Особливості системи мотивації персоналу ТОВ Вікна Саратова

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Федеральне агентство з освіти
САРАТОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ Н.Г. ЧЕРНИШЕВСЬКОГО
Інститут додаткової професійної освіти
Кафедра менеджменту в освіті
Тема:
ДИПЛОМНА РОБОТА
Особливості системи мотивації персоналу ТОВ "Вікна Саратова"
студентки группи____,
студіюючої за спеціальністю
080507 «Менеджмент організації»
_______________________________
Науковий керівник:
_____________________________
До захисту допускається
Зав. каф.едрой
К.пед. н., доцент
___________________Н.В. Акинфієва
«__________» _________________2009 Р.
САРАТОВ
2009

Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні підходи до вивчення мотивації трудової діяльності
1.1 Сутність поняття мотивація
1.2 Система мотивації персоналу підприємства
1.3 Методи стимулювання персоналу
РОЗДІЛ 2. Аналіз системи мотивації персоналу ТОВ «Вікна Саратова»
2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Вікна Саратова»
2.2 Дослідження мотивації співробітників підприємства ТОВ «Вікна Саратова»
2.3 Система соціально-психологічних факторів: розробка рекомендацій щодо посилення нематеріального мотивування персоналу ТОВ «Вікна Саратова»
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Введення
Готовність і бажання людини виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху діяльності організації. Внаслідок зміни змісту праці в умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації виробництва, в результаті підвищення рівня освіти та соціальних очікувань співробітників значення мотивації в управлінні персоналом ще більше зросла, ускладнилося зміст цього роду управлінської діяльності. Сьогодні для ефективної діяльності організації потрібні відповідальні та ініціативні працівники, високоорганізовані і прагнуть до трудової самореалізації особистості. Забезпечити ці якості працівника неможливо за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання та суворого зовнішнього контролю, зарплати і покарань. Тільки ті співробітники, які усвідомлюють сенс своєї діяльності і прагнуть до досягнення цілей організації, можуть розраховувати на отримання високих результатів.
Сьогодні підприємствам надано право самостійно розробляти і впроваджувати мотиваційні системи, ефективність функціонування яких багато в чому визначається принципами їх побудови, тим, наскільки повно вони враховують різні зовнішні по відношенню до підприємства та внутрішні умови використання того чи іншого мотиву.
Актуальність теми дослідження На зміну етапу руйнування планової та становлення ринкової економіки в РФ, який посів 90-ті роки минулого століття, прийшов етап творення. У зв'язку з цим гостро постала проблема ефективності виробництва, конкурентоспроможності організацій. Вирішальним чинником ефективності є персонал організацій. Інвестиції в людський капітал визнані найефективнішими. Проте вони стають такими при одному вирішальному умови - якщо персонал мотивований, якщо він зацікавлений в отриманні нових знань і умінні втілювати їх у новій техніці і технології, товари і послуги.
У зв'язку з цим перед управлінцями та менеджерами з персоналу стоїть актуальне завдання - знайти шляхи підвищення мотивації праці персоналу організацій. Для її вирішення необхідна глибока наукова опрацювання проблем мотивації праці персоналу в умовах ринкових відносинах з тим, щоб запропонувати організаціям науково обгрунтовані рекомендації і методики по побудові системи мотивації. Все це зумовило вибір теми дослідження, мета і завдання дипломного проекту.
Мета дипломної роботи полягає у розробці рекомендацій щодо формування і розвитку системи мотивації персоналу на досліджуваному підприємстві в умовах ринкових відносин.
Для досягнення поставленої мети були визначені наступні завдання:
1. Вивчити методичні основи системи мотивації персоналу.
2. Проаналізувати систему мотивації персоналу ТОВ «Вікна Саратова», що склалася на цей момент; виявити недоліки і проблемні зони існуючої системи мотивації персоналу.
3. Дати рекомендації та розробити перелік заходів щодо формування та розвитку системи мотивації персоналу на підприємстві
Про б'ект дослідження - ТОВ «Вікна Саратова»
Предметом дослідження є особливості системи мотивації персоналу ТОВ «Вікна Саратова»
Інформаційною базою дослідження послужили матеріали, опубліковані в науковій літературі та періодичній пресі, електронні ресурси Інтернету, результати соціологічного опитування. Поряд з цим були використані нормативні матеріали ТОВ «Вікна Саратова».
Перший розділ містить теоретичну та методичну частину дипломної роботи. Досліджуються сутність поняття мотивація, підходи до побудови системи мотивації персоналу, аналізуються методи стимулювання персоналу
У другому розділі викладена практична частина, де дається загальна характеристика ТОВ «Вікна Саратова», дослідження мотивації співробітників ТОВ «Вікна Саратова», виявляються проблемні зони у сфері управління та мотивації персоналу, які потребують вирішення, даються рекомендації щодо поліпшення системи мотивації ТОВ «Вікна Саратова» .
Я вважаю, що мотивація персоналу - одна з найважливіших функцій управління персоналом, якої необхідно приділяти особливу увагу, тому що від цього залежить вся діяльність організації. Розуміння цього визначає правильність і актуальність обраної мною теми дипломного проекту.

Глава 1. Теоретичні підходи до вивчення мотивації трудової діяльності
1.1 Сутність поняття мотивація
В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. У зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [1]. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.
Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці та її оплатою. Однак експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. З часом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники і структуру мотиваційного процесу. У результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням більш складних систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення [2].
В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.
Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.
Потреби - це стан людини, зазнає нужди в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.
Мотиви - це спонукання людини до дії, спрямовані на результат (мета).
Цілі - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яких прагне людина.
Загальна схема мотиваційного процесу, що відображає його циклічність і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена ​​на рис. 1.

Джерело: Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.
Рис. 1. Схема протікання мотиваційного процесу
Представлена ​​схема є досить умовною і дає лише загальне уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно більш складним. Мотиви, які рухають людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального стану, матеріального добробуту, суспільної думки тощо Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації дуже важко.
Можна виділити досить широке коло потреб, що лежать в основі трудової мотивації та що впливають на організаційну поведінку і роботу людини (Додаток 1).
Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з точки зору задоволення його потреб або досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямку.
В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є [3]:
Висока плинність кадрів
Висока конфліктність
Низький рівень виконавської дисципліни
Неякісний працю (шлюб)
Нераціональність мотивів поведінки виконавців
Слабка зв'язок результатів праці виконавців та заохочення
Недбале ставлення до праці
Відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників
Проблеми "суспільної співпраці" в діяльності фірми
Низька ефективність впливу керівників на підлеглих
Низький рівень міжособистісних комунікацій
Збої у виробничому процесі
Проблеми під час створення злагодженої команди
Слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників
Суперечності у відносинах між підприємцем і працівником
Низька ефективність методів нормативного опису праці
Незадоволеність роботою співробітників
Низький професійний рівень персоналу
Безініціативність
Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом
Незадовільний морально-психологічний клімат
Недостатнє оснащення робочих місць
Організаційна плутанина
Недостатня увага до навчання та стажування резерву
Нерозвиненість соцкультпобуту підприємства
Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію
Неналаженность системи стимулювання праці
Невідповідність між реальним поведінкою виконавця та очікуваннями від нього начальником
Низький моральний дух у колективі
Проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбству, кар'єрного зростання і багато інших.
Побудова ефективної системи мотивації потребує вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.
У сучасному суспільстві мотивація грунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали орієнтуватися змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога і пряника" і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшою мірою обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові й переважні спонукання, мотиви і потреби.
Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.
Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, однак, сама мотивація розглядається в них з точки зору того, що змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення різних цілей.
Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга. Теорія Маслоу виділяти п'ять основних типів потреб, що складають ієрархічну структуру (рис.2).


Само -
вираження Вторинні
Поваги
Соціальні
Безпеки та захищеності Первинні
Фізіологічні
Джерело: Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 1995. - С. 147.
Рис. 2. Ієрархія потреб Маслоу

Теорія МакКлелланда додатково до потреб певним класифікацією Маслоу вводить потреби влади, успіху і приналежності.
Теорія Герцберга грунтується на аналізі факторів, що діють на людину в процесі роботи і які впливають на задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, міжособистісні відносини, характер контролю - вони лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, зростання можливостей, визнання з боку навколишніх, відповідальність). Для мотивації потрібно задіяти саме другий вид чинників.
Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення у людей відповідних очікувань), теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей є оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності та винагороди за нього, саме сприйнята людьми ступінь справедливості визначає зусилля витрачаються людьми на ту чи іншу діяльність), модель мотивації Портера - Лоуера (відповідно до цієї моделі результативність праці та ступінь прикладених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно буде отримане ).
Основні теорії мотивації тезово представлені в Додатку 2.
Застосовуються в сучасній господарській практиці системи стимулів досить різноманітні і залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічне становище в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування тощо), так і від більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).
Між тим, життя не стоїть на місці і "... той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти" відключення "того ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує "[4]. Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання.
Наукові та навчальні видання з менеджменту містять досить детальний аналіз і переробку в відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових.
Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативної до мотивації персоналу, який реалізує програми винагороди за працю, спрямовані на посилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності фірми [5]. Основні форми: партисипації: участь працівників у доходах і прибутки компанії, участь працівників в управлінні.
Особливої ​​уваги заслуговує підхід до управління персоналом підхід, прийнятий у стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході до взаємодії людини й організації [6].
На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в російських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно врахувати, що структура потреб у нашому суспільстві, так само як і основні чинники діяльності, в силу кризового і перехідного стану суспільства мають ряд особливостей (незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, грунтуючись або на вторинних потребах або на звичці і т.п.), тому, застосовуючи будь-які методи мотивації, грунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підлаштовувати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового колективу.
У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок, детально розглядають предмети, процеси і методи стимулювання [7].
Так, наприклад, у статті Верхоглазенко наведено варіант трудової позиційності, який на погляд авторів, є оптимальною основою формування мотиваційно-стимулюючих умов по відношенню до працівника (табл.1) [8].
Таблиця 1
Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці
Функція залученого людини
Позиціонер
Що необхідно підтримувати в працюючого
Працівник [власник робочої сили]
Роботодавець [власник грошових коштів та засобів виробництва]
зацікавленість у результатах своєї праці, в максимальному додатку своїх робочих сил
Фахівець-професіонал
Підприємець [господар справи]
професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальності
Співробітник Фірми
Фірма в цілому
самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці та ін
Виконавець
Менеджер
самовизначення до виконавською нормам
Колега
Колега [працівник допоміжної служби і т.п.]
самовизначення до конструктивної взаємодії з колегами
Раціоналізатор
Зацікавлений у нормативній організації праці [НОТ]
зацікавленість у внесенні раціональних пропозицій
Член колективу
Колектив
самовизначення до культурних норм спілкування, до підтримання здорового психологічного клімату
Працівник-користувач
оргтехнікою, спецобладнанням і т.д.
Технолог
готовність і здатність до технологічно правильному використанню обладнання, оргтехніки тощо
Ключовим пунктом у цій методиці є забезпечення позитивного ставлення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих "правил гри", для чого необхідно культивування та заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, а й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці та життя в організації.
Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим чинникам демотивації. Проведені соціологічні дослідження дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і фактори надають демотивирующее вплив [9].
Проведене журналом "Управління персоналом" дослідження "Системи та методи мотивації" серед передплатників ділових журналів "Управління персоналом" та "Трудове право" [10] показало, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів за п'ятибальною шкалою) і індивідуальна надбавка 93,82), а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога (табл. 2)

Таблиця 2
Оцінка факторів мотивації за даними соціологічного дослідження журналу "Управління персоналом"
Причина
Оцінка за 5-бальною шкалою
Оклад
4,25
Індивідуальна надбавка
3,82
Премії за підсумками роботи відділу, фірми
3,53
Кредити
3,53
% Від продажів
3,50
Медичне страхування
3,48
Квартальні
3,28
Навчання
3,20
Матеріальна допомога
3,09
Оплачені обіди
3,06
Оплата тимчасової непрацездатності
3,02
Допомога по вагітності та пологах
2,90
Допомога по догляду за дитиною до 1,5 років
2,81
Автомобіль
2,56
Мобільні телефони
2,09
Джерело: Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30
Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:
Хороший моральний клімат у колективі,
Кар'єра,
Хороші умови праці,
Оплата путівок,
Соціальні відпустки.
Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) ставлення персоналу до майна і фінансів фірми названі такі (табл. 3)

Таблиця 3
Причини несумлінного (кримінального) ставлення персоналу до майна і фінансів фірми
Причина
Оцінка за 5-бальною шкалою
Безконтрольність
3,81
Походження з відповідної демографічної середовища
3,36
Недолік засобів існування
3,10
Схильність всіх людей до спокуси
2,88
Образа на компанію
2,39
Джерело: Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30
Серед найбільш можливих факторів демотивації в літературі називаються [11]:
Порушення негласного контракту;
Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;
Ігнорування ідей і ініціативи;
Відсутність почуття причетності до компанії;
Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;
Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег;
Відсутність змін у статусі співробітника.
Розглянемо зазначені фактори у приблизному хронологічному порядку їх прояву на новому місці роботи:
1. Порушення негласного "контракту"
При наймі на роботу кандидат і компанія укладають "операцію", в якій вільний час, енергія та інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви й певну "середовище існування". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості кожен день приходити будь-куди і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим фактором, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А ось реальна "середовище існування", в яку кандидатові належить увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати боятися ставити питання, а менеджери з персоналу щось зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. У "середовище проживання" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу та графіка роботи, до специфіки колективу і доручаються співробітнику завдань. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, не пускають аутсайдерів. Результат той самий - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.
Рекомендації щодо запобігання даного чинника демотивації: максимум реалістичною інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.
2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує
Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, надто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, із фінансових міркувань), через кілька місяців він сумуватиме і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своїм профілем роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби "підсидіти" не більш кваліфіковане ніж він, начальство або сунути ніс зі своїми порадами всюди, гордовите ставлення до колег або відкриту непокору "цим безграмотним дурням". Проте наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому володіє будь-якими невказаним в описі вакансії навиками. Тому організації практично завжди чого-небудь вчать знову прийшли (в явній або прихованій формі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на дальню полицю" не знадобилися навички. Необачне відкидання таких навичок з часом може призвести до серйозної демотивацією - якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.
Рекомендації щодо запобігання даного чинника демотивації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають небагато часу (а часом - і зовсім вирішуються в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути щось корисне, що він знав раніше.
Один з найбільш банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а цей навик зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасову завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що "стирчить в цій дірі", він забуває краще, що знав [12].
3. Ігнорування ідей і ініціативи
Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай "фонтанують" новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитися зі звичною робочої рутиною, навіть якщо вона не ефективна.
Рекомендації щодо запобігання даного чинника демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто їх втілювати в "первозданному" вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.
4. Відсутність почуття причетності до компанії
Даний демотиватори, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульбашки" під час великого напливу покупців у торговому залі.
Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. Необхідно також враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.
5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання.
У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості працівників, навіть тих, які не люблять різноманіття. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три тому, в задачах немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не отримав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавою, "викликає" роботи люди творчих професій.
В іншому випадку, демотивирующее виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.
Рекомендації: Для співробітників "рутинною" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини і дозволить їм чого-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулюють проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важливий, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивації.
6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег
Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і має бути. Як ви думаєте, якою буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень чи виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?
Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.
7.Отсутствіе змін у статусі співробітника
Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато міжнародних компаній, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, тим не менш, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значенням демотиватори є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення працівників. Уявіть себе на місці співробітника, засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, в момент, коли на звільнене вакантне місце призначають іншу людину.
Рекомендації: у цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.
Особливу увагу в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому фактору поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні найчастіше залишається осторонь [13]. Така неувага призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.
1.2 Система мотивації персоналу підприємства
Система мотивації персоналу в компанії - комплекс заходів, що стимулюють персонал не тільки до роботи, але, перш за все до активного бажанням працювати саме в цій організації, до отримання високих результатів у своїй діяльності, до лояльності по відношенню до керівництва. [14]
Форми мотивації персоналу.
Найбільш ефективною вважається така система мотивації, при якій у відповідності з можливостями компанії і потребами співробітників розроблені та реалізуються різноманітні форми мотивації (рис. 3). Всі фактори мотивації можна розділити на матеріальні (економічні) і нематеріальні (позаекономічні) стимули. Крім системи матеріального стимулювання в компанії має бути розроблена додаткова система нематеріальної мотивації співробітників, орієнтована на задоволення їх психологічних, позаекономічних, але теж дуже важливих і значимих потреб.

Рис. 3. Форми мотивації персоналу
Матеріальна
Нематеріальна
Позитивна
Негативна
Зовнішня
Внутрішня
Загальнокорпоративні
Групова
Індивідуальна


Реалізація принципу «батога і пряника" відображається у розробці позитивної мотивації, спрямованої на заохочення працівників за високі результати, і негативною мотивації, що складається з системи покарань і санкцій за низькі результати і порушення дисципліни.
Можна виділити внутрішні чинники мотивації, що враховують самооцінку співробітниками своїх результатів, і зовнішні мотиватори, пов'язані з оцінкою ступеня успішності роботи співробітників керівництвом компанії.
Зазвичай у компаніях розроблена загальнокорпоративні система мотивації. Проте останнім часом все частіше говорять про необхідність індивідуального стимулювання ключових співробітників, а також групового (сегментованого) стимулювання окремих груп працівників. Оскільки в різних співробітників - різні потреби і інтереси, індивідуальна форма мотивації цінних співробітників компанії стає все більш популярною.
Самомотивація керівництва і співробітників заснована на виділенні ними внутрішніх, значущих особисто для них, стимулів до праці. Це можуть бути інтерес до роботи, радість від професії, задоволення від творчості, визнання своєї діяльності потрібної для суспільства.
Пріоритети системи мотивації на різних стадіях розвитку компанії.
Перш ніж приступити до розробки системи мотивації, потрібно проаналізувати масу чинників. Одним з основних є стадія розвитку компанії, так як пріоритети системи мотивації для кожної стадії різні.
Коли компанія знаходиться на стадії формування, її штат, як правило, мінімізований, ресурси обмежені, тому що всі вони вкладаються у розвиток бізнесу, а цілі організації ще не набули достатньої чіткості.
Характерні риси компанії на цьому етапі: 1) цілеспрямованість, 2) здатність ризикувати; 3) наявність співробітників, відданих справі; 4) висока згуртованість і взаємодія; 5) використання директивного методу керівництва, що вимагає швидкого виконання і ретельного контролю.
Просування до наступного етапу інтенсивного зростання вимагає стабільного забезпечень ресурсами. Повномасштабної системи мотивації в цей період в компаніях, як правило, ще не існує, хоча, можливо, вже присутні її окремі елементи. Необхідність у матеріальної мотивації на цій стадії мінімальна, а соціальна і корпоративна - обмежені ресурсами. Основними завданнями системи мотивації на цій стадії є формування почуття причетності до спільної справи і спонукання до різнобічної діяльності.
Характерними рисами наступної стадії - стадії інтенсивного розвитку - є: 1) нерівномірний ріст, який чергується періодами бурхливої ​​діяльності і затишшя, 2) подальший розвиток інноваційних процесів першого етапу; 3) формування місії, розробка стратегії компанії; 4) часто ще неформальні комунікації та структура компанії; 5) впровадження і розвиток процесів планування, бюджетування, прогнозування, 6) приплив нових сил; 7) висока персональна відповідальність співробітників.
Матеріальна, соціальна і корпоративна складові системи мотивації представлені на цій стадії широкою палітрою. Пріоритетною є матеріальна мотивація.
Стадія стабілізації компанії характеризується: 1) стабільною структурою, 2) наявністю всіляких правил і регламентів, 3) чіткими бізнес-процесами і процедурами, 4) збільшенням випуску продуктів / послуг; 5) процеси прийняття рішень стають більш консервативними, 6) догляд будь-якого співробітника не критичний для компанії.
Штатна чисельність співробітників на цій стадії стає оптимальною. Незважаючи на загальну благодушно картину, саме ця стадія є для багатьох компаній переломним моментом. Саме на ній виявляються організаційні слабкості, недоліки, приховані загрози. І якщо в цей період компанії не вдається вийти на новий, більш високий цикл розвитку, то її неминуче чекає стадія спаду і в гіршому випадку - краху. На стадії стабілізації відбувається переоцінка всіх мотиваційних систем. Витрати оптимізуються за рахунок появи диференційованих програм мотивації для різних співробітників.
Наступна стадія розвитку компанії - стадія спаду, старіння - характеризується: 1) уповільненням темпів зростання; 2) появою громіздкої системи контролю; 3) бюрократизацією процесів; 4) закритістю для нових ідей; 5) зниженням мотивації співробітників; 6) втратами в організаційної ефективності.
Як наслідок - занепад попиту на продукцію, конфлікти, скорочення персоналу, кризовий стан.
Стадія спаду часто супроводжується відходом найбільш професійної частини персоналу. Тому основним завданням системи мотивації на цьому етапі стає утримання лідерів, професіоналів, лояльних співробітників, здатних переломити хід подій.
Матеріальна мотивація.
Метою матеріальної мотивації є стимулювання працівників - заохочення їх грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.
Основні види матеріальної мотивації:
1. Заробітна плата - сукупність винагород у грошовій або / і натуральній формі, отриманих працівником в залежності від кількості, якості витраченого їм праці і результатів діяльності всього підприємства. [15]
Незважаючи на те, що заробітна плата - домінуючий фактор винагороди за працю, її мотивуюча значення можна або підвищити, або понизити. Для того, щоб заробітна плата стала реальним мотиватором, необхідно враховувати наступні умови:
- Якщо вона безпосередньо пов'язана з результатами діяльності;
- Якщо працівник надає їй вирішальне значення;
- Якщо працівник вважає, що в оцінці його праці і праці співробітника, що виконує таку ж роботу, присутній принцип справедливості;
- Якщо вона відповідає об'єктивним характеристикам працівника (освіти, кваліфікації, посади, загального стажу і досвіду роботи в даній організації).
Якщо перераховані вище умови не виконуються, мотивуюче значення заробітної плати знижується, і результати праці працівника стають нижчими при однаковій заробітної плати.
Застосовуючи фактор заробітної плати в практиці мотивації персоналу, потрібно враховувати, що в Росії зберігається високе значення зарплати. Вважається, що приблизно для 70% працівників заробітна плата має першорядне значення. [16]
Необхідно розробляти три її компоненти:
- Стабільну частину зарплати працівникам певної категорії за виконання даного праці і даних посадових обов'язків (оклад);
- Щорічно мінливу частину зарплати за вислугу років, досвід і стаж, зміст соціального пакету (доплати і надбавки);
- Щомісяця варійовану частину зарплати за конкретні результати (преміальні).
Основні труднощі у застосуванні чинника заробітної плати в практиці мотивації персоналу полягає в тому, що зазвичай йому надається занадто велике значення, а інші чинники мотивації недооцінюються. У будь-якому випадку, необхідно мати інформацію про те, яке значення заробітна плата має для конкретного працівника.
2. Участь працівників у прибутках і партнерство.
Існують три варіанти участі працівників у прибутках:
- Тільки участь у прибутках. Працівники отримують частку чистого прибутку. Спочатку звичайно виплачуються дивіденди в розмірі п'яти або більше відсотків на капітал привілейованих акцій. Потім відповідно до заздалегідь узгодженим планом залишки прибутку розподіляються між працівниками і власниками звичайних акцій. Умова отримання працівником права на участь у прибутках в багатьох компаніях - стаж роботи в компанії 12 місяців, причому в міру його збільшення деякі компанії допускають підвищення частки прибутку. Нерідко загальна розподіляється сума прибутку ділиться пропорційно заробітній платі кожного працівника. За порушення працівником трудового режиму в окремих компаніях передбачається зменшення належної йому частки прибутку;
- Участь у прибутках через володіння акціями. У деяких компаніях участь у прибутках поєднується з володінням акціями. Працівники отримують як свою частку в прибутках, так і дивіденди по акціях, якими вони володіють. При цьому найбільш поширені схеми участі в прибутках, що передбачають щорічне отримання працівниками акцій компанії замість частки в прибутках;
- Участь у прибутках в поєднанні з будь-якою формою партнерства. При цьому система партнерства передбачає, що працівники беруть певну участь в управлінні підприємством, на якому вони працюють. Форми такої участі в управлінні можуть бути різними, зокрема: 1) консультації між адміністрацією та працівниками в рамках ради підприємства; 2) присутність працівників на загальних зборах і участь в голосуванні як власників акцій, 3) обрання представників працівників в ради директорів.
3. Бонус.
Бонус виплачується за результатами діяльності працівника раз в квартал, півріччя або на рік і становить від 20 до 150% річної заробітної плати. [17]
Результати діяльності компанії, що визначають величину винагороди співробітника в рамках бонусного плану, відображаються у показниках діяльності, закріплених за ним. В основі бонусних планів можуть лежати, наприклад, показники чистого прибутку, норми рентабельності, виручка, обсяг випуску.
4. Опціонні програми.
Системою, що заохочує діяльність, орієнтовану на довгостроковий розвиток компанії, командну роботу є опціонні програми.
Опціон на викуп акцій надає працівнику право на викуп акцій компанії за фіксованою ціною протягом певного періоду в майбутньому. Зазвичай період пропозиції опціонної програми становить 10 років (в російських компаніях він, як правило, коротше). Тобто працівник отримує право викуповувати акції компанії через кілька років за поточною ціною.
Додаткові пільги.
З точки зору мотивації, основна мета введення додаткових пільг - забезпечення почуття безпеки і турботи про співробітників з боку компанії.
Додаткові пільги (понад пільг, визначених державою в трудовому законодавстві) розглядаються як винагороди, не пов'язані з кількістю і якістю праці, винагороди, які отримують працівники за факт роботи в даній організації або на даному підприємстві.
До додаткових пільг відносяться:
- Медична страховка на співробітників і членів сімей;
- Оплата додаткових відпусток;
- Оплата харчування;
- Надання кредитів, позик співробітникам;
- Компенсація транспортних витрат;
- Знижки на товари / послуги компанії;
- Компенсація витрат на мобільний зв'язок або надання корпоративного номера;
- Надання службового транспорту;
- Страхування життя від нещасних випадків співробітників і членів їх сімей;
- Оплата навчання співробітників (друга вища освіта, навчання іноземним мовам).
Система додаткових пільг має бути прийнятна для компанії і приваблива для співробітників.
Нематеріальна мотивація.
Додаткові пільги часто об'єднуються чи перетинаються з нематеріальної мотивацією, яка має іншу мету стимулювання працівників - створення у них почуття причетності, визнання заслуг співробітників, їх залучення до життя компанії, заохочення за високі результати. Нематеріальна мотивація не належить до форм прямого матеріальної винагороди.
Основні види нематеріальної мотивації:
1. Team building, або тренінги командоутворення.
Їх основною метою є об'єднання людей, набуття ними навичок конструктивного спілкування, допомога у побудові взаємодії, формування позитивної атмосфери в колективі. Додатковим завданням даного тренінгу може бути і вироблення навичок роботи.
Можна виділити два принципово різних варіанти тренінгу, кожен з яких має свої плюси і мінуси, особливості проведення і сприйняття:
- Екстремальний, спортивний. Цей варіант хороший тим, що дозволяє людям у незвичній обстановці проявити себе і побачити нові якості один одного. Як правило, тут передбачається фізична активність і за умови хорошої підготовки і гідного проведення захід проходить на великому емоційному підйомі, потім довго згадується і дійсно допомагає учасникам згуртуватися і розкріпачитися.
До мінусів такого тренінгу можна віднести складність підготовки, особливі вимоги до місця проведення, високі витрати, а також той факт, що в ньому будуть брати участь різні за віком, фізичної підготовки та комплекції люди, і це може викликати додаткові ускладнення. Найбільш ефективний цей варіант, коли мета тренінгу - дати емоційний струс багаторазово тренованим до цього членам колективу.
- Без екстремальних, але з нестандартними ситуаціями. У цій програмі навчання командоутворення найчастіше поєднується з елементами тренінгу комунікативності і креативності. Тут передбачається велика кількість ігор, творчих завдань, виконання яких вимагає командної роботи, але без особливої ​​фізичної активності.
Цей варіант значно легше у підготовці та проведенні з точки зору організації і вибору місця, до того ж не вимагає істотних витрат. Як правило, він дозволяє розвинути в учасників додаткові навички. У порівнянні з першим видом даного тренінгу емоційне напруження не настільки високий. Однак якщо основна мета - мотивувати людей на командну роботу і сприяти їх кращому пізнанню один одного, то це цілком гідний варіант.
2. Кар'єрне зростання і відповідальність.
Для більшості співробітників, що досягли в своїй справі майстерності, кар'єрний ріст, самостійність у прийнятті рішень, відповідальність і постійний розвиток - чималі цінності. При організації роботи цих людей необхідно активно використовувати делегування повноважень, участь у проектних групах. Для творчих особистостей, які прагнуть до досягнення високих результатів, немає кращого стимулу, ніж відповідальність за конкретні проекти і радість від досягнутого успіху.
3. Конференції, загальні збори, корпоративні свята.
Такі заходи дозволяють зібрати разом усіх членів колективу, поєднати виконання робочих та інформаційних завдань з відпочинком і святкуванням урочистих подій. У кожній компанії плануються і проводяться такі заходи по-різному, в залежності від бюджету і традицій.
4. Інформаційні джерела:
- Друковані видання. Компанія може випускати власну газету або журнал від одного разу на місяць до одного разу на рік залежно від розміру видання і потреб компанії. Сучасні технічні можливості друку дозволяють зробити це своїми силами, без звернення до друкарні і без додаткових витрат. Новини компанії, поздоровлення співробітників з досягненнями, привітання новачків і тих, хто отримав підвищення, - все це справляє враження на людей.
-Внутрішній корпоративний сайт. Це варіант сайту, який доступний тільки співробітникам компанії. Постійне загальне інформаційне поле - прекрасна можливість для об'єднання людей. Такий сайт може містити список співробітників по відділах з перерахуванням питань, з якими до них можна звертатися, фотографії людей, дні народження, а також останні новини, документи, в яких містяться загальні правила, прийняті в компанії, фотографії з корпоративних заходів.
5.Конференц-дзвінки.
Це дуже важливий вид мотиваційних заходів при дистанційному менеджменті, коли люди перебувають у різних містах або навіть країнах. Сучасні засоби зв'язку дозволяють легко організувати конференц-дзвінки, в деяких компаніях навіть забезпечується відеозв'язок. Головне у заході - те, що кожен член колективу відчуває свою приналежність команді, причому не раз у рік на корпоративному заході, а постійно.
6. Нагороди.
Це інструмент мотивації, який ефективний відносно більшості людей. Але він має варіюватися залежно від рівня професіоналізму співробітника.
7. Конкурси.
Якщо нагороди вручаються за підсумками роботи за період часу або після досягнення працівником певних ступенів кар'єри, то конкурси можуть бути безстроковими і однократними. Участь у змаганні, а тим більше перемога в ньому стимулює співробітника до досягнення саме тих результатів у роботі, які необхідні компанії.
8. Поздоровлення співробітників з досягненнями.
Цей інструмент мотивації має на увазі не нагородження та не перемогу в конкурсі, а окремі вітання членів колективу з досягненнями в роботі, можливо, незначними в масштабі всієї організації, але значущими з точки зору розвитку потенціалу кожного співробітника. Приводом для поздоровлення можуть бути: вдало завершений проект, важливе інноваційна пропозиція, робота у вихідні в період бізнес-планування. Всі ці та багато інших досягнення або показники високого рівня лояльності до компанії заслуговують додаткового позитивного підкріплення, в результаті чого співробітник буде мотивований на подальші успіхи. Таке поздоровлення може бути у формі усного похвали, краще в присутності інших людей, у вигляді електронного листа (добре, якщо про це буде знати не тільки його одержувач), у вигляді невеликого заохочення.
9. Вітання з особистими і цивільними святами, подарунки.
У більшості випадків невеликі подарунки від компанії з нагоди дня народження, весілля, народження дитини, а також в деякі з загальних свят (Новий рік, 8 березня, 23 лютого) справляють сильне враження на співробітників, тому що демонструють їм уважне ставлення не тільки як до хорошим працівникам, але і як до особистостей. Причому зовсім не обов'язково це робити по кожному приводу, можна вибрати лише деякі свята. У будь-якому випадку така увага до співробітників з боку компанії досить високо цінується і є значимим стимулом.
10. Побудова комунікацій.
Для ключових співробітників, як правило, важливо бути в курсі справ всієї організації і жити не чутками, а фактами. Добре простроєної система комунікацій усередині компанії, своєчасне оповіщення про нововведення, проекти, стратегічних планах надають саме сприятливий вплив на їх мотивацію.
11. Зворотній зв'язок.
Це особливо актуально щодо ключових співробітників, які бачать свій чималий внесок у бізнес компанії, хочуть його збільшити і досить болісно сприймають відсутність зворотного зв'язку з керівником. Тому слід звернути увагу на те, наскільки регулярно і конструктивно керівник обговорює з працівником його діяльність, дає рекомендації щодо виправлення помилок. Якщо підлеглий відмінно справляється з роботою, це також варто відзначити і обов'язково згадати про те, як успіхи позначаться на його просуванні усередині компанії, збільшення доходу, соціальні пільги.
12. Виконання нової, масштабної, нестандартної задачі. Це і виклик професійним амбіціям, і можливість самореалізації.
13.Созданіе комфортних умов праці на робочому місці.
14. Позитивний імідж компанії на ринку праці.
Психологічний механізм нематеріальної мотивації найкраще працює, коли співробітник відчуває недолік соціального визнання в житті.
На людей самодостатніх нематеріальна мотивація діє у меншій мірі. Вона ефективна нетривалий час, всі її прояви сприймаються зі знаком «плюс» на початку роботи в даній компанії, а потім її значущість поступово «затухає». Спеціаліст такої категорії працює «за інтерес». Іншими словами, співробітнику важливіші за будь нагород сам процес, і в цьому випадку грамоти навряд чи змінять його ставлення до справи.
Використання будь-якої додаткової можливості сприяє мотивації окремих співробітників і колективу в цілому. Керівникам необхідно вибрати для своєї організації те, що підходить саме для неї з точки зору цінностей, корпоративної культури і традицій, а також якщо ці методи укладаються в рамки бюджету.

1.3 Методи стимулювання персоналу
Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.
Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених [18]. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів управління [19]. Залежно від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:
Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.
Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація відіграє дуже істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації та взаємодії, а самі організаційно-розпорядчі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.
Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів відносяться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з точки зору управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності та ін)" [20].
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації
Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу [21].
Висновки до розділу
Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасній структурі потреб.
Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі.
Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і ін
Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.
Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу та запобігання демотивації: надання максимуму реалістичною інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за цілями, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників , формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.

Глава 2. Аналіз системи мотивації персоналу «Вікна Саратова»
2.1 Загальна характеристика підприємства «Вікна Саратова»
Компанія «Вікна Саратова» займається виробництвом і установкою пластикових вікон. Вона з'явилася на саратовському ринку 18 серпня 2003 року. Комерційний директор Роман Олегович Солодов. На сьогоднішній день, у своєму складі вона має чотири виставкових зали, а також володіє власним виробництвом, оснащеним кращим німецьким та італійським устаткуванням. У комплекс послуг фірми входить не тільки виробництво і установка віконних і дверних блоків, але також оздоблення внутрішніх укосів з утеплювачем із сендвіч панелей. Крім цього «Вікна Саратова» надають ексклюзивну послугу по обробці внутрішніх укосів пластиковими підвіконнями. Це єдина фірма, яка надає повний комплекс послуг з обробки балконів і лоджій «під ключ», починаючи від зварювальних робіт, безпосередньо скління і закінчуючи внутрішньою обробкою стін. Компанія працює як з приватними, так і з великими корпоративними клієнтами, серед яких відомі багатьом «КамАЗ», «Саратов-Лада», автосалон «777», мережа гральних клубів «Вулкан», банк «Петрокоммерц», СОК «Пляж» п. Шумейка.
Фахівці компанії «Вікна Саратова» мають великий досвід роботи з монтажу пластикових вікон. Їх стаж сягає 10 років. Їх навчання приділяють велику увагу. Проводиться підготовка, перепідготовка кадрів, відправляються на курси до Москви, Самари. У результаті чого якість робіт постійно збільшується.
Організаційну структуру Компанії «Вікна Саратова» можна зобразити наступним чином (Мал. 4).

Рис. 4. Організаційну структуру Компанії «Вікна Саратова»
Генеральний директор
АХО
Торговий відділ
Відділ маркетингу
Бухгалтерія
Менеджер з продажу
Гл.бухгалтер
Зам.гл.бухгалтера
2 чол. касири


Організаційна структура Компанії «Вікна Саратова» включає наступні відділи
• Відділ маркетингу
• Торговий відділ
• Бухгалтерія
• АХО
Діяльність відділу маркетингу полягає в організації процесу організації торгівлі конкурентоспроможної продукції, організації ефективної системи збуту, проведення гнучкої цінової політики, управлінні просування товарів.
Торговий відділ займається безпосередньо процесом торгівлі товарами. Він складається з менеджерів з продажу. В обов'язки завідуючих відділів входить контроль за дотриманням правил торгівлі, а також за культурою обслуговування покупців.
Завідувачі відділами є, матеріально відповідальними особами за прийом, облік та збереження товарів. Фінансова діяльність курується бухгалтерією.
Компанія «Вікна Саратова» як підприємство з невеликою чисельністю працівників не має кадрову службу. Кадрова політика «Вікна Саратова» заснована на високому професіоналізмі працівників, почутті їх корпоративної відповідальності, активної життєвої позиції і спрямована на здійснення цілей і завдань, що стоять перед суспільством.
Метою кадрової політики «Вікна Саратова» є формування єдиного колективу для збереження та примноження позицій в умовах ринкової економіки, отримання прибутку та його ефективне використання в інтересах Товариства.
Завданнями кадрової політики «Вікна Саратова» є збереження основного кадрового потенціалу та поповнення його новими кваліфікованими кадрами, надання необхідних умов праці, мотивація персоналу, забезпечення професійної підготовки та сприяння особистого росту кожного співробітника.
Мета і завдання кадрової політики «Вікна Саратова» реалізуються шляхом:
- Постійного аналізу потреби в кадрах в залежності від кількості виробленої продукції, застосовуваних технологій, динаміки робочих місць;
- Залучення, відбору, оцінки і розстановки необхідних кадрів;
- Планування службового зростання, атестації та формування кадрового резерву;
- Забезпечення систематичного навчання та підвищення кваліфікації кадрів для виявлення і повної реалізації здібностей кожного;
- Стимулювання особистої ініціативи, самостійних рішень та відповідальності, кар'єрного росту, заохочення та підтримки активності співробітників, їх ідей та нових проектів;
- Інформованості працівників про цілі, завдання та перспективи розвитку Товариства;
- Постійного розширення делегування повноважень на всіх рівнях управління;
- Забезпечення найкращих умов для постійного підвищення продуктивності праці при безумовному виконанні чинного трудового законодавства;
- Забезпечення суворого дотримання трудової і виробничої дисципліни, проведення роботи, спрямованої на її зміцнення, усунення втрат робочого часу;
- Безперервного поліпшення і підвищення ефективності управління персоналом в рамках системи якості;
- Формування та постійного розширення пакета соціальних заходів для співробітників компанії.
Кожен працівник «Вікна Саратова», від директора до водія, в межах своєї компетенції, повноважень, відповідальності, відповідає за реалізацію кадрової політики Товариства.
Кадрова політика «Вікна Саратова» розрахована на тривалу перспективу розвитку та вдосконалення персоналу. Втілення цієї політики дозволить задовольнити потреби працівників фірми в самореалізації і забезпечить розвиток «Вікна Саратова» в цілому.
Основними принципами кадрової політики залишаються питання підвищення кваліфікації, створення нормальних умов праці для закріплення кадрів, підвищення рівня оплати праці.
У питаннях управління виробництвом основними принципами є:
- Збереження єдиного ланцюжка технологічної залежності в масштабі всього виробництва;
- Формування нових дієвих механізмів, що дозволяють підвищити відповідальність працівників за кінцеві результати роботи.
Середньооблікова чисельність працюючих за 2008 р . склала 30 осіб. Структура складу працівників показано на рис. 5.


Рис. 5.
З малюнка видно, що основну масу працюючих становлять ІТП (інженерно-технічні працівники) -22 людини, 3 чоловік - водіїв, 5 - менеджерів по роботі з клієнтами.
Для мінімізації податків підприємство використовує різні варіанти зниження виплат у позабюджетні фонди. Тому розміри нарахувань по ФОП (Фонду оплати праці) явно занижені і складають за 2007 р . 212 472 руб. в 2008 р . 164 582 руб.
Структура заробітної плати представлена ​​на рис. 6.


Рис.6.
Середньорічна вартість майна за 2008 р . склала 742 564 руб., що на 12% вище, ніж у минулому році. Це пов'язано, перш за все, зі збільшенням штату працюючих з 24 до 30 осіб.
У ТОВ простежується лінійна зв'язок управління між підлеглими і адміністрацією організації.
Управління персоналом здійснюється безпосередньо генеральним директором, начальниками відділів та головним бухгалтером.
Середній вік працюючих -37 років.
Коефіцієнт плинності кадрів за роками складає:
2004 р . - 0,11
2005 р . - 0,14
2006 р . - 0,19
У 2006 році коефіцієнт плинності кадрів збільшився в порівнянні з 2005 роком на 5% і склав 19%.
У бізнес-плані на 2009 р. прийнята планова чисельність персоналу в кількості 37 людини.
Для організації обліку праці, виробітку і заробітної плати та контролю за фондом оплати праці, чисельності працівників ТОВ «Вікна Саратова» поділяють:
по категоріях персоналу;
з професійно - кваліфікаційним ознакам.
2.2 Дослідження мотивації співробітників підприємства ТОВ «Вікна Саратова»
Гнучке поєднання економічних і неекономічних способів мотивації персоналу, що практикуються в ТОВ «Вікна Саратова», безсумнівно, заслуговує на увагу.
Основними цілями застосовуваної системи мотивації є: залучення працівників на підприємстві, їх збереження, стимулювання оптимального виробничого поведінки.
В узагальненому вигляді система мотивації праці може бути представлена ​​як сукупність таких блоків: матеріально-грошове стимулювання, матеріально-негрошове стимулювання, нематеріальне стимулювання.
Матеріально-грошове стимулювання
Адміністрація «Вікна Саратова» встановлює заробітну плату з праці кожному працівникові, що залежить від його кваліфікації, особистого внеску якості праці і максимальним розміром не обмежується.
Оплата праці визначається з урахуванням аналізу ринку праці та рівня оплати праці в галузі, продуктивності праці на підприємстві. При рівних результатах праці, кваліфікації, посадових обов'язків - рівна оплата праці. Однак праця і кваліфікація окремих працівників - унікальні, тому необхідний індивідуальних підхід у визначенні заробітної плати.
Матеріальне стимулювання припускає, що додаткові зусилля працівників, що призвели до значних для підприємства результатами, будуть належним чином компенсовані у вигляді преміальних і соціальних благ. У результаті підвищення віддачі працівників і результативність праці.
Основним критерієм зацікавленості з урахуванням можливих змін ситуації, є матеріальна зацікавленість працівника в результатах своєї праці:
- Преміювання працівників за виконання встановлених завдань з урахуванням зниження витрат, трудомісткості та підвищення продуктивності праці;
- Одноразове заохочення за виконання особливо важливих завдань.
Встановлено такі види оплати праці:
- Відрядно-преміальна;
- Почасово-преміальна;
- Оклади.
Оплата праці може здійснюватися за індивідуальні і колективні результати праці.
У залежності від умов праці працюючим встановлюються доплати від тарифної ставки (окладу):
1. За роботу у вечірній і нічний час.
Згідно зі ст. 96 ТК РФ нічним часом вважається час з 22 год до 6 год ранку. Нічний час оплачується згідно зі ст. 154 ТК РФ в підвищеному розмірі в порівнянні з роботою в нормальних умовах. Розмір доплати по підприємству встановлюється за кожну годину роботи у нічний час у розмірі 40% годинної тарифної ставки (окладу). Кількість годин, фактично відпрацьованих конкретним працівником у нічний час визначається згідно з графіком, складеним начальником підрозділу. На доплату за нічний час нараховується премія.
2. За роботу у вихідні та святкові дні.
3. За класність.
4. За роботу у важких і шкідливих умовах праці.
Крім цього, керівники, фахівці, службовці можуть преміюватись за основні результати господарської діяльності місяці.
Для посилення стабільної роботи «Вікна Саратова», поліпшення якості робіт можуть вводитися системи преміювання за підсумками роботи за рік та інші форми матеріального заохочення (конкурси, змагання).
Встановлені системи оплати праці, форми матеріального заохочення затверджуються генеральним директором.
Розмір доплат визначаються угодою сторін на підставі ст.151 ТК РФ.
Адміністрація «Вікна Саратова» залишає за собою право змінювати і удосконалювати існуючу систему заробітної плати, в тому числі, як окремим категоріям, так і в індивідуальному порядку.
Виплачується премія членам трудового колективу при виході у чергову відпустку у розмірі 1 мінімуму заробітної плати, встановленого в РФ на цей період. У разі грубого порушення трудової дисципліни (прогули, появи на роботі в стані алкогольного сп'яніння, необгрунтована відмова від роботи) працівник позбавляється права на отримання цієї премії в поточному році.
Підприємством надається матеріальна допомога працівникам у зв'язку з непередбаченими обставинами (нещасні випадки, стихійні лиха, смерть близьких родичів) у розмірі до 10-кратного мінімуму заробітної плати, встановленого в РФ на цей період, але не більше одного разу на рік (за наявності фінансових ресурсів ).
Матеріально-грошове стимулювання
Працівникам, які мають дітей молодшого шкільного віку, надається одноденний оплачувана відпустка у День знань (1 вересня)
Працівникам, які мають дітей дошкільного віку, компенсується утримання дітей у дошкільних освітніх установах в розмірі 40% від кошторису, згідно з Постановою адміністрації Саратовської області.
Працівники підприємства «Вікна Саратова» мають право на отримання наступних пільг:
оплачені святкові дні;
оплачені відпустки;
оплачені дні тимчасової непрацездатності;
оплачений час перерви на відпочинок;
оплачений час на обід;
страхування від нещасних випадків;
страхування по тривалій непрацездатності;
надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
компенсація транспортних витрат.
Нематеріальне стимулювання
Керівництво усвідомлює значимість такого мотиваційного чинника, як заохочення професійного зростання і посадового просування працівників. Організація підготовки працівників грунтується на таких підставах:
- Принцип загальності - навчання охоплює всі рівні персоналу - від вищого керівництва до робочого;
- Принцип безперервності - навчання та підвищення кваліфікації - планомірний і безперервний процес, спрямований на професійне зростання працівників, який ведеться протягом всієї трудової діяльності.
На «Вікна Саратова» існує організація привітання працівників з днем ​​народження та святами.
З усього вище сказаного можна зробити наступний висновок, що система мотивації персоналу на підприємстві «Вікна Саратова» ще не до кінця сформована.
Для більш детального вивчення системи мотивації персоналу на підприємстві «Вікна Саратова» ми провели анкетування персоналу за спеціально розробленою анкетою (Додаток 3).
Методологічною основою дослідження стала теорія Ф. Герцберга.
Анкета складається з кількох тематичних блоків, які вивчають:
- Мотиваційну структуру;
- Умови роботи;
- Управління кар'єрою і реалізацією;
- Оплату праці;
- Соціальні пільги;
- Нематеріальну мотивацію.
Мета проведення анкетування - дослідження мотивації співробітників підприємства і способів їх стимулювання.
Крім розробленої нами анкети дослідження проводилося за допомогою двох методик
Мотиваційний тест з моделі Д. Мак-Клелланда (додаток 4)
Опитувальник «Визначення ієрархії потреб за А. Маслоу» (додаток 5)
Нами було опитано 25 осіб, з них: ІТП (інженерно-технічні працівники) -18 осіб, 3 осіб - водіїв, 4 - менеджер по роботі з клієнтами.
На питання «Чи задоволені ви своєю роботою?» 13% опитаних відповіли «ні», 22% - частково задоволені роботою, 65% - роботою повністю задоволені.
З них:
- Змістом роботи задоволені 59% опитаних, 35% - частково задоволені, 3% - не задоволені, 3% - не змогли відповісти;
- Для 57% опитаних робота повністю відповідає особистим здібностям, для 33% - робота не зовсім відповідає особистим здібностям, для 5% - не відповідає, 5% - не змогли відповісти;
- Режимом роботи задоволені 94% опитаних, 3% - частково задоволені, 3% - не задоволені;
- Санітарно-гігієнічними умовами задоволені 84% опитаних, 13% - частково задоволені, 3% - не змогли відповісти;
- Рівнем технічної оснащеності задоволені 51% опитаних, 35% - частково задоволені, 11% - не задоволені, 3% - не змогли відповісти;
- Можливістю посадового просування задоволені 43% опитаних, 22% - частково задоволені, 13% - не задоволені, 22% - не змогли відповісти;
- Можливістю професійного росту задоволені 43% опитаних, 24% - частково задоволені, 14% - не задоволені, 19% - не змогли відповісти;
- 81% опитаних частково задоволені розміром заробітку, 8% - не задоволені, 11% важко відповісти;
- Відносинами з безпосереднім керівником задоволені 81% опитаних, 11% - частково задоволені, 8% - не змогли відповісти;
- Відносинами з колегами задоволені 33% опитаних, 67% - частково задоволені.
Групу стабільних і задоволених співробітників складає 57% від усіх опитаних. Задоволених, але предпринимающих пошук роботи в даний час - 30%. Група співробітників, не задоволених і не займаються пошуком роботи, становить 8%. Група мобільних співробітників, що зазнають незадоволеність своєю діяльністю на підприємстві і предпринимающих активний пошук нового місця роботи, склала 5% від числа опитаних.
84% опитаних вважають, що їхні знання, здібності, професійні навички і покладені на них повноваження відповідають один одному, а 16% вважають, що навички вище покладених на них повноважень.
Найпопулярнішими відповідями на питання «Виберіть п'ять найбільш важливих для вас характеристик роботи» були:
- Заробітна плата (56%)
- Сприятливий психологічний клімат (47%)
- Сприятливі умови праці (31%)
- Посадова просування (29%)
На запитання «Чи існує система соціальних пільг у вашій організації?» 78% опитаних не змогли відповісти, а 22% відповіли «ні».
На запитання «Які соціальні блага з боку підприємства вам необхідні?» Більшість опитаних (92%) відповіли: медичне обслуговування, страхування від нещасних випадків, наявність спортивних установ.
На питання «Чи існують у вашій організації форми морального заохочення?» 82% опитаних не змогли відповісти, а 18% відповіли «так».
На запитання «Які види морального заохочення з боку підприємства вам необхідні?» Більшість опитаних (29%) відповіли «усна подяка».
Проведене дослідження показало, що система мотивації персоналу, що функціонує на підприємстві не досконала. Про це свідчить і відсоток плинності, який в 2006 році збільшився в порівнянні з 2005 роком на 5% і склав 19%. На виробничих підприємствах нормальною вважається щорічна плинність персоналу 7-10%, тобто відсоток плинності на підприємстві відхилився від норми [22]
Крім анкетування та тестування нами було проведено інтерв'ю з генеральним директором та співробітниками підприємства. Виходячи з наявної інформації, отриманої в ході аналізу документів підприємства, проведеного опитування та серії інтерв'ю з співробітниками та керівниками, нами були виявлені наступні проблемні зони:
У цілому, показники незадоволеності з матеріального і нематеріального стимулювання приблизно однакові;
Система комунікацій, що діє на підприємстві, малоефективна, в колективі між співробітниками часто виникають конфлікти;
Відсутня практика планування кар'єри персоналу;
Відсутній єдиний командний дух, що склався соціально-психологічний клімат у колективі не сприяє ефективності діяльності;
Слабо сформована корпоративна культура, не розроблені заходи щодо її розвитку.

2.3 Система соціально-психологічних факторів: розробка рекомендацій щодо посилення нематеріального мотивування персоналу «Вікна Саратова»
Як показало дослідження, незадоволеність матеріальною мотивацією персоналу «Вікна Саратова» досить висока. Однак у ході бесіди з генеральним директором я з'ясувала, що на даний момент підприємство не має можливості і ресурсів для суттєвих змін матеріального стимулювання персоналу. За запитом керівника, основна увага була спрямована на розробку рекомендацій щодо поліпшення нематеріального мотивування персоналу.
Говорячи про використання соціально-психологічних методів мотивування персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку , про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
У результаті проведеного дослідження системи мотивації персоналу на «Вікна Саратова» ми з'ясували, що в максимальному вдосконалення та корекції потребують використовувані соціально-психологічні методи. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:
Підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі,
Розвиток системи управління конфліктами,
Формування та розвиток організаційної культури.
Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.
Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності. Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.
Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, що працюють в організації, є друзями. Дружба і любов порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які пред'являють підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто призводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильна емоційна забарвлення там, де повинні бути ділові відносини.
Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати. Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.
Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти.
Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, проте в такому випадку, організаційна культура може демотивирующее вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих чинників. Між тим, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки і зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу.
Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані «Вікна Саратова»:
Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.
Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму але й до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість - це запорука нашої перемоги над конкурентами!" , "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".
Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися.
Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.
Критерії відбору до організації. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, вже сформовані в організації та складові ядро ​​її організаційної культури. Підтримання оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру надає те, яка поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується при сформованій практиці управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності та ініціативи з боку підлеглих.
Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого (або декларованого) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.
Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації й почуття гордості за свою організацію.
По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути філософія і практика управління і на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів сформування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль і особливості їхньої поведінки.
Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін. Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці і співвіднести його з впливом матеріального заохочення і вибрати оптимальною.
Далі, мною буде представлений перелік конкретних заходів, проведення яких дозволить сформувати ефективну систему мотивації персоналу «Вікна Саратова» на більш високий рівень.
Перше проектну пропозицію, спрямоване на вдосконалення системи нематеріального стимулювання стосується розробки програми корпоративного тренінгу командоутворення. Професійна команда - це група однодумців, які мають єдиною метою, чіткою ієрархією, стандартами взаємодії та функціонально-рольової спеціалізацією. Формування ефективної команди - тривалий і копіткий процес. Для виходу команди на рівень продуктивної роботи нами розроблено програму тренінгу:
Корпоративний тренінг: Командоутворення. Ефективна взаємодія в команді.
Мета тренінгу: розвиток навичок формування ефективної команди та побудови успішної взаємодії в ній.
Програма включає в себе наступні напрямки роботи:
1. Коли і навіщо потрібна команда. Визначення факторів ефективної роботи команди. Ролі в команді, особливості індивідуального впливу на командні процеси.
2. Основи формування ефективної команди, умови та етапи її становлення. Ефекти командної роботи.
3. Оптимальна спеціалізація членів команди. Аналіз індивідуальних стратегій впливу в рольовому командному розподілі.
4. Лідерство та ефективна робота команди.
5. Мотивування у роботі команди. Фактори, що впливають на роботу команди в цілому і кожного її члена окремо. Види мотивів, основні способи та стратегії мотивування членів команди.
6. Вирішення проблем та прийняття рішень у команді. Оптимальні позиції команди по відношенню до зовнішньої завданню; техніки організації ефективної комунікації в процесі прийняття групового рішення, творче вирішення завдань.
7. Відпрацювання стратегій роботи в ситуації невизначеності і ризику. Конструктивне вирішення конфліктів в команді.
Результати тренінгу для учасників:
- Усвідомлення своєї ролі в ефективній роботі команди;
- Навички вміння узгоджувати свої дії з іншими членами команди;
- Вміння бачити спільну мету і визначати кроки з її досягнення;
- Навички аналізу завдання, вирішення проблем і прийняття групового рішення;
- Навички якісного спілкування в команді та вирішення конфліктів;
- Розуміння ролі лідера у досягненні результату;
- Підвищення мотивації до командної роботи.
Вигоди для організації в цілому:
- Збільшення результативності роботи за рахунок узгодженості дій членів команди; скорочення тимчасових витрат;
- Якісне вирішення співробітниками спільних завдань та проблем; зниження конфліктів в команді;
- Зростання прихильності співробітників своєї компанії;
- Посилення згуртованості колективу;
Форма проведення тренінгу - інтенсивна групова робота. У програму повинні бути включені інформаційні блоки, групові дискусії, ділові та рольові ігри, вправи і практичні завдання.
Друге проектну пропозицію - публічне визнання «перших в професії» з врученням символічних призів (наприклад, значків, грамот, що переходять вимпелів тощо) і пам'ятних подарунків. Такий внутрішній PR - сильнодіючий інструмент нематеріальної мотивації. Незважаючи на те, що в «Вікна Саратова» прийнята практика матеріальної винагороди - преміювання за результатами праці, однак публічне визнання заслуг - потужний стимул морального заохочення - відсутня. У ході дослідження, співробітники неодноразово висловлювали жаль з приводу відсутності жодних конкурсних, заохочувальних та святкових заходів.
Конкурси у різних номінаціях (наприклад, кращий у професії) доцільніше оголошувати на початку року, а результати підбивати в кінці року. Нагородження проводиться публічно. Переможців вітають на зборах всього колективу, відомості про них розміщують на інформаційних дошках; кожному вручають пам'ятну фотографію з церемонії нагородження.
Третє проектну пропозицію - посилення уваги до професійних свят, ювілейних і святкових дат як самого підприємства, так і його працівників. Як показують результати дослідження, корпоративні свята в «Вікна Саратова» практично відсутні. Це продиктовано бажанням керівництва не заохочувати і не провокувати розпивання спиртного на робочому місці. Безумовно, порушення трудової дисципліни і техніки безпеки, викликані пияцтвом - страшна проблема багатьох виробництв і підприємств. Однак, повна заборона свят - не вирішення проблеми, а недогляд можливостей згуртування і командоутворення невеликого колективу. Запорука успіху - грамотний підхід до організації та проведення даних заходів.
Таким чином, з моєї точки зору проведення зазначених заходів в «Вікна Саратова» дозволить вивести систему мотивації персоналу на новий рівень.

Висновок
Для ефективного управління персоналом необхідно знати, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій.
Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасній структурі потреб.
Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі.
Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і ін
Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.
Для досягнення цілей і завдань, поставлених у дипломному проекті, мною була досліджена система мотивації персоналу «Вікна Саратова». Дослідження проводилося в рамках переддипломної практики. Проведене дослідження показало, що система мотивації персоналу, що функціонує на підприємстві не досконала. Про це свідчить і відсоток плинності, який в 2006 році збільшився в порівнянні з 2005 роком на 5% і склав 19% (нормальною вважається щорічна плинність персоналу 7-10%)
Дослідження проводилося методом анкетування, тестування та інтерв'ю з генеральним директором та співробітниками підприємства. Нами були виявлені наступні проблемні зони:
У цілому, показники незадоволеності з матеріального і нематеріального стимулювання приблизно однакові;
Система комунікацій, що діє на підприємстві, малоефективна, в колективі між співробітниками часто виникають конфлікти;
Відсутня практика планування кар'єри персоналу;
Відсутній єдиний командний дух, що склався соціально-психологічний клімат у колективі не сприяє ефективності діяльності;
Слабо сформована корпоративна культура, не розроблені заходи щодо її розвитку.
Як показало дослідження, незадоволеність матеріальною мотивацією персоналу «Вікна Саратова» досить висока. Однак у ході бесіди з генеральним директором я з'ясувала, що на даний момент підприємство не має можливості і ресурсів для суттєвих змін матеріального стимулювання персоналу. За запитом керівника, основна увага була спрямована на розробку рекомендацій щодо поліпшення нематеріального мотивування персоналу.
Перше проектну пропозицію, спрямоване на вдосконалення системи нематеріального стимулювання стосується розробки програми корпоративного тренінгу командоутворення.
Професійна команда - це група однодумців, які мають єдиною метою, чіткою ієрархією, стандартами взаємодії та функціонально-рольової спеціалізацією. Формування ефективної команди - тривалий і копіткий процес. Для виходу команди на рівень продуктивної роботи нами розроблено програму тренінгу:
Друге проектну пропозицію - публічне визнання «перших в професії» з врученням символічних призів (наприклад, значків, грамот, що переходять вимпелів тощо) і пам'ятних подарунків. Такий внутрішній PR - сильнодіючий інструмент нематеріальної мотивації. Незважаючи на те, що в «Вікна Саратова» прийнята практика матеріальної винагороди - преміювання за результатами праці, однак публічне визнання заслуг - потужний стимул морального заохочення - відсутня. У ході дослідження, проведеного в «Вікна Саратова», співробітники неодноразово висловлювали жаль з приводу відсутності жодних конкурсних, заохочувальних та святкових заходів.
Конкурси у різних номінаціях (наприклад, кращий у професії) доцільніше оголошувати на початку року, а результати підбивати в кінці року. Нагородження проводиться публічно. Переможців вітають на зборах всього колективу, відомості про них розміщують на інформаційних дошках; кожному вручають пам'ятну фотографію з церемонії нагородження.
Третє проектну пропозицію - посилення уваги до професійних свят, ювілейних і святкових дат як самого підприємства, так і його працівників. Як показують результати дослідження, корпоративні свята в «Вікна Саратова» практично відсутні. Повна заборона свят і корпоративних урочистостей - недогляд можливостей згуртування і командоутворення невеликого колективу. Запорука успіху - грамотний підхід до організації та проведення даних заходів.
Таким чином, з моєї точки зору проведення зазначених заходів в «Вікна Саратова» дозволить вивести систему мотивації персоналу на новий рівень.

Список використаної літератури
1. Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52
2. Варданян І.С. Пропозиція щодо вдосконалення системи нематеріального стимулювання / / Управління персоналом. 2005. № 4. С. 42-46.
3. Варламова Є. Намалюємо - будемо жити / / Довідник з управління персоналом. 2007. № 3. С. 8-10.
4. Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог .- 1999. - № 1
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 1995.
6. Володін О., Назарук М. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці / / Банківські технології .- 2002 .- N 10. - С. 29-31
7. Володіна Н.; М. Львова Як відзначити унікальних, стимулювати пасивних, переконати тих, хто сумнівається / / Довідник з управління персоналом, 2006. № 3, с. 86;
8. Ділова репутація: від системи до результату / / Управління компанією, 2007. № 2, с. 7
9. Дерібізова Л. Плинність кадрів: як розрахувати її економічний збиток / / Служба кадрів. - 2006, № 1. - С.48-51
10. Дубінніков І. «Зоряна» мотивація / / Довідник з управління персоналом. 2006. № 7. С. 17-22.
11. Звонова Є. На роботу, як на свято / / Довідник з управління персоналом. 2006. № 7. С. 6-7.
12. Іллінська І Ділова культурологія / / Довідник з управління персоналом 2006. № 10, с. 10;
13. Іванова С.В. Мотивація на 100%: А де ж у нього кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - 288 с.
14. Іванова С.В. Додаткові джерела мотивації / / Довідник з управління персоналом. 2004. № 12. С. 16-24.
15. Іванова С.В. Самомотивація та її розвиток. Самоменеджмент / / Довідник з управління персоналом. 2005. № 3. С. 68-76.
16. Кардашов В. Мотивація персоналу: теорія і практика / / Людина і праця. 2002. № 10. С. 80-83.
17. Люди, що грають в ігри, і люди «роблять справу» / / Кадрове справу: 2007. № 1, с. 59-64;
18. Кабушкин, Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. 3-тє вид. / Н. І. Кабушкин. Мн.: Нове знання, 2000. 336 с.
19. Казанцева М. Підбір персоналу / / Довідник з управління персоналом. - 2006, № 7, - С.84
20. Коміссарова Т.А. Управління людськими ресурсами: Учеб. посібник; ін-т бізнесу та ділового адміністрування. - М.: Справа, 2002. - 312 с.
21. Короткий, Ю.Г. Проблема якості в маркетингу на сучасному етапі / Ю.Г. Короткий / / Маркетинг у Росії і за кордоном, 2000, № 4, С. 31-34.
22. Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 2004. - С.66
23. Кримов А.А. Ви - керуючий персоналом. Професія? Ремесло? Доля? - М.: Бератор-Прес, 2003. - 384 с.
24. Кузьмін Е.Л., Діпломотіческое і ділове спілкування: правила гри .- М.: Норма, 2005. - 304с.
25. Лукичева Л.І. Управління організацією: Учеб. посібник. - 2-е вид., - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.
26. Махорт Н. Проблема мотивації у трудовій діяльності / / Управління персоналом .- 2002 .- № 7. - С. 35-37
27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1992.
28. Музиченко В.В. Управління персоналом. Лекції: Учеб. для студ. вищ. навч. заведи .- М.: видавничий центр «Академія», 2003 - 528с.
29. Никифорова Л. Аналізуйте плинність персоналу, і ви багато дізнаєтесь про компанію / / Кадрове справу. - 2006, № 2. - С.66-72
30. Оганесян І.А. Управління персоналом організації. - М.: Амалфея, 2000. - 256 с.
31. Озернікова Т. Професіоналізм і трудова мотивація / / Служба кадрів .- 2002 .- N 2. - С. 26-3.
32. Організація роботи з навчання персоналу / / Управління персоналом. - 2004. - № 1.
33. Огієві А.С / / Мотивація як інструмент управління персоналом / / Управління персоналом, 2003 р ., № 6, с. 20;
34. Олехнович М., Макарова Т. Мотиваційний аудит як технологія підвищення ефективності управління персоналом / / Управління персоналом. 2006. № 2. С. 46-53.
35. Погодіна Г.В., Дмитрієв Г.В. Навчання персоналу при впровадженні нових технологій / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - № 7.
36. Пономарьов І. Вимірювання мотивації / / Управління персоналом .- 2002 .- N 11. - С. 70-72.
37. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації, 2001.
38. Пульчева Н. Як продовжити відчуття корпоративного свята / / Кадрове справу: 2007. № 3, с .. 71-76;
39. Радугин. А.А, Радугин К.А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління; Воронеж. держ. арх-стор. акад., Воронеж. Вища школа підприємців. 2005 р Р., стор. 195
40. Рощин Д. Дорожче грошей. Мотивація керівників / / Довідник з управління персоналом. 2006. № 2. С.32.
41. Самоукіна Н. В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. - М.: Вершина, 2006
42. Сілін О.М., Резнік С.Д. Організаційне поведінку. Підручник для вузів. Під ред. проф. Е.М. Короткова та проф. О.М. Силіна. - Тюмень: Вектор Бук, 2006 р Р., стор. 308
43. Сурков С.А. Мотивація персоналу. / / Управління персоналом. - 2002. - № 7. - С. 32-34
44. Тетяниного А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22.
45. Теорія управління: Підручник / За ред. В.Ф. Уколов, А.М. Мас, І.К. Бистряков .- М.: Економіка, 2005.-576с.
46. Тєрєшков Д. Принципи розробки і застосування системи мотивації на підприємстві / / Людина і праця. 2005. № 10. С.82.
47. Торрінгтон Д. Управління людськими ресурсами = Human Resource Management: Учеб.: Пер. 5-го англ. вид.; наук. ред. перекладу А.Є. Хачатурова. - М.: Дело и Сервис, 2004. - 752 с.
48. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту: практичний. Посібник.-3-е изд., Испр. і доп .- М.: Дело, 2002 - 336 с.
49. Терещук Н.І. Як зробити процес навчання ефективним / / Довідник з управління персоналом. - 2003. - № 4.
50. Управління персоналом організації: Підручник / Під ред.А.Я.Кібанова.-3-е вид., Доп. і перераб .- М.: ИНФРА-М, 2005.-638с
51. Управління персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2005.
52. Управління персоналом: російський досвід / Н. Самоукіна. - СПб.: Питер, 2005. - 236. - Стор 53
53. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998. - № 5.
54. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.
55. Чехова О. Співробітники будуть вдячні / / Довідник з управління персоналом 2006. № 10, с. 32;
56. Шекшня С.В. Стратегічне управління персоналом в епоху Інтернету: Навчальний практ. посібник. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М.: Бізнес-шк. Інтел-Синтез, 2002. - 336 с.

Додаток 1
Види потреб та їх особливості
Види потреб
Особливості потреб
Приклади, форми реалізації
- Функціональні
потреба до будь-якої діяльності
працю, відпочинок, творчість
- Субстанціональні
потреби, для задоволення яких необхідне що-небудь субстанціональний
їжа, одяг, дах
- Теоретичні
потреби в нарощенні теоретичних знань
проведення лекцій, семінарів
- Об'єктивні
необхідні для біологічного існування
їжа, одяг, дах
- Інстинктивні
неусвідомлювані, залежать від статі, національності, спадковості
спілкування, конформізм, підпорядкування
- Суб'єктивні
виробляються у процесі виховання, навчання, тренувань; залежать від моральних орієнтирів, установок, волі, інтелекту
самореалізація, самоактуалізація, розвиток, лідерство
- Матеріальні
пов'язані із задоволенням матеріальних потреб
їжа, гроші, житло
- Духовні
пов'язані із задоволенням духовних потреб
можливість розкрити свої здібності; розвиток
-Матеріального існування
служать основою формування мотивів, пов'язаних з оплатою праці та отриманням різних натуральних благ
заробітна плата, додаткові виплати, позички, отримання житла, путівки
-Потреби соціального існування
пов'язані з належністю до певної соціальної групи, соціальним статусом працівника, престижем праці
участь в управлінні, підвищення розряду, категорії
- Потреби духовного та інтелектуального розвитку
служать основою формування мотивів самореалізації, підвищення кваліфікації, творчої та ініціативної діяльності
участь в освоєнні нових видів продукції, нового устаткування, виконання особливо важливих і складних замовлень, можливість переходу до більш змістовним і складних видів праці

Додаток 2
Основні теорії мотивації
Назва теорії, автори
Основна концепція
1
2
1. Класична теорія наукового менеджменту (Фредерік Тейлор, Френк Гілбрет, Гаррі Грант)
Співробітники компанії в значній мірі зацікавлені у праці, якщо їх матеріальну винагороду тісно пов'язане з результатами їх праці.
2. Теорія X і Y (Дуглас Макгрегор)
Деякі співробітники не люблять працювати «від народження», тому вони можуть добре працювати тільки під постійним наглядом, тільки під примусом (Теорія X). Інші - самі мотивують для себе потреба трудитися і знаходять внутрішнє задоволення в праці, правда, якщо для цього створені необхідні умови (Теорія Y)
3. Теорія Z (Вільям Оучи)
Турбота про кожного співробітника організації, як трудового життя, залучення співробітників до групового прийняття рішень - ось передумови розкриття їх потенціалу
4. Теорія людських відносин (Ф.Дж.Ретлісбергер, Елтон Мейо)
Ключовим чинником мотивації є керівник. Саме керівник повинен дати відчути співробітникові, що він є членом колективу і займає в ньому важливе місце. При цьому сповідується демократичний стиль керівництва
5. Теорія ієрархії потреб (Абрахам Х. Маслоу)
В ієрархії потреб виділяють п'ять рівнів: 1) фізіологічні потреби; 2) потреба в безпеці (як фізичної, так і економічної); 3) потреба в любові, приналежності (соціальні потреби); 4) потреба в повазі, визнанні; 5) потреба в самовираженні. Якщо задоволені потреби нижчих рівнів, то для мотивації співробітника до праці треба активізувати наступний, більш високий рівень потреб
6. Фактор «2» (Фредерік Герцберг)
У двофакторної моделі трудової мотивації виділяють дві великі категорії: гігієнічні фактори і мотиватори. Гігієнічні фактори, чинники підтримки (політика компанії і управління, умови праці, зарплата, міжособистісні стосунки з керівником, ступінь безпосереднього контролю за роботою) носять превентивний характер і можуть викликати у співробітника почуття незадоволеності, але вони не є мотивуючими факторами. До останніх (мотиватором) належать потреби більш високого порядку, такі, як виробничі досягнення, громадське визнання, робота сама по собі, відповідальність і можливість кар'єрного зростання. Завдання менеджменту - усунення подразників (задоволення базових потреб) і використання мотиваторів (задоволення вищих потреб)
7. Теорія завчених потреб (Девід Маклелланд)
Виділяються три домінуючі потреби: 1) причетності; 2) влади; 3) успіху. Шляхом встановлення порядку винагороди (визнання, просування по службових сходах, досягнення певного суспільного становища) і посилення очікування, що винагорода буде результатом кращої поведінки чи роботи, можна підсилити мотивацію більш продуктивної і якісної роботи
8. Теорія ERG (Клейтон Альдерфер)
Виділяють три групи потреб: 1) потреби існування (виживання, фізичне благополуччя, оплата праці); 2) потреби у зв'язках (міжособистісні зв'язки, встановлення контактів, повагу, оцінка особистості); 3) потреби в зростанні (внутрішнє прагнення до розвитку творчого потенціалу, до самореалізації). ERG - теорія відкидає жорстку ієрархію
9. Теорія установки цілей (Едвін А. Локе)
Свідомі потреби співробітника визначають його дії. Мета буде впливати на докладені зусилля, і впливати на вибір поведінки
10. Теорія зміни поведінки, теорія підкріплення (Беррес Фредерік Скіннер)
Поведінка може бути керовано, уточнено та змінено завдяки певним змінам у системі заохочень і покарань
11. Теорія переваг, очікувань VIE (Віктор Врум)
Мотивація поведінки співробітника визначається трьома факторами: 1) силою впевненості в тому, що конкретні дії приведуть до конкретного результату, 2) силою впевненості в тому, що конкретний результат призведе до конкретного винагороді; 3) привабливістю або приемлемостью винагороди. Сила мотивації є функція від суми валентностей результатів (включаючи інструментальність), помножених на очікування, причому валентність - це стійкість переваг співробітника щодо конкретного результату; інструментальність або значимість - це еталон суб'єктивної оцінки співробітника, а саме: чи веде вихідне дія чи ні до досягнення мети ; очікування - це ймовірність досягнення певного результату
12. Теорія справедливості, рівності та неупередженості (Дж. Стейсі Адамс)
Основним джерелом трудової мотивації є неупередженість або справедливість, яку співробітник очікує зустріти в трудовому колективі
13. Комплексна процесуальна теорія мотивації (Лай-ман Портер, Едвард Лоулер)
Включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Базується на п'яти змінних величинах: 1) витрачені зусилля; 2) сприйняття, очікування; 3) отримані результати; 4) винагороду; 5) ступінь задоволення. Основний висновок: результативну працю веде до задоволення
14. Теорія «математичного» очікування (Джон Аткінсон, М. Фізер)
Мотивація співробітника до реалізації певної задачі є функція, складовими якої є сила мотиву продуктивної праці, суб'єктивна ймовірність (очікування) успіху і привабливість завдання (валентність)
15. Теорія атрибуції (Фріц Хайдер)
Внутрішні сили (тобто особисті якості, такі, як здібності, зусилля, втома), зовнішні сили (властивості навколишнього середовища), доповнюючи один одного, визначають поведінку співробітника. Теорія атрибуції - це теорія про те, як люди пояснюють поведінку інших: приписують вони причину дій внутрішнім диспозиціям людини (рис характеру, мотивів і установок) або зовнішнім ситуацій
16. Теорія контролю
Пов'язана з відчуттями співробітника, а саме: наскільки він контролює свою виробничу діяльність. Вважається, що усвідомлений контроль впливає на задоволеність працею і прогули
17. Теорія представництва
Ключовим моментом теорії є те, що інтереси власників компанії і її співробітників можуть відрізнятися, причому ця розбіжність можна зменшити шляхом встановлення відповідних винагород
18. Теорія Джона П. Кемпбелла
Мотивуюча дія на людей робить визначення того, наскільки наполегливо їх потреби і очікування, наскільки їх дії спонукають до досягнення поставленої мети і яких результатів досягли інші люди при подібних обставинах
19. Теорія Герберта Кауфмана
Організаційна та професійна спеціалізація можуть розвивати в співробітниках бажання і можливість відповідати цілям компанії
20. Теорія Роберта Престаса
Запропоновано потрійна класифікація моделей організаційного пристосування: «просуваються вгору» - ті, хто розуміє і приймає всі цінності організації; «індиферентні» - ті, хто відкидає такі цінності і знаходить особисте задоволення поза роботою; «амбівалентні» - ті, хто хоче користуватися благами життя організації, але не відповідає її вимогам
21. Теорія В. Зигерта і Л. Ланга
Критерій оптимальності мотивації та заохочень - у забезпеченні взаємної задоволеності організації (керівництва) і індивідуума. При цьому акцентується увага на емоційній стороні виробничих проблем
22. Теорія В. Арнольда
Результативність мотивації визначається напрямом і якістю зусиль, а не підсумовуванням їх. Продуктивність мотивації посилюється енергією цілеспрямованості поведінки, просуванням особистості до ефективним для організації вчинкам
23. Концепція редизайну праці (Дж. Хакман)
Мотивованість роботою слід вимірювати за допомогою наступних п'яти характеристик: 1) різноманітність роботи; 2) закінченість роботи; 3) значущість роботи; 4) автономність у роботі; 5) зворотній зв'язок
24. Теорія Т. Стюарта
Новітня тенденція в мотивації співробітників полягає у розробці комплексних мотиваційних програм. При цьому співробітники компанії одержують у свої руки чотири символи звільнення: інформацію, знання, влада і винагорода

Додаток 3
АНКЕТА
Кафедра економіки праці та управління персоналом Саратовського державного соціально-економічного університету просить вас взяти участь у дослідженні системи мотивації персоналу на ТОВ «Вікна Саратова».
Просимо вас відповісти на ряд питань, що стосуються вашої роботи. Результати будуть оброблені і представлені в узагальненому вигляді.
1.Укажите, будь ласка, ваш вік: 2. Стать: 3. Освіта:
А. 20-30 років А. чоловік А. середня спеціальна
Б. 31-40 років Б. дружин Б. незакінчена вища
В. 41-50 років В. вищу
Г. 51-60 років
4. Стаж роботи:
А. загальний
Б. за спеціальністю
В. в даній організації
5. Яку посаду ви займаєте в даній організації?
А. керівника
Б. фахівця
В. службовця
С. робочого
6. Відзначте, будь ласка, на наведеній нижче шкалою, в якій мірі (у%) ви задоволені своєю роботою.
Роботою зовсім не задоволений
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Роботою повністю задоволений
7. Визначте, будь ласка, якою мірою вас задовольняють різні сторони вашої роботи (дайте відповідь по кожному рядку).

Якість роботи
Так, цілком
Не зовсім
Не відповідають
Важко відповісти
1. Зміст роботи
2. Відповідність роботи особистим здібностям
3. Режим роботи
4. Санітарно-гігієнічні умови
5. Рівень технічної оснащеності
6. Можливість посадового просування
7. Можливість професійного росту
8. Розмір заробітку
9. Відносини з безпосереднім керівником
10. Відносини з колегами
8. Відзначте, будь ласка, то твердження, яке відповідає вашій позиції.
А. ви задоволені роботою в організації і не хотіли б міняти місце роботи
Б. ви задоволені роботою в організації, але хотіли б змінити місце роботи з об'єктивних обставин
В. ви не задоволені роботою в організації, але не хотіли б міняти місце роботи
Г. ви не задоволені роботою в організації і хотіли б змінити місце роботи
9. Відзначте, будь ласка, то твердження, яке відповідає вашій позиції: ваші знання, здібності, професійні навички та покладені на вас повноваження:
А. відповідають один одному
Б. навички вище покладених на вас повноважень
В. навички нижче покладених на вас повноважень
10. Виберіть, будь ласка, з перерахованих нижче характеристик роботи п'ять найважливіших для вас. Навпаки найважливішою характеристики поставте цифру 1, менш важливою 2, потім 3, 4, 5.
Характеристика роботи
Бал
1. Забезпеченість оргтехнікою
2. Можливість професійного росту
3. Можливість посадового просування
4. Різноманітність роботи
5. Складність роботи
6. Висока заробітна плата
7. Самостійність у виконанні робіт
8. Престиж професії
9. Сприятливі умови праці
10. Низька напруженість праці
11. Сприятливий психологічний клімат
12. Можливість спілкування в процесі роботи
13. Участь в управлінні компанією
11. Які соціальні блага ви отримуєте від організації?
12. Чи потрібні вам такі соціальні блага?
Соціальні блага
Так
Ні
1. Медичне обслуговування
2. Наявність спортивних установ
3. Надання службового автомобіля
4. Забезпечення безкоштовними обідами
5. Наявність дитячого саду
6. Можливість літнього відпочинку для дітей
7. Страхування від нещасних випадків
13. Чи можете ви запропонувати що-небудь ще?
14. Які види морального заохочення ви отримуєте від організації?
А. усна подяка
Б. грамоти
В. почесне звання
Г. нагороди
15. Чи потрібні вам такі види морального заохочення?
А. усна подяка В. почесне звання
Б. грамоти Г. нагороди
Ми дякуємо вам за допомогу в нашій роботі

Додаток 4
Опитувальник
«Визначення ієрархії потреб за А. Маслоу»
Шкала оцінки тверджень опитувальника
Повністю згоден
Згоден
Швидше, згоден
Не знаю
Скоріше, не згоден
Не згоден
Абсолютно не згоден
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
1. Зарплата підвищується тому, хто дуже добре виконує роботу.
2. Працівникові краще дати більш детальний опис виконуваної роботи, тоді він точніше знає, що від нього вимагається.
3. Працівникам необхідно нагадувати, що від їх роботи залежить конкурентоспроможність компанії.
4. Керівник повинен приділяти велику увагу збереженню фізичного стану працівників.
5. Керівник повинен витрачати багато зусиль для створення сприятливого, дружній виробничої атмосфери серед працівників.
6. Індивідуальна здатність до більш якісного виконання роботи має велике значення для працівника.
7. Знеособлений контроль слабо сприймається працівником.
8. Працівники хочуть вірити, що їх професіоналізм та мистецтво стануть в нагоді в роботі.
9.Для закріплення працівників на підприємстві важливими чинниками є виплати вихідної допомоги при звільненні та страхові програми.
10. Майже кожну роботу можна зробити більш стимулюючої та цікавою.
11. Багато працівників готові визнати перевагу іншого в тому, що вони роблять.
12. Менеджер може продемонструвати велику зацікавленість у справах співробітників шляхом підтримки позаробочих заходів після роботи.
13. Гордість за роботу - краще винагороду.
14. Працівники хочуть вважати себе кращими в тому, що стосується виконуваної ними роботи.
15. Взаємовідносини у неформальних групах - необхідна умова хорошої працездатності колективу.
16. Персональне стимулювання за допомогою премій покращує якість виконуваної роботи.
17. Можливість спілкуватися з вищим керівництвом важлива для працівника.
18. Працівники зацікавлені а мінімальному контролі при складанні програми роботи.
19. Безпека роботи важлива для працівника.
20. На думку працівника, наявність хорошого устаткування - необхідна умова успішної роботи.
Сумарна оцінка потреб (сумарний бал)
Групи потреб
№ тверджень
Самореалізація
10, 11, 13, 18
Самоповага, визнання
6, 8, 14, 17
Соціальні / причетність
5, 7, 12, 15
Безпека
2, 3, 9, 19
Фізіологічні
1,4, 16,20

Додаток 5
Мотиваційний тест з моделі Д. Мак-Клелланда
1. Чи подобаються вам такі ситуації, коли особисто ви повинні знаходити вирішення виникаючих проблем?
2. Чи вважаєте ви завдання середньої складності, що пропонують помірний, зважений ризик?
3. Чи маєте ви у зворотному зв'язку з питання виконання вами своєї роботи?
4. Витрачаєте ви час на обдумування того, як покращити свою роботу, як виконати якусь важливу задачу, як домогтися успіху в житті?
5. Чи шукаєте ви такі роботи або такі ситуації, які дають можливість соціальних взаємодій, контактів з іншими людьми?
6. Чи часто ви думаєте про тих взаєминах, які склалися у вас із оточуючими?
7. Чи вважаєте ви, що почуття інших людей дуже важливі?
8. Чи намагаєтеся ви поліпшити відносини з людьми, коли виникають якісь тертя?
9. Чи намагаєтеся ви впливати на інших людей і контролювати їх?
10. Чи намагаєтесь ви в групі зайняти позицію лідера?
11. Чи отримуєте ви задоволення, коли переконуєте інших людей в чомусь?
12. Сприймають вас оточують як людину прямолінійного, енергійного і вимогливого?
Ключ:
- Відповіді "Так" на запитання 1-4 показують розвиненість потреби в досягненні.
- Відповіді "Так" на запитання 5-8 показують розвиненість потреби у визнанні.
- Відповіді "Так" на питання 9-12 показують розвиненість потреби у владі.


[1] Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1992. - С. 305.
[3] Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998. - № 5.
[4] Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог .- 1999. - № 1
[5] Див докладніше: Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 145-154.
[6] Див: Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 1995 .- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2000. - С. 219-241.
[7] Див наприклад: Верхоглазенко В. Система мотивації персоналу / / Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог .- 1999. - № 1; Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52; Сурков С.А. Мотивація персоналу. / / Управління персоналом. - 2002. - № 7. - С. 32-34; Пономарьов І. Вимірювання мотивації / / Управління персоналом .- 2002 .- N 11. - С. 70-72.
[8] Див наприклад: Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог .- 1999. - № 1
[9] Див: Махорт Н. Проблема мотивації у трудовій діяльності / / Управління персоналом .- 2002 .- № 7. - С. 35-37; Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30 Озернікова Т. Професіоналізм і трудова мотивація / / Служба кадрів .- 2002 .- N 2. - С. 26-31і ін
[10] Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30
[11] Татьяніна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22.
[12] Татьяніна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22.
[13] Див: Володін А., Назарук М. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці / / Банківські технології .- 2002 .- N 10. - С. 29-31; Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22; Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.
[14] Самоукіна Н. В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. - М.: Вершина, 2006. С.10.
[15] Самоукіна Н. В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. - М.: Вершина, 2006. С.34.
[16] Самоукіна Н. В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. - М.: Вершина, 2006. С.34.
[17] Рощин Д. Дорожче грошей. Мотивація керівників / / Довідник з управління персоналом. 2006. № 2. С.32.
[18] Див: Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1996. - С. 40-45; Федосєєв В.М., Капустін С.М. Методи управління персоналом. - М., 2002 і ін
[19] Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1996. - С. 41
[20] Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1996. - С. 57.
[21] Татьяніна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22.
[22] Нікіфорова Л. Аналізуйте плинність персоналу, і ви багато дізнаєтесь про компанію / / Кадрове справу. 2006. № 2. С. 66.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
335.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Структура типового робочого вікна ос Windows Опис структури вікна основних елементів вікна в О
Організація системи мотивації і стимулювання праці персоналу готелю Метрополь
Розробка рекомендацій щодо створення системи мотивації персоналу організації
Аналіз та проектування системи мотивації діяльності на підприємстві на прикладі ТОВ П`ять зірочок
Удосконалення мотивації персоналу
Бізнес план мотивації персоналу ПП Лівинців
Аналіз збутової політики і мотивації персоналу
Сутність теорія і зміст мотивації персоналу
Основоположні принципи формування мотивації персоналу організації
© Усі права захищені
написати до нас