Успіх неформальних методів залежить від особистості експерта-дослідника і його спеціальної підготовки. Найкращим чином для цих цілей підходять колишні співробітники УМВС, військової розвідки, досвідчені і комунікабельні соціологи, кадровики. Тримати таких фахівців у штаті з хорошою оплатою може тільки велике або середнє підприємство, однак їхня інформація в окремих випадках може бути вирішальною в оцінці персоналу, особливо кандидатів на ключові посади.
В якості практичного застосування експертних методів оцінки потенціалу працівників можна провести психологічне тестування.
Оцінка ділових якостей керівників і менеджерів
Оцінка результативності праці - одна з функцій по управлінню персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи керівником або спеціалістом. Вона характеризує їх здатність надавати безпосередній вплив на діяльність будь-якого виробничого чи управлінської ланки.
На показники кінцевих результатів праці працівників апарату управління, як і на його зміст, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких наведена в Додатку 2. Облік цих факторів обов'язковий при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця і часу, оскільки підвищує ступінь обгрунтованості, об'єктивності і достовірності висновків оцінювання.
У найзагальнішому вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних або якісних показників, що відображають кінцеві цілі організації або підрозділу.
Показники, за якими оцінюються працівники, називають критеріями оцінки. До них відносяться якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Для оцінки результативності праці потрібна досить велика кількість критеріїв, які охоплювали б і обсяги роботи (наприклад, кількість візитів, які наносяться агентом з продажу), і її результати (наприклад, сума виручки).
Тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службове зростання, звільнення і т.п.), і, по-друге, для якої категорії і посади працівників встановлюються критерії , враховуючи, що вони будуть диференціюватися в залежності від складності, відповідальності та характеру • діяльність працівника. Як відомо, виділяють три категорії управлінських працівників (службовців): керівники, фахівці та інші службовці. Працівники кожної з цих категорій вносять • свій внесок в управлінський процес: фахівці виробляють і готують рішення, інші службовці їх оформляють, а керівники приймають рішення, оцінюють їх якість, контролюють терміни виконання.
У зв'язку з поділом управлінської праці результат праці керівника, як правило, виражається через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності організації або підрозділів (наприклад, виконання плану по прибутку, зростання числа клієнтів і т.п.), а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (наприклад, рівень оплати праці, вмотивованість персоналу тощо).
Результат праці фахівців визначається, виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків.
При виборі показників, що характеризують ключові, основні результати праці керівників і фахівців, слід враховувати, що вони:
безпосередньо і вирішальний вплив на результат всієї діяльності організації;
займають значну частину робочого часу персоналу;
їх порівняно небагато (4 - 6);
становлять принаймні 80% всіх результатів;
призводять до досягнення цілей організації або підрозділу.
У Додатку 3 наведено приблизний перелік кількісних показників - критеріїв оцінки результативності праці за деякими посадами керівників і фахівців.
На практиці при оцінці результативності праці керівників і фахівців поряд з кількісними показниками, тобто прямими, використовуються і непрямі, що характеризують фактори, що впливають на досягнення результатів. До таких факторів результативності відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці і т.п. На відміну від прямих показників результативності праці непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки і функції, що становлять основу даної посади, йотом, які якості повинні бути проявлені у зв'язку з цим.
Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод.
Процедура оцінки результативності праці будуть ефективними при дотриманні наступних обов'язкових умов:
встановлення чітких «стандартів» результативності праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки;
вироблення процедури проведення оцінки результативності праці (коли, як часто і хто проводить оцінку, методи оцінки);
надання повної і достовірної інформації оцінювачу тієї результативності праці працівника;
обговорення результатів оцінки з працівником;
прийняття рішення за результатами оцінки і документування оцінки.
Найбільш широко в організаціях всього світу використовується метод управління за цілями (завдань) для оцінки результативності праці менеджерів, інженерів і канцелярських працівників, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції.
Найбільша складність в оцінці результативності праці управлінських працівників за допомогою цілей укладена у визначенні системи індивідуальних цільових показників [5; c.262].
Система оцінки знань керівних кадрів дозволяє вирішувати різноманітні завдання навчання, в тому числі:
• відбір слухачів для підготовки резерву, цільова підготовка господарських керівників;
• диференціація та індивідуалізація навчання в залежності від результатів тестового контролю, коригування навчальних програм;
• раціональне комплектування навчальних груп;
• оптимізація планування, організація і управління навчальним процесом;
• атестація слухачів;
• посилення персональної відповідальності слухачів за результати навчання.
Таким чином, на систему оцінки знань покладаються такі функції:
1) діагностична - визначити рівень знань слухачів на вході (перед початком навчання);
2) оціночна - оцінити рівень засвоєння та якість навчання;
3) комунікативна - встановити зворотній зв'язок між викладачем і слухачами з метою вироблення коригуючих впливів на навчальний процес;
4) оптимізує - управляти навчальним процесом на основі отриманої інформації і ступеня підготовленості слухачів і засвоєнні ними досліджуваного матеріалу;
5) мотивуюча - стимулювати вивчення слухачами навчальних дисциплін.
Організація навчального процесу в системі підвищення кваліфікації повинна передбачати контроль усіх елементів процесу формування керівників нового типу.
Для загального визначення ефективності навчального процесу необхідно чотири види оцінки по відповідним аспектам навчання:
• обсягу знань, умінь і навичок, набутих слухачами в результаті навчання;
• поведінки слухачів на роботі, тобто про те, наскільки набуті знання і вміння застосовуються слухачами при поверненні до своїх робочих функцій;
• функціонування підприємства, що дає інформацію про те, наскільки зміна поведінки слухача впливає на результати функціонування підприємств, а також впливає на поведінку оточуючих його працівників;
• реакції (думок) слухачів на процес навчання.
При цьому потрібну інформацію про реакцію слухачів та хід процесу навчання можна отримати безпосередньо від слухачів в рамках навчального процесу шляхом використання в навчання науково обгрунтованої системи оцінки знань слухачів. основним призначенням такої системи є збір інформації про те, наскільки збільшився обсяг знань, умінь і навичок слухачів у результаті проходження курсу навчання.
Створення спеціальної системи оцінки знань і навчального процесу дозволило виявити результати реалізації різних програм навчання. Будучи елементом зворотного зв'язку, вона дозволяє визначити неузгодженість між планованим і дійсним станом навчання, зібрати необхідну інформацію для аналізу та оцінки ефективності навчального процесу [5; c. 260].
Розробляючи систему, ми грунтувалися на наступних рівнях знань, умінь і навичок:
- Ровень розуміння - учень сприймає зміст основних термінів і понять галузі знань і здатний приступити до більш глибокого засвоєння предмета;
- Ровень осмислення - учень бачить взаємозв'язок між окремими термінами і поняттями, розуміє суть предмета;
- Рівень відтворення - репродуктивні дії шляхом самостійного відтворення і застосування раніше отриманих знань, тобто навчають, може застосовувати знання та вміння при вирішенні типових завдань, проблемних ситуацій;
- Рівень застосування - продуктивна дія, при якому учні, використовуючи набуті знання, уміння і навички, видобувають суб'єктивно нове до виконання певної дії при вирішенні завдань у нетипових ситуаціях;
-Рівень трансформації - творча дія, в процесі якого учень накопичує нову інформацію, виробляє нові правила дії при вирішенні будь-якого роду практичних і теоретичних завдань.
Оцінка знань, умінь і навичок на кожному з перерахованих рівнів потребує спеціальних методик. Уміння завжди виходить із знань, спирається на них і, по суті, вміння - це знання в дії. Звичка - це дія, окремі компоненти якого в результаті вправ, відповідних знань, використовуються «автоматично».
Уміння та навички є похідними і залежними від відповідних знань. Тому в першу чергу слід оцінювати знання, що здобуваються на рівнях розуміння та осмислення. Говорячи про рівні відтворення, застосування і трансформації, ми маємо на увазі вміння і навички застосування отриманих знань, для оцінки яких необхідно створення спеціальних умов. Передбачається, що такі умови можна створити в деяких ділових іграх, у процесі аналізу проблемних ситуації і т.д.
Особливістю навчального процесу в системі підвищення кваліфікації є те, що слухач, приступаючи до вивчення навчального предмета, має якийсь попередній обсяг знань, отриманий ним ще з часу навчання у вищій школі або середньому, накопичений досвід практичної діяльності, свої підходи при вирішенні проблемних ситуацій.
Іншою особливістю є необхідність врахування індивідуальних запитів і можливостей слухачів, і на їх основі уточнення програми навчання, орієнтування занять на найбільш важливі для тієї чи іншої групи слухачів питання. Іншими словами, у системі підвищення кваліфікації необхідно чітко адаптувати навчальний процес до слухачів. Але це можливо тільки при наявності системи оцінки процесу навчання, на яку покладено відповідні функції.
Для оцінки процесу навчання необхідно мати інформацію про початковому (до проходження навчання) і про кінцевий (після проходження навчання) обсязі знань слухачів. Отже, необхідно отримати інформацію «на вході» (вхідний контроль знань слухачів) та на «виході» (вихідний контроль). З цієї причини створена для оцінки процесу навчання система одержала назву системи вхідного-вихідного контролю знань слухачів.
При тривалих термінах навчання необхідним елементом навчального процесу стає проміжний контроль знань, що проводиться по завершенню локального етапу навчання, особливо істотний для перевірки засвоєння знань слухачами очно-заочної форми навчання.
Призначення системи контролю знань - це отримання інформації про обсяг знань слухачів, придбаному в рамках програм навчання, яке переслідує три мети:
1) попередження, виявлення та усунення недоліків у роботі навчальних підрозділів;
2) вдосконалення організаційних і методичних розробок, спрямованих на підвищення якості викладання;
3) облік індивідуальних знань і потреб слухачів при організації навчального процесу.
Система вхідного-вихідного контролю знань керівників, в тому числі слухачів, дозволяє виконати наступні функції:
• проводити збір інформації про знання слухачів на рівнях розуміння та осмислення;
• підбирати і використовувати зручну для цієї мети методику збору формації;
• забезпечувати проведення опитування слухачів, по крайней мере 2 рази: до початку навчання і після його закінчення;
• фіксувати відповіді слухачів на кожне питання;
• фіксувати час, що витрачається на обдумування питань;
• зберігати потрібну інформацію;
• забезпечувати зручний доступ до інформації;
• проводити обробку отриманої інформації з метою оцінки процесу навчання;
• готувати спеціальні форми і таблиці для передачі інформації підрозділам, які забезпечують навчальний процес.
Процедури фіксації знань можуть проводитися як в індивідуальному режимі на персональних ЕОМ, так і в груповому - фронтальним способом з використанням слайдів і шрайбпроектора. Але в тому й іншому випадку обробка отриманих результатів здійснюється на персональному комп'ютері. Для цього є спеціальне програмне забезпечення.
В результаті обробки і аналізу даних видаються наступні види інформації:
• гістограми рівня знань з економіки і управління, включаючи правовий мінімум;
• групувальні таблиці залежності рівня знань від параметрів опитаних керівників, таких, як вік, стаж роботи, базову освіту, ставлення до народногосподарським комплексам чи виду діяльності.
Самовираження і самоствердження. Після низки процедур індивідуальної роботи цей етап проходить в атмосфері гарного знайомства учасників один з одним і є продовженням їх групової роботи у вигляді дискусії. Процес починається з перегляду відеозапису дій і поведінки учасників на етапах А і В: самовизначення, самопредставления, самопред'явленія та діагностичної гри.
Після перегляду відбувається обговорення побаченого, тобто рефлексія своєї поведінки і дій. Потім учасникам лунають два ідентичні комплекту карток, на кожній з яких названо одне поняття з області управління, економіки, соціального устрою суспільства або якостей керівника. Яке коло понять використовується, для самих учасників значення має, а для цілей і результатів самої процедури - ні. Важливо не те, що обговорюється, а те, як кожен учасник заявляє про свою позицію, наскільки переконливо і виразно викладає свої думки. Темп також має значення.
На обговорення поняття відводиться 3 хвилин, протягом яких два учасники, що мають однакові картки, повинні виступити в формі «контр-в'ю». Йде або своєрідне «перетягування каната», або розвиток позиції одного іншим. Але продовження завжди дуже відрізняється від початку зважаючи різної суб'єктивної та емоційного забарвлення [5; c. 263].
Процес самовираження і самоствердження, що відбувається в умовах достатнього знайомства учасників між собою, хіба що узагальнює все те, що було на попередніх етапах, інтегрує враження, думки, ставлення і позиції учасників без особливої ​​видимій цілі, але виключно на інтересі до подій. У цьому процесі мета процедури не задана, а лише два-три простих правила поведінки під час дискусії, що складається з мікродіскуссій за окремими поняттями. І ось ця свобода від зовнішньої мети, завдання і будь-якого примусу прийти до чого-небудь заздалегідь визначеному створює високий ступінь невимушеності поведінки і висловлювання учасників.
На цій стадії всім учасникам діагностичного процесу надається останній шанс проявити себе, заявити про свою позицію, знайти прихильників і заробити певну кількість очок для авторитету в якості партнера або лідера.
Вибір партнерів і лідера. Після завершення дискусії і реалізації всіх позицій по колу злободенних питань кожному учаснику пропонується обрати тих, кого він хотів би бачити своїми партнерами, з ким хотів би працювати і вчитися в одній команді, а також того, кого вважає своїм лідером, під керівництвом якого хотів би працювати.
Для виконання процедури учасникам лунають три спеціальні шпильки з круглими головками, дві з яких мають однаковий колір (наприклад, жовтий), а третя - інший (наприклад, червоний). Після цього всі учасники групи (не більше 36 чоловік) приколюють простими шпильками свої візитки до стенду, після чого він перевертається зворотною стороною до учасників.
Їм пропонується проголосувати своїми шпильками наступним чином. Дві однакові шпильки кожен з них повинен увіткнути в одну або дві візитівки тих, кого він хотів би мати своїми партнерами, а третю - в ту візитку, господаря якої він вважає своїм лідером. Всі три шпильки він може увіткнути в свою візитку. На цей випадок передбачено, що при підрахунку голосів не вчи-"| ховується один комплект шпильок (дві жовтих - партнерство і од-I на червона - лідерство). Число отриманих таким чином голосів враховується при підрахунку рейтингу керівника.
Співбесіда в експертній комісії. Це завершальний і дуже важливий етап конкурсного відбору слухачів, оскільки він у якійсь мірі є корекцією оцінок, виставлених в результаті використання машинних тестів.
Дана процедура була також розроблена постійно діючим творчим колективом за конкурсним відбором. Згідно з уявленнями колективу вона повинна була включати думки експертів про загальної ерудиції кандидата, його орієнтації в проблемах перебудови економіки та управління, ставлення до трудового колективу, яким він керує, людських якостях, про ступінь перебудови мислення і психології кандидата у зв'язку з вимогами часів, стилі керівництва , про ораторських здібностях, здібностях відстоювати і аргументувати свою позицію, професійних знаннях в області економіки і управління.
Для зручності порівняння всіх кандидатів був розроблений опитувальник експерта, що включає перелік питань з найбільш актуальних проблем економіки. Запитальник складений на базі досліджень, проведених провідними вченими Інституту соціології Академії наук. Поряд з цим кожному кандидату задавали питання, що залежать від вмісту його конкретної діяльності.
Експертна комісія формувалася з тим розрахунком, щоб у ній були представлені фахівці у всіх областях, пов'язаних з управлінням і економікою: планування, управління, економіка, науково-технічний прогрес, господарське право, психологія управління, соціологія, інформатика, фізична культура, навчання кадрів. Всього в комісію мають входити близько 20 експертів.
Процедура проведення експертного опитування. Процедура розроблена співробітниками творчого колективу з урахуванням наукових і практичних досліджень у галузі оцінки кадрів, проведених як у країні, так і за кордоном, а також на основі практичного досвіду роботи з даним контингентом керівних кадрів в Академії. Кандидати в слухачі оцінювалися за трьома напрямками: мотивація надходження слухача в Академію, відповіді на запитання експертів та загальне враження (за десятибальною шкалою - від 1 до 10 по зростаючій значимості).
На початку опитування слухачеві надавалася можливість виступити перед членами комісії з трихвилинної промовою, в якій він повинен був висловити мотиви вступу до Академії, описати проблеми, що стоять перед ним як керівником у зв'язку з перебудовою, коло своїх інтересів у навчанні та наукових дослідженнях і по можливості назвати тему дипломної роботи, яка членами експертної комісії заносили в першу графу опитувального листа «Мотивація».
Потім члени експертної комісії протягом 7 хв задавали питання кандидату. Оцінка відповідей заносили в наступну графу «Відповіді».
У кінці опитування кожного кандидата, на який відводилося в загальному до 10 хв, експерти проставляли кінцеву оцінку за загальне враження, яке залишив кандидат: уміння триматися, аргументувати свої висловлювання, виступати і говорити, загальний культурний рівень; орієнтацію в сучасних проблемах управління не тільки своєю галузі або регіону, але в країні і за кордоном.
Особливості систем управління персоналом у фірмах іноземних держав
Кадрова політика в американських фірмах зазвичай будується на більш-менш однакових принципах.
Загальними критеріями по підбору кадрів є освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керівні кадри в фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими робітничими кадрами таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал. Існує брак кваліфікованого персоналу в нижньому ланці: старших майстрів і майстрів. Це пов'язано з високими вимогами і відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робочих обіймати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи у галузі техніки і людського чинника [3; c.24].
Умови праці. Впровадження автоматизації в виробництві внесло істотні зміни умов праці персоналу:
заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;
зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
перехід на гнучкі форми оплати праці;
об'єднання інженерів, вчених і виробничників в наскрізні (від конструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.
Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, які пред'являються до працівників, прийнятих на роботу.
Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.
Фірми орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист робити кар'єру тільки в цій області. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу.
При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками за інструкціями, відповідним його вузької спеціалізації, діяльністю фірми в цілому і її організаційною структурою.
В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони містять перелік недоліків у роботі і шляхів їх ліквідації, а також, у разі необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.
Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівні вище безпосереднього начальника. Якщо звільняється є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки відповідно до трудовою угодою. Працівник у будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які працюють зі скаргами працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робітники.
У більшості фірм в сучасних умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірми в цілому. Наприклад, компанії "Fоrd" і "Сhrysler" скоротили приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних потоків і процедур прийняття рішень.
У Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка грунтується на наступних особливостях: найм працівників довічний або на тривалий термін; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників у профспілках, які створюються на фірмі.
Можна виділити наступні основні принципи японського типу управління:
переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників, висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;
пріоритет колективного початку перед індивідуальним, заохочення кооперації людей всередині фірми, в рамках різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад;
підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керівників, фахівців і інвесторів (акціонерів);
формування партнерських зв'язків між фірмами - діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.
Таким чином, система управління персоналом у Японії передбачає гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від стажу роботи, гнучку систему зарплати.
Гарантована зайнятість забезпечується в Японії у певному ступеня системою довічного найму, яка поширюється на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських робітників, зайнятих у великих фірмах. Однак у випадку різкого погіршення фінансового становища японські фірми все одно проводять звільнення; з приводу гарантій зайнятості документів немає. Тим не менше, вважається, що гарантована зайнятість, надана японськими фірмами своїм працівникам, лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося домогтися в області підвищення продуктивності праці і якості продукції, у забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.
У японських фірмах дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для освоєння нової сфери діяльності, в якій він раніше не працював.
Фірми в якості критерію застосовують суміщення професій, здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки і креслити графіки.
Зазвичай кандидати проходять попередню перевірку здатності працювати в напівавтономних колективах.
У більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник, не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.
Підбір кадрів починається після того, як пропозиції щодо нової посади затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошено вакансія, підібрати кандидатури працівників. Зазвичай він готує короткий список кандидатів, які підходять по кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів з боку здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми за наймом, що мають електронні бази даних. Кандидати, включені до списку, звичайно проходять через серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вгору), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник. Девіз "Nissan" "Підприємство - це кадри" в стислій формі відображає кадрову політику японських компаній.
В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов'язаних підходу, що випливають з економічних та організаційних теорій.
Перший підхід пов'язаний з формуванням людського капіталу. Він заснований на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією філософії "створити або купити": одні компанії вважають більш економічним купувати, ніж виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії вважають за краще купити готовий талант на стороні, ніж вкласти гроші в його підготовку і розвиток.
Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше (щоб уникнути втрати працівника) встановлювати працівнику високу заробітну плату за додаткову кваліфікацію. У цьому випадку організація оплачує працівнику нові навички, що дозволяють купувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід - це подарунок від організації за зниження плинності кадрів, бо витрати на досвід-це додаткове навчання.
Другий підхід пов'язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професійного профілю. Потрібно при цьому враховувати, що залучення робочої сили зовнішнього ринку пов'язане з певними обмеженнями. Так, необхідні певні витрати на відбір кадрів, існують певні перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон'юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, що вимагається для даної організації. У цих умовах використання зовнішнього трудового ринку збільшує витрати, пов'язані з наймом працівників.
У результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створюваних нею самою правил. Увага приділяється утриманню кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Плинність кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.
Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінкової моделі організації. У даному випадку ступінь залучення співробітників у її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між працівником і роботодавцем підкріплюються контрактами між співробітниками і організацією, в яких визначається заробітна плата, інші економічні параметри, що встановлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінності фірми, індивідуальні та групові відносини і т.д.
Таке поєднання економічних і психологічних параметрів має на меті покласти на працівника відповідальність за результати виконання в обстановці високої до нього довіри. Якщо управлінська філософія організації полягає в "сумлінному щоденній праці за певну денну плату", її "психологічний контракт" з працівниками буде характеризуватися наявністю великої кількості "синіх комірців. Якщо її філософія полягає у забезпеченні значущого і вознаграждаемого праці, вона буде більше інвестувати в розвиток робочих . Система управління персоналом "зверху вниз" централізує рішення по відбору, оцінки, заохоченню та розвитку; система управління "знизу вгору" розподіляє рішення по всіх рівнях.
Система людських ресурсів, спрямована на групове виконання, буде враховувати у процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийнятні для групи як єдиного цілого.
Американські підприємці тяжіють в основному до індивідуального підходу, у той час як японські віддають перевагу концепції команди.
Поєднанням трьох розглянутих підходів формуються дві зарубіжні моделі управління персоналом (Додаток 4).
Як видно з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни діяльності організації в цілому. У японській моделі управління найважливіші механізми змін пов'язані з внутрішніми механізмами розміщення робочої сили.

Література

1. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.
2. Глухів В.В. Менеджмент. - Спб: Спец. Література, 1999. - 700 с.
3. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Нижній Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
4. Управління персоналом організації. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 512 с.