1. Основні організаційні структури управління. Їх короткі характеристики.
ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
Організаційна структура управління - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно.
Під організаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами.
ТИПИ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: механістична модель і органічна модель. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.
МЕХАНІЧНА МОДЕЛЬ
Організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт.
До механістичної моделі відносяться такі види організаційних структур як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структури.
Механістична модель забезпечує високий рівень ефективності за рахунок наступних структурних характеристик:
Висока комплексність, оскільки робиться наголос на спеціалізацію робіт;
Висока централізація, оскільки робиться акцент на повноваження і відповідальність;
Високий ступінь формалізації, оскільки функції виділяються в якості основи управління.
Ці організаційні характеристики і практичні результати складають основу широко використовуваної організаційної моделі.
ОРГАНІЧНА МОДЕЛЬ
Органічна модель організаційного проектування спрямована на досягнення високих рівнів адаптивності і розвитку при обмеженому використанні правил і процедур, децентралізації влади і щодо низького ступеня спеціалізації.
Органічна організація має гнучкість і пристосовуваністю до навколишнього середовища, тому що передбачає більше використання людського потенціалу. Менеджери заохочуються за практичні досягнення, що сприяє росту персоналу та підвищення його відповідальності. Процеси прийняття рішення, контролю і вироблення мети децентралізовані і розділені на всіх рівнях організації. Зв'язок здійснюється по всіх напрямах, а не тільки зверху вниз по ланцюгу команди. Такі дії спрямовані на поліпшення істоти органічної моделі: організація буде ефективна в тій мірі, в якій її структура «забезпечує максимальні можливості працівникові у всіх взаємодіях і в усіх відношеннях з організацією, кожен член, з урахуванням його минулого досвіду, цінностей, прагнень і очікувань, вважає підхід сприятливим і сприяє створенню і підтримці почуття особистої гідності і значущості ».
Модель організації, яка створює у індивідів почуття персональної значущості та відповідальності і забезпечує задоволеність, гнучкість і розвиток, має такі характеристики:
Вона є відносно простою, оскільки знижує значення спеціалізації і розширює діапазон робіт;
Вона відносно децентралізована, оскільки не робить упору на владі і збільшує глибину робіт;
Вона щодо неофіційна, оскільки робить упор на продукті і споживача як основи управління.
До органічної моделі відносяться такі види організаційних структур як матрична, структура за проектом.
ВИДИ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Організаційні структури управління.
Існують такі організаційні структури управління:
Лінійна;
Многолинейная (функціональна);
Лінійно-штабна.
Лінійна організаційна структура управління - це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про по об'єктному виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника. (Додаток Ж2)
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається тощо.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.
Многолинейная (функціональна) організаційна структура управління організацією. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.
Виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконання окремих видів діяльності.
В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня за функціональним критерієм.
Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.
Як видно з Додатка ж3, замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.
Лінійно-штабна організаційна структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.п.).
У даному випадку функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Таким чином, лінійно-штабна структура включає в себе спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації (Див. Додаток Ж4).
Виробничі структури управління.
Дана структура управління підприємства визначається складом його виробничих ланок і формою їх взаємозв'язку при здійсненні виробничих процесів. Залежно від характеру закріплюються за підрозділами та службами завдань, тобто залежно від їх спеціалізації та форми кооперації розрізняють такі класичні форми виробничих структур управління, а саме:
Дивізіональна;
Функціональна;
Матрична;
Проектна.
Дивізіональна структура управління - сукупність самостійних підрозділів (підприємств), що входять в організацію, просторово відокремлених один від одного, які мають власну сферу діяльності, самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання. (Додаток Ж5)
При територіальний підхід до побудови структури такої організації, кожне з вхідних в неї підрозділів (підприємств) спеціалізується на виробництві повного набору продукції і послуг для потреб цього регіону. Це дозволяє заощадити кошти за рахунок зосередження в одному місці комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, підтримувати особисті контакти.
При продуктовому підході до формування структури організації, кожна з вхідних в неї підрозділів зосереджено на випуску якогось одного виду продукції чи послуг для всіх груп споживачів, що проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість і ефективність, зорієнтувати на реальні потреби ринку.
Ринковий підхід до формування організаційної структури полягає в тому, що кожен підрозділ випускає продукцію або надає послуги, орієнтуючись на певну групу покупців, у сукупності утворюють ринок.
Нарешті, інноваційний підхід передбачає створення в рамках організації спеціальних центрів, які займаються розробкою, освоєнням і розгортанням виробництва нових видів продуктів і послуг. Виходить, що, поки одні підрозділи випускають користується зараз попитом продукцію, інші вже готують їй заміну (проектують, налагоджують випуск). Це повідомляє організації додаткову конкурентоспроможність і стійкість.
Підрозділи, що утворюють дивизиональную структуру, об'єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв'язками.
Виробничі зв'язки можуть бути як технологічними, так і продуктовими. Технологічні грунтуються на тому, що кожен підрозділ виконує лише окремі операції у ланцюжку виготовлення кінцевого виробу. Їх діяльність не втілюється в закінченому продукті, що має самостійне значення. Продуктові зв'язку припускають, що має місце обмін закінченими виробами, які призначені для використання не тільки всередині організації, але і на стороні.
У рамках адміністративних зв'язків керівництво організації доводить до підрозділів обов'язкові для виконання рішення, спрямовані на досягнення конкретних результатів, задає цілі і основні стандарти їх діяльності, контролює їх виконання.
Фінансові зв'язки реалізуються або через формування всередині організації і подальше перерозподіл між її підрозділами централізованого фонду грошових коштів, або через фінансовий контроль за їх діяльністю. Останній відстежує правильність витрачання грошей, своєчасність їх надходження і пр.
Специфічні завдання менеджменту при дивізіональної структури управління:
Обгрунтування критеріїв, виділення проектів і продуктових груп;
Ретельний підбір керівників підрозділів;
Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
Запобігання всередині фірмової концепції між продуктовими групами;
Запобігання сепаратистського автономного розвитку продуктових груп;
Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.
Великі сучасні організації, що мають дивизиональную структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариств та їх об'єднань (акціонерні компанії, холдинги, фінансово-промислові групи).
Функціональна структура управління - структура, сформована відповідно до основних напрямків діяльності організації, де підрозділи об'єднуються в блоки. (Додаток Ж6)
Для більшості середніх і великих підприємств чи організацій основним підходом до формування підрозділів є функціональний. Під функціями в даному випадку розуміються головні напрямки діяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут і т.п. Відповідно до функцій утворюються блоки підрозділів - виробничий, управлінський, соціальний.
Відокремлення окремих підрозділів у рамках блоків здійснюється вже відповідно до одного з розглянутих вище підходів або кількома одночасно. Наприклад, цехи можуть організовуватися з урахуванням продукції, що випускається, а ділянки - виходячи з вживаних в них технологій.
У виробничий блок входять основні підрозділи, пов'язані з випуском профільної продукції або наданням послуг; допоміжні, які забезпечують необхідні умови для нормального функціонування основних підрозділів; підрозділи, що обслуговують основні та допоміжні процеси; експериментальні підрозділи, де виготовляються дослідні зразки продукції.
До управлінського блоку відносяться передвиробничий підрозділи (НДДКР тощо); інформаційні (бібліотека, архів); сервісні, що займаються питаннями маркетингових досліджень, збуту, гарантійного обслуговування; адміністративні (дирекція, бухгалтерія, планова служба, юридичний відділ); дорадчі (комітети і комісії , що працюють над удосконаленням організації і технології виробництва та управління).
Матрична організаційна структура управління створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. При функціонуванні програмно-цільової структури управляє вплив спрямовано на виконання певної цільової задачі, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.
Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не стільки на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію і якісне виконання функцій управління.
Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання і т.д.
У рамках програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Як видно з Додатка Ж7, в усталену лінійну структуру вводяться особливі штабні органи, які координують істотні горизонтальні зв'язки з виконання конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві даній структурі. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менш як двох керівників, але з різних питань.
Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточних питань. У результаті цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління і відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт з чітко визначеною програмою.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Матричні структури управління, доповнили лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Проектні організаційні структури управління. Під проектом зазвичай розуміють детально розроблений креслення, план, відповідно до якого буде здійснюватися рішення якоїсь разової завдання. В управлінні проект - це, крім того, тимчасове підрозділ, що ліквідується, після завершення робіт. Як правило, ці роботи полягають у проведенні наукових та практичних експериментів, освоєнні нового виду продукції, технології, методів управління, що завжди пов'язане з ризиком невдачі і фінансових втрат. Організація, що складається з подібного роду підрозділів, отримала назву проектної.
Проектні структури мобільні і сконцентровані на певному виді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи. У той же час з-за вузької спеціалізації, що використовуються в проекті ресурси, по завершенні робіт не завжди можуть знайти собі подальше застосування, що збільшує витрати. Тому використання проектних структур по кишені далеко не всім організаціям, незважаючи на те, що подібний принцип організації роботи досить плідний.
Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи зазвичай включаються різні фахівці, в тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіку і хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а так само за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко окреслити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну команду або вертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.
Специфічними завданнями менеджменту при проектній структурі управління:
Обгрунтування критеріїв, виділення цільових проектів;
Специфічні вимоги до підбору керівників проекту;
Забезпечення єдиної інноваційної політики;
Запобігання конфліктам внаслідок дійної підпорядкування співробітників;
Розробка спеціальних інноваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію.