Зміст
Введення
1. Сутність стратегічного менеджменту
1.1 Підходи стратегічного менеджменту
1.2 Стратегічне й оперативне управління
2. Етапи становлення стратегічного менеджменту
3. Основні кроки моделі стратегічного менеджменту
4. Школи стратегічного менеджменту
Висновок
Література
Введення
В умовах сучасної ринкової економіки менеджмент є одним з основних елементів успішної діяльності підприємства. В даний час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.
Менеджмент - це ефективне управління, критерії оцінки якого змінюються в залежності від типу організації, галузі, в якій він функціонує, його соціальної значущості і багатьох інших параметрів.
Проблема знаходження методів і форм ефективного менеджменту була свого часу вже вивчена багатьма класиками дисципліни, такими, наприклад, як А. Файоль чи Ф. Тейлор, нам відомо, скільки інтелектуальних зусиль було ними витрачено при розробці теорії ефективного менеджменту і виділення принципів і правил результативного управління.
У результаті розширення сфери управлінських досліджень та вдосконалення їх методології і техніки, виникли школи та напрямки в менеджменті, які робили акценти, наприклад, на мотивації і взаємини людей в процесі праці (школа людських відносин і психологічна школа), вдосконаленні організаційних структур (системний аналіз, структурно-функціональний підхід), оптимізації трудових процесів (наукова організація праці), організаційній культурі, комунікаціях і т.д.
Виникнення різних шкіл і напрямів теорії менеджменту було засноване виключно на реальних проблемах в бізнесі. Наприклад, у першій чверті XX століття, в період бурхливого розвитку важкої індустрії, потрібно було багато низькокваліфікованих робітників, які були стурбовані головним чином тим, як подорожче продати свою працю. У свою чергу, власники і керуючі підприємствами були зацікавлені в тому, щоб отримати за обумовлену оплату праці максимальну трудову віддачу від найнятих працівників. Рішення проблеми, що склалася, а саме методи виконання вимог обох сторін, були озвучені у «школі наукового менеджменту» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Емерсон та ін.) У 30-50-і роки в США вимоги до робочої сили змінилися: виник дефіцит висококваліфікованих робітників, що виконують складну роботу на дорогому обладнанні. Управління таким персоналом вимагало розвиненої системи мотивації, обліку різноманітності очікувань від роботи, зростання витрат на перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів. Відгук на ці нові потреби бізнесу з боку теорії менеджменту висловився в появі психологічної школи, яка сконцентрувала увагу на проблемах людського фактору на виробництві. Існує ще маса подібних прикладів змін умов ведення бізнесу, та відповідних теоретичних розробок, що пропонують нові умови організації праці та управління. Не є виключенням з цього ряду і виникнення теорії стратегічного менеджменту. З якої випливає, що стратегічний менеджмент є процес планування, визначення і здійснення діяльності організації в довгостроковій перспективі.
Виникнення «стратегічного менеджменту» як самостійної наукової дисципліни також було пов'язано з новими умовами діяльності корпорацій, насамперед у США, що склалися до початку 1960-х років. Ці умови визначалися, по-перше, технологічними вибухами, викликаними науково-технічною революцією, які вимагають прогнозування нових виробничо-технологічних проривів, можливих у майбутньому, по-друге, насиченням ринку товарів і послуг у розвинених країнах, що призводило до посилення конкуренції, по- третє, початком процесу глобалізації ринків, виникненням транснаціональних корпорацій, що посилювало невизначеність і складність середовища існування бізнесу. Корпорації вже не могли обмежуватися у своїй діяльності оперативним плануванням і функціональним менеджментом. Виникла необхідність у довгостроковому плануванні та управлінні, націленому на майбутнє. Саме це і стало реалізовуватися в стратегічному менеджменті.
1. Сутність стратегічного менеджменту
1.1 Підходи стратегічного менеджменту
У науковій і методичній літературі представлена достатня кількість варіантів визначень стратегічного менеджменту, які акцентують увагу на тих чи інших аспектах цього складного управлінського процесу. Проте всі вони зводяться до одного з трьох підходів (або їх комбінації):
• аналіз оточення, який акцентував увагу на параметрах організаційного оточення;
• цілі та засоби, що грунтуються на визначенні довгострокових цілей організації і шляхів їх досягнення;
• діяльнісний підхід, що ставить на перше місце діяльність по реалізації стратегії.
Аналіз оточення. Прикладом такого підходу може служити визначення, запропоноване А. Роувом зі співавторами, згідно з яким стратегічний менеджмент є «процесом прийняття рішень, який об'єднує внутрішні організаційні можливості з погрозами та сприятливими можливостями, наданими зовнішнім середовищем». Подібним чином визначають стратегічний менеджмент також і Д. Шендел, і К. Хаттен, розглядаючи його як «процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам ». Цей підхід тісно пов'язаний з методами стратегічного планування, привабливий своєю простотою в розумінні послідовності дій менеджерів - розробників стратегії, а також ясними і відносно нескладними методологічними установками. Однак при його використанні найчастіше внутрішні можливості організації залишаються незадіяними, хоча в багатьох випадках вони могли б успішно нейтралізувати загрози, що виходять із зовнішнього середовища.
Цілі та засоби. Таке розуміння природи стратегічного менеджменту представлено, наприклад, у визначенні У. Глука і Л. Джауха, згідно з яким стратегічний менеджмент - це «напрямок в теорії прийняття рішень, яка націлена на розвиток ефективної стратегії (або стратегій) для надання сприяння у досягненні корпоративних цілей» . У даному випадку використання слова «напрям» у зв'язку з теорією прийняття рішень показує, що стратегічний менеджмент ставить за мету розробку серії рішень різного рівня, між якими існує взаємозв'язок і які організовані у відповідності з певним чином чуваної ієрархією їх важливості для досягнення організаційних цілей. До цього підходу можна віднести і визначення А. Томпсона і А. Стрікленд, що визначають стратегічний менеджмент як «план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей», а також Дж. Пірса та Р. Робертсона, становлять стратегічний менеджмент як «набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації».
Діяльнісний підхід. Він акцентує увагу на послідовності дій для здійснення стратегічного управління і тому поєднує два попередніх. Так, наприклад, Г. Джонсон і К. скулз виділяють наступну послідовність дій стратегічного менеджменту:
• аналіз поточного стану організації в конкурентному середовищі;
• вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив стратегічного напрямку діяльності організації;
• імплементація - процес реалізації, здійснення вибраної стратегії.
Аналіз в цій моделі відповідає підходу з позицій оцінки організаційного оточення, так як на цьому етапі діяльність керівників спрямована на з'ясування змінних середовища, які важливі для розробки стратегії. Етап стратегічного вибору відповідає логічному аналізу ситуації при прийнятті рішень. Тут дії означають розробку засобів для здійснення стратегії. Дії на цьому етапі припускають здійснення контролю, на підставі якого визначаються необхідні коректування.
Запропоновані до розуміння стратегічного менеджменту підходи допускають різні комбінації і додавання нових акцентів, що дозволяють розширити всебічність охоплення в понятті цієї складної дисципліни. Так, наприклад, О. С. Виханский у своєму визначенні об'єднує другий і третій підходи, підкреслюючи значення людських ресурсів у стратегічному управлінні: «Стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі ». Нарешті відзначимо, що, при всій важливості формальних родо-видових визначень, розкрити суть стратегічного менеджменту краще всього вдається через змістовне операційне визначення, яке описує стратегічний менеджмент як структурований певним чином процес дій для досягнення деяких, заздалегідь визначених цілей і спирається на відомі методологічні принципи.
1.2 Стратегічне й оперативне управління
Більш глибоке розуміння природи і цілей стратегічного менеджменту можна отримати при порівнянні його з оперативним менеджментом. Таке порівняння може здійснюватися за такими параметрами:
• організаційний рівень розробки і прийняття рішень;
• безперервність процесу планування та здійснення;
• переважання «жорстких» або «м'яких» проблем і рішень;
• кількість розглянутих альтернатив рішення;
• обсяг і тип необхідної управлінської інформації;
• тимчасові інтервали планування, здійснення і контролю управлінських дій;
• пріоритетність рішень;
• деталізованість розробок;
• використовувані людські ресурси управління;
• точність контролю і оцінки;
• превалюють інтереси учасників процесу прийняття рішень;
• ставлення до ризику, ступінь ризику і наслідки реалізації ризикових рішень.
На підставі порівняння параметрів стратегічного і оперативного управління вимальовуються деякі відмінності.
Стратегічні рішення розробляються і контролюються на самому верхньому рівні управління. Нижчі рівні виконують функції постачальників інформації для стратегічного управління. Оперативні рішення приймаються на всіх рівнях управління.
Розробка стратегії фірми здійснюється в умовах невизначеності. Причому невизначеність породжують як процеси поза організації, так і всередині неї. Зовнішнє середовище характеризується нестійкістю дії факторів, що змушують організацію змінюватися. Невизначеність внутрішніх чинників обумовлюється взаємозв'язком і взаємозалежністю компонентів і підсистем організації як складної системи. Однак точно і детально моделювати поведінку складних систем не можна; можна лише виявляти та передбачати тенденції їхнього саморозвитку. Звідси виникають такі розбіжності стратегічного і оперативного менеджменту: уривчастість і системність процесу управління, а також переважання в стратегічному управлінні «м'яких» проблем, тобто таких, які характеризуються невизначеністю вихідних параметрів і граничних умов. Переривчастість означає, що стратегічні рішення приймаються, не так часто, а їх реалізація вимагає тривалого часу, іноді декількох років. Потрібні дуже серйозні причини, щоб призупинити розвиток вже прийнятої для реалізації стратегії. Оперативне управління в меншій мірі переривчасто, планування здійснюється повсякденно, завдання носять короткостроковий характер, воно має справу переважно з «жорсткими», певними проблемами.
При стратегічному плануванні важливо на ранніх етапах процесу висунути і розглянути максимально можливу кількість альтернатив. Ця процедура знижує ступінь ризику помилки планування, яка може коштувати дорого. Однак, чим більше альтернатив, тим більше потрібно докласти зусиль і часу для їх оцінки. У разі оперативного управління менеджери мають справу або з добре структурованими, «жорсткими» проблемами, вирішення яких запрограмоване, або з «м'якими» рішеннями, але з невисоким ризиком серйозного збитку при помилку.
Для розробки стратегії необхідний великий обсяг інформації, одержуваної з різних джерел і про самих різноманітних процесах як в зовнішньому оточенні організації, так і під внутрішньоорганізаційні системах. Важко визначитися у зборі даних, особливо якщо на їх основі робляться екстраполяції майбутніх тенденцій розвитку факторів і процесів, часто тут вирішальними чинниками є інтуїція і досвід. Процеси ж збору інформації для оперативного управління в значній мірі формалізовані, джерела її стабільні і знаходяться усередині організації, якість і достовірність даних інформації можна проконтролювати. При цьому можна ширше використовувати машинну обробку інформації та автоматизовані системи управління.
Розрізняються і тимчасові масштаби планування і управління. Стратегічне планування орієнтується на тривалі часові проміжки, зазвичай три-п'ять років, в той час як оперативне управління націлене на вирішення завдань, які вимагають кілька тижнів або місяців роботи.
Між стратегічними і оперативними рішеннями існує тісний зв'язок. Оперативні рішення завжди є елементом виконання стратегії і націлені на досягнення перспективних цілей. Тому стратегія формулюється в більш загальних рисах, менш деталізовано, ніж оперативні цілі.
Різниться і використання людських ресурсів у стратегічному плануванні та оперативному управлінні. Стратегічне управління здійснюється вищим управлінським персоналом. Часто вимагає залучення зовнішніх і внутрішніх консультантів. Велика роль також груп людей, зацікавлених в успіху організації або намагаються вплинути на процес стратегічного управління - так званих груп підтримки. Витрати на людські ресурси в процесі стратегічного управління високі. Оперативне управління здійснюється середнім і лінійним управлінським персоналом, і витрати на нього включаються у витрати на заробітну плату.
Стратегічний та оперативний менеджмент розрізняється і з точки зору вимог до контролю і оцінки наслідків управлінських дій. Ефективність прийнятих стратегій оцінювати набагато складніше, ніж результати оперативного управління. Наслідки стратегічних рішень можна з достатньою повнотою оцінити тільки з часом, коли стає важко, а іноді і неможливо виділити ступінь впливу тих чи інших факторів на процес реалізації стратегії. Наслідки оперативного управління, як правило, не розділені великим проміжком часу з прийняттям рішення, і тому причини, наприклад невдачі, досить легко аналізувати.
Стратегічні і оперативні рішення розрізняються з точки зору інтересів окремих осіб або груп, що беруть участь в управлінні, тобто стейкхолдерів. Стратегічні рішення підпорядковані корпоративним цілям, в той час як оперативне управління може орієнтуватися на локальні, приватні цілі, наприклад відділу або групи.
Ризик при прийнятті стратегічних рішень незрівнянно вище в порівнянні з можливими втратами від неправильних оперативних рішень, що пояснюється як масштабами рішень, так і різним рівнем невизначеності і складності середовища.
Слід також розрізняти стратегічне і довгострокове управління. Довгострокове управління грунтується на припущенні, що сучасні тенденції розвитку навколишнього ділового середовища можна екстраполювати і на майбутнє. У цьому випадку є нескладним визначити основні параметри довгострокового плану, перш за все, виконати бюджетування і розрахувати інші, що базуються на бюджеті, розділи довгострокового плану. Сформований таким чином довгостроковий план можна розбити на більш короткі проміжки часу. Довгострокове управління ефективно в умовах стабільності організаційної навколишнього середовища, проте в даний час організацій, що діють в таких умовах, не так вже й багато. Тому в сучасній ситуації, коли організаційне середовище відрізняється високою складністю і динамізмом, більш прийнятна філософія стратегічного менеджменту, яка заснована на припущенні про неможливість із достатньою мірою достовірності передбачити довгострокові тенденції розвитку. Тому стратегічний менеджмент зосереджує увагу на методах формування довгострокових конкурентних переваг в умовах невизначеності і складності середовища. Більш конкретні відмінності стратегічного управління та довгострокового планування виражаються в цілях, завданнях, методології, оцінці ресурсів організації. Так, зокрема, метою довгострокового планування є розрахунок результатів діяльності і потреби в ресурсах на тривалий період, при цьому ставиться завдання оптимізації витрат ресурсів на застосуванні детермінованих математичних моделей різного ступеня складності та комп'ютерних програм. Метою ж стратегічного менеджменту є досягнення довготривалого конкурентної переваги на основі використання сильних сторін компанії, компенсації слабкостей, врахування переваг та загроз, породжуваних зовнішнім середовищем організації. У разі довгострокового планування головним критерієм ефективності управління є рентабельність, прибутковість. Саме цього, найчастіше, вимагають від ради директорів акціонери. Стратегічний менеджмент ставить в основу підвищення адаптаційної здатності компанії, завдання підвищення її стійкості по відношенню до мінливих впливів зовнішнього середовища. У якості найважливішого чинника успіху стратегічний менеджмент розглядає людські ресурси організації та використання прихованих резервів організаційної культури.
Введення
1. Сутність стратегічного менеджменту
1.1 Підходи стратегічного менеджменту
1.2 Стратегічне й оперативне управління
2. Етапи становлення стратегічного менеджменту
3. Основні кроки моделі стратегічного менеджменту
4. Школи стратегічного менеджменту
Висновок
Література
Введення
В умовах сучасної ринкової економіки менеджмент є одним з основних елементів успішної діяльності підприємства. В даний час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.
Менеджмент - це ефективне управління, критерії оцінки якого змінюються в залежності від типу організації, галузі, в якій він функціонує, його соціальної значущості і багатьох інших параметрів.
Проблема знаходження методів і форм ефективного менеджменту була свого часу вже вивчена багатьма класиками дисципліни, такими, наприклад, як А. Файоль чи Ф. Тейлор, нам відомо, скільки інтелектуальних зусиль було ними витрачено при розробці теорії ефективного менеджменту і виділення принципів і правил результативного управління.
У результаті розширення сфери управлінських досліджень та вдосконалення їх методології і техніки, виникли школи та напрямки в менеджменті, які робили акценти, наприклад, на мотивації і взаємини людей в процесі праці (школа людських відносин і психологічна школа), вдосконаленні організаційних структур (системний аналіз, структурно-функціональний підхід), оптимізації трудових процесів (наукова організація праці), організаційній культурі, комунікаціях і т.д.
Виникнення різних шкіл і напрямів теорії менеджменту було засноване виключно на реальних проблемах в бізнесі. Наприклад, у першій чверті XX століття, в період бурхливого розвитку важкої індустрії, потрібно було багато низькокваліфікованих робітників, які були стурбовані головним чином тим, як подорожче продати свою працю. У свою чергу, власники і керуючі підприємствами були зацікавлені в тому, щоб отримати за обумовлену оплату праці максимальну трудову віддачу від найнятих працівників. Рішення проблеми, що склалася, а саме методи виконання вимог обох сторін, були озвучені у «школі наукового менеджменту» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Емерсон та ін.) У 30-50-і роки в США вимоги до робочої сили змінилися: виник дефіцит висококваліфікованих робітників, що виконують складну роботу на дорогому обладнанні. Управління таким персоналом вимагало розвиненої системи мотивації, обліку різноманітності очікувань від роботи, зростання витрат на перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів. Відгук на ці нові потреби бізнесу з боку теорії менеджменту висловився в появі психологічної школи, яка сконцентрувала увагу на проблемах людського фактору на виробництві. Існує ще маса подібних прикладів змін умов ведення бізнесу, та відповідних теоретичних розробок, що пропонують нові умови організації праці та управління. Не є виключенням з цього ряду і виникнення теорії стратегічного менеджменту. З якої випливає, що стратегічний менеджмент є процес планування, визначення і здійснення діяльності організації в довгостроковій перспективі.
Виникнення «стратегічного менеджменту» як самостійної наукової дисципліни також було пов'язано з новими умовами діяльності корпорацій, насамперед у США, що склалися до початку 1960-х років. Ці умови визначалися, по-перше, технологічними вибухами, викликаними науково-технічною революцією, які вимагають прогнозування нових виробничо-технологічних проривів, можливих у майбутньому, по-друге, насиченням ринку товарів і послуг у розвинених країнах, що призводило до посилення конкуренції, по- третє, початком процесу глобалізації ринків, виникненням транснаціональних корпорацій, що посилювало невизначеність і складність середовища існування бізнесу. Корпорації вже не могли обмежуватися у своїй діяльності оперативним плануванням і функціональним менеджментом. Виникла необхідність у довгостроковому плануванні та управлінні, націленому на майбутнє. Саме це і стало реалізовуватися в стратегічному менеджменті.
1. Сутність стратегічного менеджменту
1.1 Підходи стратегічного менеджменту
У науковій і методичній літературі представлена достатня кількість варіантів визначень стратегічного менеджменту, які акцентують увагу на тих чи інших аспектах цього складного управлінського процесу. Проте всі вони зводяться до одного з трьох підходів (або їх комбінації):
• аналіз оточення, який акцентував увагу на параметрах організаційного оточення;
• цілі та засоби, що грунтуються на визначенні довгострокових цілей організації і шляхів їх досягнення;
• діяльнісний підхід, що ставить на перше місце діяльність по реалізації стратегії.
Аналіз оточення. Прикладом такого підходу може служити визначення, запропоноване А. Роувом зі співавторами, згідно з яким стратегічний менеджмент є «процесом прийняття рішень, який об'єднує внутрішні організаційні можливості з погрозами та сприятливими можливостями, наданими зовнішнім середовищем». Подібним чином визначають стратегічний менеджмент також і Д. Шендел, і К. Хаттен, розглядаючи його як «процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам ». Цей підхід тісно пов'язаний з методами стратегічного планування, привабливий своєю простотою в розумінні послідовності дій менеджерів - розробників стратегії, а також ясними і відносно нескладними методологічними установками. Однак при його використанні найчастіше внутрішні можливості організації залишаються незадіяними, хоча в багатьох випадках вони могли б успішно нейтралізувати загрози, що виходять із зовнішнього середовища.
Цілі та засоби. Таке розуміння природи стратегічного менеджменту представлено, наприклад, у визначенні У. Глука і Л. Джауха, згідно з яким стратегічний менеджмент - це «напрямок в теорії прийняття рішень, яка націлена на розвиток ефективної стратегії (або стратегій) для надання сприяння у досягненні корпоративних цілей» . У даному випадку використання слова «напрям» у зв'язку з теорією прийняття рішень показує, що стратегічний менеджмент ставить за мету розробку серії рішень різного рівня, між якими існує взаємозв'язок і які організовані у відповідності з певним чином чуваної ієрархією їх важливості для досягнення організаційних цілей. До цього підходу можна віднести і визначення А. Томпсона і А. Стрікленд, що визначають стратегічний менеджмент як «план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей», а також Дж. Пірса та Р. Робертсона, становлять стратегічний менеджмент як «набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації».
Діяльнісний підхід. Він акцентує увагу на послідовності дій для здійснення стратегічного управління і тому поєднує два попередніх. Так, наприклад, Г. Джонсон і К. скулз виділяють наступну послідовність дій стратегічного менеджменту:
• аналіз поточного стану організації в конкурентному середовищі;
• вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив стратегічного напрямку діяльності організації;
• імплементація - процес реалізації, здійснення вибраної стратегії.
Аналіз в цій моделі відповідає підходу з позицій оцінки організаційного оточення, так як на цьому етапі діяльність керівників спрямована на з'ясування змінних середовища, які важливі для розробки стратегії. Етап стратегічного вибору відповідає логічному аналізу ситуації при прийнятті рішень. Тут дії означають розробку засобів для здійснення стратегії. Дії на цьому етапі припускають здійснення контролю, на підставі якого визначаються необхідні коректування.
Запропоновані до розуміння стратегічного менеджменту підходи допускають різні комбінації і додавання нових акцентів, що дозволяють розширити всебічність охоплення в понятті цієї складної дисципліни. Так, наприклад, О. С. Виханский у своєму визначенні об'єднує другий і третій підходи, підкреслюючи значення людських ресурсів у стратегічному управлінні: «Стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі ». Нарешті відзначимо, що, при всій важливості формальних родо-видових визначень, розкрити суть стратегічного менеджменту краще всього вдається через змістовне операційне визначення, яке описує стратегічний менеджмент як структурований певним чином процес дій для досягнення деяких, заздалегідь визначених цілей і спирається на відомі методологічні принципи.
1.2 Стратегічне й оперативне управління
Більш глибоке розуміння природи і цілей стратегічного менеджменту можна отримати при порівнянні його з оперативним менеджментом. Таке порівняння може здійснюватися за такими параметрами:
• організаційний рівень розробки і прийняття рішень;
• безперервність процесу планування та здійснення;
• переважання «жорстких» або «м'яких» проблем і рішень;
• кількість розглянутих альтернатив рішення;
• обсяг і тип необхідної управлінської інформації;
• тимчасові інтервали планування, здійснення і контролю управлінських дій;
• пріоритетність рішень;
• деталізованість розробок;
• використовувані людські ресурси управління;
• точність контролю і оцінки;
• превалюють інтереси учасників процесу прийняття рішень;
• ставлення до ризику, ступінь ризику і наслідки реалізації ризикових рішень.
На підставі порівняння параметрів стратегічного і оперативного управління вимальовуються деякі відмінності.
Стратегічні рішення розробляються і контролюються на самому верхньому рівні управління. Нижчі рівні виконують функції постачальників інформації для стратегічного управління. Оперативні рішення приймаються на всіх рівнях управління.
Розробка стратегії фірми здійснюється в умовах невизначеності. Причому невизначеність породжують як процеси поза організації, так і всередині неї. Зовнішнє середовище характеризується нестійкістю дії факторів, що змушують організацію змінюватися. Невизначеність внутрішніх чинників обумовлюється взаємозв'язком і взаємозалежністю компонентів і підсистем організації як складної системи. Однак точно і детально моделювати поведінку складних систем не можна; можна лише виявляти та передбачати тенденції їхнього саморозвитку. Звідси виникають такі розбіжності стратегічного і оперативного менеджменту: уривчастість і системність процесу управління, а також переважання в стратегічному управлінні «м'яких» проблем, тобто таких, які характеризуються невизначеністю вихідних параметрів і граничних умов. Переривчастість означає, що стратегічні рішення приймаються, не так часто, а їх реалізація вимагає тривалого часу, іноді декількох років. Потрібні дуже серйозні причини, щоб призупинити розвиток вже прийнятої для реалізації стратегії. Оперативне управління в меншій мірі переривчасто, планування здійснюється повсякденно, завдання носять короткостроковий характер, воно має справу переважно з «жорсткими», певними проблемами.
При стратегічному плануванні важливо на ранніх етапах процесу висунути і розглянути максимально можливу кількість альтернатив. Ця процедура знижує ступінь ризику помилки планування, яка може коштувати дорого. Однак, чим більше альтернатив, тим більше потрібно докласти зусиль і часу для їх оцінки. У разі оперативного управління менеджери мають справу або з добре структурованими, «жорсткими» проблемами, вирішення яких запрограмоване, або з «м'якими» рішеннями, але з невисоким ризиком серйозного збитку при помилку.
Для розробки стратегії необхідний великий обсяг інформації, одержуваної з різних джерел і про самих різноманітних процесах як в зовнішньому оточенні організації, так і під внутрішньоорганізаційні системах. Важко визначитися у зборі даних, особливо якщо на їх основі робляться екстраполяції майбутніх тенденцій розвитку факторів і процесів, часто тут вирішальними чинниками є інтуїція і досвід. Процеси ж збору інформації для оперативного управління в значній мірі формалізовані, джерела її стабільні і знаходяться усередині організації, якість і достовірність даних інформації можна проконтролювати. При цьому можна ширше використовувати машинну обробку інформації та автоматизовані системи управління.
Розрізняються і тимчасові масштаби планування і управління. Стратегічне планування орієнтується на тривалі часові проміжки, зазвичай три-п'ять років, в той час як оперативне управління націлене на вирішення завдань, які вимагають кілька тижнів або місяців роботи.
Між стратегічними і оперативними рішеннями існує тісний зв'язок. Оперативні рішення завжди є елементом виконання стратегії і націлені на досягнення перспективних цілей. Тому стратегія формулюється в більш загальних рисах, менш деталізовано, ніж оперативні цілі.
Різниться і використання людських ресурсів у стратегічному плануванні та оперативному управлінні. Стратегічне управління здійснюється вищим управлінським персоналом. Часто вимагає залучення зовнішніх і внутрішніх консультантів. Велика роль також груп людей, зацікавлених в успіху організації або намагаються вплинути на процес стратегічного управління - так званих груп підтримки. Витрати на людські ресурси в процесі стратегічного управління високі. Оперативне управління здійснюється середнім і лінійним управлінським персоналом, і витрати на нього включаються у витрати на заробітну плату.
Стратегічний та оперативний менеджмент розрізняється і з точки зору вимог до контролю і оцінки наслідків управлінських дій. Ефективність прийнятих стратегій оцінювати набагато складніше, ніж результати оперативного управління. Наслідки стратегічних рішень можна з достатньою повнотою оцінити тільки з часом, коли стає важко, а іноді і неможливо виділити ступінь впливу тих чи інших факторів на процес реалізації стратегії. Наслідки оперативного управління, як правило, не розділені великим проміжком часу з прийняттям рішення, і тому причини, наприклад невдачі, досить легко аналізувати.
Стратегічні і оперативні рішення розрізняються з точки зору інтересів окремих осіб або груп, що беруть участь в управлінні, тобто стейкхолдерів. Стратегічні рішення підпорядковані корпоративним цілям, в той час як оперативне управління може орієнтуватися на локальні, приватні цілі, наприклад відділу або групи.
Ризик при прийнятті стратегічних рішень незрівнянно вище в порівнянні з можливими втратами від неправильних оперативних рішень, що пояснюється як масштабами рішень, так і різним рівнем невизначеності і складності середовища.
Слід також розрізняти стратегічне і довгострокове управління. Довгострокове управління грунтується на припущенні, що сучасні тенденції розвитку навколишнього ділового середовища можна екстраполювати і на майбутнє. У цьому випадку є нескладним визначити основні параметри довгострокового плану, перш за все, виконати бюджетування і розрахувати інші, що базуються на бюджеті, розділи довгострокового плану. Сформований таким чином довгостроковий план можна розбити на більш короткі проміжки часу. Довгострокове управління ефективно в умовах стабільності організаційної навколишнього середовища, проте в даний час організацій, що діють в таких умовах, не так вже й багато. Тому в сучасній ситуації, коли організаційне середовище відрізняється високою складністю і динамізмом, більш прийнятна філософія стратегічного менеджменту, яка заснована на припущенні про неможливість із достатньою мірою достовірності передбачити довгострокові тенденції розвитку. Тому стратегічний менеджмент зосереджує увагу на методах формування довгострокових конкурентних переваг в умовах невизначеності і складності середовища. Більш конкретні відмінності стратегічного управління та довгострокового планування виражаються в цілях, завданнях, методології, оцінці ресурсів організації. Так, зокрема, метою довгострокового планування є розрахунок результатів діяльності і потреби в ресурсах на тривалий період, при цьому ставиться завдання оптимізації витрат ресурсів на застосуванні детермінованих математичних моделей різного ступеня складності та комп'ютерних програм. Метою ж стратегічного менеджменту є досягнення довготривалого конкурентної переваги на основі використання сильних сторін компанії, компенсації слабкостей, врахування переваг та загроз, породжуваних зовнішнім середовищем організації. У разі довгострокового планування головним критерієм ефективності управління є рентабельність, прибутковість. Саме цього, найчастіше, вимагають від ради директорів акціонери. Стратегічний менеджмент ставить в основу підвищення адаптаційної здатності компанії, завдання підвищення її стійкості по відношенню до мінливих впливів зовнішнього середовища. У якості найважливішого чинника успіху стратегічний менеджмент розглядає людські ресурси організації та використання прихованих резервів організаційної культури.
2. Етапи становлення стратегічного менеджменту
Становлення стратегічного менеджменту як самостійної галузі дослідження та управлінської практики пройшло чотири етапи:
I етап - Бюджетування і контроль. Ці управлінські функції активно розроблялися і удосконалювалися вже в першій чверті. XX ст. Значний внесок у їх розвиток внесла школа наукового менеджменту. Так, наприклад, діаграми Г. Гантта (смугові діаграми) і в наші дні є одним з найпоширеніших методів планування. Основна посилка бюджетування та контролю - уявлення про стабільну середовищі організації, як внутрішньої, так і зовнішньої: існуючі умови діяльності фірми (наприклад, технології, конкуренція, ступінь доступності ресурсів, рівень кваліфікації персоналу тощо) в майбутньому істотно не зміняться. Зміна початкових умов розглядається як перешкода, преодолимое на основі минулого досвіду. Бюджетування і контроль, як і раніше є найважливішими методами управління, проте в даний час більш точно визначено область їх успішного застосування - це гак звані «жорсткі» проблеми, які характеризуються визначеністю завдань, засобів для їх вирішення, необхідної кількості ресурсів; застосуванням відомих методів досягнення цілей і певними часовими рамками. Пізніше, в 70-і роки, в методології менеджменту широке поширення набув погляд, згідно з яким «жорсткі» проблеми не вичерпують все проблемне поле менеджменту і повинні бути доповнені «м'якими» проблемами, які характеризуються неусувними (принаймні, без використання спеціальних процедур) невизначеностями у вихідних параметрах ситуацій, що розглядаються як управлінські завдання.
II етап - Довгострокове планування. Цей метод сформувався в 1950-і роки. Він грунтується на виявленні поточних змін певних економічних показників діяльності організації та екстраполяції виявлених тенденцій (або трендів) в майбутнє. Цей підхід виявився найбільш корисним для планування використання ресурсів у довгостроковій перспективі з урахуванням як потенційного зростання компанії, так і запланованого скорочення виробництва того або іншого виду продукції чи послуг.
III етап - Стратегічне планування. Його широке застосування в практиці бізнесу починається з кінця 1960-х - початку 1970-х років. Цей підхід грунтується на виявленні трендів не лише економічного розвитку корпорації, але і середовища її існування. Середа розуміється як складна, структурована система факторів, що впливає на організацію і її конкурентів. Нестабільність середовища при цьому розглядається як вирішальний чинник планування. Таке планування з урахуванням існуючих тенденцій у зміні конкурентного оточення спирається на виявлені сильні і слабкі сторони організації, сприятливі можливості, що надаються змінами в оточенні і погрозами з боку конкурентів і соціальних, політичних, технологічних та економічних факторів оточення.
IV етап - Стратегічний менеджмент. Як самостійна дисципліна він з'являється в середині 1970-х років. Подібно стратегічного планування, стратегічний менеджмент грунтується на вивченні змін у зовнішньому середовищі організації. Однак цей підхід не зводиться до сприйняття оточення як фактора, що обмежує процес організаційного планування, але припускає встановлення ясно певних цілей і розробку шляхів їх досягнення на основі використання сильних сторін організації та сприятливих можливостей середовища, а також компенсації слабких сторін і методів запобігання загроз.
3. Основні кроки моделі стратегічного менеджменту
Ця модель є узагальненням складного і багатостороннього процесу стратегічного менеджменту. У найзагальнішому вигляді її кроки представлені на рис. 1.
Аналіз зовнішнього оточення |
|
|
|
Рис. 1. Основні кроки моделі стратегічного менеджменту
Кожен з цих кроків являє собою систему дій, що складається з багатьох взаємопов'язаних елементів, на підставі яких можна виділити передумови або методологічні підстави досліджень в галузі стратегічного менеджменту.
Вивчення ринку. Тут дослідників цікавлять можливості зростання ринку і зміни в складі основних конкурентів на ринку. Ці дослідження є вирішальними для визначення структури комерційних ризиків фірми.
Збір інформації. Організації необхідні достатня кількість каналів надходження інформації як по зовнішньому оточенню, так і щодо внутрішньоорганізаційні процесів та їх динаміки. Для ефективної дії на ринку комерційна фірма повинна мати інформаційну систему, яка передбачає не тільки збір інформації, але і її обробку, аналіз, систематизацію, зберігання та визначення інформаційних потреб у майбутньому.
Емпіричні дослідження. Стратегічний менеджмент - високо теоретизированним область управлінських досліджень. Це проявляється, перш за все, в достатку моделей як локальних процесів, так і розробки «глобальних» стратегій. Моделі потребують постійної верифікації, тобто у підтвердженні досвідченими даними. Це, у свою чергу, визначається тим, що універсальні, абстрактні моделі стратегічного менеджменту необхідно застосовувати для вирішення конкретних завдань, унікальність яких випливає з особливостей конкретної фірми, що діють на конкретному ринку в строго фіксований відрізок часу. Такі характеристики іноді називають контекстом діяльності фірми. Не існує двох фірм з абсолютно однаковим контекстом. Однак навіть на перший погляд незначні відмінності контексту можуть бути вирішальними факторами для формулювання і вибору стратегії.
Транснаціональний бізнес. Як наукова дисципліна стратегічний менеджмент кінця 1990-х років орієнтується на процеси глобалізації бізнесу. Саме ця обставина є однією з найбільш цінних і практично корисних характеристик дисципліни в очах керівників корпорацій. З іншого боку, інтернаціоналізація бізнесу породжує ряд теоретичних і прикладних проблем, багато з яких поки що не отримали позитивного рішення. У цьому відношенні стратегічний менеджмент змінює як корпоративне мислення менеджерів організації, так і пріоритети корпорацій.
Прийняття рішень. Процес стратегічного менеджменту - це послідовність перманентного прийняття рішень, їх здійснення, контролю, корекції. Цей процес носить циклічний характер, причому, чим більш мінлива і невизначена середовище, тим коротше довжина циклу прийняття рішень.
Дух підприємництва. Хоча стратегічний менеджмент будується як систематична, логічно пов'язана теорія, що базується на емпіричних даних, успіх стратегії визначається не в останню чергу передбаченням, інтуїцією, почуттям надходити «правильно» - тобто всім тим, що визначається як підприємницька ініціатива. Як зазначає І. Ансофф, підприємницьке поведінка означає створення потенціалу для отримання прибутку там, де його раніше не було. Це, у свою чергу, вимагає формування нових систем, нових структур і нових навичок менеджерів, зокрема, виражених лідерських рис - «харизми», вміння творчо вирішувати проблеми, брати на себе ризик, планувати, грунтуючись на; підприємницьких поглядах.
Бачення довгострокових перспектив. У той час як оперативний менеджмент фокусується на короткострокових цілях, стратегічний менеджмент орієнтується на довгострокові перспективи. Найчастіше перспективи наступного року діяльності організації розглядаються як відправна точка стратегічного розвитку і змін.
Стратегічні альтернативи. Методологія стратегічного менеджменту передбачає висунення та оцінку альтернативних варіантів перспективного розвитку. Оцінка варіантів - одна з найважливіших і найбільш відповідальних завдань стратегічного менеджменту. Навіть на етапі здійснення стратегії допускається можливість її суттєвої корекції або заміни інший, більш відповідної умов, що змінилися.
Міждисциплінарний підхід. Теорія стратегічного менеджменту базується на комплексі поведінкових наук - соціології, психології, політології, економіці, праві та ін У ній широко застосовуються математичні, статистичні, системні, імовірнісні методи дослідження.
Оптимізація використання ресурсів. Дослідження можливостей організації і вибір стратегії, що забезпечує ефективне використання ресурсів у довгостроковій перспективі, - визначальний фактор планування, вибору та здійснення стратегії.
Здійснення стратегії та контроль. Значну увагу в стратегічному менеджменті приділяється людському чиннику реалізації стратегії. Успішна реалізація стратегії можлива, коли менеджери володіють навичками управління організаційними інноваціями, вміють долати опір змінам, формувати інноваційні команди і управляти очікуваннями людей, залучених до процесу стратегічних змін.
Розуміння завдань і методів стратегічного менеджменту можна поглибити, якщо використовувати раніше проведене зіставлення стратегічного і оперативного менеджменту. Між цими поняттями багато спільного, але й існують важливі відмінності, головне з яких полягає в тому, що стратегічний менеджмент має справу з загальним управлінням організацією, в той час як оперативний менеджмент зосереджується на специфіці управління функціональними відділами організації, такими, наприклад, як фінансовий, виробничий відділ або відділ маркетингу. Відмінність стратегічного менеджменту від оперативного полягає також в тій специфічній методологічній основі, баченні організації як складної системи в розвитку. Такий розвиток визначається безліччю факторів як зовнішнього, так і внутрішнього походження, взаємозалежністю структурних елементів і функцій організації, тому їм надзвичайно важко керувати, і тим більше управляти відповідно з жорстким планом, в якому враховувалися б всі деталі і приватні аспекти поведінки груп людей організації аж до окремих індивідів. Стратегічний менеджмент - ця область панування «м'яких» організаційних проблем, а спроби управляти ними як «жорсткими» ведуть до невдач і провалів. Таким чином, ефективне управління організацією включає як ефективний стратегічний, так і ефективний оперативний менеджмент.
4. Школи стратегічного менеджменту
Як і у всякій наукової дисципліни, в стратегічному менеджменті існують різні напрямки, які хоча і розділяють загальні базисні принципи дисципліни, наведені вище, але, тим не менше, по-різному розставляють акценти дослідні, виділяючи ті чи інші методологічні пріоритети. Такі напрямки називаються науковими школами, у випадку теорії стратегічного управління - школами стратегічного менеджменту. У літературі останніх років найбільш грунтовний аналіз шкіл стратегічного менеджменту представлений в роботі Г. Мінцберга, Б. Олстренда і Дж. Лемпела (1997). Автори виділяють десять наукових шкіл, називаючи їх в такій послідовності (табл. 1).
Таблиця 1
Школа стратегічного менеджменту
(Г. Мінцберг, Б. Олстренд, Дж. Лемпел, 1997)
| № | Назва школи | Процес формування стратегії |
| 1 | дизайну | осмислення |
| 2 | планування | формальний |
| 3 | позиціонування | аналітичний |
| 4 | підприємництва | передбачення |
| 5 | когнітивна | ментальний |
| 6 | навчання | розвивається |
| 7 | влади | ведення переговорів |
| 8 | організаційної культури | колективний процес |
| 9 | зовнішнього середовища | реактивний |
| 10 | конфігурації | трансформації |
Наступні шість шкіл розглядають специфічні аспекти процесу формулювання стратегії. Їх послідовники роблять акцент на дослідженні реальних процесів розробки стратегій. Прагнучи пов'язати стратегію з реальною поведінкою фірми, вони намагалися розглядати стратегію як результат передбачення майбутнього, осяяння, що дозволяє менеджеру прийняти ризик. Таким чином, стратегія снізивалась з процесами, що відбуваються у свідомості менеджера. Найбільш послідовно ця позиція розроблялася когнітивної школою, яка обрала своєю методологічною основою когнітивну психологію і на цій основі намагалося проникнути в свідомість стратега.
Чотири наступні школи намагаються подолати невизначеності, пов'язані з поведінкою індивіда, і детерміністських проаналізувати процес стратегічного управління. Так, представники школи навчання вважали, що стратегія повинна розроблятися крок за кроком у міру розвитку, самонавчання організації. Представники школи влади розглядали стратегію як процес переговорів між конфліктуючими групами всередині організації або між організацією і зовнішнім середовищем. Згідно з поглядами прихильників школи культури, стратегія залежить від культури організації, а процес її вироблення є колективним процесом. Теоретики школи зовнішнього середовища вважають, що побудова стратегії є реактивний процес і визначається як реакція на зміни в зовнішньому середовищі. Школа, яка названа Г. Мінцберг і іншими «школою конфігурації», являє собою підхід, який прагне об'єднати завдання всіх попередніх - процес вироблення стратегії, її зміст, організаційну структуру та її оточення. Вона спирається на принципи і методи організаційного розвитку, виводячи з них закономірності стратегічних змін: стратегія розглядається як процес трансформації.
Сучасне значення цих шкіл розрізняється. Одні з них добре зарекомендували себе і утримують надійні позиції для аналізу діяльності компаній, що належать до «традиційним» галузях, інші демонструють ефективність своєї методології у знову розвиваються, інноваційних галузях бізнесу, треті більше підходять для проектування стратегічних змін в безприбуткових організаціях чи організаціях муніципального управління та т.д. Тому навряд чи було б продуктивно намагатися ранжувати школи та напрямки стратегічного менеджменту за ступенем важливості або ефективності у відриві від реального контексту організаційних проблем, у якому вони виникли і який впливає на їх розвиток. Важливіше навчитися застосовувати потрібні та ефективні методи з усього арсеналу методів, що надається школами, для вирішення завдань стратегічного менеджменту, що виникають у конкретних організаціях і в певний момент часу.
Висновок
Поняття «менеджмент» широко відомо не тільки фахівцям в галузі управління. У самому загальному сенсі менеджмент означає професіоналізм чи навіть мистецтво у справі ефективного управління організацією. При цьому ефективне управління може позначати різні поняття. Наприклад, неухильне і послідовне просування в напрямку встановлених цілей, або результати, що свідчать про зростання прибутку або зниження числа скарг клієнтів. Під цим можуть матися на увазі успіхи у підвищенні якості обслуговування, розширення мережі філій або впровадженні нових технологій виробництва. Ряд прикладів подібного роду, що показують широту розуміння менеджменту, можна продовжити.
Стратегічний менеджмент змушує всерйоз замислюватися про майбутнє організації, він дозволяє:
• формулювати на раціональній основі можливі стратегії і визначати, якою мірою підходить організації та чи інша стратегія;
• знаходити альтернативні шляхи розвитку бізнесу, щоб вибрати оптимальний з них;
• розвивати уміння орієнтуватися в майбутньому, що призводить до систематичного обліку можливих наслідків тих чи інших рішень;
• більш ефективно і грамотно розміщати ресурси організації;
• розуміти природу і значення невизначеностей і ризиків у розвитку бізнесу;
• використовувати методологію системного підходу у вирішенні організаційних проблем і на цій основі розвивати більш ефективне управління;
• зв'язувати в єдиний комплекс взаємозалежних елементів процеси комунікації, координації та контролю в рамках організації як цілого;
• стимулювати мотивацію й ентузіазм співробітників, визначати місію організації і розуміння значення досягнення організаційних цілей для індивідуального розвитку і росту співробітників;
• долати опір змінам, формувати інноваційну організаційну культуру.
Стратегічний менеджмент розвиває широту управлінського мислення керівників, робить їх більш корисними для організації. Керівники, які мають знання та навички в сфері стратегічного менеджменту, мають більше шансів добитися швидкого росту по службовим сходам. А початківцям керівникам стратегічний менеджмент дозволяє досить швидко зрозуміти, як працює організація, яка взаємозв'язок її структурних компонентів, яка роль окремих індивідів у прийнятті важливих організаційних рішень.
Література
1. А.Т. Зуб «Стратегічний менеджмент. Теорія і практика. Навчальний посібник для вузів », 2002р. - 415с.
2. Р.А. Фатхудтінов «Стратегічний менеджмент. Підручник », 2005р. - 448с.
3. Г.Я. Гольдштейн «Основи менеджменту», 1995р.
4. А.І. Кравченко «Історія менеджменту. Навчальний посібник для вузів », 2005р. - 560с.