Георгій Якович Гольдштейн Таганрозький державний радіотехнічний університет
Менеджмент НДДКР - це прийняття рішень у постійно мінливих умовах, безперервне розгляд програми НДДКР і переоцінка її в цілому і складових її частин. Для керівника сфери НДДКР природно, що будь-яке його дію оточене невизначеностями як внутрішнього, так і зовнішнього порядку. У будь-який момент може виникнути непередбачена технічна проблема, необхідність перерозподілу ресурсів, нові оцінки ринкових можливостей. Тому будь-яка система планування та управління НДДКР повинна бути досить гнучкою, а динамічність ситуації вимагає більшого управлінського уваги, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності.
Кожен проект має починатися з чіткої постановки мети. Оскільки остаточний успіх визначається на ринку, то й цілі повинні бути визначені ринкової потребою. Перш за все, це ринковий сегмент і його взаємопов'язані характеристики (розмір, допустима ціна, вимоги до технічної ефективності і час виведення продукту). Продукт, у свою чергу, повинен бути визначений по своїй ефективності, ціну і дату появи. Всі ці характеристики взаємозалежні, і, отже, потрібна певна ітеративна процедура уточнення мети.
Особлива увага повинна бути приділена тому, якого технічного рівня продукту зажадає даний ринковий сегмент з найбільшою ймовірністю. Надмірність параметрів напевно збільшить витрати на НДДКР і виробництво, а також час розробки і, отже, зменшить прибутковість.
На стадії початкового визначення проекту істотною є концентрація уваги більшою мірою на ринкової потреби й ступеня її задоволення, ніж на рішеннях щодо виду остаточного продукту (слід мати на увазі, що в процесі розробки з'являться альтернативні рішення). Послідовність рішень повинна бути такою: - чого слід досягти; - як це перевести в практичну площину; - які з альтернатив найбільш багатообіцяючі.
Тільки після вичерпних пошуків і відбору найбільш привабливою концепції проекту слід переключити увагу на технічні деталі і специфікацію програми робіт. Визначення проекту має бути коротким і не повинно обмежувати свободу колективу в знаходженні нових рішень. Одночасно вона повинна містити чітко сформульовані цілі, орієнтири з технічних, вартісних параметрах і тривалості розробки.
Для управління проектом необхідна відповідна інформаційна база. В якості такої використовуються: - критерії оцінки проектів; - оцінки і допущення, на яких базувалося рішення про відбір проекту; - визначення проекту; - план виконання проекту.
Природно, вкрай важливим є своєчасне оновлення всіх видів інформації, що надходять з інших підрозділів фірми (служб маркетингу, фінансової і т.д.). Організаційні структури управління типу матричної найбільшою мірою сприяють цьому.
Система управління проектом повинна бути адекватною його обсягу, складності, ступеня невизначеності, місцем у портфелі проектів НДДКР. Вона повинна забезпечувати: - оцінку прогресу у вирішенні кожного завдання, витрат і тривалості робіт; - виявлення тих завдань, виконання яких випадає з графіка, оцінку наслідків цього для загального ходу робіт над проектом; - зміна розвитку проекту в цілому щодо запланованих витрат та дати завершення .
Однією з труднощів управління НДДКР є ефективний розподіл ресурсів. Це пояснюється наступними причинами.
1. Необхідно, щоб загальна величина ресурсів у сфері НДДКР була відносно стабільною в часі.
2. Ресурси інвестуються або в обладнання, що має фіксовану вартість незалежно від того, використовуються воно чи ні, або в оплату праці персоналу, і те й інше - специфічні і невзаємозамінні ресурси.
3. Кожен проект вимагає різної комбінації цих ресурсів, причому через невизначеність у проектах точне завчасне розподіл ресурсів неможливо.
У міру просування проекту від прикладної НДР до ДКР він зазнає змін, в тому числі і в методах управління (рис. 1).
Рис. 1. Зміна чинників прийняття управлінських рішень в процесі НДДКР
Мистецтво управління полягає у здійсненні наміченого. У сфері НДДКР, більше ніж у будь-який інший це залежить від людей, що входять в проектну "команду". Творчість і підприємництво не можуть бути сплановані, але умови, в яких вони можуть ефективно розкритися, сильно залежать від управлінських рішень. Здійснення плану може бути ефективним тільки тоді, коли він сприймається як реальний тими, хто відповідає за його виконання. Тому характер і стиль керівництва з боку вищого менеджменту - життєво важлива складова успіху проекту.
Фінансовий профіль проекту визначити з достатньою точністю неможливо. Тим не менш, необхідно знати, що дійсна його форма багато в чому визначається рішеннями керівництва НДДКР.
Дійсно: - дата зняття продукту з виробництва є в значній мірі функція управління на основі принципів, закладених на ранніх стадіях проекту; - тривалість життєвого циклу товару залежить майже виключно від дати його виходу на ринок. Тому керівництво НДДКР має, передусім, зосередитися на скороченні термінів НДДКР; - умови для "покупки" часу найбільш сприятливі, коли ціна часу низька. Тому жорстка тимчасова дисципліна повинна бути впроваджена вже на ранніх стадіях програми. У міру розвитку проекту надолуження втраченого часу, і виправлення порушених графіків стає все дорожчим.
Зв'язок стратегії фірми, її політики, вимог ринку і управління сферою НДДКР, у тому числі планування, управління і реалізації проектів НДДКР відображена на рис. 2.
Рис. 2. Планування і управління проектом
Помітний вплив на управління проектами надає організаційна структура. Найбільш важливими її функціями є: - довгострокове підвищення кваліфікації персоналу, накопичення науково-технічного досвіду для досягнення швидких комерційних результатів; - передача науково-технічної інформації для потреб компанії від зовнішніх джерел і доведення корпоративної політики до сфери НДДКР; - забезпечення комунікацій персоналу, зайнятого маркетингом , виробництвом і фінансами, з фахівцями НДДКР; - надання високого ступеня автономії керівникам проектів при збереженні корпоративного контролю за витрачанням ресурсів у проекті; - стиль лідерства, що відповідає соціальним та організаційних процесів; - виявлення науково-технічного профілю компанії; - стимулювання творчості персоналу.
Найбільш широко застосовуються такі організаційні структури управління інноваційною діяльністю: - управління з дисциплін; - управління проектами; - організація по продукту; - матрична організація; - венчурне управління.
Управління з дисциплін найбільш широко застосовується в інноваційних фірмах, зайнятих в основному НДР. Ця структура добре пристосована до придбання нових знань у спеціальних галузях. Однак концентрація зусиль на дисциплінах принижує значення проекту як організує сутності і навряд чи придатна для ОКР.
Управління по проектах припускає, що створюються для координації робіт по кожному проекту спеціальні комітети або адміністративний керівник є одночасно і науково-технічним керівником.
При організації по продукту сфера діяльності компанії може бути розділена на ряд галузей виробництва, кожна з яких пов'язана з продажем виробів однієї групи або обслуговуванням одних і тих же споживачів (дивізіональна структура управління [1]). При цьому НДДКР можуть бути організовані так, щоб або відповідати структурі відділень, або виконуватися в рамках центрального підрозділу НДДКР, або шляхом розподілу науково-технічної програми між відповідними підрозділами відділень.
Найбільш логічна і широко поширена в даний час (в тому числі і в Росії) матрична структура управління НДДКР [1]. Вона забезпечує чіткий поділ управлінської і професійної відповідальності за проект. Ця система має переваги з точки зору досягнення цілей компанії, чіткості функцій керівника проекту, керівника спеціалізованого підрозділу і розробника.
Співвідношення управлінських і професійних потреб, встановлюються матричною організацією, представляють компроміс, який гарантує енергійне дотримання цілей проекту і одночасно дотримання інтересів більшої частини персоналу, збереження та зміцнення науково-технічного потенціалу компанії в довгостроковому аспекті. У рамках матричної організації у виконання проекту легко втягуються інші служби компанії. Увага керівника проекту (наукового керівника НДР, головного конструктора ДКР) має фокусуватися на управлінні проектом більшою мірою, ніж на особистому вирішенні науково-технічних проблем. Він є особа, яка приймає рішення, що застосовує свій досвід і знання в масштабах всього проекту. Успіх проекту перетворюється на особистий успіх його керівника.
Керівники спеціалізованих підрозділів перебувають у подвійному підпорядкуванні. Однак чіткість поточних рішень для них за проектом, можливість швидкого обліку їх компетентної думки компенсує цей недолік.
Окремі науково-технічні фахівці, працюючи в рамках однієї комплексної "команди", переслідують конкретні і відчутні мети. Будучи фахівцями в своїх дисциплінах, такі працівники набувають більш високий статус в "міждисциплінарної команді". Разом з тим вони зберігають зв'язок зі своєю дисципліною і не втрачають можливості звертатися до керівника спеціалізованого підрозділу з професійних питань. Так як більшість науково-технічних фахівців люблять працювати над конкретними завданнями, матрична організація НДДКР добре сприймається персоналом.
Термін "венчур" (venture - ризиковане підприємство) використовується для опису інноваційної організації, створюваної для відтворення в рамках великої компанії багатьох ознак малого бізнесу. Основна мета - забезпечити максимум відповідальності за прогрес нововведення з боку однієї людини - "венчурного керуючого", який вільний у використанні виділених йому ресурсів при мінімальному зовнішньому втручанні. По суті, це дочірня інноваційна фірма компанії. Зазвичай таке управління використовується для небагатьох, виключно обіцяють проектів і діє поряд з існуючою організацією.
Відносно невеликі розміри організації і короткі комунікації забезпечують максимальну гнучкість управління в міру розвитку проекту, оскільки венчурний управитель є, по суті справи, генеральним директором в рамках проекту і забезпечує і НДДКР, і виробництво, і вихід на ринок нового продукту.
У табл. 1. наводяться порівняльні характеристики організаційних структур у сфері НДДКР, що дозволить найбільш свідомо підійти до вибору тієї або іншої структури управління інноваційною фірмою.
Таблиця 1
Характеристики організаційних структур НДДКР
Організаційні критерії | Міра відповідності організаційним критеріям | ||||
Організація з дисциплін | Управління по проектах | Організація по продукту | Матрична організація | Венчурне управління | |
Розвиток науково-технічного потенціалу | Висока | Середня | Низька Середня | Середня | Низька |
Професійний ріст персоналу | Висока | Середня | Низька Середня | Середня | Низька |
Управлінська підготовка персоналу | Низька | Середня | Середня | Висока | Дуже висока |
Досягнення короткострокових цілей проекту | Низька | Середня | Середня Висока | Середня Висока | Дуже висока |
Залучення ринкового, виробничого і фінансового персоналу | Низька | Низька | Середня | Середня Висока | Висока |
Передача технології | Висока | Середня | Низька Середня | Середня | Низька |
Список літератури
1. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту. Таганрог: ТРТУ, 1995.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Гольдштейн Г.Я. Інноваційний менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1998.