору кандидата на основі оцінки в ході співбесіди полягає в тому, що цей відбір робиться серед працівників, які нерідко з формальної точки зору, є однаковою мірою кваліфікованими. Складність завдання - в пошуку таких ознак, за якими можна судити не тільки про результати, яких працівник домагався в минулому, але і про те, як він поведе себе на новій роботі, яких результатів можна очікувати від нього в майбутньому. Більшість фірм використовують в ролі інтерв'юерів висококваліфікованих фахівців-психологів. Однак і самі керівники відвідують спеціальні короткострокові курси, розраховані на розвиток навичок проведення співбесід.
Питання співбесіди програмуються таким чином, щоб вони досить повно виявили заздалегідь визначений коло проблем. Так, у деяких «центрах оцінки» на підставі ряду питань намагаються виявити глибинні характеристики, за якими з достатньою обгрунтованістю може бути складена схема майбутнього трудового поведінки претендента.
Остаточна оцінка претендента є підсумком спеціальних докладних обговорень всередині груп оцінювачів з розбором продемонстрованих ним знань, навичок, здібностей.
Заключна оцінка працівника включає: докладне перерахування ділових та особистих якостей оцінюваного, продемонстрованих здібностей, ступеня готовності до заняття конкретної посади, перспективність для подальшого просування і т. д. Оцінюються також ініціативність працівника (з досвіду попередньої роботи), зацікавленість у роботі саме цієї компанії, відповідність практичного досвіду теоретичної підготовки працівника, характеру пропонованої роботи, знання функціональної сфери діяльності і т д. Іншими словами, фірми вимагають від фахівців чіткої систематизації своїх висновків про придатність претендента.
Результати співбесіди зазвичай заносяться в наступний бланк, поданий у таблиці 1.
Таблиця 1. Приклад оформлення результатів співбесіди
Для службового користування
Ім'я претендента ... ... ... ... ... ...
Нижче середнього
Середній
Вище
середнього
Вищий
Перше враження
х
Кваліфікація
х
Мотивація
х
Уміння працювати в колективі
x
Принципова схема аналізу та ж сама, як і та, за якою проводиться аналіз результатів тестування, тобто:
♦ Особливості пізнавальної сфери.
Мотиваційна сфера.
♦ Емоційно-вольові характеристики.
♦ Самосвідомість і самооцінка.
♦ Комунікативні характеристики.
Психологічний портрет може бути побудований за такою схемою:
- Професійно важливі якості співробітника, що виділяються на краще;
- Професійно важливі якості співробітника, що виділяються в гіршу сторону;
- Сильні сторони співробітника, незатребувані в його актуальної діяльності;
- Недоліки співробітника, що не виявляються в його актуальної діяльності.
Залежно від посади окремі блоки висновки можуть мати різний питома вага. Так, наприклад, у висновку по співробітнику, що займає, керівну посаду, повинні бути ретельно відображені такі параметри як лідерський потенціал, організаторські здібності, стиль взаємодії з людьми.
Процедура прийняття рішення про прийом (висунення) працівника передбачає, як правило, таке:
1. наявність кількох кандидатів на дану посаду;
2. оцінку професійно-необхідних якостей кандидатів та відповідність їх вимогам, які висуваються посадою;
3. порівняльний аналіз оцінок якостей претендентів для вибору найбільш гідного;
4. вивчення і врахування думки трудового колективу (за можливості) про кожного кандидата на висунення (прийом);
5. призначення на посаду найбільш гідного кандидата.
Орієнтовна схема реєстрації відповідності особистих якостей претендента до пропонованим вимогам представлена ​​в таблиці 2.
Таблиця 2. Перевірка відповідності особистих якостей претендента до поставленим вимогам.
Якості
Вимоги
Реальний стан кандидата
Здоров'я і фізичний стан
Потрібне гарне здоров'я, слух, здатність довго перебувати на ногах
Поганий зір, слух, виглядає фізично ослабленим
Інтелектуальний розвиток
Середнє, здатність розуміти і запам'ятовувати прості накази
Інтелектуальний розвиток високу
Риси особистості
Врівноваженість, здатність працювати самостійно
Спокійний, розсудливий
Оплата праці
Почасово-преміальна оплата і часто понаднормова робота
Відмова від понаднормової роботи
І т.д.
Щоб уникнути помилок або звести їх до мінімуму, при підготовці та проведенні бесіди можна дотримуватися деяких соціально-психологічних вимог:
по-перше, бажано мати заздалегідь підготовлений план бесіди, наприклад, у формі типового запитальника для вступників на роботу, складений на основі даних практичної кадрової діяльності, а також достатніх знань про професійні вимоги до конкретного робочого місця (використання професіограми) та наявних даних про кандидата (особовий листок з обліку кадрів, автобіографія, характеристики, трудова книжка, результати досліджень та ін);
Загальні питання до співбесіди з кандидатом на вакантну посаду:
♦ У чому полягають Ваші сильні сторони в роботі?
♦ Чи готові Ви періодично здавати іспити на знання діючих Правил?
♦ Чи готові Ви поїхати у службове відрядження?
♦ Чи є у Вас знайомі або друзі на нашому підприємстві?
♦ Чи маєте уявлення про техніку безпеки в енергетиці?
♦ Як Ви думаєте, чому ми повинні взяти на роботу саме Вас?
♦ Які питання є у Вас?
♦ Який Ваш робочий досвід?
♦ Яка Ваша професійна підготовка?
♦ Які Ваші основні переваги?
♦ Які Ваші основні недоліки?
♦ Які Ваші слабкі сторони в справі організації та проведення роботи?
♦ Який Ваш стиль управління з підлеглими?
♦ Який стиль Ви використовуєте в роботі з керівництвом?
♦ Яку користь Ви можете принести нашій організації?
♦ Хто був Вашим кращим підлеглим і чому?
♦ Хто був Вашим найкращим керівником і чому?
♦ Чому Ви вважаєте, що відповідаєте цій посаді?
♦ Чому Ви пішли з попереднього місця роботи?
♦ Чому Ви хочете працювати у нас?
♦ Чи вважаєте Ви працювати самостійно?
♦ Розкажіть про Вашу професійної підготовки, роблячи акцент на освіті та досвіді роботи, отриманому на інших підприємствах?
♦ Розкажіть про колектив, який Ви створили на попередній роботі?
♦ Розкажіть про тих ситуаціях, коли Вам доводилося демонструвати свої якості лідера?
♦ Скільки часу втрачено через хворобу протягом 2-х останніх років?
♦ Скільки разів Ви були відсутні на роботі в минулому році?
♦ Чи зможете Ви в будь-який час дня і ночі виїхати до місця аварії?
♦ Чи добре Ви ладите з іншими?
♦ Чого Ви очікуєте від даної роботи?
♦ Чим би ви хотіли займатися через 5 років?
♦ Чим Вас приваблює саме дана посада (професія)?
♦ Що «виводить» Вас із себе?
♦ Що Ви знаєте про нашу організацію?
по-друге, необхідно спробувати на початку бесіди зняти перший напруга у працівника, розташувати його до відвертої, довірчій бесіді;
по-третє, намагатися не брати до уваги перше враження, дати прийшов працівникові можливість висловитися;
по-четверте, необхідно говорити з працівником мовою, зрозумілою для нього, уникати прямих запитань, і більше користуватися навідними;
по-п'яте, намагатися не допускати відхилення бесіди від основного напрямку;
по-шосте, оцінювати працівника і свої враження про нього тільки після закінчення бесіди, враховуючи при цьому свої можливі упередження [8].
Наведемо основні моменти підготовки співбесіди за наймом:
1. Керівник повинен заздалегідь ознайомитися із заявою, анкетою та іншими документами, подумати про питання до претендента;
2. Під час співбесіди корисно використовувати підготовлений план-схему участі керівника у співбесіді доцільно зводити до мінімуму: більше слухати, менше говорити;
3. Виниклі сумніву під час співбесіди потрібно вирішувати в ході бесіди, а не тримати їх при собі;
4. Корисно використовувати відкриті, прямі запитання, які б стимулювали партнера до відповідної реакції;
¨ 5. Маючи під рукою формуляр, необхідно робити письмові позначки,
Співбесіда при найманні на роботу зводиться до восьми основних питань і відповідним відповідей на них.
Перше питання зводиться до з'ясування "що ви за людина?" Ставлячи це питання, керівник-інтерв'юер хоче знати про кандидата як можна більше і по суті просить розповісти про себе. При цьому керівник співбесіди помічає для себе, не запізнився чи кандидат, чи належним чином одягнений і т.д.. Відповіді кандидата слід слухати уважно і, головне, критично, тому що він буде прагнути до того, щоб з перших слів справити сприятливе враження на інтерв'юера.
Не потрібно шукати неточностей у відповідях претендента, так як основне правило надходить на серйозну роботу - не спотворювати факти. Претендент знає, що неточна інформація може непрямим чином з'ясована з відповідей на інші запитання або ж пізніше з офіційних документів.
Друге питання стосується причини "чому ви шукаєте роботу?" Слухаючи відповіді на це питання, керівник повинен бути напоготові. Важливо відзначати прямоту відповіді і швидкість обмірковування поставлених питань, а також логічність обгрунтування причин пошуку нової роботи. Ніколи не слід квапити кандидата з відповіддю, оскільки він знає: пауза більше хвилини не "працює" на його імідж.
Бажано, щоб новий працівник пояснив суть своїх претензій до колишнього керівництва і, головне, до характеру роботи.
Питання до кандидата: "чим ви можете бути корисним?" - Це питання про те, наскільки надходить у курсі справи організації, в якій він хоче працювати. Важливо знати, яку додаткову інформацію співрозмовник отримав і як він її використовує при відповіді.
Про що говорить відсутність поінформованості про підприємство у претендента? У цьому випадку можна припустити, що він випадкова людина, і нічого, крім самовпевненості не демонструє своїм негативною відповіддю. Негативна відповідь - серйозна причина для відмови при наймі на вакантне місце, бо небажання підготуватися до співбесіди свідчить про не дисциплінованості і не зацікавленості.
Важливим є питання: "які ваші сильні сторони?" Безумовно, претендент-співрозмовник буде намагатися показати себе енергійним, рішучим, напористим, винахідливим, зрілим, повним ентузіазму кандидатом. Керівнику не слід перебивати співрозмовника в описі своїх ділових якостей. Не треба й піддавати їх сумніву.
Але як переконатися в їх істинності? У цьому випадку важливо примусити надходить на роботу підтвердити наявність перерахованих їм якостей конкретними прикладами з життя або під час навчання, роботи.
Керівник не повинен захоплюватися готовністю претендента виконувати будь-які доручення або завдання. Фрази типу "Я можу робити все, що буде потрібно" практично не говорять ні про що.
Що потрібно робити в цьому випадку? Доцільно підвести таку людину до конкретних прикладів з яких випливає, що він здатний і - головне - надійний працівник. У цьому зв'язку можна запропонувати йому описати свою поведінку у деяких важких ситуаціях з практики вашого підприємства. Надзвичайно корисно виявити коло можливостей надходить на роботу, визначити можливості його адаптації до різних умов життя і виробництва [9].
П'яте питання: "які ваші слабкі сторони?" Це питання не повинно бентежити ні керівника, ні тим більше що проходить співбесіду. Відповіді на такого роду питання - перевірка відвертості, щирості і психологічної врівноваженості. Можна прямо попросити розповісти про свої невдачі в житті або на останньому робочому місці. Дайте час обміркувати - пауза допоможе проводить співбесіду. Почувши відповідь: "Та начебто не було", "нічого серйозного не пам'ятаю", "так, дрібниці всякі", пам'ятаєте, що ця відповідь неправильний.
Зазвичай інтерв'юйовані схильний називати такі "недоліки", які логічно є як би продовженням своїх достоїнств. Наприклад: "Знаєте, моя рішучість, яку нерідко приймають за гарячність і нетерпіння, приносить мені серйозні ускладнення. Втім, тепер намагаюся стежити за собою".
Досить делікатним може бути питання: "яким на ваш погляд, повинен бути начальник?" Відповідь на нього має велике значення.
При такій постановці питання претендент може відповісти так: "Мене влаштує будь-який, але сильний і компетентний керівник, справжній лідер, у якого завжди можна повчитися". Бажано у відповідях претендента отримати відомості про прагнення випробувати свої сили на будь-якій ділянці роботи, за будь-яких, навіть жорстких умовах, про можливість рости і вдосконалювати свої навички при будь-якому контролі.
Необхідний і питання: "які ваші найбільші досягнення?" Це питання неодмінно повинен спливти в ході співбесіди і уникнути його просто не можна. Слід враховувати, що людина, яка не здатна назвати хоча б один свій значний успіх, практично не готовий до серйозної і відповідальної роботи. Навіть якщо людина працювала простим монтером або водієм, все одно доводилося реалізовувати свою професійну виучку, кмітливість, навички, які не залишилися непоміченими в колі колег або начальства.
Радить задати і таке питання: "на яку зарплату ви можете розраховувати?" "Звичайно, це питання не задається на початку бесіди. Бажано, щоб він був поставлений тоді, коли керівництво прийняло остаточне рішення щодо конкретного кандидата. Надзвичайно цікаво поставити це питання десь то в середині співбесіди і подивитися на реакцію кандидата. Причому питання слід задавати задовго до того, як керівник буде домовлятися про умови майбутньої роботи. Якщо претендент при відповіді на поставлене питання почне нервувати, скромно занижувати суму винагороди, то не слід радіти з цього приводу і розчулюватися його скромність. Швидше за все невпевненість у відповіді пояснюється невпевненістю в своїй кваліфікації. Але оцінюючи відповідь претендента не слід забувати, що скромність існує.
Неважко помітити, що приблизне коло питань практично не зачіпає змісту майбутньої роботи. У цьому і криється певний секрет. Бажано, щоб перед закінченням співбесіди, коли ваш партнер знаходиться в певному подиві з приводу відсутності питань про його бачення майбутнього робочого місця, інтерв'юер запитав щось на кшталт: "Чи не хочете ви обговорити що-небудь, про що ми з вами не згадали в розмові? "Коротка відповідь типу:" Так, здається, все "або" Ні, ми все обговорили "сигналізує про те, що майбутнього працівника практично не цікавить специфіка його діяльності, що його чекає в майбутньому і чого від нього чекає начальство. Серйозний кандидат не може не поцікавитися про зміст своєї роботи, про те, чого від нього чекають саме на даній ділянці роботи і чого очікують взагалі від кандидата на цю посаду.
У зв'язку з цим необхідно мати під рукою характеристику робочого місця, посадову інструкцію, свого роду документ, який має право попросити для ознайомлення претендент. У ньому мають бути детально розписані короткі вимоги до даного робочого місця, наприклад, роз'їзний характер роботи, нічний режим діяльності, часта зміна робочого місця і т.д. Опис роботи знімає невизначеність, дозволяє уникнути плутанини і, головне, зайвої втрати часу.
Крім того, керівник повинен попередньо розробляти "словесний портрет" шуканого працівника, куди включається приблизний опис претендента на вакантне місце: вік, стать, освіта, досвід минулої діяльності в цікавому підприємство напрямку, будь-які "особливі" вимоги і т.п. У цей "портрет" включається те, що повинно бути обов'язково, і те, чого не повинно бути ні в якому разі. Важливо пам'ятати, що цей документ призначений тільки для керівника, і його не показують претенденту.
Можна також приготувати перелік оцінок, що виставляються кандидату. Особливо цей документ корисний у випадках, коли співбесіда проводиться спільно з колегами по роботі. Склад оцінок різний. Як свідчить зарубіжна практика, в залежності від специфіки діяльності оцінки можуть включати до 25% показників [10].
Співбесіда може містити в собі кілька етапів і тривати з певними перервами. Тому розрізняють попередні і основні типи бесід. Попередні бесіди проводяться з метою знайомства з претендентами, щоб відокремити невідповідних кандидатів від придатних. Основне завдання попереднього інтерв'ю-співбесіди зводиться до виявлення відповідності або невідповідності кандидата основних посадових умов і вимог. На цьому етапі необхідно заготовити ряд "закритих" питань, відповіді на які відомі заздалегідь.
Основна бесіда проводиться на останньому етапі за певною схемою, коли вже практично вирішене вибір на користь того чи іншого кандидата. Використовуючи приблизний перелік основних питань, схематично можна вести співбесіду в наступному напрямку:
♦ фізичні дані,
♦ схильності,
♦ загальний інтерес, культура,
♦ інтереси,
♦ особливі здібності,
♦ характер,
♦ особисті обставини, властиві конкретній людині.
Цей блок опитувальника спрямований на розкриття загального рівня розвитку претендента. Інший блок запитальника має включати в себе такі питання, які дозволять керівникові зробити висновок про те:
Øкаково потенційний вплив кандидата на інших,
Øкакова його кваліфікація,
Øкакови його вроджені здібності,
Øкакова мотивація приходу до вас,
Øкакова здатність до адаптації.
Не забудьте в кінці зустрічі повідомити претенденту, які будуть наступні кроки: телефонний дзвінок, письмове повідомлення про терміни другої співбесіди та ін. Може виявитися, що в ході першої зустрічі бажає одержати роботу не відповідає вимогам. Не буде зайвим сказати йому про це, пом'якшуючи деяким чином категоричність судження, наприклад: "У мене складається враження, що ця робота не підходить для вас.". І навпаки, якщо кандидатура на вакантне місце представляє для виробництва інтерес, то про це також можна обережно натякнути: "Ми розглянемо вашу заяву серйозно". Або: "Ваша кандидатура представляє для нас великий інтерес, є необхідність зустрітися ще раз".
Далі пропонується макет бесіди з поступає на роботу, запропонований американським менеджером з людських ресурсів Джеєм Ункліфом:
1. При підготовці до бесіди важливо бути впевненим, що будь-яка людина, причетна до прийняття рішення, включений до складу співрозмовників. Слід скласти список пунктів і питань, які треба опрацювати з кандидатом. Після кожного питання повинно бути залишено достатньо місця, щоб робити нотатки.
2. Всі співбесіди повинні бути природно відвертими і доброзичливими по відношенню до кандидата, якого слід запросити в офіс і зробити співбесіду як можна більш комфортабельним.
3. У попередньою інформацією опишіть кандидату в позитивній, але чесної манері дані про бізнес компанії та її статус; опишіть також культуру підрозділу, де належить працювати кандидату, надаючи особливого значення тому, як це сприяє діловим досягненням і моралі службовців.
4. Чим більш ясно і точно ви зможете уявити роботу, тим більше ймовірно, що ваш новий службовець буде задоволений нею. Якщо кандидат виявляє, що робота, на яку він погодився, не відповідає тій роботі, яку йому описали, йому буде важко знайти спонукальні мотиви для її виконання. Пам'ятайте, що ви, по суті, починаєте управляти майбутнім службовцем з моменту початку першої бесіди.
5. Не слід задавати "заборонених" питань, всі критерії відбору мають бути об'єктивні і пов'язані з роботою. Тому питання до молодої жінки, наприклад, про її повсякденного життя, може змусити її думати, що ви дуже непрофесійні, як інтерв'юер.
6. Неодмінно ретельно опитаєте кандидата про його персональних досягнення на всіх попередніх роботах. Коли використання кандидатом слова "ми" може вказувати, що він є "командним гравцем", не дозволяйте йому сховатися за груповими зусиллями. Намагайтеся дізнатися точні персональні досягнення кандидата, навіть якщо це зажадає великої кількості питань.
7. Перш ніж закінчити бесіду, дайте кандидату можливість сформулювати спірні питання по його справі. Коли ви завершите з цим, ввічливо закінчите співбесіду, сказавши кандидатові, що йому чекати далі, але ні за яких обставин не робіть заяв, які не можуть бути строго виконані.
1.3. Зарубіжний досвід найму, оцінки та відбору працівників, та шляхи побудови ефективної моделі оцінки кандидатів при прийомі на роботу
Персонал є мотором будь-якої організації. Японські менеджери підкреслюють, що якщо зникнуть верстати, то незабаром організація виникне з ще кращим обладнанням, але якщо зникнуть люди, залишаться тільки верстати та організація припиниться.
У словнику з економіки та фінансів на інтернет-сайті Глоссарій.ру управління персоналом дано таке визначення: це сфера діяльності керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, спрямована на підвищення ефективності роботи організації за рахунок підвищення ефективності роботи з її співробітниками психологічними, правовими, економічними та іншими методами.
Управління персоналом полягає в:
· Формуванні системи управління персоналом;
· Плануванні кадрової роботи;
· Проведенні маркетингу персоналу;
· Визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.
Традиційно в індустріальних структурах країн, подібних Канаді і США, як малі, так і великі фірми дотримувалися відкритої політики «входу-виходу», що означала, що процедури підбору кадрів не були занадто складними, тому що робітник міг бути звільнений чи переміщений, якщо цього вимагали економічні обставини [11]. Передбачалося, що впровадження нових технологій може бути сплановано без особливого обліку ставлення до них рядових працівників.
У силу викладених поглядів політика управління персоналом обмежувалася такими інструментами, як наймання та звільнення працівників, зарплата, нагляд, регулювання умов праці. Значно менша увага приділялася мотиваційним і соціальних факторів, серед яких визнання заслуг, розподіл відповідальності, система заохочення. Конкурентний успіх фірми при даному підході залежав головним чином від рішень у галузі технології та маркетингу, а характеристики кадрового потенціалу мали другорядне значення.
Керівники низової та середньої ланки управління фірмами, завантажені роботою з оперативного керівництва виробничим процесом, все більшою мірою змушені були делегувати нагору не тільки питання стратегічного плану, а й вирішення поточних проблем. Характерною особливістю управління ставала ситуація, при якій невелика група вищих керівників приймала рішення, які ставали обов'язковими для «сірої маси» виконавців - рядових працівників фірм. Відповідно сформувався певний стиль поведінки цієї категорії працівників - небажання проявляти ініціативу, брати на себе відповідальність, ризикувати. Працівник як би ховався за спину всієї організації, розчинявся в масі, отримував можливість піти від особистої відповідальності. Зворотною стороною цієї позиції виконавців стало посилення протиборство відносин «керуючі - робочі», «керівники - виконавці». Однак поряд з цими негативними рисами «ринковий» підхід до управління персоналом озброював роботодавців ефективним засобом управління чисельністю працівників, що дозволяв компенсувати витрати, пов'язані з конкуренцією на ринку праці, високим оборотом кадрів і опором технологічним змін.
Усе прояснилося, коли японські фірми стали витісняти американські на зовнішньому ринку головним чином з-за високої якості своїх товарів. Оговтавшись від шоку, американські вчені і менеджери стали поглиблено вивчати причини такого становища. Виявилося, секрет простий - японський менеджмент в передових фірмах базується в першу чергу на обліку людського фактора.
Японія першою в світі стала розвивати сучасний менеджмент з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників у справи підприємств і фірм, у виготовлення якісної продукції з низькими витратами. На багатьох підприємствах Японії управлінський персонал та робочих закликають до того, щоб виконавець кожної операції розглядав виконавця наступної операції як свого споживача і тому виконував свою частину виробничого процесу особливо ретельно.
Ці якісні зміни у менеджменті на багатьох японських підприємствах, що враховують психологію людей і їх соціальний статус, не могли не дати поштовху кардинального вдосконалення традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвиненою економікою.
У великих фірмах ФРН кадрова політика проводиться спеціальними службами, чисельність яких залежить від кількості зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник. У переважній більшості фірм кадрові служби займаються не тільки кадровими питаннями: їм поставлені в обов'язки і деякі економічні функції, наприклад розрахунок заробітної плати. Останнім часом намітилася тенденція до зростання чисельності апарату кадрових служб на підприємствах [12].
Німецьке товариство з управління кадрами щорічно проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаним з діяльністю кадрових служб на підприємствах.
Удосконалення професійної підготовки кадрів розглядається в багатьох фірмах ФРН як безперервний процес: відбуваються повсюдно зміни в галузі економіки та в інших областях постійно спонукають працівників прагнути відповідати новим вимогам.
Автоматизація, як відзначають керівники та спеціалісти фірм багатьох капіталістичних країн, викликає занепокоєння у персоналу підприємств, оскільки тягне за собою значні зміни в організації виробництва. Майстра і бригадири бояться втратити перевагу над робітниками-операторами. І тут кадровим службам необхідно допомогти подолати психологічний бар'єр, вести роз'яснювальну роботу серед персоналу, організовувати його навчання.
У Франції система перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів на підприємстві будується, як правило, наступним чином:
чітко встановлюються цілі і завдання навчання, які пов'язуються із загальною стратегією фірми.
організується навчання керівників підрозділів.
навчання носить практичний характер.
навчання проводиться оперативно, його результати періодично оцінюються.
встановлюється баланс між тривалістю навчання і рівнем охоплення навчанням виробничого персоналу різних категорій (на думку фахівців, слід щороку підвищувати кваліфікацію не менше 30% персоналу з кожної професійної групи) [13].
В американських корпораціях ще в 70-ті роки склалося співвідношення між чисельністю кадрової служби і загальним числом зайнятих 1:100. Однак в останнє десятиліття змінився якісний склад кадрової служби. З кожних 10 працівників 6-7 - фахівці, а не технічні виконавці. При цьому в найбільших корпораціях більше 30% фахівців мають дипломи магістрів, що свідчить про високий рівень підготовки. У професійному відношенні переважають психологи, випускники педагогічних вузів, шкіл бізнесу [14].
Серед найбільш значущих нововведень останнього періоду:
вимір витрат на «людські ресурси» та їх ефективність;
комп'ютеризація кадрових служб;
розвиток форм оплати на основі оцінки результатів праці керівників і фахівців;
пошук оптимальних організаційних структур управління;
розробка нових форм і методів роботи з резервом і комплектування штату керівників.
Основними важелями, використовуваними американськими корпораціями в роботі з кадрами, і в першу чергу з персоналом управління, є:
ретельний відбір кандидатів на управлінські посади;
систематична оцінка персоналу;
безперервне навчання, професійна підготовка та тренінг;
розвиток мережі спеціалізованих фірм, професійних товариств і міжфірмової кооперації;
посилення реальної відповідальності керівників за виявлення і використання потенціалу своїх підлеглих.
Шляхи побудови ефективної моделі оцінки персоналу при наймі на роботу.
Перш за все слід почати з того, що інтернет і рекрутингові агентства повинні стати основним методом набору персоналу в РФ, оскільки закордонна практика менеджменту прийому персоналу свідчить про найбільшу ефективність саме цих методів залучення персоналу, що полегшує подальшу оцінку персоналу при прийомі на роботу.
В якості альтернативи ЗМІ можна запропонувати також приділяти увагу кандидатам - випускниками вузів і спеціальних навчальних закладів. Це молодь, а, отже - перспективні претенденти на посади. Для роботи з ними доцільно проводити роботу з довгострокового планування ротації кадрів. Ця робота може початися з відбору серед тих, хто, закінчивши вищі навчальні заклади, можливо, прийде на роботу в сферу торгівлі. Під час навчання в спеціальному навчальному закладі і ВНЗ відібраним слухачам може бути надана можливість проходження практики в магазині. Серед переваг молодих співробітників можна виділити енергійність, більш легку здатність до навчання і позитивне ставлення до будь-якого новаторства.
Також не варто нехтувати пошуком кандидатів серед знайомих і знайомих знайомих. Це дало б можливість залучити надійні з точки зору безпеки кадри, що важливо для будь-якого підприємства, де продавці щодня мають справу з великими матеріальними цінностями.
Поліпшення відбору персоналу
Перш за все, керівництву підприємства слід по можливості брати на постійну роботу або тимчасово залучати фахівця з набору персоналу. Якщо ж така можливість відсутня, керівництву слід відправити на курси навчання працівника відповідального за цю ділянку роботи.
По-друге, слід змінити діючі на більшості фірм РФ систему проведення співбесід.
При відборі кандидатів для роботи у фірмі необхідно проводити два етапи співбесіди. Перший етап має проходити у відділі кадрів, і включати в себе співбесіду і перевірку рекомендацій. Є кілька ключових факторів, на які необхідно звертати увагу: це те, чи зацікавлений кандидат в роботі як такої, що приваблює в пропозиції фірми, і чи відповідають його особистісні та ділові якості специфіці роботи у відповідній сфері.
На першому етапі необхідно оцінити рівень стресостійкості - найважливіша якість, необхідне для роботи в сфері послуг. Персонал завжди повинен вести себе стримано, дії працівників у будь-якій ситуації повинні відповідати стандартам поведінки, які прийняті в конкретній сфері. Стандарти містять у собі: знання основ психології та спілкування, обслуговування клієнта, правила ведення переговорів, порядок оформлення покупки, і пр. Важливо, щоб кандидата не обтяжувала жорстка регламентація його діяльності.
Щоб перевірити стресостійкість кандидата, співробітники кадрової служби повинні ставити його у незручні ситуації або ставити провокаційні запитання. Наприклад, несподівано переривають співбесіду і запитують кандидата, чи може він зачекати деякий час, перенести зустріч або під'їхати ще раз. Нормальна реакція здобувача в подібній ситуації - запропонувати якісь альтернативні варіанти, якщо йому не підходять умови. Якщо ж він починає нервувати та обурюватися, це говорить про те, що в нього недостатньо витримки і в спілкуванні з покупцем він поведе себе точно так само. Те ж і з провокаційними питаннями: якщо кандидат починає дратуватися, тим більше грубити у відповідь на поставлене завідомо неприємне питання, що стосується, наприклад, особистого життя, стає очевидно, що він не зможе спілкуватися з покупцями, які також можуть викликати роздратування своєю поведінкою або словами .
Оцінка питань здобувача. З питань, які задає кандидат в кінці співбесіди, завжди можна визначити його очікування, зрозуміти, наскільки він мотивований до роботи в компанії. Нормально, якщо кандидат цікавиться конкретними речами: графіком роботи, порядком оплати, соціальним пакетом і т.п., це говорить про його готовність до роботи. Якщо ж людина приходить в надії отримати легкі гроші, та ще по можливості чимось "поживитися", то він теж проявить себе, задаючи питання: буде цікавитися системою безпеки, обліком робочого часу, контролю і т.п. У свою чергу кандидат, який зовсім не задає питань, або дуже хвилюється, що говорить про його низьку стресостійкості, або зовсім не зацікавлений у пропонованій роботі.
Облік рекомендацій. Досить велике значення у відборі має репутація кандидата, тому автор дослідження вважає обов'язковим запитувати у претендентів письмові рекомендації з попередніх місць роботи. Однак відсутність рекомендацій не може служити підставою для відмови в прийомі на роботу.
Другий етап співбесіди повинен проводити начальник служби, в яку влаштовується новий співробітник, і його майбутній безпосередній керівник. Вони оцінюють професійні навички:
- Володіння технікою продажу, навичками ведення переговорів;
- Стресостійкість, креативність, вміння знаходити вихід зі складних ситуацій, здатність до самостійної роботи;
- Мотивація на професійний розвиток та лояльність по відношенню до компанії;
- Здатність до логічного аналізу, висока здатність до навчання;
- Вміння переконувати, вміння вибудовувати партнерські відносини.
Після того, як всі, хто проводив відбір кандидатів, порівнюють свої думки, може прийматися остаточне рішення про вихід кандидата на роботу або про відмову йому в працевлаштуванні.
В окремих сферах особливо важливо не допустити до роботи певний контингент працівників, перебування яких в організації вкрай небажано або просто неприпустимо. Особливо це стосується тих кандидатів, які мають схильність до різних форм кримінальної поведінки (від фізичного насильства до розкрадання цінностей). Уникнути можливих неприємних наслідків можна, уважно вивчивши трудову книжку кандидата, проаналізувавши тривалість перебування кандидата на кожному місці роботи. Необхідно подивитися, знижували його на посаді, за якими статтями були оформлені звільнення, особлива увага звертається на перерви в роботі. І, нарешті, якщо у людини проблеми з трудовою книжкою - загублена, заведена нова, немає записів з останнього місця роботи, також є привід задуматися. У той же час, всі перераховані факти не можуть служити підставою відмови в прийомі на роботу. Відмовити кандидату можна, тільки якщо він не відповідає вимогам за особистісним і діловим якостям.
Групове співбесіду. Відбираючи кандидатів на масові доцільно підготувати і провести групове співбесіду. Цей варіант відбору кандидатів дуже зручний, якщо претендентів на вакансії досить багато. У групі простіше визначити переваги одних кандидатів перед іншими, особливо при оцінці комунікативних навичок. Можна провести рольові ігри типу "менеджер - клієнт" і т.п. Після того як буде проведено первинний відбір, можна провести індивідуальну співбесіду з кожним з кандидатів. Таким чином, значно скоротиться процедура відбору.
Тестування. Так як на більшості підприємств не існує ніякої системи тестування при прийомі на роботу, можна запропонувати досить простий в обробці тест, розроблений А.Г. Шмельовим і В.С. Бабіною. Цей тест дозволяє виявити рівень агресії кандидата, схильність до алкоголю, наявність матеріальних проблем, проблеми сексуального характеру, відсутність інтересу до роботи і пр.
Процедура проведення проста і оперативна. На стіл кладуть картки з назвами тем:
o агресія-самозахист;
o взаємовідносини статей;
o пристрасть до алкоголю;
o гроші, кар'єру;
o мода;
o сімейні негаразди і соціальні проблеми;
o бездарність в мистецтві;
o людська дурість.
Потім кандидатові пропонується набір з 100 карток, на кожній з яких написана якась гумористична фраза, наприклад:
N 28. "Йому прийшла в голову думка, але, не заставши нікого, пішла"
Здобувач повинен прочитати кожну фразу, визначити, до якої, на його думку, з перерахованих тим вона належить, і покласти картку з фразою на картку з темою. Значення 40 фраз однозначні, а значення 60 фраз багатозначні, і людина вловлює в кожній з них саме той зміст, який для нього актуальний. У результаті кількість карток по одній темі значно перевищує кількість карток по іншій. Чим більше карток, тим вище ймовірність того, що у випробуваного є проблеми у цій сфері, наприклад, у нього підвищений рівень агресії.
Також можна порекомендувати методику PARLA, яка вважається найбільш оптимальною для проведення інтерв'ю. Це західна техніка інтерв'ювання, яка спрямована на оцінку ключових компетенцій кандидата на посаду. Розшифровується абревіатура наступним чином: Problem - Action - Result - Learned - Applied і являє собою алгоритм проведення інтерв'ю, що складається з п'яти етапів [15].
На першому етапі Problem (у перекладі з англ. - Проблема) кандидату пропонують згадати і описати яку-небудь проблемну ситуацію, з якою він стикався в минулому. Потім слід Action (у перекладі з англ. - Дія): кандидатові пропонують описати свої дії в цій ситуації. Після цього слід Result (в перекладі з англ. - Результат, висновок): кандидат повинен описати отримані результати і оцінити їх. Потім йде етап Learned (від англ. To learn - навчитися, дізнатися) - кандидату пропонують розповісти про те, який досвід він отримав завдяки описаної проблемної ситуації. І нарешті, заключний етап Applied (від англ. To apply - застосовувати, використовувати), на якому кандидат повинен описати, як він застосував отриманий досвід на практиці, у своїй подальшій роботі.
Таким чином, методика дозволяє зрозуміти, які ситуації кандидат вважає проблемними, які методи вирішення проблем вибирає, чи може взяти на себе відповідальність, чи вміє робити висновки, вчитися на своїх помилках і т.д. Саме скрутній у застосуванні цієї техніки - мистецтво здавна питань. Цьому можна навчитися на спеціально організованих тренінгах роботи за методикою PARLA.
Автором роботи розроблена анкета, яка найбільшою мірою допомагає знайти підходящих претендентів на посаду продавця.
Отже, анкета (фр. еnquete - розслідування) - опитувальний лист, самостійно заповнюється опитуваним за зазначеними у ньому правилам. Незважаючи на те, що вона є одним з основних документів особової справи, затвердженої форми анкети не існує. Це завжди власна розробка компанії [16].
Приступаючи до розробки анкети, необхідно позначити мету, тобто визначити, яку допомогу має надати її використання в роботі - чи хочу я формально дотримати вимоги кадрового діловодства або ж мені потрібен додатковий інструмент для найбільш повної оцінки якостей претендента. Ми будемо виходити з другого припущення і постараємося продумати, яка інформація потрібна фірмі і за допомогою яких питань ми зможемо її отримати. Визначившись з цілями, розглянемо зміст анкети.

1. Загальна інформація

Її можна отримати за допомогою питань про правовий (ім'я, місце проживання, тощо) та соціальний статус потенційного працівника, умови його життя, способи контакту з ним (номер телефону, пейджера, адресу, е-mail і т.д.).
Отримати загальні відомості про потенційного працівника можна, задавши йому наступні питання:
· Прізвище, ім'я, по батькові;
· Дата народження;
· Місце народження;
· Адреса постійної реєстрації;
· Адреса проживання;
· Контактна інформація: тел. (Домашній, контактний), e-mail;
· Сімейний стан;
· Діти (кількість, вік).

2. Інформація про перспективи роботи в компанії

Правильно підібрані питання цього розділу дозволять спочатку озвучити мети, мотиви, професійні претензії кандидата.
· Чи працюєте Ви в даний час?
· Якщо Ви працюєте зараз, то, що не влаштовує на даний момент?
· Скільки часу Ви діставалися до нашого офісу?
· Скільки часу Ви готові витрачати на дорогу до роботи?
· Скільки часу Вам необхідно, щоб приступити до роботи на новому місці?
· Який графік роботи Вас влаштує? Чи є у Вас можливість працювати вечорами й у вихідні?
· Ваші матеріальні очікування на випробувальний термін і від постійної роботи.
· Розставте наведені нижче характеристики, виходячи з Ваших переваг (1 - найбільш важливо, 10 - найменш важливо):
o Хороший колектив
o Престиж компанії
o Гідна зарплата
o Гнучкий робочий графік
o Можливість самореалізації
o Перспективи зростання
o Близькість від дому
o Стабільність роботи
o Рішення складних завдань
o Отримання нових навичок
Які параметри є для Вас важливими при виборі місця роботи?

3. Інформація про освіту

§ «Освіта» - це один із стандартних розділів анкети. Освіта. Коли і які навчальні заклади закінчили?
§ Додаткова освіта (курси, семінари, тренінги, тощо).
4. Інформація про досвід роботи
Дуже важливий розділ. Саме на основі даних цього розділу робляться висновки про претендента: як часто змінює місце роботи; з якої причини залишає компанії; чи міняє кардинальним чином сферу докладання зусиль; наскільки легко повідомляє відомості про попередні місця роботи, телефони та імена колишніх керівників. Кадровику, навіть з мінімальним досвідом, спостерігає за процесом заповнення пунктів цього розділу стають ясними багато психологічні особливості здобувача.
Для цього необхідно попросити здобувача описати у зворотному хронологічному порядку його трудову діяльність за такими напрямками:
· Період роботи.
· Назва компанії.
· Сфера діяльності компанії.
· Посада або професія.
· Графік роботи.
· Виконувані обов'язки.
· Рівень (розмір) заробітної плати.
· Причина звільнення.
· Місце розташування компанії.
· П.І.Б. керівника.
· Контактний телефон.
5. Інформація про рекомендації
З числа претендентів на рекомендаційні листи надають не більше 5%. Той факт, що людина вказує своїх потенційних рекомендадателей (він же ще не знає про що їх будуть запитувати, і що вони дадуть відповідь), можна розцінювати як вміння «мирно» розлучатися зі своїм колишнім керівництвом.
Для цього внесемо в анкету наступні питання:
· Хто з Ваших колишніх колег і керівників може дати Вам усну рекомендацію або рекомендаційний лист?
· Адреса, телефон організації і посадової особи.
6. Інформація про хобі, захоплення
В анкетах більшості компаній для її отримання виділяється одна-дві строчки. «Ваше хобі» - приблизно так звучить це питання. Уявіть себе на місці здобувача. Швидше за все, у відповіді ми б поставили «спорт, читання». Навряд чи ці слова сильно допоможуть розкрити особистість. Спробуємо уточнити питання і поставимо кілька додаткових умов. Анкетованих, або розкриється, розповідаючи про своє улюблене заняття, або ми відразу ж зрозуміємо, що йому нічого повідомити.
Для цього в анкету доцільно включити такі питання:
· Як Ви відпочиваєте найчастіше?
· Відзначте те, що Вам цікавіше всього:
Книги
Театр
Кіно
Виставки
Музеї
Спорт
Подорожі
інше
· Поділіться своїми враженнями від останнього побаченого Вами вистави, кінофільму, прочитаної книги, пр.
7. Інформація про самооцінку
Так як раніше вже було запропоновано використання психологічного тесту, обмежимося парою-трійкою питань про характер. Це дасть нам додаткову інформацію для роздумів.
· Вкажіть 5 своїх позитивних якостей.
· Вкажіть які 3 негативні якості Вам притаманні.
· Від яких якостей свого характеру Ви хотіли б позбутися?
8. «Маркетингова інформація»
Задамо одне питання, яке допоможе нам скоригувати бюджет на пошук і залучення персоналу в майбутньому.
· Де Ви взяли інформацію про відкриту вакансію?

9.Інформація про проходження співбесід та прийняття на роботу

Цей розділ заповнюється тим працівником, який «співбесіди» зі здобувачем. Для цього дуже зручно використовувати таку форму (таблиця 3).
Таблиця 3. Інформація про проходження співбесіди і прийняття на роботу.
Дата співбесіди, час
Контактна особа
Посада
Результат
Підпис

Вона буде служити невеликим нагадуванням і підказкою керівникові фірми про успіхи здобувача при проходженні співбесіди.
Після питань анкети має бути позначено місце для проставлення:
- Дати заповнення анкети;
- Підписи заповнює анкету.
Таким чином, остаточний варіант анкети можна побачити в Додатку 2.

Глава 2. Аналіз організаційних аспектів системи відбору персоналу на прикладі ТОВ "Магазин № 17"
2.1. Коротка характеристика підприємства
Компанія ТОВ «Магазин № 17» була заснована в 1999 році в місті Москва. У Москві в даний час відкрито два фірмових магазини даної торгової марки.
«Магазин № 17" - комерційне торгове підприємство, що спеціалізується на оптовій торгівлі продовольчими товарами.
Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавчими та іншими нормативними актами Російської Федерації. підприємство володіє правом юридичної особи, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням, бланки, товарний знак.
Магазин № 17 здійснює торгово-закупівельну діяльність, у т.ч. оптово-роздрібну торгівлю, організовує громадське харчування; проводить операції, пов'язані з інвестуванням коштів, отриманих від прибутку, у цінні папери, депозити, застосуванням в господарському обороті боргових зобов'язань та інших цінних паперів, емітованих державою та іншими організаціями.
Організовує господарську, інформаційну діяльність. надає маркетингові, автотранспортні, посередницькі послуги.
У структурі підприємства виділяються відділи та інші структурні підрозділи, діяльність яких регламентується Положенням про підрозділ.
Чисельність працівників у магазинах зберігається приблизно на одному і тому ж рівні - 18 - 20 штатних одиниць - при переміщенні працівників вакантні місця займають фахівці більш низьких рівнів або проводиться зовнішній конкурсний набір.
Персонал підприємства поділяється на такі категорії: адміністративно-керуючий персонал, фахівці, допоміжний персонал.
Адміністративно-керуючий персонал: директор, заступник, адміністратори.
Фахівці: бухгалтерія, менеджери з продажу, касири.
Допоміжний персонал: водії, прибиральниці, охорона.
Працівниками підприємства є особи, які здійснюють діяльність на підставі укладається трудового договору.
Працівниками підприємства є громадяни Російської Федерації, які досягли віку 18 років, які виконують у порядку, визначеному трудовим договором, обов'язки за посадою за грошову винагороду, що виплачується за рахунок коштів підприємства.
Трудова діяльність на підприємстві здійснюється відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації, федеральними законами, нормативними правовими актами органів державної влади Москви та нормативними правовими актами органів місцевого самоврядування, статутом підприємства.
Для характеристики фірми слід більш детально зупинитися на аналізі її трудового складу, адже саме завдяки зусиллям всього колективу фірма досягла значних успіхів у сфері оптової торгівлі. Структура персоналу магазину наведена в таблиці 4.

Таблиця 4. Показники, що характеризують структуру персоналу «Магазину № 17»
Показник
Величина показника
Вимкнути. %
в 2005 р .
в 2006 р .
чол.
%
чол.
%
1
2
3
4
5
6
1. Середньооблікова чисельність персоналу підприємства, всього
15
100
18
100
0
2. Освітній рівень
персоналу:
- Неповна середня
- Загальна середня
- Середню спеціальну
- Незакінчена вища
- Вища
4
6
3
-
26,7
40,0
20,0
13,3
-
3
8
4
3
-
16,7
44,4
22,2
16,7
-
-10,0
4,4
2,2
3,4
Таким чином, виходячи з аналізу даних про склад персоналу «Магазин № 17» за 2005 і 2006 року випливає, що середньооблікова чисельність персоналу в 2006 році в порівнянні з 2005 зросла на 3 особи і склала 18 працівників. Зростання чисельності був обумовлений відкриттям нового відділу в Москві.
Якщо звертатися до аналізу якісного складу персоналу, то, виходячи із освітнього рівня, можна зробити висновок про те, що на фірмі за весь час не було фахівців, які мають неповну середню освіту. Превалюють фахівці з середньою спеціальною освітою, причому їх питома вага в 2006 році зріс порівняно з 2005 роком на 4,4 відсоткових пункту. У 2006 році в порівнянні з попереднім роком також збільшилася питома вага спеціалістів, які мають незакінчену вищу та вищу освіту, в той час як частка персоналу з неповною середньою освітою навпаки зменшилась на 10 процентних пункту. Це свідчить про цілеспрямовану роботу кадрової служби фірми, спрямованої на збільшення освітнього рівня співробітників магазину.
Динаміка гендерної складу «Магазин № 17» показує зберігається перевагу числа чоловіків над числом жінок протягом 2006 року. Середнє співвідношення за рік: 55% до 45%. На наш погляд, дане співвідношення є оптимальним.

Малюнок 1. Гендерний склад «Магазину № 17»

Виходячи з наведених даних про чисельний склад магазину необхідно проведення більш детального аналізу, мета якого - виявити відповідність або невідповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідного і ступінь використання трудового потенціалу. Для цього зупинимося більш детально на даних таблиці 5.

Таблиця 5. Показники комплексної оцінки працівників ТОВ «Магазин № 17» у 2006 році
Оцінюваний показник, що характеризує трудовий потенціал працівників
Кількість працівників, чол
Не відповідає вимогам до посади
Відповідає вимогам до посади
Перевищує
рівень
вимог до
посади
Значно
перевищує
вимоги до
посади
1
2
3
4
5
Рівень кваліфікації
1
15
2
-
Рівень освіти
3
10
5
-
Професійна підготовка
5
10
2
1
Середній показник:
3
11
3
1
Як показники, які оцінюють трудовий потенціал працівників «Магазин № 17», використовуються рівень кваліфікації, рівень освіти і рівень професійної підготовки. Виходячи із заданих параметрів вираховується середній показник, який і дає більш об'єктивну оцінку про ступінь відповідності працівників тим функціям, які на них покладені.
В умовах «Магазину № 17» середній показник кількості працівників, які не відповідають вимогам займаної ними посади становить 3 людини, головним критерієм даного невідповідності послужили недостатній рівень професійної підготовки та освіти. Той факт, що 3 людини не відповідають займаній посаді говорить про те, що необхідно шукати шляхи добору і більш об'єктивної оцінки нових людей на ці посади.
Що стосується кількості співробітників, які в цілому відповідають вимогам, що пред'являються до їх посади, то їх середнє значення становить 11 осіб. Це свідчить про те, що рівень середньої спеціальної освіти працівників цілком відповідає висунутим вимогам.
2.2. Аналіз стану системи оцінки та відбору персоналу та недоліки при наймі в ТОВ "Магазин № 17"
Потреби організації в співробітника
Підбір кандидатів

Прийом на роботу

Відповідність вимогам
Так
Ні
Відбір кандидатів

Служба управління персоналом в ТОВ «Магазин № 17» визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити, на підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу. Алгоритм прийому нових співробітників у ТОВ «Магазин № 17" зображений на малюнку 2.
Малюнок 2. Схема прийому на роботу нових співробітників у ТОВ «Магазин № 17»
Під залученням персоналу розуміються всі заходи, які приймаються для своєчасного задоволення потреб кредитної установи в персоналі підходящими співробітниками. Для цього необхідно пройти багатоступінчастий процес планування. Механізм визначення майбутньої потреби в персоналі представлений на малюнку 3.
Планування персоналу
потрібну кількість
потрібну якість де
з якого моменту



пошук персоналу з внутрішніх резервів
пошук персоналу ззовні
скорочення персоналу



Рісунок.3. Планування персоналу у ТОВ «Магазин № 17»
Після того, як визначена майбутня якісна потреба в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здібності, поведінку і т. п.), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої завдання. Цей процес також називають визначенням профілю вимог заміщаються робочих місць
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. В основі цього процесу у фірмі «Магазин № 17» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.
Для полегшення підбору та оцінки кандидатів створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, вміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний »співробітник, який займає цю посаду. Приклад наведено у додатку 1.
Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою. В даний час підбором персоналу займається заступник директора спільно з керівниками підрозділів, які потребують нових співробітників.
Визначивши вимоги до кандидата, співробітники служби управління персоналом приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналізуючи особисті справи з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщує оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. А недоліком є ​​зворотна сторона переваги: ​​величезний наплив кандидатів, більшість з яких не має необхідними характеристиками.
Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади.
Таким чином, сукупність джерел підбору персоналу в ТОВ «Магазин № 17» представлена ​​в таблиці 6.
Таблиця 6. Джерела залучення персоналу ТОВ «Магазин № 17»
Зовнішні джерела
Внутрішні джерела
Навчальні заклади різних ступенів і рівнів підготовки;
комерційні навчальні центри;
посередницькі фірми з підбору персоналу;
центри забезпечення зайнятості (біржі праці);
професійні асоціації та об'єднання;
споріднені організації;
вільний ринок праці.
Вивільнення персоналу у зв'язку із змінами номенклатури та обсягів виробництва;
механізацією і автоматизацією технологічних процесів;
зняття продукції з виробництва;
перепідготовка персоналу;
переміщення персоналу з ділянок роботи.
Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.
Завдання первинного відбору та оцінки полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету «ідеального» працівника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації і т.д.
На основі співбесід (зі співробітником служби управління персоналом, а потім з начальником підрозділу) обирають кандидата, який найбільше підходить для цієї посади.
Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.
У даний момент підбір персоналу для ТОВ «Магазин № 17» актуальний, тому що підприємство розширюється, відкриваються нові напрямки, для обслуговування яких потрібні нові співробітники, також через постійно існуючої «плинності» кадрів у магазині. Найпоширеніші вакансії - менеджери, оскільки фахівці даного профілю складають основу персоналу магазину.
Пошук менеджерів та іншого персоналу фірми проводиться головним чином за допомогою ЗМІ .. При відборі та оцінці кандидатів для роботи в магазині проводиться всього один етап співбесіди з заступником директора, який, як зазначалося вище, частково виконує функції менеджера з персоналу. Співбесіда носить неформальний характер і триває приблизно 15 хвилин. У ході співбесіди з'ясовуються особисті дані кандидата, досвід його роботи, причину звільнення з останнього місця роботи. Особлива увага приділяється зовнішньому вигляду претендента та вмінню грамотно і дружелюбно спілкуватися. Анкетування або тестування не проводиться. Також не проводиться аналіз питань здобувача. Рекомендації з попереднього місця роботи не потрібні. Зрідка заступник директора дзвонить на попереднє місце роботи здобувача для з'ясування його характеристик. За результатами особистого враження адміністратора від співбесіди приймається рішення про вихід співробітника на роботу або у відмові йому.
У разі якщо кандидат задовольняє підприємство за вимогами, які висуваються до вакантної посади, проводиться оформлення на роботу - здійснюється процес найму.
Аналіз ефективності використовуваних підприємством методів набору персоналу. Економічна ефективність оцінюється за допомогою порівняння витрат і результатів. Ефективність системи набору може характеризувати її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними витратами. Тому мінімізація витрат як критерій ефективності системи набору повинна розглядатися стосовно до досягнення конкретних кількісних і якісних параметрів трудового потенціалу, до використання тих чи інших методів набору за умови досягнення поставлених перед ними цілей.
Етапи оцінки економічної ефективності методів набору.
1. Визначення прямих і непрямих витрат на набір персоналу при використанні методів.
До прямих витрат слід віднести витрати на рекламні оголошення і публікації, оплату послуг консультаційних фірм, спеціальних рекрутерских агентств і інших агентств по працевлаштуванню (включаючи центри зайнятості та біржі праці), плату за користування інтернетом і т. д.
До непрямих витрат - витрати на процедури підбору та відбору, проведення тестувань, включаючи оплату роботи фахівців, запрошених ззовні, також можна включити витрати на первинну адаптацію працівників, підготовку участі у виробничому процесі, навчання в період випробувального терміну і оформлення на роботу, на утримання служби , до функцій якої входить організація набору персоналу (включаючи заробітну плату співробітників служби). Непрямі витрати розподіляються пропорційно кількості працівників, що проходять процедури відбору за певним методом.
2. Визначення якості набору.
Дані для розрахунку показника якості набору можуть бути отримані при проведенні атестації працівників, яка проводиться безпосередньо при прийомі на роботу, по закінченню випробувального терміну або протягом наступного періоду роботи співробітників.
Набір оцінюваних показників може бути різним і залежить від кадрової політики підприємства та умов його функціонування, а також від характеристик професійної групи працівників. При цьому, якщо оцінка (атестація) проводиться при прийомі на роботу, набір оцінюваних показників може відрізнятись від показників оцінюються в наступних періодах, тобто у першому випадку проводиться оцінка якостей працівника (кваліфікація особисті якості, освіта, професійні навички сумісність з оточенням і т. п.), у другому - оцінка результатів його роботи протягом певного періоду діяльності (якість роботи, продуктивність дисципліна). При оцінці якості набору може користуватися найбільш прийнятний для підприємства підхід. Так якщо при виборі методів набору керівництво орієнтується насамперед на співпрацю зі спеціалізованими кадровими агентствами, більш раціонально використання оцінки результатів роботи, оскільки більша частина роботи з попереднього відбору (у тому числі оцінки потенціалу працівника) здійснюється безпосередньо агентством.
Коефіцієнт якості набору (Кк) розраховується наступним чином:
Кк = (К 1 + К 2 + К 3) / Ч, де K 1 - коефіцієнт якості виконуваної роботи набраними працівниками (за результатами атестації);
К 2 - коефіцієнт нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
До 3 - коефіцієнт нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку [17].
До 1 = , Де Оц. - Середня оцінка за всіма показниками групи працівників, набраних за допомогою i-ro методу, бал;
Оц max - найвища з можливих оцінок, бал.
3. Розрахунок витрат, вироблених на одиницю працю З ед.тр.:
Методи набору персоналу
Державні центри зайнятості
Розміщення
оголошень в
місцевій газеті
Рекрутські
агентство
Оголошення про набір по радіо
Використання інтернету
Кількість працівників, набраних за допомогою зазначеного методу, чол.
12
3
9
9
4
З них працівників, що звільнилися в протягом одного року
9
0
7
5
3
Кількість працівників, просунулися по службі протягом одного року
0
1
0
3
0
4. З ед.тр =н.пр + З н.косв) / (Ч прин × Кк), де З н.пр і З н.косв-прямі та непрямі витрати на набір персоналу, рублів;
Ч прин.-Чисельність працівників, прийнятих на роботу [18].
5. Аналіз ефективності використовуваних підприємством «Магазин № 17» методів набору персоналу ..
У табл. 7 представлені вихідні дані для розрахунку показників ефективності різних методів набору, отримані за допомогою ведення статистики руху персоналу підприємства.
Таблиця 7. Вихідні дані для розрахунку показників ефективності різних методів набору персоналу в ТОВ «Магазин № 17»
Прямі витрати ТОВ «Магазин № 17», а також кількість звернулися з метою заняття посади, при використанні різних методів набору відомі і представлені в табл. 8, а витрати на проведення процедур підбору та відбору за аналізований період склали 199,6 тис. руб. Таким чином у таблиці 8 представимо дані про непрямі витрати по кожному методу і розрахуємо коефіцієнт якості набору за наступною методикою.
Таблиця 8. Ефективність різних методів набору персоналу «Магазин № 17» в 2006 році.
Метод набору
Прямі витрати, тис. грн.
Кількість звернулися, чол.
Непрямі витрати, тис. грн.
Чисельність працівників, найнятих при використанні методу
Коефіцієнт якості набору
Витрати на одиницю праці, тис.руб.
1
2
3
4
5
6
7
Оголошення
в газеті
12
52
87,9
12
0,32
26,0
Рекрутські агентство
45
3
5,1
3
0,76
21,9
Оголошення
по радіо
108
28
47,4
9
0,31
55,7
Інтернет
7,2
15
25,4
9
0,57
6,35
Гос.центи зайнятості та біржі праці
-
20
33,8
4
0,31
27,3
Всього
-
118
199,6
37
Непрямі витрати розподіляються пропорційно кількості працівників, що проходять процедури відбору за певним методом. Так для оголошень у газеті непрямі витрати потрібно вважати так:
З н.косв.1 = 199,6 / 1180 * 52 = 87,9 тис.рублей.
Таким чином у таблиці 8 представимо дані про непрямі витрати по кожному методу і розрахуємо коефіцієнт якості набору (використовуючи дані таблиці 4,6). Таблиця 9 заснована на даних про кваліфікацію, здатності до навчання та інших аспектах практичної роботи. По кожному методу залучення співробітників персонал був оцінений за п'ятибальною шкалою, на підставі оцінок визначається середній бал по кожному методу набору. Тобто в таблиці 9 представлені оцінки, отримані нещодавно прийнятими працівниками після проходження атестації.
Таблиця 9. Вихідні дані для розрахунку показників якості набору.
Показник
Середня оцінка групи працівників, набраних за допомогою методу, бал
1
2
3
4
5
1 Кваліфікація _
3,4
4,8
3,4
4,5
3,3
2 Знання роботи
3,5
4,9
3,8
4,7
3,5
3 Учитися
3,4
4,5
3,5
4,8
3,4
4. Дисципліна
3,5
4,7
3,6
4,7
3,5
5. Психологічна сумісність з групою
4,0
4,4
4,0
4,9
4,0
6. Адаптованість до специфіки роботи
3,3
5
3,3
4,6
3,3
Сума середніх оцінок
21,2
28,3
21,7
28,4
21,0
Розрахунок коефіцієнта якості набору:
До 1.1 = = 0,71;       До 2.1 = 0; До 3.1 = = 0,25; Кк 1 = = 0,32
До 1.2 = 0,94;                     До 2.2 = 0,33; До 3.2 = 1; Кк 2 = 0,76;
До 1.3 = 0,72; До 2.3 = 0; До 3.3 = 0,22; Кк 3 = 0,31;
До 1.4 = 0,95; До 2.4 = 0,33; До 3.4 = 0,44; Кк 4 = 0,57;
До 1.5 = 0,7; До 2.5 = 0; До 3.5 = 0,25; Кк 5 = 0,31.
Далі розрахуємо витрати на одиницю праці:
З ед.тр.1 = (12 +87,9) / (12 * 0,32) = 26,0 тис.руб.
Аналогічно вважаються витрати і по інших методів.
Після того, як заповнена таблиця 8 можна робити аналіз методів набору. Виходячи з даних таблиці 8 можна зробити висновок про те, що найбільш ефективними методами набору персоналу в умовах ТОВ «Магазин № 17» є використання Інтернету та рекрутських агентств, оскільки в першому випадку витрати на одиницю праці склали 26 тис.руб., А в другому усього 6,35 тис.рублей. Найбільш неефективним методом набору на фірмі виходячи з виконаних розрахунків є розміщення оголошень по радіо. У даному випадку витрати на одиницю праці склали 55 700 рублів.
Недоліки в чинній системі найму персоналу ..
У результаті аналізу діючої системи найму персоналу в ТОВ «Магазин № 17» автором роботи були відзначені наступні недоліки, що перешкоджають розвитку компанії:
1.В компанії відсутній менеджер по набору персоналу, в даний час набором персоналу займається заступник директора спільно з начальниками підрозділів, які й мають потребу в новому співробітнику.
2. Основу системи відбору претендентів на вакантну посаду складає одноетапне співбесіду.
3. На фірмі відсутня анкетування та тестування.
4. В якості критерію відбору не застосовується практика роботи з рекомендаціями з попередніх місць роботи, відсутність перевірки претендентів службою безпеки.
5. Якщо звертатися до аналізу якісного складу персоналу, то, виходячи із освітнього рівня, можна зробити висновок про те, що в магазині за весь час превалюють фахівці з середньою спеціальною освітою, причому їх питома вага в 2006 році зріс порівняно з 2005 роком, у той тоді як в цілому по країні спостерігається тенденція на збільшення питомої ваги тих працівників, хто має вищу освіту.
6. Слід відзначити і той факт, що в 2006 році в порівнянні з попереднім роком збільшилася питома вага спеціалістів, які мають незакінчену вищу та вищу освіту, але це зростання було незначним і явно недостатнім для планомірного зміцнення позиції фірми на ринку оптової торгівлі.
7. В умовах ТОВ «Магазин № 17» середній показник кількості працівників, які не відповідають вимогам займаної ними посади становить 3 людини, головним критерієм даного невідповідності послужили недостатній рівень професійної підготовки рівень освіти. Той факт, що 3 людини не відповідають займаній посаді говорить про те, що необхідно шукати шляхи добору нових людей на ці посади. А та обставина, що 3 людини з 18 співробітників, тобто 16,7% від загальної середньооблікової чисельності працівників, не відповідають вимогам, що пред'являються до них, говорить про те, що процес управління підбором персоналу має явні недоліки і потребує певного роду коректуваннях
8.В ході аналізу системи найму персоналу в ТОВ «Магазин № 17» автором було встановлено, що найменш ефективним методом набору на фірмі виходячи з виконаних розрахунків є розміщення оголошень по радіо. У даному випадку витрати на одиницю праці склали 55 700 рублів, у той час як витрати при використанні таких методів набору персоналу як Інтернет і рекрутські агентства обійшлися фірмі в 26 тис.руб., 6,35 тис.рублей відповідно. Проте використання саме ЗМІ на даний момент керівництвом служби підбору персоналу є головним джерелом залучення кандидатів на роботу.
9. Слід також відзначити і той факт, що ЗМІ, зокрема оголошення по радіо в місцевих газетах є джерелом залучення тих співробітників, які звільняються менш, ніж через рік роботи в магазині. Це говорить про те, що даний канал відбору персоналу є лише причиною плинності кадрів, що, безсумнівно, негативно позначається на роботі всієї компанії.
Таким чином, діюча система відбору персоналу в ТОВ «Магазин № 17» вимагає прийняття коригувальних заходів, прийняття яких дозволить значно поліпшити ефективність найму працівників.

висновок
Конкретним завданням будь-якого аналізу трудових ресурсів підприємства є знаходження слабких місць, пов'язаних з використанням робочої сили, а його метою - вироблення таких рекомендацій, які не дозволять організації знизити обсягу наданих послуг.
Проаналізувавши методи та принципи ведення кадрової політики ТОВ «Магазин № 17» можна зробити висновок, що на підприємстві застосовуються не всі методи набору й відбору персоналу, а оцінка кандидатів на вакантні посади не є достатньо ефективною.
Пошук менеджерів та іншого персоналу фірми проводиться головним чином за допомогою ЗМІ .. При відборі кандидатів для роботи в магазині проводиться всього один етап співбесіди з заступником директора, який, як зазначалося вище, частково виконує функції менеджера з персоналу. Співбесіда носить неформальний характер і триває приблизно 15 хвилин. У ході співбесіди з'ясовуються особисті дані кандидата, досвід його роботи, причину звільнення з останнього місця роботи. Особлива увага приділяється зовнішньому вигляду претендента та вмінню грамотно і дружелюбно спілкуватися. Анкетування або тестування не проводиться. Також не проводиться аналіз питань здобувача. Рекомендації з попереднього місця роботи не потрібні.
Для ефективного управління персоналом підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри. Визначивши вимоги до кандидата, співробітники служби управління персоналом приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналізуючи особисті справи з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщує оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. А недоліком є ​​зворотна сторона переваги: ​​величезний наплив кандидатів, більшість з яких не має необхідними характеристиками.
У ході написання роботи автором було встановлено, що найбільш ефективними методами набору персоналу в умовах ТОВ «Магазин № 17» є використання інтернету та рекрутських агентств, оскільки в першому випадку витрати на одиницю праці склали 26 тис.руб., А в другому всього 6, 35 тис.рублей. Найбільш неефективним методом набору на фірмі виходячи з виконаних розрахунків є розміщення оголошень по радіо. У даному випадку витрати на одиницю праці склали 55 700 рублів.
У результаті аналізу діючої системи найму та оцінки персоналу в ТОВ «Магазин № 17», виробленого у другому розділі, автором роботи були відзначені наступні недоліки, що перешкоджають розвитку компанії:
1.В компанії відсутній менеджер по набору персоналу, в даний час набором персоналу займається заступник директора спільно з начальниками підрозділів, які й мають потребу в новому співробітнику.
2. Основу системи відбору претендентів на вакантну посаду складає одноетапне співбесіду.
3. На фірмі відсутня анкетування та тестування.
4. В якості критерію відбору не застосовується практика роботи з рекомендаціями з попередніх місць роботи, відсутність перевірки претендентів службою безпеки.
5. Якщо звертатися до аналізу якісного складу персоналу, то, виходячи із освітнього рівня, можна зробити висновок про те, що на фірмі за весь час превалюють фахівці з середньою спеціальною освітою, причому їх питома вага в 2006 році зріс порівняно з 2005 роком, у той тоді як в цілому по країні спостерігається тенденція на збільшення питомої ваги тих працівників, хто має вищу освіту.
6. Слід відзначити і той факт, що в 2006 році в порівнянні з попереднім роком збільшилася питома вага спеціалістів, які мають незакінчену вищу та вищу освіту, але це зростання було незначним і явно недостатнім для планомірного зміцнення позиції фірми на ринку оптової торгівлі.
7. В умовах ТОВ «Магазин № 17» середній показник кількості працівників, які не відповідають вимогам займаної ними посади становить 3 людини, головним критерієм даного невідповідності послужили недостатній рівень професійної підготовки рівень освіти. Той факт, що 3 людини не відповідають займаній посаді говорить про те, що необхідно шукати шляхи добору нових людей на ці посади. А та обставина, що 3 людини з 18 співробітників, тобто 16,7% від загальної середньооблікової чисельності працівників, не відповідають вимогам, що пред'являються до них, говорить про те, що процес управління підбором персоналу має явні недоліки і потребує певного роду коректуваннях
8. Слід також відзначити і той факт, що ЗМІ, зокрема оголошення по радіо в місцевих газетах є джерелом залучення тих співробітників, які звільняються менш, ніж через рік роботи в магазині. Це говорить про те, що даний канал відбору персоналу є лише причиною плинності кадрів, що, безсумнівно, негативно позначається на роботі всієї компанії.
При відборі кандидатів для роботи у фірмі необхідно проводити два етапи співбесіди. На першому етапі необхідно оцінити рівень стресостійкості - найважливіша якість, необхідне для роботи в сфері послуг.
Другий етап співбесіди повинен проводити начальник служби, в яку влаштовується новий співробітник, і його майбутній безпосередній керівник. Вони оцінюють професійні навички
Поряд з цим керівництву ТОВ «Магазин № 17» доцільно впроваджувати нові методи ефективного відбору персоналу:
1. Групове співбесіду
2. Тестування., Яке дозволить виявити рівень агресії кандидата, схильність до алкоголю, наявність матеріальних проблем, проблеми сексуального характеру, відсутність інтересу до роботи і пр.
Повинна бути розроблена анкета, що включає наступні розділи:
ü Загальна інформація;
ü Інформація про перспективи роботи в компанії;
ü Інформація про освіту;
ü Інформація про досвід роботи;
ü Інформація про рекомендації;
ü Інформація про хобі, захоплення;
ü Інформація про самооцінку;
ü «Маркетингова інформація»;
ü Інформація про проходження співбесід та прийняття на роботу.
Список використаної літератури
1. Алаверди А. Р. Управління підприємством в комерційному банку. - М.: Сомінтек, 1999. - 306 с.
2. Андрєєв А.Ф., Гришина Н.В., Лопатіна С.Г. Основи кадрового менеджменту, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.
3. Бізюкова І. В. Кадри управління: підбір і оцінка: Навчальний посібник. - М.: Економіка, 1998. - 450 с.
4. Вартанян І.П. Про роботу з персоналом / / Гроші і кредит, 10/1998.
5. Веснін В. Р. Управління персоналом: навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, вид. Проспект, 2006. - 407 с.
6. Веснін Н. Р. Практичний менеджмент персоналу, М.: «МАУП», 2003. - 548 с.
7. Гупалов В.К. Управління робочим часом, М.: «Фінанси та статистика», 2002. - 430 с.
8. Діана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карісон, Клайтон Таунсенд Дітц Кадри сучасних організацій, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.
9. Єгоршин О. П. Управління персоналом: Підручник. - 3-е вид. - Н. Новгород: Німб, 1999. - 430 с.
10. Жуков Є.Ф. Управління кадрами підприємства, М.: Видавнича об'єднання «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.
11. Журавльов П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словник понять і визначень. - М.: Іспит, 2000. - 318 с.
12. Королівський М. І. Пошук та відбір персоналу. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998. - 296 с.
13. Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. - М., 2005. - 339 с.
14. Петров А.В. Навчанню - випереджаючий характер / / Гроші і кредит 6 / 1999
15. Попов Л.А. Аналіз та моделювання трудових показників, М.: Економіка, 1999. - 366 с.
16. Пошерстнік Н. В., М. С. Мейксін. Кадри підприємства. - СПб.: «Видавничий дім Герда», 2002. - 296 с.
17. Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М: Аспект Пресс, 2001. - 359 с.
18. Саакян А. М, Зайцев О. П., Лашманова О. М. Управління персоналом в організації .- СПб.: Питер, 2001. - 505 с.
19. Сагітдінов М.Ш. Кадрова політика: час диктує нові підходи / / Гроші і кредит, 1 / 2000.
20. Самоукіна Н.В. Мистецтво управління персоналом організації, М.: Російська Ділова Література, 1997. - 560 с.
21. Смирнов Б. М. Кадрові нововведення в системі управління персоналом. - М.: Варяг, 1999. - 267 с.
22. Технології кадрового менеджменту: навчально-практичне посібник. / за ред. І. В. Мішуровой. - М.: ІКЦ «Март», 2004 .- 274 з
23. Токарєва А.Б. Поговоримо про кадри / / Гроші і кредит 3 / 1998
24. Управління персоналом в організації під ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.
25. Управління персоналом під загальною ред. А. С. Турчинова. - М.: Изд. РАЦС, 2002. - 321 с.
26. Управління персоналом під ред. С. І. Самигіна. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2004. - 298 с.
27. Управління персоналом підприємства під ред. А. А. Крилова, Ю. В. Прушинського. - М.: ЮНИТИ: Єдність, 2002. - 344 с.
28. Управління персоналом: підручник для вузів під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна .- М.: ЮНИТИ, 1998. - 469 с.
29. Управління песоналом під ред. К. І. Сербиновского, С. І. Самигіна. - М.: Пріор, 1999. - 381 с.
30. Хучек М. Стратегія управління трудовим потенціалом підприємства. - М.: Прогрес-Універс, 2000. - 315 с.
31. Чижов Н.А. Персонал підприємства: технологія управління і розвитку, М.: Видавничий центр «Анкіл», 2003. - 275 с.
32. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів, М.: Видавнича група «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. - 471 с.
33. Економіка організації (підприємства): Підручник / за ред. Н. А. Сафронова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2004. - 274 с.
34. Економіка підприємства: Підручник для вузів / під ред. проф. В. Я. Горфінкеля, В. А. Швандара - 4-е вид, перероб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.
35. www.angelsplus.net / Upravlenie.html

Додаток 1
Макет бланка для бесіди
Дата ___________


КОРОТКИЙ ЗМІСТ
1. Рейтинг (оцінка )_______________________________________
2. Коментарі _________________________________________ ________________________________________________________
3. Розмову проводил_______________________________________ ________________________________________________________
4. На вакантну посаду _____________________________ ________________________________________________________
5. Прізвище, ім'я, по батькові. Дата народження
6. Адреса, номер телефону
7. Чи працюєте Ви зараз? Якщо так, то як скоро зможете приступити до виконання обов'язків? Які відносини з фірмою, де Ви зараз працюєте?
8. Чому ви хочете зайняти дане вакантне місце? (Яка основна причинна - престиж, безпека, заробіток?)
9. Досвід роботи.
ОСТАННЄ АБО СЬОГОДЕННЯ МІСЦЕ РОБОТИ:
10. Компанія.
11. Місто.
12. С____по____ (час роботи)
13. Як Ви влаштувалися на роботу? (Чи висловив заявник впевненість у собі відносно отримання місць роботи?)
14. Сутність роботи спочатку? (Чи можна використати досвід роботи кандидата на колишніх місцях роботи для роботи на даній посаді?) Яку зарплату Вам платили спочатку?
15. Як змінювалася робота з часом? (Який прогрес був у заявника на тій роботі?)
16. Чим Ви займалися на роботі до моменту звільнення? (Яку відповідальність ніс заявник?) Зарплата в момент звільнення?
17. Начальник __________ Його должность__________ Що він собою являє? (Як у кандидата складалися стосунки з начальством?) Наскільки пильно він спостерігав за Вами? Яку владу ви мали (маєте)?
18. Скільки людей було під Вашим керівництвом? Чим вони займалися? (Лідер чи заявник?)
19. Якою мірою Ви могли використовувати свою ініціативу і судження? (Активно чи кандидат шукав відповідальності?)
Додаток 2
Анкета.
1. Особиста інформація.
Прізвище, ім'я, отчество_____________________________________
Дата рождения______________________________________________
Місце рождения_____________________________________________
Адреса постійної регистрации_______________________________
Адреса проживания___________________________________________
Телефон (домашній, контактний )_____________________________
Сімейний положение_________________________________________
Діти (кількість, вік )____________________________________
2.
Чи працюєте Ви в даний время____________________________
Якщо Ви працюєте зараз, то, що не влаштовує на даний момент ?________________________________________________________
Скільки часу Ви діставалися до нашого офісу ?______________
Скільки часу Ви готові витрачати на дорогу до роботи?
______________________________________________________________
Скільки часу Вам необхідно, щоб приступити до роботи на новому місці ?____________________________________________________
Який графік роботи Вас влаштує ?______________________________
Чи є у Вас можливість працювати вечорами й у вихідні ?__________________________________________________________
Ваші матеріальні очікування на випробувальний термін і від постійної работы.____________________________________________________
Розставте наведені нижче характеристики, виходячи з Ваших переваг (1 - найбільш важливо, 10 - найменш важливо):
Хороший колектив
Престиж компанії
Гідна зарплата
Гнучкий робочий графік
Можливість самореалізації
Перспективи зростання
Близькість від дому
Стабільність роботи
Рішення складних завдань
Отримання нових навичок
Які параметри є для Вас важливими при виборі місця роботи? ________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Освіта.
Освіта. Коли і які навчальні заклади закінчили ?_____________________________________________________________
Додаткова освіта (курси, семінари, тренінги, тощо). ________________________________________________________________
4. Інформація про трудову діяльність (у зворотному хронологічному порядку).
Період работы__________________________________________________
Назва компании______________________________________________
Сфера діяльності компании____________________________________
Посада або профессия________________________________________
Графік работы________________________________________________
Виконувані обязанности_______________________________________
Рівень (розмір) заробітної плати_______________________________
Причина увольнения____________________________________________
Місце розташування компании___________________________________
П.І.Б. руководителя____________________________________________
Контактний телефон____________________________________________
5. Рекомендації.
Хто з Ваших колишніх колег і керівників може дати Вам усну рекомендацію або рекомендаційний лист?
_______________________________________________________________
Адреса, телефон організації і посадового ліца._________________
_______________________________________________________________
6. Хобі, захоплення.
Як Ви відпочиваєте найчастіше ?___________________________________
Відзначте те, що Вам цікавіше всього:
Книги
Театр
Кіно
Виставки
Музеї
Спорт
Подорожі
інше
7.
Вкажіть 5 своїх позитивних якостей. ________________________________________________________________________________________________________________________________
Вкажіть які 3 негативні якості Вам притаманні. ________________________________________________________________
Від яких якостей свого характеру Ви хотіли б позбутися? ________________________________________________________________________________________________________________________________
8.
Де Ви взяли інформацію про відкриту вакансію?
________________________________________________________________
Дата_____________________ Подпісь______________________
Заповнюється співробітником підприємства.
Дата співбесіди, час
Контактна особа
Посада
Результат
Підпис


[1] Королівський М. І. Пошук та відбір персоналу. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998. - 296 с
[2] Саакян А. М, Зайцев О. П., Лашманова О. М. Управління персоналом в організації .- СПб.: Питер, 2001. - 505 з
[3] Жуков Є.Ф. Управління кадрами підприємства, М.: Видавнича об'єднання «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.
[4] Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. - М., 2005. - 339 с.
[5] Управління персоналом під ред. С. І. Самигіна. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2004. - 298 с.
[6] Управління персоналом в організації під ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.
[7] Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М: Аспект Пресс, 2001. - 359 с.
[8] Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М: Аспект Пресс, 2001. - 359 с.
[9] Журавльов П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словник понять і визначень. - М.: Іспит, 2000. - 318 с.
[10] Управління персоналом під загальною ред. А. С. Турчинова. - М.: Изд. РАЦС, 2002. - 321 с.
[11] Дані з сайту про вирішення проблем керівництва трудовим персоналом на підприємстві http://www.angelsplus.net/Upravlenie.html
[12] Управління персоналом підприємства під ред. А. А. Крилова, Ю. В. Прушинського. - М.: ЮНИТИ: Єдність, 2002. - 344 с.
[13] Економіка підприємства: Підручник для вузів / під ред. проф. В. Я. Горфінкеля, В. А. Швандара - 4-е вид, перероб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 з
[14] Економіка організації (підприємства): Підручник / за ред. Н. А. Сафронова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2004. - 274 с.
[15] Технології кадрового менеджменту: навчально-практичне посібник. / за ред. І. В. Мішуровой. - М.: ІКЦ «Март», 2004 .- 274 з
[16] Саакян А. М, Зайцев О. П., Лашманова О. М. Управління персоналом в організації .- СПб.: Питер, 2001. - 505 з
[17] Управління персоналом під ред. С. І. Самигіна. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2004. - 298 с.
[18] Управління персоналом в організації під ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
319.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Співбесіда при прийомі на роботу
Порядок встановлення і терміни випробування при прийомі на роботу дослід
Випробувальний термін при прийомі на роботу Матеріальна відповідальність працівника
Порядок встановлення і терміни випробування при прийомі на роботу дослідження проблем, що виникають
Взаємодія аналізаторів при прийомі інформації людиною
Етичні підходи при наймі на роботу та при звільненні з неї
Відбір та оцінка персоналу
Оцінка якостей та професійний відбір менеджерів
Оцінка і відбір тварин за походженням і їх значення в селекції
© Усі права захищені
написати до нас