Особливості сучасної системи навчання та управління кадрами

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

Маркетинг персоналу (або "персонал-маркетинг") є відносно новим поняттям, у світовій практиці управління людськими ресурсами він знайшов своє застосування в кінці 80-х років минулого сторіччя.
Знання фахівцями, керівниками фірм основ маркетингу персоналу - важлива умова ефективності функціонування організації, так як маркетинг персоналу готує сприятливий грунт для прийому кадрів і безпосередньо переростає в практичну діяльність щодо залучення персоналу. Правильна маркетингова стратегія дозволяє домогтися істотного зниження витрат компанії на пошук, залучення, утримання та формування лояльності кваліфікованих фахівців.

Маркетинг персоналу в сучасних організаціях

Управління персоналом - сфера діяльності, характерна для всіх сучасних організацій, головне завдання якої полягає у забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу.
Управління персоналом організації полягає:
у формуванні системи управління персоналом;
в плануванні кадрової роботи;
у визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі
у проведенні маркетингу персоналу;
Основною задачею маркетингу персоналу є створення максимально можливого привабливого образу підприємства, як суб'єкта ринку праці, щоб забезпечити себе кадровими ресурсами з оптимальними кількісними та якісними параметрами. Це досягається за допомогою створення привабливого іміджу, а також ясною, дійсним презентації, яка діє як фільтр і використовується тільки стосовно до бажаних кандидатів. За допомогою презентації виключаються з процесу подальшої роботи за наймом багато потенційних співробітники, які підходять як для даного підприємства.
Напрямки маркетингової діяльності в сфері персоналу включають в себе: розробку професійних вимог до персоналу; визначення якісної та кількісної потреби в персоналі; розрахунок витрат на придбання та подальше використання персоналу; вибір джерел і шляхів покриття потреби в персоналі.
Маркетинг персоналу підрозділяється на зовнішній і внутрішній. Зовнішній маркетинг персоналу враховує зовнішній ринок праці. Претенденти на робочі місця повинні мати позитивну думку про підприємство, а також бажання працювати в цій організації. Важливим інструментом здійснення, можуть послужити контакти зі ЗМІ за допомогою: іміджевих оголошень, конкретних оголошень про наймання, редакційних статей, а також інтерв'ю.
Суть внутрішнього маркетингу полягає в тому, що відносини компанії та працівників будуються на тих же підставах, що і відносини компанії з клієнтами. Керівництво "пропонує" особливий продукт - посаду з її специфічними правами і обов'язками. Працівник "купує" цей продукт, "оплачуючи" його своєю працею.
Відповідно, орієнтація на клієнта - основа традиційного розуміння маркетингу - доповнюється орієнтацією на "внутрішнього споживача" - співробітника.

Організація системи навчання персоналу на підприємствах малого бізнесу

Сучасний етап розвитку російських компаній характеризується подоланням старих зразків управлінської практики та переходом на якісно новий рівень управління у зв'язку з необхідністю відповідності компаній новим вимогам економіки і суспільства в цілому. Сьогодні основним знаряддям праці стають не засоби виробництва, а знання, вміння і навички працівників. Великі компанії, в першу чергу транснаціональні корпорації (такі, як IBM, General Electric, Microsoft і ін), давно усвідомили, що в нових умовах розвиток і навчання персоналу є одним з ключових чинників підвищення конкурентоспроможності. На відміну від великих промислових та IT-компаній, більшість підприємств малого і середнього бізнесу не може дозволити собі дороге навчання, наприклад у вигляді створення бізнес-шкіл або корпоративних університетів, так як подібні витрати часто недоцільні з економічної точки зору. У зв'язку з цим постає питання про ефективну організації системи навчання на малих підприємствах.
Можна виділити ряд особливостей малих підприємств, що визначають специфіку навчання їх співробітників. До позитивних характеристик малих підприємств відносяться:
можливість залучення всіх співробітників компанії до навчальних заходів;
можливість використання індивідуального підходу до навчання співробітників;
відсутність адміністративних бар'єрів, налагодженість внутрішньофірмових комунікацій;
можливість безпосередньої участі керівників в організації навчання;
ефективність зворотного зв'язку учнів і т.д.
Незважаючи на наявність перерахованих вище позитивних характеристик, можна також виділити ряд обмежень можливості навчання співробітників малих підприємств:
недостатня актуалізація потреби співробітників і, в першу чергу, керівників у навчанні;
фрагментарність навчальних заходів, відсутність системного підходу до навчання співробітників;
відсутність науково-обгрунтованої методики навчання співробітників;
відсутність стратегічного підходу в реалізації цілей і завдань навчання;
обмеженість фінансових ресурсів;
обмеженість доступних форм і методів навчання і т.д.
Можна запропонувати ряд рекомендацій щодо оптимізації системи навчання в умовах обмежених ресурсів малого підприємства:
Застосування системного підходу, який характеризується наявністю таких особливостей:
пряма залежність цілей навчання персоналу від стратегічних і тактичних цілей компанії;
інтеграція системи навчання персоналу в загальну систему управління персоналом компанії;
розгляд навчання як циклічного процесу.
Введення посади менеджера з навчання персоналу - компетентного співробітника, відповідального за організацію системи навчання в компанії.
Розробка чіткого плану адаптації новачків, який буде включати не тільки вступний теоретичний курс, а й план поступового збільшення навантаження нового співробітника на робочому місці (метод ускладнюються завдань), а також знайомство нових співробітників з місією і основними принципами роботи компанії.
Підтримка мотивації співробітників до навчання (матеріальне і нематеріальне заохочення співробітників, що проходять навчання).
Залучення співробітників компанії, найбільшою мірою володіють професійними знаннями і навичками, до участі у викладанні (з обов'язковою матеріальною компенсацією).
Введення гнучкої системи навчання персоналу, при якій кожен співробітник може поділитися успішним досвідом виконання своїх професійних функцій.
Розвиток системи самоосвіти співробітників.
Проведення оцінки матеріально-технічної бази, на основі якої буде здійснюватися навчання персоналу компанії.
Активну участь керівництва компанії у навчальних заходах.
Щоденне проведення навчальних заходів (близько 15 хвилин на день).
Проведення опитувань, приурочених до навчальних заходів та спрямованих на визначення задоволеності співробітників і виявлення шляхів вдосконалення системи навчання в компанії.
Впровадження комплексної програми навчання всіх співробітників компанії на основі моделі, яка поєднує основні параметри навчання персоналу, такі як:
мети навчання персоналу в компанії,
основні напрями навчання співробітників компанії,
категорії співробітників, які повинні пройти навчання (залежно від займаної посади і стажу роботи в компанії),
підстави навчання (оцінка, побажання співробітників, побажання керівництва, зміна стратегічних і тактичних цілей компанії),
методи навчання співробітників,
терміни проходження співробітниками навчання.

Функції керівників

З середини XX століття все зростаючими темпами відбувалися кардинальні зміни у функціях керівників. Це стало наслідком зміни самої структури ієрархії ключових чинників успішності в бізнесі. Якщо в XX столітті більше значення мало якими технологіями, який виробничою базою і який продуктовою лінійкою володіє підприємство, то на початку XXI століття над усіма цими, безумовно, як і раніше критичними складовими бізнес-продуктивності, став ще один елемент, що раніше перебували у них в підпорядкуванні - це співробітники, персонал організації. Дана зміна ієрархії стало наслідком того, що вже не так критично як раніше, наприклад, такий чинник успішності в бізнесі як якість продукції підприємства, став впливати на результати її діяльності.
Зараз набагато важливіше те, яка організація першого придумає як по-новому стимулювати споживачів купувати саме її товар. Таким чином, акцент в успішності бізнесу перемістився з технології та виробництва на інтелектуальну складову діяльності персоналу компанії.
Працівники компанії - це її основна цінність, саме такий підхід до ведення бізнесу став поширюватися з середини XX століття. Зараз безперечна правильність цієї тези вже не викликає ні в кого сумніву. Для цього достатньо подивитися хоча б стратегічні положення і документи найбільших компаній.
Переосмислення ієрархії ключових чинників успішності в бізнесі не могло відповідним чином не позначитися на функціях менеджерів. Раніше їх завдання в галузі управління персоналом були в основному формальні - такі як, наприклад, визначення функцій працівникам з урахуванням їх знань і навичок, коригування діяльності, якщо співробітник робив щось неправильно, контроль виконання завдань підлеглими і т.д.
В умовах XXI століття від сучасних керівників, які прагнуть бути ефективними, потрібно роль більше розвивального лідера, ніж формального керівника. Розвиток у працівників вміння бути самостійними, широко мислити, визначення функціональних обов'язків таким чином, щоб це справляло мотиваційний вплив на підлеглих, зсув акценту в мотивації з матеріальних складових на нематеріальні (наприклад, такі як стиль керівництва або кар'єрні можливості), підвищення ролі систем комунікацій та інформаційного зв'язку керівника та співробітників - все це нові функції менеджерів XXI століття.
Уміння керувати персоналом таким чином, щоб з одного боку, забезпечувати виконання поставлених завдань, а з іншого боку створювати в колективі згуртовану і мотивовану команду, стає в новому столітті не тільки бажаною компетенцією керівника, а критичним, ключовим професійною вимогою.

Нові форми навчання студентів для розвитку управлінських навичок

Освоєння інноваційних методів є пріоритетним і новим напрямом у системі навчання на факультеті державного управління МДУ ім. М.В. Ломоносова. Велику роботу в цьому напрямку проводять кафедри управлінських технологій і управління персоналом ФДМ. Процес розвитку та освоєння нових альтернативних форм навчання студентів у сферах економіки та управління організацією розпочався на факультеті є досить недавно.
На перших етапах були проведені заходи та олімпіади, які виявили досить великий інтерес серед студентів. Найбільший інтерес викликав КДІ "БІЗНЕС-КУРС: Корпорація плюс", який являє собою своєрідний тренінг, спрямований на розвиток не тільки економічних, а й управлінських навичок на основі моделювання ринку в комп'ютерній програмі, на якому кожен учасник економічних відносин бореться за лідируючі позиції і намагається стати монополістом у певній сфері.
Завдяки цій програмі кожна група студентів побувала в ролі керівника і єдиного засновника закритого акціонерного товариства. У процесі багатогодинної гри, кожна з груп студентів як би прожила 2 умовних року і в якості керівника брала управлінські рішення з різних питань діяльності підприємства.
Системи інтенсивного використання комп'ютерного навчання являють собою ефективний напрям розвитку в психології і менеджменті і дозволяють в найкоротші терміни забезпечити засвоєння знань, умінь і навичок з ряду різноманітних навчальних дисциплін.
Крім того, системи відкривають перспективу широкого використання застосовуваних методик в процесі неперервної освіти (зокрема, при підвищенні кваліфікації керівників та спеціалістів). Ділова гра дозволила визначити формулу продуктивної навчальної діяльності: захоплення плюс розвага
Свідомість такого роду мотивації - мотивації досягнення у спільній діяльності - є, мабуть, основною метою застосування ігрових форм ведення занять і власне ділових ігор у системі інтенсивного навчання. Застосування ігор дозволяє вирішити й іншу, практично не менш важливе завдання, пов'язану з необхідністю компенсації інформаційного перевантаження, з організацією психологічного і фізіологічного відпочинку.

Маніпуляційні моделі управління

Грунтуючись на роботах Р. Чалдіні, С. Кара-Мурзи, В.П. Пугачова, Є. Доценко, Р. Гріна та інших дослідників у галузі психології та прихованих форм впливу, автор досліджував декілька основних моделей маніпулювання. У результаті був розкритий характер їх впливу, мішені маніпулювання і основні форми захисту.
У центр мого дослідження була поставлена ​​в першу чергу захист від прихованого впливу: по суті, будь-яке маніпулювання розкривається і втрачає свою актуальність і силу, коли розкритий механізм маніпуляції.
У дослідженні розглянуті наступні моделі та принципи: модель взаємного обміну, модель зобов'язання і послідовності, модель соціального докази, принцип прихильності, правило малого - маніпулювання на основі дефіциту, сценарна маніпулювання в політиці, бізнесі та побуті.
Особливої ​​уваги заслуговують інструменти маніпулювання, які використовуються в сучасному управлінні.
Короткий перелік інструментів прихованого впливу такий: мова як інструмент прихованого впливу, стереотипи як канал впливу суб'єкта маніпулювання, почуття, увага як канал надання прихованого впливу, вплив на пам'ять
Маніпулювання на практиці використовується повсюдно і досягає значних результатів. Моделі комбінуються, використовуються різні канали посилу інформації (інформаційна накачка), що в кінцевому підсумку веде до перетворення людей на слухняних маріонеток.
Необхідно враховувати кілька рівнів, на яких може здійснюватися маніпулювання об'єктом прихованого впливу:
Соціальний рівень - маніпулювання в побуті і в щоденному житті.
Ділова сфера - маніпулювання в поле діяльності контрагентів "підлеглий-керівник" а так само маніпулювання в рамках одного рівня (наприклад, "керівник-керівник").
Рівень політичних відносин: маніпулювання масами, міжнародне маніпулювання.
На закінчення можна підкреслити: назріла необхідність більш глибоких досліджень феномену маніпулювання. Сам феномен дуже древній, однак по суті вона або використовується людьми неусвідомлено на рівні інтуїції, або залишається привілеєм спеціально навченої прошарку фахівців, що володіють арсеналом методів прихованого управління - наприклад, нейролінгвістичне програмування, яке часто використовується на шкоду, ніж на благо.

Обмеженість матеріальних чинників лояльності персоналу

Незважаючи на те, що заробітна плата та інші матеріальні чинники праці є однією з основних причин зміни роботи, сила їх впливу, як на мотивацію праці співробітника, так і на його бажання зберегти своє робоче місце в конкретній організації, обмежена.
Як показують дослідження, на сучасному ринку праці багато можливостей для реалізації, тому, вибір нової роботи можна легко пояснити перевагами інший вакансії, в першу чергу, більш високим рівнем зарплати. Відповідно, сьогодні матеріальні чинники не володіють достатньою силою, щоб зберегти вірність співробітника організації. Тому вирішальними для підтримки лояльності персоналу стають нематеріальні чинники.
Виділяючи нематеріальні фактори праці як більш актуальні для лояльності персоналу, ми не применшує значимість матеріальних чинників, які ряд авторів (Калабин А., Коновалов А., Харскій К) розглядають в першу чергу як важливий фактор виникнення почуття відданості у співробітників їх роботодавцю. На наш погляд, матеріальні чинники виступають необхідною умовою для забезпечення лояльності персоналу, вони є запорукою благотворного поведінки співробітника.
Тут можна провести паралель з двухфакторной теорією мотивації Ф. Герцберга, який стверджував, що матеріальні, або "гігієнічні" фактори забезпечують мінімальний задоволення співробітників, тобто якщо вони відповідають відповідним потребам людини, то стан працівника носить нейтральний характер, однак зростання задоволеності працею не спостерігається, так само як не відзначається посилення мотивації трудової поведінки. Іншими словами, адекватний рівень гігієнічних факторів сам по собі позитивно не задовольняє і не стимулює працівника. Тим не менш, матеріальні чинники створюють сприятливу основу для позитивного ставлення працівника до організації.
Треба зазначити, що сучасні автори не розглядають детально матеріальні чинники і в основному відносять до них винагороду та інше забезпечення. До матеріальних факторів відноситься пряма і непряма оплата праці.
Пряма оплата праці виражається у вигляді безпосереднього винагороди співробітника і стимулює приріст якості і кількості праці. Непряма оплата праці сприяє утриманню співробітника в організації, забезпечує роботу співробітників не нижче мінімальної точки відповідної посади.
Виходить, що матеріальні чинники забезпечують зовнішню лояльність співробітників, вони можуть підвищити продуктивність праці, стимулювати, мотивувати до роботи, навіть утримати працівника в компанії, але не впливають безпосередньо на емоційний рівень лояльності співробітника, яку сучасні дослідники (див. напр., Д. Мейєр і Н. Аллен (Meyer, JP, and Allen, N. J), К. К. Гоман (С. К. Goman), A. Rao (A. Rao), В. І. Доміняк, К. В. Харскій ) розглядають як внутрішній рівень лояльності. У сучасному розумінні лояльність являє собою якесь тривале відчуття людини, як він ставиться до організації, наскільки він відчуває себе причетним до неї, як оцінює своє місце і роль в ній.
Ступінь цього відчуття залежить від емоційної прихильності працівника до організації, тобто визначається його внутрішнім станом, який є недосяжним і візуально досить складно визначити, але яка в більшості випадків є запорукою високого рівня поведінкової лояльності співробітника, результати досліджень це підтверджують.
Значимість нематеріальних факторів лояльності була встановлена ​​після виявлення причин зниження лояльності або взагалі нелояльного поведінки співробітників та їх наміри покинути організацію. Саме відсутність або ігнорування низки нематеріальних факторів було причиною зростання нелояльного ставлення співробітників до організації. Сучасними авторами виявлено такі нематеріальні чинники лояльності: справедлива оцінка та визнання результатів діяльності з боку керівництва; можливість самореалізації на займаній позиції, зацікавленість у виконуваній діяльності, задоволеність роботою; інформованість працівників з широкого кола значимих питань; неформальне, відкрите, довірче стосунки з керівництвом; повагу до особистості співробітника з боку керівництва, увага і турбота керівництва до проблем співробітників; наявність позитивних емоційних зв'язків, взаєморозуміння та взаємодопомоги між співробітниками, відсутність конфліктів у колективі, тобто позитивний моральний, чи соціально-психологічний клімат у колективі, відсутність якого є однією з основних причин звільнення, а також ряд інших чинників.
Отже, ми бачимо, що, по-перше, матеріальні чинники, будучи певним ресурсом підтримки лояльності, обмежені, як у кількості, так і в силі впливу, а, по-друге, нематеріальних факторів, які визначають саме емоційний рівень лояльності персоналу, набагато більше, ніж матеріальних.

Висновок

Слід зазначити, що важливе значення системи навчання персоналу визначає включеність цього елемента керування в загальну стратегію компанії. Ефективна реалізація найважливіших стратегічних цілей компанії багато в чому залежить від того, наскільки персонал зацікавлений в успіху компанії і підготовлений до роботи з досягнення даних цілей. Необхідно пам'ятати про те, що навчання персоналу - це система, яка повинна охоплювати всі рівні організації, включаючи стратегічний рівень. Тільки такий - системний підхід може зробити навчання співробітників малих компаній найбільш ефективним: недостатньо просто навчати співробітників - потрібно знати, яким категоріям працівників необхідні ті чи інші знання і навички, який внесок нові знання принесуть в роботу всієї організації.

Список літератури

1. Пугачов В.П. (2009) Керівництво персоналом. - М.: Аспект Пресс.
2. Богданова Є.Л. (2006) Маркетингова концепція організації персонал - менеджменту і конкурентоспроможності робочої сили. - СПб.: СПБУ - ЕФ.
3. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Магура М.І., Курбатова М.Б. Організація навчання персоналу компанії. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2007.
5. Раковський С.М., Самуйлова Л.Е. Навчання та розвиток персоналу в компанії: Методичний посібник. Проект журналу "Довідник з управління персоналом". - М.: Міжнародний центр фінансово-економічного розвитку, 2005.
6. Шендріков Д.А. Внутрифирменное навчання персоналу і шляхи підвищення його ефективності: Автореф. дис ... канд. екон. наук: 08.00.05. - М., 2008.
7. Андрєєва Г.М. (2009) Соціальна психологія: Підручник для вищих навчальних закладів - 5-е вид., Испр. і доп. М.: Аспект Пресс.
8. Воєводін О. (2008) Стратагеми: стратегії війни, бізнесу, маніпуляції, обману.
9. Грін Р. Мистецтво зваблювання, або Керівництво для ефективної форми влади (2007) Нова коротка редакція / Пер. з англ.Е.Я. Мігунової. М.: РИПОЛ класик
10. Кара-Мурза С. (2006) Маніпуляція свідомістю. М.: Изд-во Ексмо.
11. Rao A. (2006) The tao of loyalty. Winning with the employees. Response books. New Delhi. C.45.
12. Горностаєв С. (2007) Нематеріальні фактори, що впливають на рівень лояльності персоналу організації / / Управління Персоналом. № 4.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
47.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління кадрами як функція управління страховою компанією
Удосконалення системи управління сучасної організації
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Системи управління навчання LMS
Системи управління навчання LMS 2
Військово-технічні проблеми створення та розвитку сучасної системи управління силами ВМФ і шляхи
Особливості англосаксонської системи державного управління
Особливості системи управління освітою і культурою Росії і Ук
Особливості системи управління освітою і культурою Росії і Україні
© Усі права захищені
написати до нас