Зміст.
Введение_________________________________________1
1. Функції менеджмента__________________________ 3
1.1. Планирование________________________________ 5
1.2 Организация___________________________________8
1.3 Контроль______________________________________12
1.4 Мотивация____________________________________13
1.5 Стимулирование_______________________________15
2. Практична часть_____________________________18
2.1 Загальна характеристика предпріятія_____________18
2.2. Реалізація основних функцій
менеджмента__________________________________19
2.2.1 Планирование________________________________19
2.2.2 Организация__________________________________21
2.2.3 Мотивация___________________________________ 24
2.2.4 Контроль і аналіз_____________________________25
2.3Рекомендаціі по совершенствованію_____________27
2.3.1 Удосконалення планірованія______________27
2.3.2 Удосконалення мотіваціі_________________28
Заключение________________________________________30
Введення.
Сьогодні наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.
Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід-збагнення науки і мистецтва менеджменту.
Менеджмент - сучасна система управління підприємством, що діє в умовах ринкової економіки. Термін «Менеджмент» по суті є аналогом терміну «управління», його синонімом. Однак є отли-ки. Управління відноситься до живої та неживої сфері. Наприклад, управління технікою, біологічними процесами, державою. Тобто управління є більш широким поняттям. Менеджмент застосовується тільки в управлінні соціально-економічними системами. Менеджмент це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності для досягнення намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів.
Система менеджменту - це сукупність різних складових елементів:
принципів управління, функцій, методів, технологій, інформаційного забезпечення, матеріального, технічного забезпечення в умовах АСУ, а також правового забезпечення.
Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація та контроль.
Мета даної роботи розкриття основних функцій менеджменту і об-вання актуальності реалізації цих функцій на конкретному підприємстві.
У завдання входить розкриття реалізації на практиці основних функцій менеджменту: планування, організації, стимулювання, мотивації і контролю.
При виконанні роботи я буду спиратися на дані поточної документації
ТОВ "Кріста" і деякі джерела теоретичної інформації (підручники).
Результатом роботи буде аналіз функціонування організації з точки зору виконання в ній основних функцій менеджменту і внесення запропонованої-жений по поліпшенню реалізації цих функцій, що має підвищити ефекти-вність господарської діяльності організації.
1. Функції менеджменту.
Функція - широко поширене поняття, що застосовується у філософії,
біології, математики й інших науках.
Функцією в менеджменті називають особливий вид управлінської діяльності, за допомогою якої суб'єкт управління впливає на керований об'єкт.
Процес менеджменту - це сукупність і безперервна послідовник-ність взаємопов'язаний дій управлінських працівників щодо реалізації функцій менеджменту, здійснюваних за певною технологією, спрямованих на досягнення цілей соціально - економічної системи.
Функція менеджменту відображає зміст процесу управління, вид управлінської діяльності, сукупність обов'язків керуючої підсистеми (суб'єкта управління). Кінцевим результатом управління є вироблення управлінського впливу, команди, наказу, спрямованих на досягнення поставленої мети. Один працівник може виконувати кілька функцій, кілька працівників можу виконувати одну функцію. Кожна функція менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом чи видом діяльності - це зі ності функцій, пов'язаних єдиним управлінським циклом.
Прийняття |
Постановка завдання (Визначення мети) | Вибір методів управління |
Аналіз та оцінка результатів рішення | Контроль за виконанням і коректування рішення | Організація, координація та коректування рішення |
Схема 1. Цикл управління.
Анрі Файоль [1] розробник теорії адміністративного управління на початку 20 століття виділив 5 вихідних функцій адміністративного процесу: передбачення, організація, розпорядництво, узгодження, контроль.
Передбачати-вивчати майбутнє, встановлювати програму дій. Організовувати - будувати подвійний організм підприємства (матеріальний і соціальний). Розпоряджатися - приводити в дію персонал підприємства. Погоджувати - зв'язувати, об'єднувати, поєднувати всі дії і зусилля. Контролювати-спостерігати, що якби все відбувалося за встановленими правилами і відданим розпорядженням.
Протягом 20 століття зміст функцій і назва деяких зазнало істотних змін у порівнянні з тими, які наведені в роботах А. Фойл. Це обумовлено змінами в економіці та соціальній структурі суспільства.
Всі функції менеджменту можна розділити за двома ознаками: за змістом-
нію процесу управління (основні функції) і за напрямом впливу на об'єкти управління (специфічні або конкретні функції).
Основні функції є основоположними всього процесу менеджменту, а специфічні функції відображають особливості конкретної управлінської діяльності працівників. Вони вивчаються спеціальними дисциплінами:
- Товарознавство, організація комерційної діяльності, бухгалтерський
облік, планування, правознавство та ін
Найбільш повний зміст менеджменту як процесу відбивають основні функції. Вони є загальною умовою управління соціальними і соціально - економічними процесами.
Основними функціями менеджменту є:
1.Предвіденіе - прогнозування, цілепокладання, стратегічне планування-вання.
Прогнозування - це передбачення результатів діяльності підприємства.
Цілепокладання-це постановка і формування цілей відповідно до потреби суспільства в виробленої підприємством продукції (послуги), у забезпеченні ресурсообеспеченности цілей і реалізації.
Цілі - це конкретні бажані результати, яких прагне досягти колектив у процесі своєї діяльності.
Цілі можуть бути різні: економічні, соціальні, маркетингові та ін
Соціально-економічні і особливо виробничо-господарські системи є багатоцільовими.
Основне завдання менеджерів - добитися реальних кінцевих результатів діяльності. Менеджери повинні правильно визначити, усвідомити свої цілі, поставити цілі персоналу з тим, щоб визначити і уточнити вихідні дані, з'ясувати сильні і слабкі сторони системи і ефективно їх використовувати.
Менеджер повинен постійно контролювати цілі і результати їх досяг-
ня. У процесі управління здійснюється постійний процес узгодження і визначення взаємної відповідності цілей і результатів.
Схема 2. Основні функції управління.
1.1. Планування.
Планування - основна функція менеджменту являє собою вид діяльності по формуванню засобів впливу, які забезпечують досягнення поставлених цілей. Планування застосовується до важливих рішень, що визначає подальший розвиток фірми. Відповідно до концепції німецького професора Д. Хана планування - це орієнтований у майбутнє систематичний процес прийняття рішень. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період: визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації, виявлення матеріальних трудових і фінансових ресурсів для вирішення поставлених завдань. Планування дає можливість завчасно врахувати внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку фірми, підприємства або ін структурного підрозділу.
Залежно від змісту цілей і завдань можна виділити наступні форми планування та види планів:
Форми планування: - перспективний
-Середньострокове
- Поточне (бюджетне, оперативне)
Види планів:
1. У залежності від змісту господарської діяльності: плани виробництва, плани збуту, матеріально-технічного постачання, фінансовий план, план рекламної роботи, план по НЗП і ін
2. У залежності від структури фірми: план роботи підприємства, секції, філії, відділу.
Планування передбачає обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів та заходів, вибір методів досягнення цілей.
Залежно від спрямованості і характеру розглянутих завдань розрізняють три види планування: стратегічне або перспективне; середньострокове і тактичне або поточне.
Стратегічне планування орієнтовано на тривалий су-ществованіе підприємства та охоплює термін 10-20 років. Воно передбачає розробку загальних цілей фірми на перспективу, визначає програму розвитку, зміст і послідовність здійснення заходів щодо досягнення поставлених цілей з урахуванням коштів і забезпечення необхідними ресурсами. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Оскільки в умовах стихійного розвитку ринку вираз планів в кiлько-кількісний показниках неможливо, плани виражаються в якісних показниках у вигляді прогнозів і програм. На їх основі здійснюється координація перспективних напрямків розвитку фірми з урахуванням потреб і ресурсів.
Стратегічне планування здійснюється у вигляді:
- Довгострокових планів: де показники минулого періоду за принципом «майбутнє буде краще минулого» втілюються в програми дій, бюджети, плани прибутків з визначенням відхилень фактичних показників від запланованих.
- Стратегічних планів: показники розвитку фірми на майбутній період розробляються з урахуванням наукового обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма. Тут перспективи і цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії.
Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.
Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рів-
ня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більше
того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.
Планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих-них факторів для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Для стратегічного планування характерні наступні положення.
1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.
3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.
4. Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.
Середньострокове планування найчастіше складається на 5 років, тому що саме цей термін більш за все відповідає періоду оновлення виробництва та асортименту продукції. У цих планах формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу; стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріального постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва.
Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку. План зазвичай містить кількісні показники, у тому числі і щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальні відомості в розбивці по продуктах, дані про капіталовкладення і джерела фінансування. Він роз-розробляються у виробничих підрозділах.
Поточне (оперативне) планування полягає визначенні про-проміжних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нових технологій. Зазвичай це планування здійснюється на рік. Плани являють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми і її підрозділів, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани складаються на основі відомостей про наявність замовлень, ступеня завантаженості потужностей та їх використанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення, товарних запасів, товаропостачання, стану кон'юнктури ринку. У календарних планах передбачаються витрати на реконструкцію і заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання робочої сили. У плани по збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, надання технічних послуг та обслуговування.
Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються по кожному окремому підрозділу, а потім збираються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми. Бюджет являє собою вираз оперативного плану в грошових одиницях. Він охоплює всі сторони діяльності фірми і служить засобом координаційної роботи всіх ланок фірми. При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних і середньострокових планах. Через бюджет здійснюється взаимоувязка між перспективними, поточними та іншими видами планування. Складанням бюджету займаються різні служби, редагують їх адміністратори, стверджує керівник.
Бюджет фірми охоплює всі сторони її діяльності і грунтується на оперативних планах відділів і підприємств фірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланок фірми.
1.2. Організація.
Важливою функцією управління є функція організації, яка полягає у встановленні постійних і тимчасових взаємин між усіма підрозділами фірми, визначенні порядку і умов функціонування фірм. Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач.
Бюджет фірми охоплює всі сторони її діяльності і грунтується на оперативних планах відділів і підприємств фірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланок фірми.
1.2. Організація.
Важливою функцією управління є функція організації, яка полягає у встановленні постійних і тимчасових взаємин між усіма підрозділами фірми, визначенні порядку і умов функціонування фірм. Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач.
Функція організації реалізується двома шляхами: через адміністративно-організаційне управління і через оперативне управління.
Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури фірми, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між всіма підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності між працівниками апарату управління.
Оперативне управління забезпечує функціонування фірми відповідно до затвердженого плану. Воно полягає в періодичному або безперервному порівнянні фактично отриманих результатів з результатами, наміченими планом, і наступного їх коректування. Оперативне управ-ня тісно пов'язане з поточним плануванням.
Існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Під організаційною структурою фірми розуміється її організація з від-ділових підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються постав-ленними перед фірмою і її підрозділами цілями і розподілом між ними функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними робіт-никами фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фірми.
Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління: встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами, що пов'язано з визначенням їхніх цілей, умов роботи та стимулювання; рас-прерозподіл відповідальності між керівниками; вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при прийнятті рішень; органі-зація інформаційних потоків; вибір відповідних технічних засобів.
Проблема вдосконалення організаційної структури управління повинно забезпечити уточнення функцій підрозділі, визначення прав та обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багатоступеневості, дублі-вання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.
Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл меж-ду ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.
Організаційна структура фірми і її управління постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються. Найважливішими чинниками, що викликають необхідність проведення структурної перебудови компаній, є наступні:
- Прискорена розробка нових видів продуктів під впливом науково
технічного прогресу в умовах конкуренції, що загострюється;
- Інтенсивне впровадження найбільш передових технологій;
- Систематичне впровадження нових методів організації та управління виробництвом на базі активного використання комп'ютерної техніки.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу: Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури фірми, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між всіма підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності між працівниками апарату управління.
Оперативне управління забезпечує функціонування фірми відповідно до затвердженого плану. Воно полягає в періодичному або безперервному порівнянні фактично отриманих результатів з результатами, наміченими планом, і наступного їх коректування. Оперативне управ-ня тісно пов'язане з поточним плануванням.
Існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Під організаційною структурою фірми розуміється її організація з від-ділових підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються постав-ленними перед фірмою і її підрозділами цілями і розподілом між ними функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними робіт-никами фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фірми.
Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління: встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами, що пов'язано з визначенням їхніх цілей, умов роботи та стимулювання; рас-прерозподіл відповідальності між керівниками; вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при прийнятті рішень; органі-зація інформаційних потоків; вибір відповідних технічних засобів.
Проблема вдосконалення організаційної структури управління повинно забезпечити уточнення функцій підрозділі, визначення прав та обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багатоступеневості, дублі-вання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.
Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл меж-ду ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.
Організаційна структура фірми і її управління постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються. Найважливішими чинниками, що викликають необхідність проведення структурної перебудови компаній, є наступні:
- Прискорена розробка нових видів продуктів під впливом науково
технічного прогресу в умовах конкуренції, що загострюється;
- Інтенсивне впровадження найбільш передових технологій;
- Систематичне впровадження нових методів організації та управління виробництвом на базі активного використання комп'ютерної техніки.
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Класифікація організаційних структур.
1. Організаційна структура по продукту.
Припускає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому
передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передачі їм повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в рамках фірми в цілому ..
Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не тільки фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підприємств у світовому масштабі. Цей контроль часто реалізується шляхом спільних або переплітаються директоратів доповнюється поїздками керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства.
2. Організаційна структура в регіоні.
Передбачається, що управлінська відповідальність за діяльність ТНК розподіляється між самостійними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центром прибутку та відповідальності. Вони здійснюють координацію націю діяльності дочірніх і виробничих компаній з усіх видів продуктів. Підрозділ очолює розпорядник, який підпорядковується безпосередньо вищому керівництву і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. Він може мати у своєму підпорядкуванні керуючих окремими відділами.
3. Змішана структура.
Передбачає поєднання різних типів організаційних структур управління.
Найбільш поширене поєднання галузевого та регіонального принципів при побудові організаційної структури. Ця структура найбільш поширена. Це відображає загальні закономірності розвитку процесу виробництва в сучасних умовах, який вимагає комплексного підходу до формування організаційної структури фірми з урахуванням охоплення всіх сторін, напрямків і сфер діяльності. У цих умовах поєднання галузевого та регіонального аспектів найбільш повно задовольняє потребам розвитку фірми.
1.3. Контроль.
Контроль-це системне спостереження за виконанням планів, завдань і результатами господарської діяльності, забезпечення за допомогою інформації зворотного зв'язку з керованим об'єктом. Облік і контроль необхідні для управління планової, фінансової, виробничої та трудової дисципліни на підприємстві. Контроль як основна функція менеджменту об'єднує всі види управлінської діяльності, пов'язані з формуванням інформації про стан і функціонування об'єкта управління (облік), вивчення інформації про процеси і результати діяльності (аналіз), роботою з діагностики і оцінки процесів розвитку і досягнення поставлених цілей. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. За допомогою контролю менеджер виявляє проблемми, причини їх виникнення і вживає активних заходів по корегуванню відхилень від мети і плану діяльності.
Існує три основні види контролю: попередній, поточний і заключний.
Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.
Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час.
Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються виміру цілей, що мають часові межі. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.
На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити. Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний. Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через великого числа різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.
Як говорилося, у зв'язку з розвитком суспільства і системи виробництва, з'явилися нові функції. І сьогодні до основних функцій додалася мотивація, стимулювання, гуманізація і корпоративність.
1.4. Мотивація.
При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація як основна функція менеджменту пов'язана з процесом спонукання себе та інших людей до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей організації. дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Мотив - це спонукальна причина, привід до діяльності. Спонукати до діяльності можна збагативши ідеями, ... волю, знання, визначивши величину винагороди, зв'язавши його з результатом діяльності, а також виявивши систему цінностей людини, задовольняючи потребу влади залежно від здатності людини впливати на інших людей. Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, потрібно сну чала засвоїти значення
основоположних понять: потреби і винагороди.
Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії. Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи. Теорія мотивації представляє собою спеціальну галузь знань, яка формувалася послідовно з початку 20 століття.
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи.
Відповідно до теорії Маслоу [2] п'ять основних типів потреб фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою. Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.
Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування витрати труда - результати ", очікування -" результати-винагорода "і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.
У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками, винагорода приводити до виникнення психологічного напруження. У цілому, якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшувати витрачені зусилля. Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його. Отримавши широку підтримку модель Портера - Лоулера грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно буде отримане. Відповідно до моделі Портера - Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.
1.5. Стимулювання.
Стимулювання - це функція, пов'язана з процесом активації діяльності людей і трудових колективів, забезпечує працівників у підвищенні результатів своєї праці. Ця функція використовується для морального і матеріального заохочення працівників в залежності від якості і кількості витраченої праці. Крім того ця функція забезпечує зацікавленість у досягненні високої ефективності роботи всього підприємства. Припускає створення умов, при яких в результаті активної трудової діяльності працівник буде працювати більш ефективно і більш продуктивно, тобто виконає більший обсяг робіт, ніж було обумовлено заздалегідь. Тут стимулювання праці створює умови для усвідомлення працівником, що він може працювати більш продуктивно, і виникнення бажання, що народжує, у свою чергу, потреба, працювати більш продуктивно. Тобто появи у працівника мотивів до більш ефективної праці та реалізації цього мотиву (мотивів) в процесі труда.Хотя стимули і спонукають людину трудиться, але їх одних ще недостатньо для продуктивної праці. Система стимулів і мотивів повинна спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, що він за заздалегідь обумовлені винагороди повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації для стимулювання немає ще місця. Тут сфера контрольованої діяльності і працюють мотиви уникнення, пов'язані зі страхом покарання за невиконання пред'явлених вимог.
Таких покарань, пов'язаних з втратою матеріальних благ має бути як мінімум два: часткова виплата винагороди або розрив трудових відносин. Працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він одержить при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення.
Дисципліна несе в собі елементи примусу, обмеження свободи дій. Однак межа між контролюванням і стимулюванням умовна і рухома, тому що працівник із сильною мотивацією володіє самодисципліною, звичкою сумлінно виконувати вимоги і ставитися до них як до власних нормам поведенія.Сістема стимулювання виростає як би з адміністративно-правових методів управління, але не замінює їх, тому що стимулювання праці ефективно в тому випадку, якщо органи управління вміють домагатися того рівня, за який платять. Мета стимулювання - не тільки спонукати людину працювати взагалі, а спонукати його краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами.
По виду потреб, які задовольняють стимули, останні можна розділити на внутрішні і зовнішні. До перших відносять почуття самоповаги, задоволення від досягнення результатів, відчуття змістовності і значущості своєї праці «розкіш людського спілкування», що виникає в процесі виконання роботи та інші. Їх також можна назвати моральними стимулами. Зовнішнім винагородою є те, що надається компанією в замін виконаної роботи: заробітна плата, премії, службовий ріст, символи статусу і престижу, похвали і визнання, різноманітні пільги та заохочення. Їх також можна назвати грошовими і матеріально-соціальними стимулами.
Система стимулювання праці:
1. Матеріальне грошове стимулювання.
Гроші - це найбільш очевидний і найбільш використовуваний спосіб, яким організація може винагородити співробітників.
2. Матеріально-соціальні стимули.
До них відносять:
- Створення необхідних умов високопродуктивної праці. До таких умов відносять: оптимальну організацію робочого місця, відсутність відволікаючих шумів (особливо монотонних), достатню освітленість, темп, режим праці та ін
- можливість відходу від монотонного до цікавішого, творчому, змістовному трудового процесу. Під монотонністю одні розуміють об'єктивну характеристику самого процесу праці, інші - тільки психічний стан людини, що є наслідком одноманітності роботи.
- стимулювання вільним часом. У результаті нестачі вільного часу багато працівників трудяться з відчуттям хронічної втоми, відчувають постійні нервово-емоційні перевантаження.
- Поліпшення відносин у колективі.
До в нутреннім услови я м створення п сіхологіческого мікро до лімата в колективі, благотворно впливає на стан ра б отающіх, відносять авторитет і особливості особистості керівника, стиль його руковод з тва, сумісність год льон про в колективу за характерами, ціннісним оріе н таціям, е. моціональним та інших з в ойство, нали чіе впливових л і Дьоров в неофіційних платежів на а льних групах і від н Ошен цих лідерів до п роізводственним завданням, що стоять перед коллект і вом і т.п.
-Просування по службі.
Один з найбільш дієвих стимулів, тому що по-перше, при цьому підвищується оклад, по-друге, розширюється коло повноважень і відповідно працівник стає причетний до прийняття важливих рішень, по-третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше і не допускати промахи і помилки, по-четверте, підвищує доступ до інформації. 3.
Морально-психологічні стимули.
Ці стимули орієнтовані на мотивацію людини як особистості, а не тільки механізму, покликаного виконувати виробничі функції. На відміну від вищеописаних стимулів моральні є внутрішніми стимулами, тобто безпосередньо ними не можна впливати на людину.
Гуманізація відображає соціальний характер менеджменту та роль людського чинника як об'єкта менеджменту.
Гуманізація стосується етики діяльності, природи і механізмів впливу як однієї із сторін соціальної діяльності людини. За допомогою функції гуманізації формується і розвивається культура фірми, культура управління.
Корпоративність - нова функція менеджменту включає в себе види діяльності щодо формування атмосфери фірми, її соціально-психологічного клімату.
2. Практична частина. Дисципліна несе в собі елементи примусу, обмеження свободи дій. Однак межа між контролюванням і стимулюванням умовна і рухома, тому що працівник із сильною мотивацією володіє самодисципліною, звичкою сумлінно виконувати вимоги і ставитися до них як до власних нормам поведенія.Сістема стимулювання виростає як би з адміністративно-правових методів управління, але не замінює їх, тому що стимулювання праці ефективно в тому випадку, якщо органи управління вміють домагатися того рівня, за який платять. Мета стимулювання - не тільки спонукати людину працювати взагалі, а спонукати його краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами.
По виду потреб, які задовольняють стимули, останні можна розділити на внутрішні і зовнішні. До перших відносять почуття самоповаги, задоволення від досягнення результатів, відчуття змістовності і значущості своєї праці «розкіш людського спілкування», що виникає в процесі виконання роботи та інші. Їх також можна назвати моральними стимулами. Зовнішнім винагородою є те, що надається компанією в замін виконаної роботи: заробітна плата, премії, службовий ріст, символи статусу і престижу, похвали і визнання, різноманітні пільги та заохочення. Їх також можна назвати грошовими і матеріально-соціальними стимулами.
Система стимулювання праці:
1. Матеріальне грошове стимулювання.
Гроші - це найбільш очевидний і найбільш використовуваний спосіб, яким організація може винагородити співробітників.
2. Матеріально-соціальні стимули.
До них відносять:
- Створення необхідних умов високопродуктивної праці. До таких умов відносять: оптимальну організацію робочого місця, відсутність відволікаючих шумів (особливо монотонних), достатню освітленість, темп, режим праці та ін
- можливість відходу від монотонного до цікавішого, творчому, змістовному трудового процесу. Під монотонністю одні розуміють об'єктивну характеристику самого процесу праці, інші - тільки психічний стан людини, що є наслідком одноманітності роботи.
- стимулювання вільним часом. У результаті нестачі вільного часу багато працівників трудяться з відчуттям хронічної втоми, відчувають постійні нервово-емоційні перевантаження.
- Поліпшення відносин у колективі.
До в нутреннім услови я м створення п сіхологіческого мікро до лімата в колективі, благотворно впливає на стан ра б отающіх, відносять авторитет і особливості особистості керівника, стиль його руковод з тва, сумісність год льон про в колективу за характерами, ціннісним оріе н таціям, е. моціональним та інших з в ойство, нали чіе впливових л і Дьоров в неофіційних платежів на а льних групах і від н Ошен цих лідерів до п роізводственним завданням, що стоять перед коллект і вом і т.п.
-Просування по службі.
Один з найбільш дієвих стимулів, тому що по-перше, при цьому підвищується оклад, по-друге, розширюється коло повноважень і відповідно працівник стає причетний до прийняття важливих рішень, по-третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше і не допускати промахи і помилки, по-четверте, підвищує доступ до інформації. 3.
Морально-психологічні стимули.
Ці стимули орієнтовані на мотивацію людини як особистості, а не тільки механізму, покликаного виконувати виробничі функції. На відміну від вищеописаних стимулів моральні є внутрішніми стимулами, тобто безпосередньо ними не можна впливати на людину.
Гуманізація відображає соціальний характер менеджменту та роль людського чинника як об'єкта менеджменту.
Гуманізація стосується етики діяльності, природи і механізмів впливу як однієї із сторін соціальної діяльності людини. За допомогою функції гуманізації формується і розвивається культура фірми, культура управління.
Корпоративність - нова функція менеджменту включає в себе види діяльності щодо формування атмосфери фірми, її соціально-психологічного клімату.
2.1. Загальна характеристика ТОВ «Сігуенья»
ТОВ "Кріста" утворено на підставі чинного законодавства РФ відповідно до Установчого договору учасників від 20 листопада 1999 року і діє на підставі Статуту.
Повне найменування товариства: Товариство з обмеженою тветственностью "Кріста".
Товариство є юридичною особою по російському праву: має відокремлене майно, набуває майнові та особисті немайнові права і несе обов'язки, може бути позивачем і відповідачем у арбітражі, суді, третейському суді, має право здійснювати будь-які не суперечать законодавству, Статуту та Установчого договору угоди на території Росії і зарубіжних держав.
Відповідно до статуту суспільство може займатися наступними видами діяльності:
- Посередницької і торговельно-закупівельної;
- Випуском та реалізацією товарів народного споживання;
- Рекламною діяльністю;
- Маркетингом, проведенням виставок, аукціонів, лотерей;
- Зовнішньоекономічною діяльністю;
- Консалтингової (інформаційної та консультативної);
- Іншими видами комерційної діяльності не забороненої чинним Російським законодавством.
Основним географічним ринком діяльності суспільства є Хабаровськ II. На території цього мікрорайону перебуває п'ять магазинів фірми займаються продажем широкого асортименту продовольчих товарів. На території даного мікрорайону це найбільша торговельна мережа. З огляду на високу концентрацію розташованих торгових точок, фірма придбала достатню популярність на даному географічному сегменті ринку.
Специализированностью торгові точки не відрізняються, пропонуючи дуже широкий асортимент продовольчих товарів: масло, копчена риба, крупи, печиво, цукерки, торти, кекси, йогурти, хліб, консерви, соки, вино-горілчані товари та ін
На підприємстві працює 33 особи з яких 20 - продавці працюють по 15 днів на місяць. Магазини працюють з 9 00 до 18 00.
Продукція закуповується або у місцевих виробників, або на оптових базах міста Хабаровська. З місцевих виробників майже постійно у продажу є продукція: АТЗТ "Гріг", ВАТ "Винзавод", ВАТ "Тайга", АТ "Амур-пиво", АТ КК "Супутник".
Приміщення магазинів орендуються. Власністю фірми є двотонний вантажівку та мікроавтобус, що використовуються для закупівлі і розвезення продукції по магазинах. У всіх магазинах є підсобні приміщення для зберігання товару, однак, при їх браку фірма орендує додатково складські приміщення (зазвичай заготовлюючи запаси перед ажіотажним попитом перед святами). Основні показники діяльності фірми наведені у Додатку 1.
2.2. Реалізація основних функцій менеджменту в ТОВ «Сігуенья»
2.2.1. Планування
Як відомо, планування є початковою стадією процесу управління.
Планування має на увазі розумну стурбованість тим, що може відбутися в майбутньому, та підготовку заходів з метою попередити ті небажані події, яких можна уникнути.
Той, хто планує, повинен свідомо забезпечити таке становище, при якому плановане пропозицію дорівнювало б планованому попиту. Якщо він не зуміє добитися цього, виникнуть надлишки і дефіцит. Якщо при цьому все ще не буде використаний ринковий механізм, якщо не будуть знижені або підвищені ціни, виникне неприємна проблема зберігання або знищення надлишку або ж, навпаки, почнеться жорстока боротьба між тими, чий попит не задовольняється.
Планування - це перш за все, процес прийняття рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток організації в майбутньому, зменшити невизначеність.
У прийнятті таких рішень полягає процес планування в широкому сенсі. У вузькому - плануванням є складання спеціальних документів - планів, що визначають конкретні кроки організації для виконання прийнятих рішень.
Планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами.
Що стосується аналізованого нами підприємства, то на даний момент основною метою діяльності товариства є отримання прибутку отриманого в результаті задоволення потреб споживачів в певних товарах чи послугах.
Дану мету можна розкласти на кілька складових:
1. Планування зростання прибутку.
2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення
дозвіл.
3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.
4. Поліпшення соціальної політики фірми.
Структурна схема планування на підприємстві представлена на
схемою 3.
Довгострокове планування відсутня |
Короткострокове планування |
План товаро- обороту |
План План План руху План по Кошторис за за запасів відкриттю витрат закупівель праці продукції нових точок |
План рекламних заходів |
Кошториси витрат |
Плани доходів Орді-Неорді- нарних нарних |
План з реалізації прибутку |
Кошториси витрат Орді-Неорді- нарних нарних |
Кредитний План кап. план вкладень |
План досл. і розробок |
Короткостроковий Постійна Короткостроковий фінансовий план фінансова фінансовий план (Доходи) ув'язка (витрати) |
Схема 3. Структурна схема планування на підприємстві |
Сальдо доходної та видаткової частин усіх планів включається до бюджету, тобто в план витрат і доходів, оскільки орієнтиром є збереження ліквідності - платоспроможності підприємства. Звичайно окремі плани складаються тільки за кількісними показниками і лише після взаємоузгодження проводиться розрахунок грошових показників.
У розробці планів приймає участь весь керівний склад ТОВ «Сігуенья»: генеральний директор, начальник відділу кадрів, комерційний директор, головний бухгалтер.
Особливу увагу звертає на себе той факт, що у ТОВ «Сігуенья» відсутня довгострокове планування, що є неодмінною умовою стратегічного планування, необхідного для виживання в умовах ринку. Короткострокові плани складаються період в 1 - 2 роки, не більше. Це говорить про серйозні прорахунки в діяльності керівництва.
2.2.2.Організація
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач, щоб цей процес був успішним, необхідна відповідна цілям та завданням грамотно побудована організаційна структура.
Якщо розглядати організаційну структуру ТОВ «Сігуенья», то її можна представити таким чином: (див. схему 4.)
Генеральний директор |
Начальник охорони |
Комерційний директор |
Головний бухгалтер |
Начальник відділу кадрів |
Відділ охорони |
Відділ постачання |
Заст. Комерц. директора |
Бухгалтерія |
Відділ кадрів |
|
|
Схема 4. Організаційна структура ТОВ «Сігуенья»
Як показує дана схема, організаційна структура ТОВ «Сігуенья» побудована за лінійно-функціональному типу.
У начальника охорони перебувають у підпорядкуванні особи, що охороняють складські приміщення і безпосередньо магазини в кількості 7 чоловік.
Комерційний директор займається питаннями постачання і збуту, координації діяльності роботи магазинів. У нього в підпорядкуванні знаходяться начальник відділу постачання, займається безпосередньо закупівлею товарів, а також заступник, обов'язками якого є управління магазинами через завідувачів магазинів і складами через завідувачів складів. Завідувачі магазинів і складів займаються поточними питаннями діяльності своїх структурних підрозділів. Крім цього, в обов'язки комерційного директора входить відстеження зміни тенденцій на ринку, пошук нових товарів, що користуються підвищеним попитом, пошук нових ніш на ринку з метою розширення сфери діяльності, а також відстеження дій конкурентів. Дані функції, як відомо, виконують відділи маркетингу, що існують на більш великих підприємствах, проте за відсутності такого вони покладені частково на весь керівний персонал і на комерційного директора більшою мірою.
Вимоги до персоналу визначені тарифно-кваліфікаційними довідниками, положеннями про відділи та структурних підрозділах, посадовими і робочими інструкціями.
Аналізуючи функції працівників комерційної служби ТОВ «Сігуенья», можна зробити висновок, що функціональний розподіл праці відповідає посадовим обов'язкам зазначених виконавців.
Серед відділів комерційної служби присутні функціональні зв'язки (відбувається обмін інформацією між працівниками відділів, складається документальна звітність і доводиться до фахівців відділів), а також лінійна зв'язок (заст. директора з комерції координує і контролює дії фахівців на основі наданої звітності).
Питаннями управління персоналом займається відділ кадрів на чолі з начальником відділу кадрів. У підпорядкуванні начальника відділу кадрів перебувають два інспектори з праці.
На даному підприємстві реалізуються такі функції управління персоналом: підбір і розстановка кадрів, складання плану потреби в персоналі, оформлення прийому, переведення, звільнення працівників, здійснення контролю за правильним використанням персоналу, ведення обліку особистих справ, оформлення документації для нагородження, розгляд листів, скарг, заяв. Такі функції, як професійне навчання, професійно-кваліфікаційне просування, вивчення причин плинності кадрів, аналіз професійного, вікового, освітнього складу персоналу і т.д. на підприємстві не реалізуються, що безсумнівно впливає на економічну ефективність його роботи.
Фінансова служба (бухгалтерія) на чолі з головним бухгалтером займається фінансовими питаннями діяльності підприємства, в тому числі і складанням поточних фінансових планів. У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться два бухгалтера. У начальника охорони перебувають у підпорядкуванні особи, що охороняють складські приміщення і безпосередньо магазини в кількості 7 чоловік.
Комерційний директор займається питаннями постачання і збуту, координації діяльності роботи магазинів. У нього в підпорядкуванні знаходяться начальник відділу постачання, займається безпосередньо закупівлею товарів, а також заступник, обов'язками якого є управління магазинами через завідувачів магазинів і складами через завідувачів складів. Завідувачі магазинів і складів займаються поточними питаннями діяльності своїх структурних підрозділів. Крім цього, в обов'язки комерційного директора входить відстеження зміни тенденцій на ринку, пошук нових товарів, що користуються підвищеним попитом, пошук нових ніш на ринку з метою розширення сфери діяльності, а також відстеження дій конкурентів. Дані функції, як відомо, виконують відділи маркетингу, що існують на більш великих підприємствах, проте за відсутності такого вони покладені частково на весь керівний персонал і на комерційного директора більшою мірою.
Вимоги до персоналу визначені тарифно-кваліфікаційними довідниками, положеннями про відділи та структурних підрозділах, посадовими і робочими інструкціями.
Аналізуючи функції працівників комерційної служби ТОВ «Сігуенья», можна зробити висновок, що функціональний розподіл праці відповідає посадовим обов'язкам зазначених виконавців.
Серед відділів комерційної служби присутні функціональні зв'язки (відбувається обмін інформацією між працівниками відділів, складається документальна звітність і доводиться до фахівців відділів), а також лінійна зв'язок (заст. директора з комерції координує і контролює дії фахівців на основі наданої звітності).
Питаннями управління персоналом займається відділ кадрів на чолі з начальником відділу кадрів. У підпорядкуванні начальника відділу кадрів перебувають два інспектори з праці.
На даному підприємстві реалізуються такі функції управління персоналом: підбір і розстановка кадрів, складання плану потреби в персоналі, оформлення прийому, переведення, звільнення працівників, здійснення контролю за правильним використанням персоналу, ведення обліку особистих справ, оформлення документації для нагородження, розгляд листів, скарг, заяв. Такі функції, як професійне навчання, професійно-кваліфікаційне просування, вивчення причин плинності кадрів, аналіз професійного, вікового, освітнього складу персоналу і т.д. на підприємстві не реалізуються, що безсумнівно впливає на економічну ефективність його роботи.
Таким чином, організаційна структура ТОВ «Сігуенья» в принципі відповідає її цілям та завданням, що говорить про ефективність роботи управління фірмою в плані організації, але, як і всяка інша лінійно-функціональна система має ряд недоліків:
§ негнучка структура організації;
§ Чітко визначені завдання для всіх структурних підрозділів;
§ Влада виникає з ієрархічних рівнів в організації;
§ Ієрархічна система контролю;
§ Командний тип комунікацій, що йде згори вниз;
§ Змістом комунікацій є розпорядження, інструкції і рішення, прийняті керівництвом організації.
Необхідно відзначити, що виконання деяких функцій, наприклад, в галузі управління персоналом, залишає бажати кращого. Також істотним недоліком керівництва є відсутність відділу маркетингу, просто необхідного в ринкових умовах, особливо для організацій, які бажають розширювати масштаби своєї діяльності.
2.2.3. Мотивація.
У продовження розмови про недостатність уваги керівництва до питань управління персоналом ТОВ «Сігуенья» торкнемося питань мотивації.
При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Загальновідомим фактом є те, що методи мотивації персоналу можуть бути як матеріальними, так і нематеріальними.
Що ж до матеріальних методів, то першочергове увагу слід звернути на організацію заробітної плати.
На даному підприємстві організація заробітної плати має відносно спрощений характер.
Рядові працівники (продавці магазинів, працівники складів, молодший обслуговуючий персонал (технічки, вантажники), охорона мають строго фіксований оклад, що не залежить від їх особистого вкладу в діяльність організації, а також отримують премії за результатами роботи всього підприємства в цілому. Така ж схема оплати праці застосовується до працівників бухгалтерії та відділу кадрів.
Завідувачі магазинів також мають фіксований оклад + премія за результатами діяльності їх підрозділи + премія за результатами діяльності всього підприємства.
Керівники служб (комерційний директор і його заступник, головний бухгалтер, начальник відділу кадрів, начальник відділу охорони) крім посадового окладу мають відсоток від прибутку.
Таким чином, безпосередньо матеріально зацікавленими в поліпшенні показників роботи ТОВ «Сігуенья» є керівні працівники, а залежність заробітної плати інших працівників від ефективності його роботи явно недостатня.
Економічна відповідальність працівників ТОВ «Сігуенья» реалізується шляхом прямого зменшення заробітної плати винних працівників на суму пред'явлених до них претензій за упущення в роботі.
Що стосується нематеріальних форм мотивації, то тут ситуація складається ще більш плачевна. Єдиним проявом даних форм є винесення подяки персоналу ТОВ «Сігуенья» за досягнуті результати (обсяги продажу і / або відсутність скарг з боку покупців), а також звання «Кращий працівник року» (за тими ж критеріями).
Таким чином, мотивація, як функція управління, на даному підприємстві виражена слабо, що виражається насамперед у високій плинності. Це безсумнівно надає саме згубної вплив на результати роботи ТОВ «Сігуенья».
2.2.4 Контроль та аналіз
Аналіз і контроль є настільки взаємопов'язаними функціями управління, що, характеризуючи їх прояв на даному підприємстві, я вважаю за доцільне розглянути їх у комплексі, так як саме в процесі контролю відбувається аналіз основних показників результативності роботи підприємства, аналіз використання наявних ресурсів і розробка подальших планів на основі даного аналізу.
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
У ТОВ «Сігуенья» використовують дві форми контролю: фінансовий (як основа загального управлінського контролю) та адміністративний.
Фінансовий контроль реалізується на підставі зіставлення з фінансовим планом підприємства досягнутих результатів, він здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами, прийнятим у ТОВ «Сігуенья».
Адміністративний контроль здійснюється за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у поточному бюджеті; проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються зміна частки фірми на ринку як у цілому, так і за окремими продуктами і сегментами ринку. Розглянуті вище функції планування та організації допомагають у здійсненні попереднього контролю. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Як форм здійснення попереднього контролю використовуються посадові інструкції, положення про структурні підрозділи, правила трудового розпорядку і т.п. У даній організації попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей.
Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (фінансовий план підприємства), який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якого відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.
Поточний контроль. Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Поточний контроль за діяльністю продавців здійснюється завідувачами магазинів, за діяльність завідувачів - заступником комерційного директора і т.п. Формою прояву поточного контролю є виявлення нестач, зауважень у книзі скарг і пропозицій, неявки на роботу, в тому числі з неповажних причин і т.д.
Керівники функціональних служб тижні надають генеральному директору звіти про діяльність своїх підрозділів і результати їх роботи.
Для вищого управлінського складу характерно щотижневе проведення так званих планерок в кабінеті генерального директора з обговоренням досягнутих результатів і допущених помилок, а також обговоренням подальших напрямів їх дій. У результаті роботи з вироблення рішень керівники підрозділів отримують від генерального директора наступні види управлінських рішень: накази та рекомендації.
Наказ являє собою чітко сформульоване рішення, розраховане на конкретний підрозділ, що підлягає обов'язковому виконанню.
Рекомендація - якесь управлінське рішення, направлене на конкретний підрозділ, рекомендаційного характеру, несуче в собі інформацію до роздуму і вироблене для поліпшення роботи установи.
Заключний контроль здійснюється безпосередньо після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з необхідними. Тут відбувається порівняння запланованого розміру прибутку з отриманим, запланований рівень продуктивності праці, плинності кадрів, обсяг продажів, витрати і т.д.
На даному підприємстві заключний контроль виконує дві основні функції: керівництво ТОВ «Сігуенья» проводить аналіз фактично отримані і потрібні результати і оцінює, наскільки реалістично були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому (у чому і полягає функція аналізу). Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації, так як заробітна плата більшості працівників безпосередньо залежить від результатів діяльності організації.
Таким чином, в результаті розгляду основних функцій менеджменту на ПП «Сігуенья» можна зробити висновок про те, що на загальному плані найбільш «кульгає» з них є мотивація та планування, чого ми і приділимо більше уваги у третій частині даної роботи, спробувавши дати рекомендації щодо усунення існуючих недоліків.
2.3. Рекомендації з удосконалення функцій планування та мотивації на ТОВ «Сігуенья».
2.3.1 Вдосконалення функції планування.
Як вже було зазначено вище, на даному підприємстві досить добре поставлений процес короткострокового, оперативного планування, але не існує довгострокового, стратегічного. Це виливається в те, що у ТОВ «Сігуенья» немає чітко вираженої стратегії подальшого розвитку, немає стратегічного бачення, відсутня місія, як така.
Формулювання місії є важливою частиною переходу підприємства до стратегічного управління. Адже місія - це глобальна, загальна мета, вироблення якої означає визначення напрямку руху підприємства.
Місія організації дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що собою представляє організація, до чого вона прагне, які засоби використовує у своїй діяльності, яка її філософія. У той же час вона сприяє формуванню іміджу організації.
Добре сформульована місія повинна прояснювати, по-перше, те, чим є дане підприємство і яким воно прагне бути, а по-друге, показати відмінність підприємства від інших йому подібних.
Місія для ТОВ "Кріста" може виглядати наступним чином:
"ТОВ« Сігуенья »- це організація, першочергова мета якої - задоволення потреби наших клієнтів у високоякісних товарів нарівні з високоякісним обслуговуванням, щоб кожен покупець почував себе єдиним і незамінним для кожного нашого співробітника".
Стратегічне бачення - перспективний погляд на напрями розвитку діяльності організації, базова концепція того, що організація намагається зробити і чого досягти. Стратегічне бачення необхідно керівництву організації для того, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив її розвитку. Добре обгрунтоване бачення - обов'язкова умова для забезпечення ефективного стратегічного лідерства.
Стратегічне бачення:
«Усі сили нашої компанії будуть спрямовані на те, щоб стати найбільш широкою мережею магазинів в Хабаровськ, доступних за цінами для всіх його жителів і відповідних по сервісному обслуговуванню її еліту».
Тоді стратегічні цілі ТОВ «Сігуенья» в ув'язці з фінансовими можна
представити у вигляді такої таблиці:
Таблиця 2.
Стратегічні та фінансові цілі ТОВ «Кріста"
| 1. СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ | 2. ФІНАНСОВІ МЕТИ |
| 1.Расшіреніе мережі фірмових магазинів у масштабах Хабаровська і його околиць, завоювання репутації лідера в очах клієнтів і конкурентів | 1. Створення більш диверсифікованої бази для отримання прибутку. |
| 2. Зниження витрат виробництва і реалізації в порівнянні з основними конкурентами. | 2. Визнання міцного фінансового положення фірми. |
| 3. Підвищення якості, різноманітності асортименту продукції, що продається | 3. Збільшення середнього зростання продажів продукції до 15% на рік. |
| 4. Поліпшення обслуговування клієнтів | 4. Підвищення рентабельності до 30%. |
2.3.2 Вдосконалення функції мотивації
Вдосконалення функції мотивації в даному випадку, на мій погляд, буде вирішальним чинником, що вплинув на економічні результати діяльності ПП «Сігуенья»: обсяг продажів, виручку, прибуток, перш за все тому, що велике значення у збільшенні обсягу продажів, і, як наслідок, виручки і прибутку, належить саме вдосконалення роботи з клієнтами, поліпшення якості обслуговування, що неможливо без безпосередньої зацікавленості пересічних працівників (насамперед продавців) у поліпшенні цих показників. Цьому може сприяти грамотно побудована система мотивації, що включає в себе як матеріальні, так і нематеріальні чинники.
Як вже згадувалося, матеріальні - це заробітна плата. Потрібно в корені переглянути існуючу систему організації оплати праці.
Для продавців магазинів, що представляють собою обличчя організації для покупців, від яких безпосередньо залежить, як покупці будуть купувати, крім основного окладу (а може бути і замість нього) ввести такі види виплат:
· Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів
· Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
· Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік (наприклад, для співробітників одного магазину)
· Групова система пайової участі в прибутку
Таку ж схему можна застосувати до завідувачем магазинах.
Для керівного персоналу схему оплати праці можна представити наступним чином:
1. Загальна схема пайової участі в прибутку
2. Частина групової премії (відсоток від премії підрозділу, що знаходиться в його відомстві)
3. Винагорода за понаднормову роботу
4. Пропозиція про пайову участь у бізнесі
Що стосується нематеріальних форм мотивації, то особливу увагу на місці керівного місці варто було б приділити побудові власної організаційної культури, що включає в себе всі ці фактори.
У даний момент організаційну культуру, яка у цієї організації можна віднести до типу «збирачів колосків», коли всі в організації тримається виключно на авторитеті керівника.
У рамках побудови організаційної культури можна ввести будь-які почесні звання, володіння якими б дуже цінувалося працівниками саме цієї організації. Наприклад, присвоєння звання «Кращий працівник місяця», «Кращий працівник року», «Кращий керівник», «Найбільш улюблений керівник", ввести приз «купівельних симпатій», виходячи з даних книги відгуків і пропозицій, а також проведення опитувань відвідувачів магазинів. Все це закріпити будь-якими символічними подарунками від фірми.
Слід звернути увагу на підтримання корпоративного духу, на спільне проведення свят, заходів, спільні поїздки для відпочинку у вільний від роботи час.
Також негативним моментом є те, що у ТОВ «Сігуенья» немає ні фірмового одягу, ні фірмової символіки, яка б запам'ятовувалася покупцям і одночасно б сприяла підвищенню почуття спільності, причетності співробітників фірми.
Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєї організації й почуття гордості за свою організацію.
Висновок
У пороблено роботі були висвітлені наступні функції:
Планування, яке дає конкретне формулювання цілей організації, засобів їх досягнення, термінів та етапів виконання. Воно сприяє ясному баченню стратегії підприємства, виникаючих проблем, що дає можливість
своєчасному коректуванню цілей і завдань.
На розглянутому мною підприємстві достатньо добре реалізується оперативне, короткострокове планування, але не існує яскраво вираженого, документально закріпленого довгострокового, стратегічного, що неприйнятно в умовах постійно мінливої ринкової середовища. Даний фактор безсумнівно надає негативний вплив на формування економічних результатів діяльності підприємства.
В якості рекомендацій з удосконалення функцій планування нами були запропоновані варіанти формулювання місії ТОВ «Сігуенья», стратегічного бачення і стратегічних цілей в ув'язці з фінансовими.
Організація-не менш важлива функція менеджменту, яка сприяє безперебійному функціонуванню підприємства. Правильно підібрана організаційна структура дозволяє заощадити час і кошти організації, сприяє раціональному веденню господарської діяльності.
Що стосується функції організації, то організаційна структура ТОВ «Сігуенья» досить точно відповідає її цілям і завданням, але в той же час, будучи лінійно-функціональної, вона володіє всіма недоліками даного виду бюрократичних структур.
Також хочеться відзначити недоліки організації в плані відсутності відділу маркетингу, функції якого частково покладені на всіх керівних працівників, а більшою мірою - на комерційного директора, який і без того має досить широким колом посадових обов'язків.
Контроль це системне спостереження за виконанням планів, завдань і розпір-жений. Це один з найважливіших факторів нормального функціонування організації. Він об'єднує в собі всі види управлінської діяльності. Контроль допомагає усувати недоробки й вчасно знаходити помилки.
Функція мотивації є двигуном робочого процесу. Якщо колектив знає, що свою працю він отримає гідну винагороду, то він у цілому буде працювати ефективно. Функції контролю і аналізу в ТОВ «Сігуенья» дуже тісно взаємопов'язані між собою і реалізуються на досить прийнятному рівні.
Стимулювання активізує діяльність людей, зацікавлює в досягнень-женні більш високих результатів своєї праці. Це заохочення працівників різними способами до якіснішого виконання своєї роботи.
У відношенні стимулювання, як матеріального, так і нематеріального на ТОВ "Кріста" також є ряд недоліків, пов'язаних насамперед із недостатньою продуманістю систем організації заробітної плати та відсутністю організаційної культури, як такої. В якості рекомендацій щодо вдосконалення функції стимулювання мною була розглянута нова система організації заробітної плати, а також деякі можливі склад-рами організаційної культури для ТОВ «Сігуенья».
Список використаної літератури:
1. І.М. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.
2. Менеджмент організації / під редакцією З.П. Румянцевої, Н.А.
3. Саломатіна /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.
4. ДогільЛ.Ф., Семенов Б.Д. Підприємництво та малий бізнес.
5. Мінськ: Вища школа, 1997, 264 с.
6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пхало В. Т. Управління персоналом. / Під
ред. А.Я. Кибанова - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на
підприємстві. - М.: ГАУ, 1994.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління. - М.:
ГАУ, 1993.
9. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту - М.: "Дело", 1992.
10. Мінуберг Г., Лемпел Д., Альстренд Б., Школа стратегій. "Пітер",
Санкт-Петербург 2000
11. Гурков І. Б. "Стратегічний менеджмент організації" ЗАТ "Бізнес-
школа "," Інтел-Синтез ", Москва 2001
12. Бакштанскій В.Л., О.І. Жданов "10000 днів менеджмент в житті"
"PERSE", Москва 2001.
13. Глухів В.В. "Менеджмент", "Спецліт" Санкт-Петербург, 2000
14. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Пітер", Санкт-Петербург 2001
15. КузнецоваЮ.В. , Підлісний В.І. "Менеджмент" ВД "Бізнес-преса",
Санкт-Петербург 2001
16. Виноградський М.Д., Шканова О.М. "Управління торгівлею", -
Москва 1989г.
17. Майкл Мексон та ін "Основи менеджменту", - М., 1995р.
18. Тейлор Фредерік Уінслоу, "Менеджмент", - М., 1992р.
19. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999
20. Виханский О.С. «Менеджмент: людина, стратегія, організація,
процес », Москва, фірма« Гардарика », 1996
21. Радугин А.А. «Основи менеджменту», Москва, Центр, 1998
22. Волкова К.А. «Підприємство: стратегія, структура, положення про