Зміст
1. Оцінка праці: поняття, завдання, етапи, рівні, підходи. Методи оцінки результативності праці управлінських працівників ... ... ... ... ... ... ... 3
2. Оцінка персоналу: способи, проблеми, суб'єкти і методи ... ... ... ... .11
3. Практична ситуація: Віктор Кіам і електробритва «Ремінгтон» .. 15
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17
1. Оцінка праці: поняття, завдання, етапи, рівні, підходи. Методи оцінки результативності праці управлінських працівників.
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.
Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:
· Оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
· Знизити витрати на навчання;
· Підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
· Організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;
· Розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.
Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:
· Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;
· Виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
· Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
· Зобов'язати осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
· Обговорити оцінку з працівником;
· Прийняти рішення і документувати оцінку.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:
· Опис функцій;
· Визначення вимог;
· Оцінку по факторах (конкретного виконавця);
· Розрахунок загальної оцінки;
· Зіставлення зі стандартом;
· Оцінку рівня співробітника;
· Доведення результатів оцінки до підлеглого.
Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
· Використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювачу;
· Інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;
· Результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;
· Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту [1, c.215].
Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки (див. таб.1)
Таблиця № 1 Основні рівні оцінювання
[3, c.123]
Основні підходи до оцінки праці
1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаним з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання або вимірювання чорт). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).
4. Процедури ранжирування, що дають можливість встановити відмінності між рядом осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.
Методи оцінки праці
Методи індивідуальної оцінки. Оціночна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність або відсутність певної риси у оцінюваного і ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.
Модифікація оціночної анкети - порівняльна анкета. Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, спостерігали за поведінкою, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", в результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, які проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш підходящі опису. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів за зазначеним описам.
Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник.
Шкала рейтингів поведінкових установок. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, що проводить оцінку, наголошує на тому опис, яке більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.
Описовий метод оцінки полягає в тому, що проводить оцінку пропонують описати переваги і недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад, з шкалами рейтингу поведінкових установок. [1, c.246]
Метод оцінки по вирішальній ситуації. Фахівці з оцінки готують список описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівників в окремих ситуаціях і розподіляють їх по рубриках відповідно до характеру роботи. Особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваному працівникові, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується для оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівником, а не колегами та підлеглими.
Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник вів себе тим чи іншим чином.
Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою.
Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою.
Метод класифікації. Особа, що проводить оцінку, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по якому-небудь одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість осіб в групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.
Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д. [1, c.248]
Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо число співробітників занадто велика (число пар буде занадто великим, і робота з анкетою стане стомливою).
Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок.
Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).
Повідомлення результатів оцінки
Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.
Залежно від мети оцінки можливі два підходи:
· Якщо оцінка проводилася з метою особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
· Якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка у разі особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідна.
Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводила оцінку.
Цілі бесіди з працівником - не тільки повідомлення йому результатів. Бесіда повинна сприяти підвищенню продуктивності праці, зміни поведінки працівників, результативність праці яких не вписується в прийнятні стандарти.
Підвищенню ефективності розмови за результатами оцінки сприяють:
· Підготовка до зустрічі учасників бесіди, їх орієнтація на обговорення минулого результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;
· Спокійні, довірчі відносини між оцінюючим і працівником, створення такої атмосфери, яка дала б можливість працівникові розслабитися. Ця розмова - не дисциплінарне захід, вона спрямована на підвищення результативності праці працівника в майбутньому, яке дозволить йому поліпшити задоволеність працею і дасть шанс просування по службі;
· Планування оцінюючим часу розмови так, щоб частина часу залишилася для обговорення оцінки та майбутньої роботи самим співробітником;
· Згадка на початку бесіди про специфічних позитивних досягненнях працівників, про недоліки слід говорити між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критиці особистісних якостей. Не слід згадувати більше одного-двох недоліків під час однієї розмови, оскільки деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох упущень;
· Оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг може заплутати слухача;
· Самооцінка працівника. [1, c.254]
2. Оцінка персоналу: способи, проблеми, суб'єкти і методи.
Методи оцінки персоналу.
§ Аналіз конкретних ситуацій (метод оцінки по вирішальній ситуації).
§ Анкетування.
§ Баскет-метод (кошик).
§ Біографічний метод.
§ Зустрічна атестація.
§ Групова дискусія.
§ Ділові, рольові ігри ігри (метод фахових випробувань).
§ Детекция брехні.
§ Інтерв'ю / співбесіду.
§ Інформація про хобі, захоплення.
§ лінгвістично - поведінковий профіль (LAB-profile).
§ Комп'ютерні програми для атестації
§ Кейси.
§ Критичний інцидент.
§ Метод аналізу почерку (графологія).
§ Спостереження.
§ Нетрадиційні методи оцінки.
§ Оцінений 360 градусів.
§ Перевірка рекомендацій.
§ Професійне тестування.
§ Психологічне тестування.
§ Ранжування. Рейтинговий метод.
§ Резюме.
§ Таємний покупець.
§ Управління досягненнями.
§ Управління у вигляді встановлення цілей - Management by Objectives (MBO).
§ Експертні оцінки та ін [2, c.57]
Деякі способи оцінки персоналу, пропоновані російськими та зарубіжними компаніями в Росії.
§ Ассессмент-центр. Методологія. Діагностичні процедури ассессменту. Загальні правила проведення оціночних процедур. Етапи підготовки і проведення центру оцінки. Особливості російського ассессменту.
§ Класична атестація персоналу. Основні цілі. Впровадження системи атестації. Планування. Результати атестації персоналу як інформація для прийняття управлінських рішень. Правові аспекти проведення атестацій. Рекомендації для менеджерів з персоналу.
Вибір способу оцінки персоналу.
1. Підходи, фактори, що впливають на розробку системи оцінки персоналу. Етапи підготовки і проведення оцінки. Планування. Загальні правила.
2. Вимоги до оціночної технології та процедур оцінки. Розробка критеріїв оцінки. Основні методи збору інформаціі.Аналіз та обробка результатів, оформлення матеріалів.
Оцінка є однією з найважливіших функцій управління персоналом. Її роль в системі управління організацією полягає в тому, що саме на її основі керуючий суб'єкт приймає відповідні рішення. Від того, наскільки ця інформація буде якісної і надійної, в кінцевому рахунку, залежить ефективність прийнятого рішення. Значення оцінки високо ще й тому, що вона пов'язує, об'єднує всі елементи системи управління персоналом в єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом по жодному напрямку (планування персоналу, відбору, адаптації, стимулюванню праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням і кар'єрі, згуртуванню колективу, вивільненню персоналу тощо), не проводячи при цьому оцінку відповідних ділових, особистісних чи професійних якостей працівників .
Разом з тим в управлінні персоналом проблеми оцінки залишаються найменш розробленими в теоретичному та практичному плані. У сучасній теорії робиться акцент, перш за все на методах оцінки в деяких з елементів системи управління персоналом (найчастіше при відборі, при кар'єрних переміщеннях, методи атестації). При цьому розглядаються окремо які питання оцінки особистісних якостей співробітників, які питання оцінки результативності праці. Тим самим розривається єдина методологічна спрямованість оцінки, людина розглядається в одному випадку як особистість, а в іншому - як носій певних економічних результатів. Тим часом вже доведено, що результативність праці істотно залежить від ділових і особистісних якостей людини, а, отже, і оцінка персоналу повинна носити комплексний характер. [3, c.47]
Суб'єкти оцінки персоналу.
Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути. Говорячи про суб'єктів оцінки, часто не поділяють суб'єктів, які приймають рішення по персоналу, від суб'єктів, які проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділених певними повноваженнями суб'єктах, які можуть самі безпосередньо не брати участі у проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, які за їх попереднім рішенням або в силу сформованого поділу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому сенсі вони виступають в якості суб'єктів оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктів оцінки ми відносимо тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію і інструменти.
Різноманіття суб'єктів і специфіка участі в процесі оцінки персоналу кожного з них зумовлюють необхідність їх класифікації, оскільки залежно від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки . Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставами:
- По ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги);
- За кількістю учасників (колективні та індивідуальні); - по відношенню до організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти);
- За ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу);
- За ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні). [3, c.85]
Практична ситуація: Віктор Кіам і електробритва «Ремінгтон».
Питання:
1. Виходячи з інформації, що стосується даної конкретної ситуації, який із п'яти стилів керівництва Вруама-Йеттона-Яга Використовувати Кіам після того, як став власником «Ремінгтон Продактс»
2. Який був стиль керівництва Кіама: орієнтований на роботу або на людину?
3. У яку сторону, на Вашу думку, може змінитися ситуація в «Ремінгтон Продактс», коли компанія прийде в норму? Чи буде їй гнучкий чи адаптивний стиль керівництва?
1. Я вважаю, що спочатку Кіам використовував консультативний стиль (KII), тому що він ділився міркуваннями з проблеми з підлеглими, зібравши їх разом. Він збирав їх ідеї і пропозиції, а потім приймав рішення, які могли відображати, або не відображати їх внесок. Розглядаючи естетичні норми компанії Кіам став дотримуватися групового або спільного стилю керівництва (ГII). Відмінність стилю від першої в тому, що він став ділитися своїми міркуваннями з проблеми з підлеглими, зібравши їх у групу. Вони разом з ним виробляли і оцінювали альтернативи і намагалися досягти консенсусу щодо рішення.
2. Я думаю, Кіам орієнтувався і на людину тому, що він кардинально змінив керівний склад корпорації, зібравши їх в одну групу. Справив скорочення у виробництві: звільнив 3-х з 4-х керуючих виробництв і звільнив більшу частину інженерів. А також взявся за етичні норми компанії. Потім були зняті деталі й зовнішні додатки електробритви, які не покращували її дії. Поліпшений дизайн був дешевше, а економія собівартості пішла споживачеві на користь. Залучення роздрібних торговців.
3. Я думаю, коли компанія прийде в норму, почнеться збільшення масштабів виробництва. Отже, у міру зростання компанія ускладнюється і стикається з необхідністю проведення постійних змін для переходу до нових методів роботи. Для цього організація і її структура повинна володіти гнучкістю і адаптивністю, що характерно для корпорації «Ремінгтон Продактс» (здатність розвитку управлінських навичок, вміння справлятися з кризовими ситуаціями, прискорення у впровадження організаційних інновацій тощо). Досягаючи певних цілей компанії, буде потрібно гнучкий чи адаптивний стиль управління.
Список літератури.
· Половинко В.С. Оцінка в управлінні персоналом / / Вісті Академії праці і зайнятості. 3-4. Іжевськ, 2003.
· "Управління персоналом організації" під ред. А. Я. Кибанова, підручник для ВНЗ; Москва, изд-во "Інфра-М"; 2004
· Є. В. Шекшня "Управління персоналом сучасної організації", підручник, Москва, вид-во "Інтел-Синтез", 2004
1. Оцінка праці: поняття, завдання, етапи, рівні, підходи. Методи оцінки результативності праці управлінських працівників ... ... ... ... ... ... ... 3
2. Оцінка персоналу: способи, проблеми, суб'єкти і методи ... ... ... ... .11
3. Практична ситуація: Віктор Кіам і електробритва «Ремінгтон» .. 15
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17
1. Оцінка праці: поняття, завдання, етапи, рівні, підходи. Методи оцінки результативності праці управлінських працівників.
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.
Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:
· Оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
· Знизити витрати на навчання;
· Підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
· Організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;
· Розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.
Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:
· Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;
· Виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
· Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
· Зобов'язати осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
· Обговорити оцінку з працівником;
· Прийняти рішення і документувати оцінку.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:
· Опис функцій;
· Визначення вимог;
· Оцінку по факторах (конкретного виконавця);
· Розрахунок загальної оцінки;
· Зіставлення зі стандартом;
· Оцінку рівня співробітника;
· Доведення результатів оцінки до підлеглого.
Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
· Використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювачу;
· Інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;
· Результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;
· Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту [1, c.215].
Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки (див. таб.1)
Таблиця № 1 Основні рівні оцінювання
| Рівень оцінки | Періодичність | Метод | Можливості використання | |
| 1. | Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін) | Один раз на день, один раз на тиждень | Анкетування по фактичних дій Обговорення | Зворотній зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поведінки і навчання |
| 2. | Періодична оцінка виконання обов'язків | Один раз на півроку, рік | Анкетування по фактичних дій і результатами праці Інтерв'ю Обговорення | Визначення перспективи і розробка спільних цілей |
| 3. | Оцінка потенціалу | Разова, перманентна | Тестування Центр оцінки | Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри |
Основні підходи до оцінки праці
1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаним з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання або вимірювання чорт). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).
4. Процедури ранжирування, що дають можливість встановити відмінності між рядом осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.
Методи оцінки праці
Методи індивідуальної оцінки. Оціночна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність або відсутність певної риси у оцінюваного і ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.
Модифікація оціночної анкети - порівняльна анкета. Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, спостерігали за поведінкою, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", в результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, які проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш підходящі опису. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів за зазначеним описам.
Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник.
Шкала рейтингів поведінкових установок. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, що проводить оцінку, наголошує на тому опис, яке більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.
Описовий метод оцінки полягає в тому, що проводить оцінку пропонують описати переваги і недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад, з шкалами рейтингу поведінкових установок. [1, c.246]
Метод оцінки по вирішальній ситуації. Фахівці з оцінки готують список описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівників в окремих ситуаціях і розподіляють їх по рубриках відповідно до характеру роботи. Особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваному працівникові, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується для оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівником, а не колегами та підлеглими.
Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник вів себе тим чи іншим чином.
Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою.
Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою.
Метод класифікації. Особа, що проводить оцінку, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по якому-небудь одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість осіб в групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.
Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д. [1, c.248]
Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо число співробітників занадто велика (число пар буде занадто великим, і робота з анкетою стане стомливою).
Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок.
Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).
Повідомлення результатів оцінки
Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.
Залежно від мети оцінки можливі два підходи:
· Якщо оцінка проводилася з метою особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
· Якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка у разі особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідна.
Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводила оцінку.
Цілі бесіди з працівником - не тільки повідомлення йому результатів. Бесіда повинна сприяти підвищенню продуктивності праці, зміни поведінки працівників, результативність праці яких не вписується в прийнятні стандарти.
Підвищенню ефективності розмови за результатами оцінки сприяють:
· Підготовка до зустрічі учасників бесіди, їх орієнтація на обговорення минулого результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;
· Спокійні, довірчі відносини між оцінюючим і працівником, створення такої атмосфери, яка дала б можливість працівникові розслабитися. Ця розмова - не дисциплінарне захід, вона спрямована на підвищення результативності праці працівника в майбутньому, яке дозволить йому поліпшити задоволеність працею і дасть шанс просування по службі;
· Планування оцінюючим часу розмови так, щоб частина часу залишилася для обговорення оцінки та майбутньої роботи самим співробітником;
· Згадка на початку бесіди про специфічних позитивних досягненнях працівників, про недоліки слід говорити між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критиці особистісних якостей. Не слід згадувати більше одного-двох недоліків під час однієї розмови, оскільки деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох упущень;
· Оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг може заплутати слухача;
· Самооцінка працівника. [1, c.254]
2. Оцінка персоналу: способи, проблеми, суб'єкти і методи.
Методи оцінки персоналу.
§ Аналіз конкретних ситуацій (метод оцінки по вирішальній ситуації).
§ Анкетування.
§ Баскет-метод (кошик).
§ Біографічний метод.
§ Зустрічна атестація.
§ Групова дискусія.
§ Ділові, рольові ігри ігри (метод фахових випробувань).
§ Детекция брехні.
§ Інтерв'ю / співбесіду.
§ Інформація про хобі, захоплення.
§ лінгвістично - поведінковий профіль (LAB-profile).
§ Комп'ютерні програми для атестації
§ Кейси.
§ Критичний інцидент.
§ Метод аналізу почерку (графологія).
§ Спостереження.
§ Нетрадиційні методи оцінки.
§ Оцінений 360 градусів.
§ Перевірка рекомендацій.
§ Професійне тестування.
§ Психологічне тестування.
§ Ранжування. Рейтинговий метод.
§ Резюме.
§ Таємний покупець.
§ Управління досягненнями.
§ Управління у вигляді встановлення цілей - Management by Objectives (MBO).
§ Експертні оцінки та ін [2, c.57]
Деякі способи оцінки персоналу, пропоновані російськими та зарубіжними компаніями в Росії.
§ Ассессмент-центр. Методологія. Діагностичні процедури ассессменту. Загальні правила проведення оціночних процедур. Етапи підготовки і проведення центру оцінки. Особливості російського ассессменту.
§ Класична атестація персоналу. Основні цілі. Впровадження системи атестації. Планування. Результати атестації персоналу як інформація для прийняття управлінських рішень. Правові аспекти проведення атестацій. Рекомендації для менеджерів з персоналу.
Вибір способу оцінки персоналу.
1. Підходи, фактори, що впливають на розробку системи оцінки персоналу. Етапи підготовки і проведення оцінки. Планування. Загальні правила.
2. Вимоги до оціночної технології та процедур оцінки. Розробка критеріїв оцінки. Основні методи збору інформаціі.Аналіз та обробка результатів, оформлення матеріалів.
Оцінка є однією з найважливіших функцій управління персоналом. Її роль в системі управління організацією полягає в тому, що саме на її основі керуючий суб'єкт приймає відповідні рішення. Від того, наскільки ця інформація буде якісної і надійної, в кінцевому рахунку, залежить ефективність прийнятого рішення. Значення оцінки високо ще й тому, що вона пов'язує, об'єднує всі елементи системи управління персоналом в єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом по жодному напрямку (планування персоналу, відбору, адаптації, стимулюванню праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням і кар'єрі, згуртуванню колективу, вивільненню персоналу тощо), не проводячи при цьому оцінку відповідних ділових, особистісних чи професійних якостей працівників .
Разом з тим в управлінні персоналом проблеми оцінки залишаються найменш розробленими в теоретичному та практичному плані. У сучасній теорії робиться акцент, перш за все на методах оцінки в деяких з елементів системи управління персоналом (найчастіше при відборі, при кар'єрних переміщеннях, методи атестації). При цьому розглядаються окремо які питання оцінки особистісних якостей співробітників, які питання оцінки результативності праці. Тим самим розривається єдина методологічна спрямованість оцінки, людина розглядається в одному випадку як особистість, а в іншому - як носій певних економічних результатів. Тим часом вже доведено, що результативність праці істотно залежить від ділових і особистісних якостей людини, а, отже, і оцінка персоналу повинна носити комплексний характер. [3, c.47]
Суб'єкти оцінки персоналу.
Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути. Говорячи про суб'єктів оцінки, часто не поділяють суб'єктів, які приймають рішення по персоналу, від суб'єктів, які проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділених певними повноваженнями суб'єктах, які можуть самі безпосередньо не брати участі у проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, які за їх попереднім рішенням або в силу сформованого поділу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому сенсі вони виступають в якості суб'єктів оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктів оцінки ми відносимо тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію і інструменти.
Різноманіття суб'єктів і специфіка участі в процесі оцінки персоналу кожного з них зумовлюють необхідність їх класифікації, оскільки залежно від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки . Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставами:
- По ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги);
- За кількістю учасників (колективні та індивідуальні); - по відношенню до організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти);
- За ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу);
- За ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні). [3, c.85]
Практична ситуація: Віктор Кіам і електробритва «Ремінгтон».
Питання:
1. Виходячи з інформації, що стосується даної конкретної ситуації, який із п'яти стилів керівництва Вруама-Йеттона-Яга Використовувати Кіам після того, як став власником «Ремінгтон Продактс»
2. Який був стиль керівництва Кіама: орієнтований на роботу або на людину?
3. У яку сторону, на Вашу думку, може змінитися ситуація в «Ремінгтон Продактс», коли компанія прийде в норму? Чи буде їй гнучкий чи адаптивний стиль керівництва?
1. Я вважаю, що спочатку Кіам використовував консультативний стиль (KII), тому що він ділився міркуваннями з проблеми з підлеглими, зібравши їх разом. Він збирав їх ідеї і пропозиції, а потім приймав рішення, які могли відображати, або не відображати їх внесок. Розглядаючи естетичні норми компанії Кіам став дотримуватися групового або спільного стилю керівництва (ГII). Відмінність стилю від першої в тому, що він став ділитися своїми міркуваннями з проблеми з підлеглими, зібравши їх у групу. Вони разом з ним виробляли і оцінювали альтернативи і намагалися досягти консенсусу щодо рішення.
2. Я думаю, Кіам орієнтувався і на людину тому, що він кардинально змінив керівний склад корпорації, зібравши їх в одну групу. Справив скорочення у виробництві: звільнив 3-х з 4-х керуючих виробництв і звільнив більшу частину інженерів. А також взявся за етичні норми компанії. Потім були зняті деталі й зовнішні додатки електробритви, які не покращували її дії. Поліпшений дизайн був дешевше, а економія собівартості пішла споживачеві на користь. Залучення роздрібних торговців.
3. Я думаю, коли компанія прийде в норму, почнеться збільшення масштабів виробництва. Отже, у міру зростання компанія ускладнюється і стикається з необхідністю проведення постійних змін для переходу до нових методів роботи. Для цього організація і її структура повинна володіти гнучкістю і адаптивністю, що характерно для корпорації «Ремінгтон Продактс» (здатність розвитку управлінських навичок, вміння справлятися з кризовими ситуаціями, прискорення у впровадження організаційних інновацій тощо). Досягаючи певних цілей компанії, буде потрібно гнучкий чи адаптивний стиль управління.
Список літератури.
· Половинко В.С. Оцінка в управлінні персоналом / / Вісті Академії праці і зайнятості. 3-4. Іжевськ, 2003.
· "Управління персоналом організації" під ред. А. Я. Кибанова, підручник для ВНЗ; Москва, изд-во "Інфра-М"; 2004
· Є. В. Шекшня "Управління персоналом сучасної організації", підручник, Москва, вид-во "Інтел-Синтез", 2004