Оцінка ситуації в галузі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
ГОУ ВПО «Сиктивкарський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
Фінансово-економічний факультет
Кафедра фінансового менеджменту

Контрольна робота

з дисципліни «Маркетинг»
Науковий керівник:
Сахарова О.М.
Виконавець:
Студент 4130а групи
В.В. Борівський
Сиктивкар 2008

КЕЙС 1

Краун Корк і Сил Компані. Оцінка ситуації в галузі
Галузь. З обсягом продажів в $ 7,6 мільярда металеві контейнери становили майже третину всієї пакувальної продукції, що використовувалася в США в 1976р. Металеві банки, зроблені або з алюмінію, або з лудженої жерсті, являють собою основну частину металевих контейнерів. Між 1967 і 1976 рр.. кількість реалізованих банок росло разом з ВНП. Найбільші прибутки були отримані в галузевому сегменті, що займається виробництвом напоїв (банки для пива та безалкогольних напоїв), тоді як постачання банок для моторного масла і фарби, а також інших пакувальних банок загального призначення скоротилися.
Хоча в галузі, що виробляє металеві контейнери, налічується близько 100 фірм, в ній домінують чотири основні виробника. Два гіганта, Америкен кен і Континентал кен, разом дають 35% національного виробництва. Нешнл кен і Краун корк і сил також є великими компаніями, їх частка дорівнює 8,7 і 8,3 відсотка відповідно.
З-за великої кількості конкурентів ця галузь відрізняється високою ціновою конкуренцією. Оскільки змінні витрати (сировина - 64%, робоча сила - 15% і фрахт - 8%) в середньому складають 87% сумарних витрат, частка постійних витрат на виробництво додаткового обсягу продажів невелика. Новий завод з виробництва двокомпонентних банок коштує всього $ 10 - $ 15 мільйонів за лінію, а максимальний ефективний розмір заводу - дві-три лінії. Таким чином, для проникнення в галузь практично немає фінансових і "масштабних" бар'єрів.
Протягом 1960-х рр.. компанія Амерікен стіл була єдиним постачальником металу, що використовувався в галузі. У 1970-х рр.. на традиційних ринках лудженої жерсті став домінувати алюміній. Крім того, з чотирьох великих компаній, які виробляли алюміній, дві вже включилися у виробництво алюмінієвих банок.
Понад 80% виробленої продукції купується основними компаніями, що виробляють продукти харчування та напої. Банки складають близько 45% сумарних витрат компаній, які виробляють напої. Більшість покупців зберігають принаймні два джерела поставок. Погане обслуговування і неконкурентоспроможні ціни караються скороченням розмірів замовлень. Оскільки заводи з виробництва банок часто будуються для забезпечення єдиного клієнта, втрата великого замовлення від цього клієнта значно знижує ефективність і прибутку. Кілька компаній, які виробляють продукти харчування та напої, вже повернулися до виробництва банок. Кемпбелл соуп є основним виробником трикомпонентних жерстяних банок. У 1970-1976рр. частка виробництва, що знаходиться під контролем інших галузей, збільшилася з 18 до 26%. Цей зворотний інтеграція мала місце в основному у виробництві трикомпонентних банок, тому що покупці не мають у своєму розпорядженні технічними навичками для створення своїх власних ліній з виробництва двокомпонентних банок.
Історія розвитку компанії. Визнаючи положення Краун як виробника номер чотири у галузі, очолюваної двома гігантами, Джон Коннеллі прагнув розробити нішеву стратегію, побудовану на розвитку традиційно сильних сторін компанії Краун. Він вирішив повернутися в область, яку знав краще за все - виробництво жерстяних банок для напоїв і аерозолів, виключивши банки для продуктів харчування і всі алюмінієві банки. Можлива доля нішевого гравця на ринку споживчих товарів добре відома.
У Краун була перевага в області виробництва аерозолів, оскільки в 1946 р. компанія розробила перший в галузі аерозольний контейнер. На цей товар зверталося мало уваги до тих пір, поки Коннеллі не виявив у середині 1960-х рр.. великий потенціал зростання цієї продукції.
На додаток до контрінтуітівному вузькому асортименту продукції, в стратегії Коннеллі робився великий акцент на вирішенні проблем продукції. У відповідності з галузевими тенденціями він децентралізованого виробництва, розмістивши заводи по всій країні, щоб скоротити транспортні витрати і бути ближче до покупців. Краун, однак, відрізнялася тим, що не будувала заводи для обслуговування одного покупця. Для того щоб краще справлятися з терміновими і спеціальними замовленнями, Краун спеціально здійснила "сверхінвестіціі" в додаткові лінії, які підтримувалися в стані готовності. На міжнародних ринках Краун виробляла істотні інвестиції в слаборозвинені країни, що також порушувало галузеві тенденції.
Краун фактично виключила всі базові дослідження, залишивши тільки "прикладні" розробки, сфокусовані на збільшенні існуючого асортименту продукції. Краун була єдиною великою компанією, не витрачати значні кошти на наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки.
Одним з перших заходів, вжитих Коннеллі в 1957 р., було скорочення організації вдвічі. Компанія повернулася до простої функціональної організації. Через 20 місяців Краун скоротила штат управлінського апарату з 160 до 80 чоловік і ліквідувала 1 647 робітників місць, або 24% спискового складу. У процесі реорганізації компанії Коннеллі ввів повну централізацію бухгалтерського контролю за рівнем витрат, зберігши при цьому повну відповідальність керуючих заводами за прибутковість підприємств.
У фінансовій області Коннеллі припинив виплату дивідендів, щоб зберегти грошові кошти. Він неухильно скорочував ставлення позикових коштів до власного капіталу компанії з 42% в 1956 р. до 18,2% в 1976 р., частково шляхом зворотної закупівлі акцій і частково шляхом ліквідації боргу. Він старанно уникав зростання заради зростання, задовольняючись зростанням, що відбувається по мірі зростання його ринкової ніші.
Завдання
1. Проаналізуйте структуру галузі: конкуренцію з боку безпосередніх конкурентів, потенційних нових компаній, товарів-замінників, покупців, постачальників.
2. Оцініть прибутковість галузі.
Рішення
Аналіз конкурентної обстановки і визначення положення в ній фірми припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальним методом такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера.

1. Аналіз структури галузі
1.1 Ризик входу потенційних конкурентів
Ризик входу потенційних конкурентів невисокий, незважаючи на те, що
а) фінансових і масштабних бар'єрів немає. (Виробнича лінія коштує порівняно недорого 10-15 $, а максимальний ефективний розмір заводу - дві-три лінії), тобто новому конкуренту немає необхідності витратити багато грошей, щоб розгорнути свою діяльність у даній галузі, і
б) диверсифікація продукції невелика, тобто складно організувати виробництво банок, які б у значній мірі відрізнялися за своїми технічними характеристиками від вже існуючих продуктів.
Але:
а) У даній галузі вже існують чотири основні виробники, які зайняли і розвивають свої позиції на ринку банок. (Хоча в галузі, що виробляє металеві контейнери, налічується близько 100 фірм, в ній домінують чотири основні виробника. Два гіганта, Америкен кен і Континентал кен , разом дають 35% національного виробництва. Нешнл кен і Краун корк і сил також є великими компаніями, їх частка дорівнює 8,7 і 8,3 відсотка відповідно).
б) Фірми, що закріпилися на ринку, мають відомі торгові марки і користуються сформувалася з плином часу лояльністю споживачів. Нового конкурентові доведеться неабияк витратитися на те, щоб його марка перевершила вже відомі торгові марки і він зміг завоювати своїх постійних клієнтів.
в) Більшість покупців зберігають, принаймні, два джерела поставок, таким чином можливість доступу до ефективних і вигідним каналах розповсюдження продукції невелика і ринок покупців обмежений.
Тому новачкові необхідно буде намагатися визначити свою власну нішу, як це зробила компанія Краун (Визнаючи положення Краун як виробника номер чотири у галузі, очолюваної двома гігантами, Джон Коннеллі прагнув розробити нішеву стратегію, побудовану на розвитку традиційно сильних сторін компанії Краун. Він вирішив повернутися в область, яку знав краще за все - виробництво жерстяних банок для напоїв і аерозолів, виключивши банки для продуктів харчування і всі алюмінієві банки. Можлива доля нішевого гравця на ринку споживчих товарів добре ізвестна.У Краун була перевага в області виробництва аерозолів, оскільки в 1946 р. компанія розробила перший в галузі аерозольний контейнер. На цей товар зверталося мало уваги до тих пір, поки Коннеллі не виявив у середині 1960-х рр.. великий потенціал зростання цієї продукції.). Т.ч. фірма Краун убезпечила себе від нових конкурентів, завоювавши ринки збуту в своїй ніші, маючи постійних постачальників і клієнтів.
Крім того, Краун провів економію за рахунок масштабів діяльності. (Краун фактично виключила всі базові дослідження, залишивши тільки "прикладні" розробки, сфокусовані на збільшенні існуючого асортименту продукції. Краун була єдиною великою компанією, не витрачати значні кошти на наукові дослідження та дослідно-конструкторські разработкі.Однім з перших дій, вжитих Коннеллі в 1957 р., було скорочення організації вдвічі. Компанія повернулася до простої функціональної організації. Через 20 місяців Краун скоротила штат управлінського апарату з 160 до 80 чоловік і ліквідувала 1 647 робітників місць, або 24% спискового складу. У процесі реорганізації компанії Коннеллі ввів повну централізацію бухгалтерського контролю за рівнем витрат, зберігши при цьому повну відповідальність керуючих заводами за прибутковість підприємств.), створивши головні перешкоди на шляху до входження у виробництво банок для аерозолів.
1.2 Суперництво існуючих у галузі компаній
Рівень суперництва існуючих компаній в галузі високий.
а) Хоча в галузі, що виробляє металеві контейнери, налічується близько 100 фірм, в ній домінують чотири основні виробника. (Два гіганта, Америкен кен і Континентал кен, разом дають 35% національного виробництва. Нешнл кен і Краун корк і сил також є великими компаніями , їх частка дорівнює 8,7 і 8,3 відсотка відповідно).
б) З-за великої кількості конкурентів ця галузь відрізняється високою ціновою конкуренцією. Тобто компанії конкурують між собою за допомогою зміни рівня цін своєї продукції.
в) Погане обслуговування та неконкурентоспроможні ціни можуть призвести до відтоку клієнтів і знизити кількість замовлень.
1.3 Влада покупців
Влада покупців велика і їх вплив на рівень цін високе.
Понад 80% виробленої продукції купується основними компаніями, що виробляють продукти харчування та напої. Банки складають близько 45% сумарних витрат компаній, які виробляють напої. Більшість покупців зберігають принаймні два джерела поставок. Погане обслуговування і неконкурентоспроможні ціни караються скороченням розмірів замовлень. Оскільки заводи з виробництва банок часто будуються для забезпечення єдиного клієнта, втрата великого замовлення від цього клієнта значно знижує ефективність і прибутку.
а) Продукт (банки) широко представлений на ринку і є багато альтернативних постачальників, що дозволяє покупцеві, граючи на конкуренції, досягати оптимальних умов угод.
б) Невеликі витрати перемикання. Заміна банок, вироблених одній компанії, на такі ж банки від іншого виробника пов'язана з невеликими витратами перемикання, може взагалі не зажадати витрат.
в) Покупці сильно стурбовані якістю придбаного продукту, запобігання псування напоїв в алюмінієвих упаковках та їх надійністю.
в) Повне володіння інформацією. Оскільки на ринку знаходяться як гіганти, так і середні виробничі підприємства банок, покупець, який торгує про ціну банок після ретельного вивчення цін укладе більш вигідну угоду.
Компанія Краун убезпечила себе децентралізувавши виробництво, розмістивши заводи по всій країні, щоб скоротити транспортні витрати і бути ближче до покупців. Краун, однак, відрізнялася тим, що не будувала заводи для обслуговування одного покупця. Для того щоб краще справлятися з терміновими і спеціальними замовленнями, Краун спеціально здійснила "сверхінвестіціі" в додаткові лінії, які підтримувалися в стані готовності. Що виключило концентрацію покупців і альтернативні джерела постачання.
1.4 Влада постачальників
Тиск з боку постачальників високе
а) постачальник сировини - один. (Протягом 1960-х рр.. компанія Амерікен стіл була єдиним постачальником металу, що використовувався в галузі. У 1970-х рр.. на традиційних ринках лудженої жерсті став домінувати алюміній. Крім того, з чотирьох великих компаній, виробляли алюміній, дві вже включилися у виробництво алюмінієвих банок.) Отже, постачальник може диктувати свої умови і встановлювати цінову політику. Витрати на сировину високі і складають 64%.
б) Імовірність того, що покупці об'єднаються з метою зниження цін, підвищення якості поставляються їм товарів або досягнення більш вигідних для себе умов поставок, невелика.
в) Крім того, т.к. постачальник алюмінію виробляє вже й сам продукцію, таким чином покупці постачальника не мають для нього більше значення, у разі відтоку покупців, постачальник алюмінію буде так само постачати сировиною свої виробничі лінії банок.
г) Істотна частина продажів постачальника алюмінію не покладається на конкретного покупця.
д) Продукція постачальника алюмінію в якомусь відношенні унікальна.
е) Постачальники алюмінію створюють реальну загрозу «форвардної інтеграції» - постачальник може стати конкурентом покупця, використовуючи продавані ними ресурси (алюміній) для виробництва товару (банки), який в даний час виробляє покупець.
1.5 Загроза появи замінюють продуктів
Загроза появи замінюють продуктів існує.
Припустимо, замінником алюмінієвих банок може стати пластик, тобто виробництво банок із пластику (упаковка для пива), або упаковка тетра-пак для соків і напоїв, або скляна тара для безалкогольних напоїв і пива.

2. Прибутковість галузі
Галузь прибуткова, якщо
а) Створити істотні бар'єри для входження нових конкурентів в галузь і знайти свою нішу у виробництві якого-небудь типу продукції. Крім того, низькі постійні витрати на виробництво додаткового обсягу продажів. Оскільки змінні витрати (сировина - 64%, робоча сила - 15% і фрахт - 8%) в середньому складають 87% сумарних витрат, частка постійних витрат на виробництво додаткового обсягу продажів невелика.
б) Налагодити стосунки з покупцями, отримавши своїх постійних клієнтів
в) налагодити збутову політику, тобто бути поруч з покупцями, виключивши тривалість обробки замовлення. У відповідності з галузевими тенденціями Краун децентралізованого виробництва, розмістивши заводи по всій країні, щоб скоротити транспортні витрати і бути ближче до покупців. Краун, однак, відрізнялася тим, що не будувала заводи для обслуговування одного покупця. Для того щоб краще справлятися з терміновими і спеціальними замовленнями, Краун спеціально здійснила "сверхінвестіціі" в додаткові лінії, які підтримувалися в стані готовності. На міжнародних ринках Краун виробляла істотні інвестиції в слаборозвинені країни, що також порушувало галузеві тенденції.
г) Галузь виробництва банок ненаукоемкая, тому можна виключити розробку дослідних програм і сконцентруватися на розширенні виробничих ліній (масштабі) Краун фактично виключила всі базові дослідження, залишивши тільки "прикладні" розробки, сфокусовані на збільшенні існуючого асортименту продукції. Краун була єдиною великою компанією, не витрачати значні кошти на наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки.
Т.ч. дану галузь можна вважати прибутковою.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Контрольна робота
31.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Оцінка екологічної ситуації в Україні 2
Оцінка екологічної ситуації в Україні
Оцінка екологічної ситуації в Багратіоновському районі
Оцінка сучасної екологічної ситуації у світі
Оцінка демографічної ситуації в Російській Федерації
Оцінка сучасної екологічної ситуації у світі
Правова оцінка ситуації Анкетування споживачів
Аналіз демографічної ситуації та оцінка використання трудових ресурсів Росії
Аналітична оцінка ймовірності виникнення джерел техногенної надзвичайної ситуації
© Усі права захищені
написати до нас