Реферат
по темі:
«Оцінка результативності працівників»
Процес оцінки результативності
Оцінка результативності має кілька граней. Це процес спостереження та прийняття рішення про подальшу долю працівника, це процес, що забезпечує зворотний зв'язок, це процес вимірювальний і в такій же мірі емоційний. Крім того, це суб'єктивний процес. Легко описати, як повинен працювати людина, набагато важче оцінити, як дійсно він працює.
Визначимо деякі поняття:
Результативність належить до ступеня досягнення працівником поставлених цілей.
Оцінка результативності - це систематичний опис сильних і слабких сторін у діяльності окремої людини або групи.
Оціночний період - це період часу, протягом якого досліджуються результативність працівника, щоб скласти формалізований звіт.
Управління результативністю це загальний процес спостереження за результативністю працівника протягом певного періоду часу та її оцінки.
Яка загальна організаційна мета застосування системи оцінки результативності? Оцінка переслідує дві основні мети: 1) допомогти працівникам підвищити свою результативність шляхом повного використання своїх потенційних можливостей і 2) забезпечити інформацією та працівників і менеджерів для прийняття рішень, що відносяться до роботи.
Можна виділити й більш специфічні цілі оцінки:
1. Оцінка забезпечує законне і формальне обгрунтування для прийняття рішень про просування працівника, про звільнення поганих працівників, про необхідність навчання, про скорочення необхідної робочої сили. Коротше кажучи, оцінка служить основою для створення формальної організаційної системи винагород і покарань.
2. Оцінка служить в якості критерію при перевірці валідності тестів.
3. Оцінка забезпечує зворотний зв'язок для працівників і дає основу для особистісного та професійного розвитку.
4. Оцінка допомагає встановити цілі для програм навчання.
5. Оцінка допомагає виявляти організаційні проблеми. Оцінка є швидше початком багатьох процесів, ніж кінцевим продуктом.
Характеристики ефективної системи оцінки
Основні характеристики будь-якої системи оцінки це релевантність, чутливість, надійність, прийнятність і практичність.
Релевантність означає, що 1) існує ясна зв'язок між стандартами результативності для конкретної роботи та організаційними цілями і 2) існує ясна зв'язок між критичними елементами роботи, виявленими за допомогою аналізу роботи, та показниками, за якими буде оцінюватися робота.
Стандарти результативності зводять вимоги до роботи до рівня прийнятного поведінки працівника.
Релевантність також має на увазі періодичну перевірку аналізу роботи, стандартів результативності та системи оцінки. Чи повинна система оцінки бути переглянута, багато в чому залежить від її релевантності.
Чутливість увазі, що система оцінки може відрізнити ефективного працівника від неефективного, проранжувати їх за ступенем результативності. Постає питання, яка мета ранжирування: адміністративна мета чи розвиток працівників. Система оцінки, спроектована для адміністративних цілей, запитує інформацію про відмінності між працівниками, у той час як система, націлена на зростання працівників, вимагає інформацію і розходження всередині працівника. На жаль, частіше за все система оцінки спрямована на досягнення адміністративних цілей (розподілити винагороди і покарання), хоча повинні досягатися обидві групи цілей.
Надійність означає, що для будь-якого працівника оцінки, зроблені незалежними оцінювачами, повинні бути досить близькі. Але тут потрібно враховувати, що оцінка з різних позицій (керівники, колеги, підлеглі) може бути різною.
Прийнятність. На практиці прийнятність є найбільш важливою з усіх характеристик. Дуже важливо щоб система оцінки користувалася довірою у тих, хто в ній бере участь. Обов'язком керівництва є чітке визначення рівня результатів, очікуваних від підлеглих. Тільки в цьому випадку система оцінки буде прийнятна для працівників, і вони будуть сприймати її як справедливу.
Практичність увазі, що інструменти оцінки легкі для розуміння і використання, як для менеджерів, так і для підлеглих.
Жодна з п'яти характеристик не може бути проігнорована при створенні та впровадженні системи оцінки результативності. Але оскільки деякий рівень помилок є неминучим для будь-яких рішень, що стосуються людських ресурсів, важливо відповісти на питання, перекриває чи виграш від використання системи оцінки можливі втрати від помилок.
Проблеми законності в оцінці результативності
Щоб не виникало проблем із законністю при проведенні оцінки необхідно дотримуватися наступні кроки:
1. Проведіть аналіз роботи, щоб визначити характеристики, необхідні для успішного виконання роботи.
2. Введіть ці характеристики у оціночні інструменти. Незалежно від використовуваних методів забезпечте всіх оцінювачів письмовим викладом стандартів.
3. Навчіть керівників користуватися інструментами оцінки, в тому числі як використовувати стандарти результативності.
4. Необхідно створити механізм подачі апеляцій, тобто можливості оскарження працівником отриманої оцінки.
5. Документально фіксуйте всі оцінки, особливо якщо вони послужили підставою для звільнення працівника.
6. Надайте можливість поганим працівникам отримувати деякі консультації та допомогу.
Створюючи систему оцінки, необхідно спочатку визначити, чого ви хочете домогтися за допомогою цієї системи. Тобто необхідна стратегія управління результативністю.
Стратегічний аспект оцінки результативності
У теорії мотивації виявлений такий принцип: люди роблять ті речі, за які отримують винагороди. Якщо працівники винагороджуються за досягнення короткострокових результатів, вони будуть прагнути досягати саме короткострокових результатів. Тому спочатку необхідно визначити, на досягнення яких цілей буде спрямована система оцінки.
Менеджери можуть у процесі оцінки виділяти короткострокові і довгострокові цілі. Стратегія управління результативністю повинна бути пов'язана зі стратегією організації, націленої на використання конкурентних переваг (швидкість, інновації, якість, контроль за витратами).
У США популярна система оцінки «управління за цілями» (МВО). Ця система спрямована на досягнення короткострокових цілей, вона фокусується на самих результатах, а не на тому, як вони досягаються.
У Японії при розробці системи оцінки основний акцент роблять не на самі результати, а на психологічні та поведінкові причини їх отримання, тобто на довгострокові критерії.
Після того, як керівництво визначило, яких цілей воно прагне досягти за допомогою системи оцінки, наступним кроком є розробка стандартів результативності, по відношенню до яких буде оцінюватися робота.
Розробка стандартів результативності
Чим більш ясними і зрозумілими будуть стандарти, тим точніше і об'єктивніше буде оцінка. Стандарти результативності повинні містити два види інформації: що повинно бути зроблено і наскільки добре це повинно бути зроблено. Для цього використовуються кількісні та якісні критерії. Для визначення того, що повинно бути зроблено використовується аналіз роботи, а стандарти результативності фокусуються на тому, як добре це повинно бути зроблено.
Наступний крок - вибір методу оцінки результативності.
Альтернативні методи оцінки результативності працівників.
Всі методи ділять на дві великі групи:
1) методи, орієнтовані на оцінку поведінки працівників. Це може бути оцінка працівника по відношенню до інших працівників (відносна рейтингова система) або оцінка працівника по відношенню до встановлених стандартів (абсолютна рейтингова система).
2) методи, орієнтовані на оцінку досягнутих результатів (обсяг продажів, кількість вироблених одиниць продукції, кількість обслужених клієнтів і т.п.).
Методи, орієнтовані на оцінку поведінки
Метод характеристик. Найпростіший тип абсолютної рейтингової системи це письмова характеристика, у якій оцінювач дає опис сильних і слабких сторін працівника, його потенційних можливостей, а також пропонує кроки щодо покращення результативності працівника. В основі цього методу лежить припущення, що оцінювач, який добре знає працівника, може дати більш точну й правильну оцінку, ніж інші більш формальні і складні методи.
Правильно складені характеристики забезпечують гарний зворотний зв'язок стосовно оцінюваного працівника. Але, за допомогою характеристик практично неможливо проводити порівняння серед працівників, груп або підрозділів, що ускладнює прийняття рішень щодо працівників (винагороди, просування тощо).
Для цих цілей більш підходять методи, які дозволяють проводити порівняння між окремими працівниками чи групами.
Ранжування. Просте ранжування вимагає, щоб оцінювач просто розташував всіх працівників у визначеному порядку - від «кращих» до «найгіршим». Альтернативне ранжування припускає, що оцінювач паралельно становить два списки: спочатку вибирає кращого працівника, потім гіршого, потім знову кращого з решти, потім гіршого з решти і т.д.
Парне порівняння. Працівники попарно порівнюються один з одним, зазвичай з точки зору цінності для організації. Завдання оцінювача просто вибрати «кращого» з пари працівників. Ранг кожного працівника виходить шляхом підрахунку, скільки разів він виявлявся «кращим» в парі. Потрібно враховувати, що поняття «кращий» є досить суб'єктивним і не завжди може ставитися саме до роботи.
Примусове розподіл. «Примусове розподіл» має на увазі, що реальний розподіл проранжовано працівників примусово зводиться до нормального розподілу. При цьому передбачається, що невелика частина працівників має видатні результати, невелика частина - незадовільні результати, а більшість розташовуються десь посередині. Наприклад, 40% працівників мають бути віднесені до групи з середніми результатами, 20% - вище середніх, 20% - нижче середніх, 10% - видатні і 10% - незадовільні. Цей метод використовується при оцінці великої кількості працівників і наявності більше одного оцінювача.
Поведінкові форми. Оцінювач отримує кілька форм, у яких представлені різні види поведінки на роботі. Далі він повинен оцінити ступінь, в якій дана поведінка проявляється у даного працівника. Наприклад, завжди - дуже часто - часто - рідко - ніколи. Кожній категорії присвоюється свій «вагу», наприклад, «завжди» - 5, «ніколи» -1. Тоді загальна оцінка працівника виходить шляхом підсумовування по окремих видах поведінки.
Критичні інциденти. Описуються ситуації, в яких проявилося ефективне або неефективне поведінка працівника. Цей метод дає основу для складання програми навчання працівника. Також даний метод дозволяє в бесіді з працівником про результати оцінки сфокусуватися на тому, що дійсно має відношення до роботи.
Недоліки цього методу. Безпосередній керівник може вирішити, що для нього занадто обтяжливо регулярно фіксувати критичні інциденти, що відбуваються з кожним працівником. Метод не дозволяє проводити порівняння серед працівників або груп.
Графічна шкала ранжування. Ймовірно, це найбільш поширений метод ранжування. Виділяються фактори, які підлягають оцінці, і ступеня вираженості кожного фактора. Поєднуючи значення ступенів по кожному фактору, отримуємо графічний профіль оцінки даного працівника.
Цей метод порівняно з іншими вимагає менше часу для розробки та впровадження. Результати можуть бути виражені в кількісній формі, що дозволяє проводити порівняння між працівниками. Хоча цей метод і піддається критиці, він все-таки є більш надійним, валідним і більш зручним для оцінювачів у порівнянні з більш складними шкалами.
Шкала з фіксованими видами поведінки (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS).
Це різновид простий графічної шкали ранжирування. Основна перевага даного методу полягає в тому, що ступеня вираженості кожного фактора описані різними формами поведінки працівника. Розробка даного методу вимагає значних витрат, у той же час немає достатнього підтвердження переваг даного методу перед іншими.
Методи, орієнтовані на оцінку результатів
Управління за цілями (МВО). Даний метод передбачає постановку цілей для організації в цілому, для кожного підрозділу, для кожного менеджера, для кожного працівника. МВО не оцінює поведінку, він вимірює внесок кожного працівника в досягнення загального успіху організації. МВО передбачає три основних етапи: розробка і постановка цілей; розробка планів їх досягнення; розробка критеріїв і оцінка досягнення цілей.
МВО це цілісна система планування та контролю і цілісна філософія менеджменту. МВО буде ефективним, якщо цілі окремих працівників, підрозділів та організації в цілому будуть добре узгоджені. Тому створення ефективної системи МВО вимагає від 3 до 5 років наполегливої роботи та подальшого постійної уваги.
Планування та аналіз роботи. Цей метод простіший, ніж МВО. Він полягає в періодичному огляді ходу виконання робочих планів спільно керівником і підлеглим для того, щоб визначити досягнуті цілі, що виникли проблеми, потреба в навчанні. На практиці даний метод і МВО часто невиразні. Обидва ці методу не дозволяють проводити порівняння між працівниками.
Ми визначили, що немає «найкращого» методу. У залежності від цілей оцінки та вимог ситуації потрібно застосовувати різні методи. Який з методів є найбільш популярним? Ось результати обстеження 324 великих організацій, розташованих в Каліфорнії (США). 51 відсоток організацій використовують різні форми шкал ранжирування, 23 відсотки використовують характеристики, 17 відсотків - МВО, 9 відсотків - інші методи.
Суб'єкти оцінки
Одне з основних вимог до будь-оцінювача полягає в тому, що він повинен мати можливість регулярно спостерігати за оцінюваним працівником значний період часу (наприклад, 6 місяців). Виходячи з цієї вимоги, можна виділити кілька суб'єктів оцінки: безпосередній керівник, вищий керівник, колеги, підлеглі, самооцінка, клієнти.
Дослідження показують, що працівники віддають перевагу в якості суб'єкта оцінки безпосереднього керівника і трохи менш клієнтів, з якими вони працювали. Також кращим вважається кілька оцінювачів, ніж один.
Іншим важливим фактором є час і частота проведення оцінки. Досить часто формальна оцінка в організації проводиться один або два рази на рік. Дослідження показують, що цього недостатньо. Нехай оцінка буде не занадто формальною, але вона повинна робитися частіше. Краще всього якщо оцінка робиться не регулярно, а по завершенні будь-якого проекту, або після закінчення важливого етапу у великомасштабному проекті. В оцінці працівників не повинна бути «сюрпризів» і єдиний спосіб добитися цього - проводити оцінку частіше.
Помилки при проведенні оцінки та стратегія навчання оцінювачів
Використання різних методів оцінки припускає, що оцінки будуть об'єктивними і правильними. Оскільки оцінки дають люди, то певна частка суб'єктивізму, а значить і помилок завжди присутній.
Найбільш поширені помилки при проведенні оцінки наступні:
1. Поблажливість, м'якість оцінювача.
2. Жорсткість, суворість оцінювача.
3. Орієнтація на середню оцінку, без крайнощів.
4. Помилка ореолу. У оцінювача склалося перше враження про працівника як про доброго чи поганому, і цей ореол, цю оцінку він переносить і на інші аспекти його роботи.
5. Помилка контрасту. Якщо кілька працівників, оцінюються в порівнянні один з одним, а не з об'єктивними критеріями, то можлива помилка контрасту. Наприклад, якщо два працівники мають незадовільні результати, а третій - середні, то за контрастом до перших двох його результати можуть бути оцінені як видатні.
6. Помилка новизни. Якщо оцінка проводиться через великий проміжок часу, то оцінювач може взяти до уваги тільки нові, останні результати працівника. У цьому випадку працівники можуть мати низькі результати більшу частину терміну і намагатися досягти високих результатів безпосередньо в період перед оцінкою.
Традиційно навчання оцінювачів спрямоване на усунення помилок. На жаль, такі програми маю лише короткочасний ефект. Гірше того, прагнучи до зниження помилок можна домогтися зниження точності оцінки. Що ж може бути зроблено?
1. Основний упор повинен бути зроблений на навчання оцінювачів правильним методам спостереження за працівниками, а не на те, як застосовувати той чи інший метод оцінки.
2. Дослідження показують, що чим більш активну участь оцінювачі приймають у процесі навчання, тим кращі результати.
3. Оцінювачі повинні обговорити параметри оцінки і попрактикуватися на прикладах.
4. Вони повинні бути забезпечені «правильними» (або експертними) оцінками, з якими вони можуть порівняти свої власні оцінки.
Форми поведінки керівників при оцінці персоналу
Важливу роль у визначенні значимості оцінки для особистості відіграє спрямованість на заохочення чи осуд. У керівників є декілька досить стійких установок, яких вони дотримуються незалежно від реальної обстановки або особистісних особливостей оцінюваного.
Перша установка характеризується тим, що керівник намагається завжди орієнтуватися на позитивну оцінку особистого внеску підлеглого. Сильна сторона цієї установки полягає в тому, що вона сприяє формуванню у підлеглого впевненості в своїх силах і можливостях. Слабкою стороною є те, що вона нездатна надати сильного психологічного впливу на особистість, що послужило б відправним моментом серйозного перегляду сформованих прийомів і стилю роботи. Тому орієнтуватися у всіх випадках тільки на позитивну оцінку - значить поступово знижувати силу переживань особистості, розвивати байдужість до оцінки.
Друга установка протилежна першій: керівник орієнтується в основному на осуд і негативну оцінку. Ця установка реалізується в декількох формах поведінки, поступово підсилюють негативну оцінку.
Перша форма - взагалі відмова від оцінки, "реакція замовчування" при позитивних результатах діяльності. У цьому випадку підлеглий досить довго буде домагатися позитивної оцінки. Якийсь час його активність буде йти по наростаючій. Але, якщо "реакція замовчування" триває досить довго, то підлеглий поступово знизить активність і буде мотивувати це тим, що "по заслугах людина не оцінюється".
Найцікавіше, що керівник, як правило, має позитивну думку про працівника, але вважає, що висловити цю думку вголос - значить дозволити підлеглому зазнатись. При цьому не береться до уваги, що особа потребує підкріплення своєї діяльності.
Друга форма - замовчування про позитивні і підкреслення негативних моментів. Дана форма надає більш сприятливий вплив на стан працездатності і ставлення підлеглого до керівника. Підлеглий така поведінка керівника починає диференціювати на такі складові: "реакція замовчування" сприймається як похвала, висловлювання осуду розглядається як негативна оцінка.
Третя форма - активне негативне ставлення до будь-якого результату діяльності підлеглого. Дана форма має два різновиди:
а) негативне оцінювання, супроводжуване повчанням, як треба було діяти. Постійне заперечення досягнень при одночасному вказівці, як треба було діяти, призводить до втрати ініціативи, а слідом за цим - взагалі до втрати бажання контактувати з керівником.
б) негативне оцінювання без будь-яких коментарів. Така поведінка керівника викликає активний опір підлеглого, а з часом - байдужість до одержуваних оцінками. І різновид а) і б) дають дуже низьку ефективність співпраці між керівником і підлеглими.
Третя установка - на збалансовану оцінку також виражається у двох варіантах.
а) переважно позитивна оцінка з елементами осуду. Користуватися такою формою оцінювання варто тільки з урахуванням індивідуальності підлеглого, моральних характеристик особистості.
б) переважно негативна оцінка з елементами позитивного підкріплення. Цей різновид є більш гнучкою. При її реалізації позитивно оцінюються найбільш сильні, значущі сторони діяльності підлеглого і одночасно вказується на високий рівень критеріїв оцінки. У цілому обидва різновиди третій установки надають найбільш сприятливий вплив на підлеглих у порівнянні з іншими установками.
Психологічні основи пред'явлення оцінної інформації
Кожна людина має свою модель оцінки самого себе, розбіжність якої з зовнішньої моделлю в гіршу сторону призводить до настороженого, негативного чи навіть ворожому ставленню до носіїв цієї зовнішньої оцінки, тобто керівникові. Це призводить до погіршення психологічного клімату в колективі, появи конфліктів і навіть розпаду колективу.
Рішення проблеми полягає в тому, щоб створити спеціальну систему принципів, методів і з'ясувати умови, при яких об'єктивні оцінки не вели б до погіршення мікроклімату і розладу колективної діяльності.
Принципи проведення оцінки персоналу
Принцип концептуальності забороняє давати оцінки окремих здібностей працівника, поки не визначено, що він собою представляє в основних, визначальні властивості. Неприпустимо змішувати основні, головні, визначальні і другорядні риси людини тому, що це спотворює об'єктивне уявлення про людину і є основою для виникнення недовіри працівника до системи оцінки.
Принцип цільового виділення вимагає, щоб оцінка особистості не виходила за межі тієї мети, для якої вона призначена.
Принцип доповнення припускає, що будь-яка оцінка людини може бути доповнена, уточнена, розширена. Даний принцип забороняє давати оцінки в категоричних, остаточних формулюваннях.
Принцип послідовних наближень наказує не обмежувати оцінку людей окремим актом. Це повинен бути упорядкований у часі процес, вузловими пунктами в якому є окремі акти оцінок.
Принцип мінімального числа присвячених фіксує заборону на оцінки за участю великої кількості людей.
Викладені принципи фіксують вимоги, дотримання яких є обов'язковим в будь-які акти оцінок людей. Але колективи працюють в різній обстановці, вони можуть знаходитися на різних щаблях соціально-психологічної зрілості. Саме тому необхідні різноманітні методи пред'явлення оцінної інформації в залежності від конкретних ситуацій.
Методи проведення оцінки персоналу
Метод співучасті працівника в процесі оцінки. Необхідно залучати оцінюваного працівника до процесу оцінки в такій мірі, щоб він відчув себе прямим і важливим учасником виявлення власного потенціалу.
Метод компенсації передбачає у випадку слабкого розвитку будь-якої здібності людини пошук таких особливостей його психіки або навичок роботи, які дозволять відшкодувати брак цієї здатності.
Метод ініціювання запитів на оцінну інформацію полягає у створенні ситуацій, коли оцінюваний працівник сам починає ставити питання про своїх можливостях і здібностях.
Метод машинного пред'явлення оцінної інформації. Дослідження показують, що оцінки якостей працівника, отримані за допомогою ЕОМ, сприймаються з великою довірою і спокійніше, ніж безпосередня характеристика адміністрації.
Метод зовнішньої інтерпретації результатів оцінки. Характер сприйняття оцінки залежить від того, здійснюється вона в прямій формі або ж опосередковано - на прикладах досягнень та упущень працівників у реальному процесі діяльності.
Метод програм полягає в тому, щоб оцінку працівника супроводжувати або замінювати викладом індивідуальної програми вдосконалення тих здібностей, які слабо розвинені, але потрібні для виконання певних робіт.
Умови оголошення результатів оцінки
1. Попереднє вивчення реакції людей на оцінку та визначення способів її пред'явлення з урахуванням очікуваних реакцій на негативну оцінку.
2. Створення спеціальної системи стимулювання, що спонукає людей до об'єктивного пізнання своїх власних можливостей.
3. Надання оцінюваному працівникові права на заперечення і навіть на спростування результатів оцінки, але тільки він на практиці повинен довести, що в процесі діагнозу були допущені помилки або недооцінка його можливостей.
4. Встановлення суворої відповідальності за суб'єктивні оцінки, свідомої спотворення результатів вивчення працівників, розголошення результатів оцінювання, використання відомостей про людину поза тих завдань, для яких вивчення здійснювалося.
по темі:
«Оцінка результативності працівників»
Процес оцінки результативності
Оцінка результативності має кілька граней. Це процес спостереження та прийняття рішення про подальшу долю працівника, це процес, що забезпечує зворотний зв'язок, це процес вимірювальний і в такій же мірі емоційний. Крім того, це суб'єктивний процес. Легко описати, як повинен працювати людина, набагато важче оцінити, як дійсно він працює.
Визначимо деякі поняття:
Результативність належить до ступеня досягнення працівником поставлених цілей.
Оцінка результативності - це систематичний опис сильних і слабких сторін у діяльності окремої людини або групи.
Оціночний період - це період часу, протягом якого досліджуються результативність працівника, щоб скласти формалізований звіт.
Управління результативністю це загальний процес спостереження за результативністю працівника протягом певного періоду часу та її оцінки.
Яка загальна організаційна мета застосування системи оцінки результативності? Оцінка переслідує дві основні мети: 1) допомогти працівникам підвищити свою результативність шляхом повного використання своїх потенційних можливостей і 2) забезпечити інформацією та працівників і менеджерів для прийняття рішень, що відносяться до роботи.
Можна виділити й більш специфічні цілі оцінки:
1. Оцінка забезпечує законне і формальне обгрунтування для прийняття рішень про просування працівника, про звільнення поганих працівників, про необхідність навчання, про скорочення необхідної робочої сили. Коротше кажучи, оцінка служить основою для створення формальної організаційної системи винагород і покарань.
2. Оцінка служить в якості критерію при перевірці валідності тестів.
3. Оцінка забезпечує зворотний зв'язок для працівників і дає основу для особистісного та професійного розвитку.
4. Оцінка допомагає встановити цілі для програм навчання.
5. Оцінка допомагає виявляти організаційні проблеми. Оцінка є швидше початком багатьох процесів, ніж кінцевим продуктом.
Характеристики ефективної системи оцінки
Основні характеристики будь-якої системи оцінки це релевантність, чутливість, надійність, прийнятність і практичність.
Релевантність означає, що 1) існує ясна зв'язок між стандартами результативності для конкретної роботи та організаційними цілями і 2) існує ясна зв'язок між критичними елементами роботи, виявленими за допомогою аналізу роботи, та показниками, за якими буде оцінюватися робота.
Стандарти результативності зводять вимоги до роботи до рівня прийнятного поведінки працівника.
Релевантність також має на увазі періодичну перевірку аналізу роботи, стандартів результативності та системи оцінки. Чи повинна система оцінки бути переглянута, багато в чому залежить від її релевантності.
Чутливість увазі, що система оцінки може відрізнити ефективного працівника від неефективного, проранжувати їх за ступенем результативності. Постає питання, яка мета ранжирування: адміністративна мета чи розвиток працівників. Система оцінки, спроектована для адміністративних цілей, запитує інформацію про відмінності між працівниками, у той час як система, націлена на зростання працівників, вимагає інформацію і розходження всередині працівника. На жаль, частіше за все система оцінки спрямована на досягнення адміністративних цілей (розподілити винагороди і покарання), хоча повинні досягатися обидві групи цілей.
Надійність означає, що для будь-якого працівника оцінки, зроблені незалежними оцінювачами, повинні бути досить близькі. Але тут потрібно враховувати, що оцінка з різних позицій (керівники, колеги, підлеглі) може бути різною.
Прийнятність. На практиці прийнятність є найбільш важливою з усіх характеристик. Дуже важливо щоб система оцінки користувалася довірою у тих, хто в ній бере участь. Обов'язком керівництва є чітке визначення рівня результатів, очікуваних від підлеглих. Тільки в цьому випадку система оцінки буде прийнятна для працівників, і вони будуть сприймати її як справедливу.
Практичність увазі, що інструменти оцінки легкі для розуміння і використання, як для менеджерів, так і для підлеглих.
Жодна з п'яти характеристик не може бути проігнорована при створенні та впровадженні системи оцінки результативності. Але оскільки деякий рівень помилок є неминучим для будь-яких рішень, що стосуються людських ресурсів, важливо відповісти на питання, перекриває чи виграш від використання системи оцінки можливі втрати від помилок.
Проблеми законності в оцінці результативності
Щоб не виникало проблем із законністю при проведенні оцінки необхідно дотримуватися наступні кроки:
1. Проведіть аналіз роботи, щоб визначити характеристики, необхідні для успішного виконання роботи.
2. Введіть ці характеристики у оціночні інструменти. Незалежно від використовуваних методів забезпечте всіх оцінювачів письмовим викладом стандартів.
3. Навчіть керівників користуватися інструментами оцінки, в тому числі як використовувати стандарти результативності.
4. Необхідно створити механізм подачі апеляцій, тобто можливості оскарження працівником отриманої оцінки.
5. Документально фіксуйте всі оцінки, особливо якщо вони послужили підставою для звільнення працівника.
6. Надайте можливість поганим працівникам отримувати деякі консультації та допомогу.
Створюючи систему оцінки, необхідно спочатку визначити, чого ви хочете домогтися за допомогою цієї системи. Тобто необхідна стратегія управління результативністю.
Стратегічний аспект оцінки результативності
У теорії мотивації виявлений такий принцип: люди роблять ті речі, за які отримують винагороди. Якщо працівники винагороджуються за досягнення короткострокових результатів, вони будуть прагнути досягати саме короткострокових результатів. Тому спочатку необхідно визначити, на досягнення яких цілей буде спрямована система оцінки.
Менеджери можуть у процесі оцінки виділяти короткострокові і довгострокові цілі. Стратегія управління результативністю повинна бути пов'язана зі стратегією організації, націленої на використання конкурентних переваг (швидкість, інновації, якість, контроль за витратами).
У США популярна система оцінки «управління за цілями» (МВО). Ця система спрямована на досягнення короткострокових цілей, вона фокусується на самих результатах, а не на тому, як вони досягаються.
У Японії при розробці системи оцінки основний акцент роблять не на самі результати, а на психологічні та поведінкові причини їх отримання, тобто на довгострокові критерії.
Після того, як керівництво визначило, яких цілей воно прагне досягти за допомогою системи оцінки, наступним кроком є розробка стандартів результативності, по відношенню до яких буде оцінюватися робота.
Розробка стандартів результативності
Чим більш ясними і зрозумілими будуть стандарти, тим точніше і об'єктивніше буде оцінка. Стандарти результативності повинні містити два види інформації: що повинно бути зроблено і наскільки добре це повинно бути зроблено. Для цього використовуються кількісні та якісні критерії. Для визначення того, що повинно бути зроблено використовується аналіз роботи, а стандарти результативності фокусуються на тому, як добре це повинно бути зроблено.
Наступний крок - вибір методу оцінки результативності.
Альтернативні методи оцінки результативності працівників.
Всі методи ділять на дві великі групи:
1) методи, орієнтовані на оцінку поведінки працівників. Це може бути оцінка працівника по відношенню до інших працівників (відносна рейтингова система) або оцінка працівника по відношенню до встановлених стандартів (абсолютна рейтингова система).
2) методи, орієнтовані на оцінку досягнутих результатів (обсяг продажів, кількість вироблених одиниць продукції, кількість обслужених клієнтів і т.п.).
Методи, орієнтовані на оцінку поведінки
Метод характеристик. Найпростіший тип абсолютної рейтингової системи це письмова характеристика, у якій оцінювач дає опис сильних і слабких сторін працівника, його потенційних можливостей, а також пропонує кроки щодо покращення результативності працівника. В основі цього методу лежить припущення, що оцінювач, який добре знає працівника, може дати більш точну й правильну оцінку, ніж інші більш формальні і складні методи.
Правильно складені характеристики забезпечують гарний зворотний зв'язок стосовно оцінюваного працівника. Але, за допомогою характеристик практично неможливо проводити порівняння серед працівників, груп або підрозділів, що ускладнює прийняття рішень щодо працівників (винагороди, просування тощо).
Для цих цілей більш підходять методи, які дозволяють проводити порівняння між окремими працівниками чи групами.
Ранжування. Просте ранжування вимагає, щоб оцінювач просто розташував всіх працівників у визначеному порядку - від «кращих» до «найгіршим». Альтернативне ранжування припускає, що оцінювач паралельно становить два списки: спочатку вибирає кращого працівника, потім гіршого, потім знову кращого з решти, потім гіршого з решти і т.д.
Парне порівняння. Працівники попарно порівнюються один з одним, зазвичай з точки зору цінності для організації. Завдання оцінювача просто вибрати «кращого» з пари працівників. Ранг кожного працівника виходить шляхом підрахунку, скільки разів він виявлявся «кращим» в парі. Потрібно враховувати, що поняття «кращий» є досить суб'єктивним і не завжди може ставитися саме до роботи.
Примусове розподіл. «Примусове розподіл» має на увазі, що реальний розподіл проранжовано працівників примусово зводиться до нормального розподілу. При цьому передбачається, що невелика частина працівників має видатні результати, невелика частина - незадовільні результати, а більшість розташовуються десь посередині. Наприклад, 40% працівників мають бути віднесені до групи з середніми результатами, 20% - вище середніх, 20% - нижче середніх, 10% - видатні і 10% - незадовільні. Цей метод використовується при оцінці великої кількості працівників і наявності більше одного оцінювача.
Поведінкові форми. Оцінювач отримує кілька форм, у яких представлені різні види поведінки на роботі. Далі він повинен оцінити ступінь, в якій дана поведінка проявляється у даного працівника. Наприклад, завжди - дуже часто - часто - рідко - ніколи. Кожній категорії присвоюється свій «вагу», наприклад, «завжди» - 5, «ніколи» -1. Тоді загальна оцінка працівника виходить шляхом підсумовування по окремих видах поведінки.
Критичні інциденти. Описуються ситуації, в яких проявилося ефективне або неефективне поведінка працівника. Цей метод дає основу для складання програми навчання працівника. Також даний метод дозволяє в бесіді з працівником про результати оцінки сфокусуватися на тому, що дійсно має відношення до роботи.
Недоліки цього методу. Безпосередній керівник може вирішити, що для нього занадто обтяжливо регулярно фіксувати критичні інциденти, що відбуваються з кожним працівником. Метод не дозволяє проводити порівняння серед працівників або груп.
Графічна шкала ранжування. Ймовірно, це найбільш поширений метод ранжування. Виділяються фактори, які підлягають оцінці, і ступеня вираженості кожного фактора. Поєднуючи значення ступенів по кожному фактору, отримуємо графічний профіль оцінки даного працівника.
Цей метод порівняно з іншими вимагає менше часу для розробки та впровадження. Результати можуть бути виражені в кількісній формі, що дозволяє проводити порівняння між працівниками. Хоча цей метод і піддається критиці, він все-таки є більш надійним, валідним і більш зручним для оцінювачів у порівнянні з більш складними шкалами.
Шкала з фіксованими видами поведінки (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS).
Це різновид простий графічної шкали ранжирування. Основна перевага даного методу полягає в тому, що ступеня вираженості кожного фактора описані різними формами поведінки працівника. Розробка даного методу вимагає значних витрат, у той же час немає достатнього підтвердження переваг даного методу перед іншими.
Методи, орієнтовані на оцінку результатів
Управління за цілями (МВО). Даний метод передбачає постановку цілей для організації в цілому, для кожного підрозділу, для кожного менеджера, для кожного працівника. МВО не оцінює поведінку, він вимірює внесок кожного працівника в досягнення загального успіху організації. МВО передбачає три основних етапи: розробка і постановка цілей; розробка планів їх досягнення; розробка критеріїв і оцінка досягнення цілей.
МВО це цілісна система планування та контролю і цілісна філософія менеджменту. МВО буде ефективним, якщо цілі окремих працівників, підрозділів та організації в цілому будуть добре узгоджені. Тому створення ефективної системи МВО вимагає від 3 до 5 років наполегливої роботи та подальшого постійної уваги.
Планування та аналіз роботи. Цей метод простіший, ніж МВО. Він полягає в періодичному огляді ходу виконання робочих планів спільно керівником і підлеглим для того, щоб визначити досягнуті цілі, що виникли проблеми, потреба в навчанні. На практиці даний метод і МВО часто невиразні. Обидва ці методу не дозволяють проводити порівняння між працівниками.
Ми визначили, що немає «найкращого» методу. У залежності від цілей оцінки та вимог ситуації потрібно застосовувати різні методи. Який з методів є найбільш популярним? Ось результати обстеження 324 великих організацій, розташованих в Каліфорнії (США). 51 відсоток організацій використовують різні форми шкал ранжирування, 23 відсотки використовують характеристики, 17 відсотків - МВО, 9 відсотків - інші методи.
Суб'єкти оцінки
Одне з основних вимог до будь-оцінювача полягає в тому, що він повинен мати можливість регулярно спостерігати за оцінюваним працівником значний період часу (наприклад, 6 місяців). Виходячи з цієї вимоги, можна виділити кілька суб'єктів оцінки: безпосередній керівник, вищий керівник, колеги, підлеглі, самооцінка, клієнти.
Дослідження показують, що працівники віддають перевагу в якості суб'єкта оцінки безпосереднього керівника і трохи менш клієнтів, з якими вони працювали. Також кращим вважається кілька оцінювачів, ніж один.
Іншим важливим фактором є час і частота проведення оцінки. Досить часто формальна оцінка в організації проводиться один або два рази на рік. Дослідження показують, що цього недостатньо. Нехай оцінка буде не занадто формальною, але вона повинна робитися частіше. Краще всього якщо оцінка робиться не регулярно, а по завершенні будь-якого проекту, або після закінчення важливого етапу у великомасштабному проекті. В оцінці працівників не повинна бути «сюрпризів» і єдиний спосіб добитися цього - проводити оцінку частіше.
Помилки при проведенні оцінки та стратегія навчання оцінювачів
Використання різних методів оцінки припускає, що оцінки будуть об'єктивними і правильними. Оскільки оцінки дають люди, то певна частка суб'єктивізму, а значить і помилок завжди присутній.
Найбільш поширені помилки при проведенні оцінки наступні:
1. Поблажливість, м'якість оцінювача.
2. Жорсткість, суворість оцінювача.
3. Орієнтація на середню оцінку, без крайнощів.
4. Помилка ореолу. У оцінювача склалося перше враження про працівника як про доброго чи поганому, і цей ореол, цю оцінку він переносить і на інші аспекти його роботи.
5. Помилка контрасту. Якщо кілька працівників, оцінюються в порівнянні один з одним, а не з об'єктивними критеріями, то можлива помилка контрасту. Наприклад, якщо два працівники мають незадовільні результати, а третій - середні, то за контрастом до перших двох його результати можуть бути оцінені як видатні.
6. Помилка новизни. Якщо оцінка проводиться через великий проміжок часу, то оцінювач може взяти до уваги тільки нові, останні результати працівника. У цьому випадку працівники можуть мати низькі результати більшу частину терміну і намагатися досягти високих результатів безпосередньо в період перед оцінкою.
Традиційно навчання оцінювачів спрямоване на усунення помилок. На жаль, такі програми маю лише короткочасний ефект. Гірше того, прагнучи до зниження помилок можна домогтися зниження точності оцінки. Що ж може бути зроблено?
1. Основний упор повинен бути зроблений на навчання оцінювачів правильним методам спостереження за працівниками, а не на те, як застосовувати той чи інший метод оцінки.
2. Дослідження показують, що чим більш активну участь оцінювачі приймають у процесі навчання, тим кращі результати.
3. Оцінювачі повинні обговорити параметри оцінки і попрактикуватися на прикладах.
4. Вони повинні бути забезпечені «правильними» (або експертними) оцінками, з якими вони можуть порівняти свої власні оцінки.
Форми поведінки керівників при оцінці персоналу
Важливу роль у визначенні значимості оцінки для особистості відіграє спрямованість на заохочення чи осуд. У керівників є декілька досить стійких установок, яких вони дотримуються незалежно від реальної обстановки або особистісних особливостей оцінюваного.
Перша установка характеризується тим, що керівник намагається завжди орієнтуватися на позитивну оцінку особистого внеску підлеглого. Сильна сторона цієї установки полягає в тому, що вона сприяє формуванню у підлеглого впевненості в своїх силах і можливостях. Слабкою стороною є те, що вона нездатна надати сильного психологічного впливу на особистість, що послужило б відправним моментом серйозного перегляду сформованих прийомів і стилю роботи. Тому орієнтуватися у всіх випадках тільки на позитивну оцінку - значить поступово знижувати силу переживань особистості, розвивати байдужість до оцінки.
Друга установка протилежна першій: керівник орієнтується в основному на осуд і негативну оцінку. Ця установка реалізується в декількох формах поведінки, поступово підсилюють негативну оцінку.
Перша форма - взагалі відмова від оцінки, "реакція замовчування" при позитивних результатах діяльності. У цьому випадку підлеглий досить довго буде домагатися позитивної оцінки. Якийсь час його активність буде йти по наростаючій. Але, якщо "реакція замовчування" триває досить довго, то підлеглий поступово знизить активність і буде мотивувати це тим, що "по заслугах людина не оцінюється".
Найцікавіше, що керівник, як правило, має позитивну думку про працівника, але вважає, що висловити цю думку вголос - значить дозволити підлеглому зазнатись. При цьому не береться до уваги, що особа потребує підкріплення своєї діяльності.
Друга форма - замовчування про позитивні і підкреслення негативних моментів. Дана форма надає більш сприятливий вплив на стан працездатності і ставлення підлеглого до керівника. Підлеглий така поведінка керівника починає диференціювати на такі складові: "реакція замовчування" сприймається як похвала, висловлювання осуду розглядається як негативна оцінка.
Третя форма - активне негативне ставлення до будь-якого результату діяльності підлеглого. Дана форма має два різновиди:
а) негативне оцінювання, супроводжуване повчанням, як треба було діяти. Постійне заперечення досягнень при одночасному вказівці, як треба було діяти, призводить до втрати ініціативи, а слідом за цим - взагалі до втрати бажання контактувати з керівником.
б) негативне оцінювання без будь-яких коментарів. Така поведінка керівника викликає активний опір підлеглого, а з часом - байдужість до одержуваних оцінками. І різновид а) і б) дають дуже низьку ефективність співпраці між керівником і підлеглими.
Третя установка - на збалансовану оцінку також виражається у двох варіантах.
а) переважно позитивна оцінка з елементами осуду. Користуватися такою формою оцінювання варто тільки з урахуванням індивідуальності підлеглого, моральних характеристик особистості.
б) переважно негативна оцінка з елементами позитивного підкріплення. Цей різновид є більш гнучкою. При її реалізації позитивно оцінюються найбільш сильні, значущі сторони діяльності підлеглого і одночасно вказується на високий рівень критеріїв оцінки. У цілому обидва різновиди третій установки надають найбільш сприятливий вплив на підлеглих у порівнянні з іншими установками.
Психологічні основи пред'явлення оцінної інформації
Кожна людина має свою модель оцінки самого себе, розбіжність якої з зовнішньої моделлю в гіршу сторону призводить до настороженого, негативного чи навіть ворожому ставленню до носіїв цієї зовнішньої оцінки, тобто керівникові. Це призводить до погіршення психологічного клімату в колективі, появи конфліктів і навіть розпаду колективу.
Рішення проблеми полягає в тому, щоб створити спеціальну систему принципів, методів і з'ясувати умови, при яких об'єктивні оцінки не вели б до погіршення мікроклімату і розладу колективної діяльності.
Принципи проведення оцінки персоналу
Принцип концептуальності забороняє давати оцінки окремих здібностей працівника, поки не визначено, що він собою представляє в основних, визначальні властивості. Неприпустимо змішувати основні, головні, визначальні і другорядні риси людини тому, що це спотворює об'єктивне уявлення про людину і є основою для виникнення недовіри працівника до системи оцінки.
Принцип цільового виділення вимагає, щоб оцінка особистості не виходила за межі тієї мети, для якої вона призначена.
Принцип доповнення припускає, що будь-яка оцінка людини може бути доповнена, уточнена, розширена. Даний принцип забороняє давати оцінки в категоричних, остаточних формулюваннях.
Принцип послідовних наближень наказує не обмежувати оцінку людей окремим актом. Це повинен бути упорядкований у часі процес, вузловими пунктами в якому є окремі акти оцінок.
Принцип мінімального числа присвячених фіксує заборону на оцінки за участю великої кількості людей.
Викладені принципи фіксують вимоги, дотримання яких є обов'язковим в будь-які акти оцінок людей. Але колективи працюють в різній обстановці, вони можуть знаходитися на різних щаблях соціально-психологічної зрілості. Саме тому необхідні різноманітні методи пред'явлення оцінної інформації в залежності від конкретних ситуацій.
Методи проведення оцінки персоналу
Метод співучасті працівника в процесі оцінки. Необхідно залучати оцінюваного працівника до процесу оцінки в такій мірі, щоб він відчув себе прямим і важливим учасником виявлення власного потенціалу.
Метод компенсації передбачає у випадку слабкого розвитку будь-якої здібності людини пошук таких особливостей його психіки або навичок роботи, які дозволять відшкодувати брак цієї здатності.
Метод ініціювання запитів на оцінну інформацію полягає у створенні ситуацій, коли оцінюваний працівник сам починає ставити питання про своїх можливостях і здібностях.
Метод машинного пред'явлення оцінної інформації. Дослідження показують, що оцінки якостей працівника, отримані за допомогою ЕОМ, сприймаються з великою довірою і спокійніше, ніж безпосередня характеристика адміністрації.
Метод зовнішньої інтерпретації результатів оцінки. Характер сприйняття оцінки залежить від того, здійснюється вона в прямій формі або ж опосередковано - на прикладах досягнень та упущень працівників у реальному процесі діяльності.
Метод програм полягає в тому, щоб оцінку працівника супроводжувати або замінювати викладом індивідуальної програми вдосконалення тих здібностей, які слабо розвинені, але потрібні для виконання певних робіт.
Умови оголошення результатів оцінки
1. Попереднє вивчення реакції людей на оцінку та визначення способів її пред'явлення з урахуванням очікуваних реакцій на негативну оцінку.
2. Створення спеціальної системи стимулювання, що спонукає людей до об'єктивного пізнання своїх власних можливостей.
3. Надання оцінюваному працівникові права на заперечення і навіть на спростування результатів оцінки, але тільки він на практиці повинен довести, що в процесі діагнозу були допущені помилки або недооцінка його можливостей.
4. Встановлення суворої відповідальності за суб'єктивні оцінки, свідомої спотворення результатів вивчення працівників, розголошення результатів оцінювання, використання відомостей про людину поза тих завдань, для яких вивчення здійснювалося.