Зміст
"1-2" Вступ ............................................ .................................................. ............ 31. Основи менеджменту ................................................ .................................. 5
1.1 Система як об'єкт управління ............................................. .................. 5
1.2 Внутрішнє середовище організації .............................................. .................. 6
1.3 Зовнішнє середовище організації .............................................. ....................... 7
2. Комунікації в менеджменті ............................................... .................... 9
2.1 Поняття комунікації ............................................... .............................. 9
2.3 Комунікаційні бар'єри ............................................... .................. 11
3. Прийняття управлінських рішень ............................................... .......... 12
3.1 Поняття управлінського рішення .............................................. .......... 12
3.2 Процес розробки та прийняття управлінського рішення ................ 12
3.3 Методи розробки управлінського рішення .................................... 13
3.4 Моделі розробки управлінських рішень ...................................... 14
4. Управління конфліктами ................................................ ......................... 16
4.1 Поняття та процес конфлікту ............................................. ................... 16
4.2 Типи конфліктів ............................................... ..................................... 16
4.3 Способи управління конфліктами .............................................. .......... 17
5. Функції менеджменту ................................................ .............................. 19
6. Планування в системі менеджменту .............................................. ....... 21
6.1 Поняття стратегії ............................................... .................................... 21
6.2 Процес розробки та реалізації стратегії ........................................ 21
6.3 Стратегічні альтернативи ............................................... ................. 23
7. Контроль ................................................. .................................................. 25
8. Мотивація ................................................. ................................................ 27
8.1 Поняття мотивації ............................................... .................................. 27
8.2 Змістовні теорії мотивації .............................................. ......... 28
8.3 Процесуальні теорії мотивації .............................................. ......... 29
9. Проектування робіт ................................................ .............................. 31
9.1 Концепція проектування робіт .............................................. ........... 31
9.2 Аналіз і параметри роботи ............................................. ..................... 31
9.3 Характеристики роботи ............................................... ........................... 33
9.4 Технологія у проектуванні робіт ............................................. ........ 34
9.5 Моделі проектування роботи .............................................. .............. 35
10. Проектування організації ................................................ ................ 37
10.1 Поняття проектування організації .............................................. .. 37
10.2 Чинники проектування організації .............................................. . 38
10.3 Елементи проектування організації ............................................. 39
11. Групова динаміка ................................................ ............................... 44
12. Лідерство і влада ............................................... ................................... 45
12.1 Поняття влади та впливу ............................................. ........................ 45
12.2 Джерела влади ............................................... ................................... 46
12.3 Поняття лідерства ............................................... ................................. 48
12.4 Традиційні концепції лідерства .............................................. ..... 48
12.5 Концепції ситуаційного лідерства .............................................. .... 50
12.6 Нове в теоріях лідерства ............................................. ...................... 51
Бібліографічний список :............................................... .......................... 53
Введення
Дисципліна «Основи менеджменту» входить у навчальний план спеціальностей «Менеджмент організації», «Управління персоналом», «Маркетинг» відповідно до кваліфікаційної характеристики, яка вимагає готовності фахівців до здійснення всіх видів управлінської діяльності.
Даний курс розкриває питання практичного керування і призначений для розуміння практичного змісту управління в усіх його проявах, формування комплексу практичних знань про управління, конкретних навичок здійснення різних видів управлінської діяльності, а також для практичного оволодіння аналізом систем управління і проектуванням нових систем, що відповідають потребам виробничих, комерційних та інших відносин.
У курсі «Основи менеджменту» досить повно представлена вся проблематика практичного керування. Менеджмент представлений як особливий вид управління, являє собою систему гнучкого економічного управління, здатного вчасно перебудовуватися, чуйно реагувати на зміни ринку, адаптуватися до умов конкурентної боротьби і соціальних факторів розвитку.
Цей глосарій з курсу «Основи менеджменту» розглядає основні управлінські процеси (комунікації, проектування і т.д.), складений у вигляді пояснень основних понять і в короткій формі розкриває найважливіші принципи і закономірності менеджменту. Мета даної роботи - надання допомоги при формуванні понятійного апарату фахівця в галузі управління.
Даний глосарій має ряд особливостей: по-перше, тут розкрито основи менеджменту на рівні сучасних знань, по-друге, матеріал викладено за принципом «коротко про головне», що дозволило представити курс в стислій формі (студент може швидко знайти інформацію по питанню, що цікавить) і, по-третє, в роботі представлені як класичний так і сучасний підходи до визначення управлінських понять.
Глосарій може бути корисний для пізнання основ менеджменту в якості довідкового посібника.
УВАГА! Дана робота не може бути використана як єдиний матеріал для підготовки до іспитів з дисципліни «Основи менеджменту», внаслідок недостатності і стислості розкриття питань.
У цьому глосарії матеріал структурований у відповідності до змісту курсу «Основи менеджменту», згідно з робочою програмою.
1. Основи менеджменту
1.1 Система як об'єкт управління
Система - єдність, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких приносить щось конкретне в унікальні характеристики цілого.
Системний підхід - розгляд організації як системи, що складається з взаємозалежних елементів (стан організації визначається вивченням зв'язків організації, що відображають кількість інформації, що міститься в системі, і визначає процес прийняття рішень). При прагненні дослідити всі впливи, що впливають на об'єкт, необхідно визначити його як частину певної системи.
Кібернетика - наука, що вивчає загальні закономірності будови систем управління і протікання в них процесів управління.
Менеджмент - сукупність принципів, методів, засобів і форм управління, що має на меті підвищення ефективності виробництва і прибутковості підприємства.
Закрита система - цілісність, в якій управління обмежена тільки внутрішньою структурою організації та процесами, які відбуваються в ній.
Відкрита система - цілісність, в якій управління внутрішньою структурою організації здійснюється з урахуванням та на основі взаімодеятельності із зовнішнім середовищем (ринком, державою і т.п.).
Детермінована система - цілісність, в якій елементи взаємодіють передбачуваним чином. При дослідженні даної системи ніколи не виникає невизначеності, поведінка системи повністю передбачено (наприклад, автоматизована система виробництва, проект розміщення обладнання і т.д.).
Імовірнісна система - цілісність, в якій неможливо зробити точного детального передбачення поведінки елементів. Таку систему можна ретельно дослідити і встановити з великою ймовірністю як вона буде вести себе в заданих умовах, проте система залишається невизначеною (наприклад, організація, система отримання прибутку, економіка держави тощо).
Адаптивність (гнучкість) систем - здатність систем пристосовуватися до різних умов функціонування. У процесі адаптації повинні легко змінюватися кількісні та якісні характеристики систем.
Складність систем - розгалуженість структури та різноманітність внутрішніх зв'язків систем.
1.2 Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє середовище - організаційну будову та системні фактори всередині організації (цілі, завдання, структура, технологія, люди).
Управління - процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення цілей організації (* П. Друкер - вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу).
Мета - конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Керівництво розробляє цілі в процесі планування; формулювання і повідомлення цілей представляє важливий засіб координації робіт, за умови, що цілі підрозділів ув'язані з цілями організації в цілому. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик: конкретність і вимірність, орієнтація в часі, досяжність.
Завдання - запропонована робота, серія або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. Завдання визначається на основі цілей і структури організації, і наказує не працівникові, а його посаді.
Структура - логічні взаємовідносини між рівнями управління та функціональними областями, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Виділяють горизонтальні, вертикальні та змішані типи структур.
Технологія - поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень.
Об'єкт управління - соціальні, технічні та економічні підсистеми, за допомогою яких здійснюються процеси отримання, розміщення і розподілу товарів і послуг.
Суб'єкт управління - підсистема, яка здійснює управління системою з метою досягнення їй поставлених цілей.
Обсяг управління - число осіб, що знаходяться в підпорядкуванні одного керівника.
Рівень управління - вертикальний поділ праці через владу підпорядкування, яке полягає у виділенні керівників низової ланки (операційні управляючі), керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.
Функціональна область - вид діяльності щодо забезпечення та організації сфер менеджменту (наприклад, маркетинг, виробництво, фінансова діяльність). Область діяльності, в яких функціонують підрозділи в інтересах організації в цілому.
1.3 Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище - сили, що діють зовні по відношенню до організації і впливають на її результативність. Організація як відкрита система залежить від зовнішнього середовища.
Взаємозалежність факторів зовнішнього середовища - сила, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори.
Складність зовнішнього середовища - число факторів зовнішнього середовища, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень змін кожного фактора.
Невизначеність зовнішнього середовища - кількість інформації, яку має організація з приводу конкретного фактора зовнішнього середовища, а також впевненість у точності цієї інформації.
Рухливість зовнішнього середовища - відносна швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації.
Середа непрямого впливу - середовище, що включає фактори, які можуть не надавати прямого негайного впливу на операції організації, але, тим не менш, позначаються на них. До факторів відносять стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні та політичні зміни, події міжнародної сфери.
Середовище прямого впливу - середовище, що включає фактори, які безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації. До факторів відносять споживачів, постачальників, конкурентів, закони і державні органи.
2. Комунікації в менеджменті
2.1 Поняття комунікації
Інформація - відомості про об'єкт управління, про явища зовнішнього середовища, про параметри, властивості, станах систем на конкретний період часу. Інформація представляє предмет праці управлінця.
Комунікаційна мережа - сполуки, певним чином беруть участь у комунікаційному процесі індивідів за допомогою інформаційних потоків. Включає в себе потоки послань між двома і більше індивідами, концентрується на вироблених в організації потоках, а не на тому чи вдалося передати зміст послання, проте може впливати на скорочення або збільшення розриву між посланим і отриманим знанням. Мережа, як правило, складається з зв'язків.
Комунікаційний стиль - спосіб, за допомогою якого індивід вважає за краще будувати комунікаційні взаємодії з іншими. За основу виміру комунікації беруться такі змінні як відкритість у комунікації (ступінь розкриття себе в комунікації для інших з метою отримання відповідної реакції) і адекватність зворотного зв'язку (ступінь, з якою люди діляться з іншими своїми думками і почуттями про них).
Комунікація (комунікаційний процес) - обмін інформацією між двома і більше людьми. Комунікація є сполучною процесом в організації, тому що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності.
Невербальна комунікація - інформація, послана відправником без використання слів як системи кодування.
Неформальна комунікація - канал розповсюдження чуток.
Обмін інформації по вертикалі - рух інформації з рівня на рівень у межах організації.
Обмін інформації по горизонталі - рух інформації з одного підрозділу в інший в межах організації.
Потоки інформації - сукупність повідомлень, об'єктивно відображають стан бізнесу, які передаються по каналах зв'язку для здійснення управління.
2.2 Елементи й етапи комунікаційного процесу
Відправник (носій інформації) - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
Одержувач інформації - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
Повідомлення (послання) - сама інформація, закодована в символи.
Канал - засіб передачі інформації. Для ефективних комунікацій необхідний канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача інформації неможлива.
Кодування інформації - використання символів (слів, інтонації, жестів) для перетворення ідеї в повідомлення. Процес кодування закріплений за відправником.
Декодування інформації - переклад символів відправника в символи одержувача. За умови, що символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, він буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася ідея.
Зворотній зв'язок - реакція на те, що почуте, прочитане або побачене. Інформація відсилається назад відправникові, свідчачи про розуміння, засвоєнні та злагоді з повідомленням. Зворотній зв'язок необхідний, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйнято, зрозуміле. Зворотній зв'язок допомагає подолати шуми в організації.
Шум (перешкода, бар'єр) - те, що спотворює зміст повідомлення. Джерела шуму варіюється від мови до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесі комунікацій. Певні шуми присутні на кожному етапі процесу обміну інформацією. Позбавлення від шуму неможливо (у силу психологічних особливостей людини), можливо лише його зниження.
Чутки - інформація, що передається неформальними каналами спілкування.
Фільтрація - тенденція спотворення повідомлень в міру їхнього руху вгору, вниз або на якому-небудь рівні в межах організації.
Семантика - вивчення способів використання слів і переданих ними значень.
3. Прийняття управлінських рішень
3.1 Поняття управлінського рішенняЗапрограмоване рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій в процесі розробки та прийняття рішення. Як правило, число можливих альтернатив обмежено, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
Якісне управлінське рішення - сукупність властивостей, що забезпечують успішне їх виконання і отримання певного ефекту. До таких властивостей, як правило, відносять обгрунтованість управлінського рішення, своєчасність, несуперечність, конкретність, простота, ясність і економічна ефективність.
Незапрограмованих рішення - рішення, яке вимагає розробки процедур прийняття рішень. Необхідно в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.
Організаційне рішення - вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.
Раціональне рішення - вибір, підкріплений результатами об'єктивного аналізу. Раціональне рішення не залежить від досвіду, накопиченого в минулому.
Рішення - вибір альтернативи.
3.2 Процес розробки та прийняття управлінського рішення
Процес прийняття рішень - свідомий вибір напряму дій з наявних альтернатив, що скорочують розрив між фактичним і бажаним станом системи. Цей процес включає багато різних елементів, але неодмінно присутні такі елементи як проблеми, цілі, альтернативи і рішення. Прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.
Проблема - існує 2 підходи до визначення проблеми:
- Реактивне управління: проблема розглядається як відхилення фактичного стану системи від бажаного;
- Випереджаюче управління: проблема розглядається як потенційна можливість.
Критерій - вимоги, показники ступеня або якості виконання завдання, досягнення мети.
Розв'язність проблеми - можливість вирішення проблеми своїми силами і в терміни, визначені тимчасовим масштабом.
Релевантна інформація - дані, що відбираються під конкретне завдання, особа, мета і період часу. Релевантна інформація - основа рішення, так як це вичерпна точна інформація про проблему.
3.3 Методи розробки управлінського рішення
Метод прийняття рішень - певні дії, здатні надати допомогу керівнику в пошуку об'єктивно обгрунтованого рішення з вибору з декількох альтернатив тієї, яка в найбільшій мірі сприяє досягненню цілей. Загальноприйнятими методами є платіжна матриця і дерево цілей.
Дерево рішень - схематичне уявлення складного процесу прийняття рішення з будь-якої задачі. Дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи.
Платіжна матриця - статистичний метод прийняття рішень, що допомагає керівнику вибирати з можливих альтернатив. Платіж являє собою грошові винагороди або корисність, що є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представлені у формі таблиці керівництво отримує платіжну матрицю.
3.4 Моделі розробки управлінських рішень
Модель - уявлення об'єкта або системи у певній формі, відмінній від самої цілісності; спрощення реальної життєвої ситуації. Модель підвищує здатність керівника до розуміння і вирішення проблем, так як форма моделі менш складна і не відносяться до справи дані усуваються. Виділяють такі типи моделей: фізична, аналогова, математична.
Аналіз тимчасових рядів - метод прогнозування, заснований на припущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє.
Імітаційне моделювання - використання якогось пристрою для імітації реальної системи для того, щоб дослідити і зрозуміти її властивості, поведінку і характеристики.
Казуальне (причинно-наслідкове) моделювання - спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях шляхом дослідження статистичної залежності між аналізованим фактором й іншими змінними.
Модель лінійного програмування - модель, що використовується для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб (наприклад, планування асортименту виробів).
Модель теорії черг - зміню оптимального обслуговування клієнтів для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них (наприклад, черга покупців до каси, дзвінки людей у довідкову і т.д.).
Модель управління запасами - модель, яка використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах.
Модель економічного аналізу (аналіз беззбитковості) - метод прийняття рішення з визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим.
Теорія ігор - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів (реакція конкурентів на зміну цін, нові компанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування і т.д.)
4. Управління конфліктами
4.1 Поняття та процес конфліктуКонфлікт - зіткнення сторін, думок, сил, інтересів одного або декількох учасників, у яких є різні шляхи і методи досягнення цілей. Для визначення конфлікту (ключова відмінність конфліктної ситуації від конфлікту) необхідна наявність учасників (опонентів), об'єкта, інциденту і мотиву конфлікту. Конфлікт може бути між індивідуумами, між індивідуумами і групами і між групами.
Мотив конфлікту - внутрішня психологічна причина учасника конфлікту.
Інцидент - дії з боку опонентів, спрямовані на досягнення їхніх цілей.
4.2 Типи конфліктів
Внутрішньоособистісний конфлікт - конфлікт, причиною якого є різне розуміння ролі і результату роботи особистості, протиріччя між завданням і результатами, між виробничими вимогами і особистими потребами і цінностями.
Дисфункціональні конфлікт - конфлікт, який призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Конфлікт між особистістю і групою - конфлікт, причиною якого є відмінність у розумінні норм поведінки, правил і процедур групи.
Груповий конфлікт - конфлікт, причиною, якою є відмінність цілей, цінностей між формальними і неформальними групами.
Міжособистісний конфлікт - конфлікт, причиною якого є боротьба керівників структур за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання і т.д.
Функціональний конфлікт - конфлікт, який у результаті розв'язання веде до підвищення ефективності діяльності організації.
4.3 Способи управління конфліктами
Міжособистісний стиль вирішення конфлікту - пятизвенная класифікація підходів до розв'язання конфліктів: ухилення, згладжування, примус, компроміс, рішення суті конфліктної проблеми.
Компроміс - прийняття точки зору іншої сторони в межах допустимості задоволення інтересів обох сторін. Є одним з ефективних способів вирішення конфлікту, але не може привести до оптимального рішення.
Примус - застосування законної влади або тиск з метою нав'язати свою точку зору.
Рішення проблеми - стиль вирішення конфлікту, вибір в ситуаціях, які вимагають розмаїття думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для пошуку рішення, прийнятного для обох сторін.
Згладжування конфлікту - поведінка опонентів, при якому начебто немає необхідності дратуватися.
Ухилення - відхід від провокованих протиріч, не вступаючи в обговорення питань, розбіжностями.
Структурні методи вирішення конфлікту - чотири методи вирішення конфлікту в рамках організації: роз'яснення вимог до працівника, використання механізмів координації та інтеграції, встановлення комплексних цілей, використання систем винагород.
Комплексні цілі - стиль вирішення конфлікту, при використанні якого зусилля всіх конкуруючих учасників спрямовані на досягнення єдиної мети.
Координаційні та інтеграційні механізми - встановлення ієрархії повноважень з метою упорядкування взаємодії людей. Як правило, використовується принцип єдиноначальності, тобто кожен працівник знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
Роз'яснення вимог до роботи - стиль вирішення конфлікту шляхом роз'яснення вимог до результатів кожного підрозділу і співробітника (рівень результатів, система повноважень і відповідальності, політика, процедури, правила).
Система винагород - використання винагороди як методу управління конфліктною ситуацією з метою впливу на поведінку людей.
5. Функції менеджменту
Функція - діяльність, дія, коло діяльності.Продуктово-виробничі функції - діяльність, яка забезпечує товарний вихід аналізованої системи.
Функції розвитку - функції, за допомогою яких об'єкт або інші функції створюються заново (наприклад, технічний розвиток, розвиток кадрів, розвиток тощо).
Функції забезпечення - діяльність, яка забезпечує організацію необхідними ресурсами для підтримки всіх функцій (наприклад, матеріально-технічне постачання, інформаційне забезпечення, енергетичне забезпечення і т.д.).
Функції управління - функції, які забезпечують правильну взаємодію суб'єктів усіх класів функцій менеджменту для успішної реалізації кінцевих цілей організації.
Елементарні функції управління - функції управлінського циклу, присутні в будь-якому управлінському процесі: цілевказівка, нормування, планування, облік, контроль, аналіз, регулювання, диспетчеризація, звітність, стимулювання.
Цілевказівка - постановка цілей організації.
Нормування - визначення норм і нормативів діяльності.
Планування - розробка програм розвитку організації з визначенням кількісних, якісних та часових показників.
Облік - фіксація фактів.
Контроль - зіставлення даних обліку з плановими показниками.
Аналіз - встановлення причин та винуватців відхилень від планових величин.
Регулювання - корекція планів, норм і цілей (у разі необхідності).
Диспетчирування - корекція виконання з метою утримання їх у заданих планом траєкторіях.
Звітність - надання підсумкових даних для співвіднесення з плановими показниками.
Стимулювання - процес використання різних стимулів для мотивування людей на досягнення цілей організації.
Інтегральні функції управління - комбінації елементарних функцій управління, зумовлені спеціалізацією управлінської праці: планова, контрольно-аналітична, оперативна, оціночно-стимулююча.
Аспектно функції управління - спеціалізація управління за видами управлінських параметрів керованих процесів (натуральні параметри - управління технологією, вартісні параметри - управління економікою, поведінковий параметр - управління поведінкою).
Комплексні функції управління - координація та узгодження аспектних функцій управління. Ці функції виконують лінійні керівники, що забезпечують комплексне вирішення питань.
Підсистемні функції управління - функції певних підсистем діяльності і відповідних їм підсистем управління.
Загальносистемні функції управління - функції, при реалізації яких об'єкт розглядається як цілісна, нероздільна система (наприклад, бригада, цех, завод).
Сполучний процес - процес, необхідний для здійснення планування, організації, мотивації і контролю. Основні сполучні процеси - це прийняття рішень та керування. Керівництво теж можна розглядати як сполучний процес.
6. Планування в системі менеджменту
6.1 Поняття стратегіїСтратегія - детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, а її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.
Стратегічне планування - набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління організацією.
Стратегічне управління - управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.
Конкурентна перевага - кількісні та якісні показники мети, що характеризує стан взаємовідносин організації з ринком в областях попиту і пропозиції, капіталів і т.п.
6.2 Процес розробки та реалізації стратегії
Місія організації - основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. Місія зумовлює виробничий профіль, склад, структуру та якісні характеристики організації, її здатність гнучко реагувати на зміни вимог ринку. Вибір місії є відповідальним рішенням при розробці стратегії.
Аналіз зовнішнього середовища - процес, за допомогою якого керівництво оцінює зміни у зовнішньому середовищі, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Даний аналіз дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які можливі вигоди. Аналіз зовнішнього середовища передбачає вивчення макрооточення (стан економіки, правове регулювання, політичний процес, природне середовище, науково-технічний розвиток суспільства тощо) і середовища безпосереднього оточення (покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили).
Аналіз внутрішнього середовища - оцінка функціональних областей організації, що виявляє її стратегічно сильних сторін, щоб скористатися зовнішніми загрозами, а також виявлення слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадровий зріз, організаційний зріз, виробничий зріз, маркетинговий зріз, фінансовий зріз.
Методика SWOT - підхід, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Метод SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для визначення стратегії організації. Відповідно з цією методикою керівництвом складається три матриці: матриця можливостей, матриця загроз і матриця SWOT.
Тактика - короткострокова стратегія для досягнення цілей, що розробляється зазвичай на рівні керівників середньої ланки.
Політика - загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Зазвичай формулюється вищим керівництвом на тривалий період часу.
Процедури - приписи щодо того, які дії зробити в конкретній ситуації.
Правило - точне визначення, що повинно бути зроблено в конкретній унікальній ситуації, розраховане на конкретний обмежений питання.
Бюджет - метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення кількісних цілей. Метод бюджетування використовується в якості контрольного еталона.
Управління за цілями - метод управління людськими ресурсами, орієнтований на визначення чітких цілей для кожного рівня управління. Допомагає реалізації стратегії шляхом покращення зв'язку між цілями підлеглих, їх начальників і цілями всієї організації. Даний метод включає чотири основних етапи: вироблення чітких формулювань цілей, розробка планів досягнення цілей, систематичний контроль та оцінка результатів, застосування коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів. Це метод об'єднання планування, контролю і мотивації, який застосовується для зменшення кількості конфліктів і зниження негативної реакції людей шляхом їх участі в цьому процесі.
Оцінка стратегії - порівняння результатів роботи з цілями. Використовується в процесі реалізації стратегічного плану як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії.
6.3 Стратегічні альтернативи
Стратегія обмеженого росту - стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень. Найчастіше застосовується в добре розвинених областях з постійною зовнішнім середовищем, коли організація в цілому задоволена своїм становищем на ринку.
Стратегія зростання - стратегічна альтернатива, при якій рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується по відношенню до показників попереднього року (вертикальний та горизонтальний ріст). Найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються.
Стратегія скорочення - стратегічна альтернатива, яка характеризується встановленням цілей нижче досягнутого рівня або винятком деяких напрямків діяльності. У рамках стратегії скорочення може бути кілька варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація.
Стратегія поєднання - стратегічна альтернатива, що представляє собою об'єднання будь-яких стратегічних альтернатив (обмеженого зростання, зростання, скорочення). Найчастіше дана стратегія використовується великими фірмами, що активно діють в декількох галузях.
7. Контроль
Контроль - процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей, який складається з трьох самостійних етапів: визначення стандартів; зіставлення фактичних результатів зі стандартами; проведення коригувальних заходів.
Поведінка, орієнтоване на контроль - прагнення службовців вкладати більше зусиль в ті галузі діяльності, які контролюються і перевіряються керівництвом, і нехтувати діяльністю в тих областях, які об'єктом пильного контролю не є.
Інформаційно-управляюча система - формальна система, що постачає керівних працівників інформацією за результатами контролю, яка потрібна їм для прийняття рішень.
Показник результативності - критерій, за яким визначають те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу з запланованою.
Стандарти - конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірюванню, і які мають тимчасові кордони.
Попередній контроль - етап процедури контролю, що здійснюється до початку роботи. Тут, як правило, відбувається оцінка планів, розробка процедур і правил роботи.
Поточний контроль - етап процедури контролю, який здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником.
Заключний контроль - етап процедури контролю, який здійснюється після того, як робота виконана або закінчилося відведений для неї час. Виробляється на основі використання зворотного зв'язку і дає інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.
Система контролю за Кеннет Кіллену - система управління з точки зору здійснення контролю за фазами, що включає всі етапи контролю.
8. Мотивація
8.1 Поняття мотиваціїМотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.
Мотивування (спонукання) - процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів.
Потреба - те, що знаходиться всередині людини, від чого людина прагне звільнитися, тому що поки потреба існує, вона дає про себе знати і «вимагає» свого усунення.
Первинні потреби (потреби нижчого рівня) - фізіологічні потреби. Є, як правило, вродженими, наприклад, потреба дихати, спати, потреба в їжі, в безпеці і т.п.
Вторинні потреби (потреби вищого рівня) - психологічні потреби, зазвичай усвідомлюються з досвідом, наприклад, потреба в успіху, повазі, влади і т.п.
Стимул - важелі впливу на поведінку людини, що викликають дію певних мотивів. Як правило, виділяють чотири види стимулів: примус, матеріальну винагороду, моральна винагорода, самоствердження.
Стимулювання - процес використання різних стимулів для мотивування людей.
Винагорода - все, що людина вважає цінним для себе.
Зовнішнє винагороду - винагорода, що дається організацією і виникає не від самої роботи. Це заробітна плата, просування по службі, визнання і т.п.
Внутрішнє винагороду - винагорода, що дає сама робота. Це почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконаної роботи і т.п.
8.2 Змістовні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації - теорії, в основі вивчення яких лежить внутрішнє спонукання людини (потреба), що змушує людей діяти.
Ієрархія потреб Маслоу - змістовна теорія мотивації, згідно з якою всі потреби людей поділяються на п'ять груп: фізіологічні, потреби безпеки, соціальні, потреби поваги і самовираження. Задоволення потреб відбувається строго у відповідності з ієрархічною структурою, рух від потреби до потреби відбувається тільки знизу вгору (від потреб нижчого рівня до потреб вищого рівня).
Теорія ERG Альдерфера - змістовна теорія мотивації, згідно з якою всі потреби людини об'єднані в три групи: потреба існування, зв'язку і росту. Групи потреб розташовані ієрархічно, рух від потреби до потреби відбувається як знизу вгору (задоволення потреби), так і зверху вниз (стан фрустрації).
Двофакторна модель Герцберга - змістовна теорія мотивації, згідно з якою вся мотивація розпадається на дві великі категорії: гігієнічні фактори і визначають чинники. Мотивація визначається процесом задоволеності і незадоволеності.
Торію потреб Макклеланд - змістовна теорія мотивації, яка описує поведінку людей через три категорії потреб: влади, досягнень, приналежності. Дана теорія робить упор на вторинні (придбані) потреби.
8.3 Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації - теорії, в основі вивчення яких лежить поведінка людей з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Дані теорії вивчають вибір людини в тій чи іншій ситуації.
Теорія очікування - процесуальна теорія мотивації, відповідно до якої мотивація залежить від двох моментів: як багато людина хотіла б отримати і наскільки для нього це можливо отримати, тобто як багато зусиль він готовий витрачати для цього. Основні поняття: очікувані витрати, очікувані результати та очікувана цінність винагороди.
Теорія справедливості - процесуальна теорія мотивації, згідно з якою люди суб'єктивним чином визначають ставлення очікуваного заохочення до затрачених для цього зусиллям і зіставляють отримане ставлення з відносинами, отриманими іншими людьми, що виконують аналогічну роботу. Якщо людина в цій ситуації вважає, що його колега отримує більшу винагороду, то він буде прагнути ліквідувати цей дисбаланс шляхом зміни рівня винагороди або інтенсивності праці.
Теорія постановки цілей - процесуальна теорія мотивації, згідно з якою поведінка людини визначається тими цілями, які він ставить перед собою, так як саме заради досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. В основі визначення поведінки людини лежать усвідомлені цілі і наміри.
Концепція партисипативного управління - процесуальна теорія мотивації, згідно з якою людина в організації зацікавлено приймає участь в різній внутрішньоорганізаційної діяльності, отримуючи від цього задоволення і як наслідок, працюючи з великою віддачею, більш якісно і продуктивно. Дана концепція відкриває працівникові доступ до процесу прийняття рішень з приводу питань, пов'язаних з його функціонуванням в організації.
9. Проектування робіт
9.1 Концепція проектування робіт
Робота - діяльність, що включає виявлення учасників процесу, визначення їх прав і відповідальності і опис часовій послідовності.
Проектування роботи - процес створення як формальної, так і неформальної специфікації виконання завдання, поставленого перед працівником. Даний процес включає очікувані міжособистісні відносини і взаємозалежність даної задачі з іншими завданнями, розв'язуваними як всередині, так і поза організацією. В результаті проектування роботи керівництво визначає, як робити роботу і кому слід її робити, тобто даний процес дозволяє чітко виділити й описати ту чи іншу ділянку роботи.
Перепроектування роботи - зміна дизайну роботи, обумовлене плином часу і розвитком нових процесів в управлінні організацією. Застосовується, коли керівництво організації приймає рішення переглянути відповіді на питання що і як робити.
9.2 Аналіз і параметри роботи
Аналіз роботи - об'єктивний опис роботи, тобто її зміст, вимоги до неї та її оточення.
Функціональний аналіз роботи (ФАР) - підхід до відношення змісту роботи, який включає в себе опис того: що робить працівник по відношенню до інших робіт, які методи використовує, які машини і обладнання використовує, і який продукт або послуга виробляється в процесі виконання роботи. Даний підхід широко використовується на практиці для підготовки штатного розкладу.
Посадовий аналітичний запитальник (ДАВ) - Опис характеристик індивіда шляхом аналізу наступних параметрів: інформаційні джерела, необхідні для роботи; прийняті рішення; фізичні дії та вміння, необхідні для виконання роботи; характер міжособистісних відносин і реакція індивіда на умови роботи. Даний метод служить базою при підготовці кваліфікаційних довідників.
Посадові інструкції - короткий виклад основних завдань, потрібних навичок і повноважень різних посад в організації.
Зміст роботи - дії, які повинні бути виконані в рамках конкретної роботи.
Масштаб роботи - кількість завдань чи операцій, які працівник повинен виконати.
Складність роботи - ступінь самостійності у прийнятті рішень і ступінь володіння процесом.
Відносини по роботі - встановлення міжособистісних зв'язків між виконавцями роботи та іншими працівниками, як з приводу роботи, так і у зв'язку з іншими видами робіт.
Контекст роботи - Зовнішні по відношенню до роботи чинники фізичного, соціального та іншого характеру, що описують умови, в яких вона повинна виконуватися.
Обсяг роботи - кількість різних операцій, виконуваних одним працівником, і частота їхнього повторення.
Вимоги до роботи - необхідні для виконання роботи якості індивіда, такі як навички, здібності, освіту, досвід, здоров'я, виховання та інші індивідуальні якості.
Вузькоспеціалізована робота - робота, що включає кілька завдань чи операцій (низький масштаб), які реалізуються за допомогою запропонованих засобів (низька складність).
Шірокоспеціалізірованная робота - робота, що включає велику кількість завдань чи операцій (високий масштаб), реалізація яких передбачає творчий підхід (висока складність).
9.3 Характеристики роботи
Характеристики роботи - дані, які використовуються для вимірювання сприйнятого змісту роботи в різних умовах. До таких даних відносять різноманітність, автономність, закінченість, результативність, взаємодія, товариськість. Як правило, при однаковому сприйнятті роботи виявляються подібні характеристики роботи, а різні характеристики свідчать про відмінність у працівників сприйняття роботи.
Автономність у роботі - рівень самостійності при прийнятті рішень щодо планування своєї роботи, а також вибору засобів щодо її виконання.
Сприйняття змісту роботи - розуміння сутності роботи окремим виконавцем. На сприйняття, як правило, впливають особистісні характеристики, потреби, інтереси працівника; соціальне середовище виконавця; а також сама спроектована робота.
Взаємодія в роботі - рівень необхідного від виконавця взаємодії з іншими працівниками для завершення роботи.
Завершеність у роботі - рівень доведення створюваного продукту або послуги до кінцевого результату в рамках конкретної роботи.
Товариськість у роботі - рівень, до якого робота дозволяє виконавцю спілкуватися з колегами і встановлювати неформальні дружні стосунки.
Різноманітність у роботі - рівень різноманітності в наборі операцій або рівень різноманітності знарядь праці, що використовуються при виконанні роботи.
Результативність у роботі - рівень інформованості виконавця через роботу про результативність проведених ним дій.
9.4 Технологія у проектуванні робіт
Технологія роботи - дії, знання, методи та фізичні предмети (техніка), які використовуються в роботі для отримання результату.
Взаємозалежність робіт - ступінь, з якої здійснюється взаємодія між двома і більше працівниками (або групами працівників), що забезпечує виконання поставлених завдань.
Складається взаємозалежність робіт - робота, в ході реалізації якої від окремого працівника не потрібно взаємодії з іншими працівниками. Наприклад, так взаємодіють вихователь групи і кухар їдальні в дитячому саду.
Пов'язана взаємозалежність робіт - робота, в ході реалізації якої закінчення роботи одного є початком роботи іншого, і навпаки. Дана взаємозалежність вимагає чіткості та наступності. Наприклад, так взаємодіють професор і асистент.
Послідовна взаємозалежність - робота, яка передбачає, що перш ніж один працівник приступить до роботи, інший повинен виконати ряд операцій, що дозволяють зробити це, тобто закінчення роботи для одного є початком роботи для іншого. Наприклад, так взаємодіють у виробничому ланцюжку.
Групова взаємозалежність робіт - робота будується на одночасному участю всіх сторін у процесі. Використовується при високій невизначеності в роботі і вимагає від учасників великій мірі співпраці, ефективної комунікації та вміння приймати групові рішення. Наприклад, так взаємодіють у ході реалізації проекту з просування товару, при гасінні пожежі і т.п.
9.5 Моделі проектування роботи
Метод обстеження - метод діагностики проблеми на предмет її збагачення, який заснований на використанні тестів, анкет і опитувальників (наприклад, використання опитувальника «Діагностичне обстеження роботи» Дж. Хакман і Г. Олдхема).
Метод структурних рішень - метод діагностики роботи на предмет її збагачення, заснований на виявленні внутрішньоорганізаційні компонентів, які відображають недоліки в роботі. Для визначення проблем в самій роботі і визначення рівня бажаності її збагачення проводиться аналіз п'яти компонентів: інспектора і перевіряючі, разрешителем проблем, комунікація та зв'язок зі споживачем, комплексні бригади, вузький масштаб керованості.
Модель социотехнической системи - модель проектування робіт, яка спрямована на оптимізацію відносин між технічною і соціальною системами. Більш ефективна при проектуванні робіт для знову створюваного підприємства. Дана модель будується на зміні такого параметру як відносини по роботі.
Соціальна система - частина моделі социотехнической системи, яка включає в себе «людський фактор» в організації (вплив, організаційна культура, управління та ін), що впливають на індивіда, на групу і на їх ставлення до роботи і до організації.
Технологічна система - частина моделі социотехнической системи, яка включає в себе аналіз виробничого процесу (технології) роботи: коли і де має виконуватися робота, як повинна виконуватися робота, взаємозалежність при виконанні роботи.
Модератори - елемент моделі социотехнической системи, покликаний врівноважувати соціальну і технологічну частини системи: ролі по виконанню роботи (встановлюють зразки очікуваної поведінки), цілі (допомагають поєднувати бажання працівників з технічними можливостями), вміння та здібності.
Побудова роботи - модель проектування роботи, в основі якої розглядаються такі елементи як передбачувані для роботи операції, використовувані методи, час і місце роботи, показники виконання роботи і взаємовідносини між людиною і машиною. Дана модель будується на спеціалізації та ефективність виконання роботи.
Збагачення роботи - модель проектування роботи, яка заснована на додаванні функцій або завдань, що дозволяють підвищити відповідальність виконавця за планування, організацію, контроль і оцінку своєї власної роботи. Дана модель будується на зміні такого параметру як складність роботи і відносини по роботі.
Розширення масштабу роботи - модель проектування роботи, заснована на розширенні кількості операцій чи завдань, що виконуються працівником. Метою даної моделі є різноманітність і підвищення привабливості роботи шляхом додавання робочих функцій.
Реорганізація праці - зміна умов праці шляхом розширення обсягу чи поглиблення змістовності робіт з метою підвищення внутрішньої задоволеності працівників.
Ротація роботи - модель проектування роботи, в основу якої покладено переміщення працівника з однієї роботи на іншу і відповідно надання йому можливості виконувати більш різноманітні функції. Дана модель будується на зміні такого параметру як складність роботи.
Делегування повноважень - передача завдань і прав одержувачу, який приймає на себе відповідальність за них.
Проектування організації - процес з'єднання робіт (видів діяльності) і працівників між собою з метою забезпечення взаємодії між людьми, що виконують ці роботи. Даною взаємодія знаходить вираження в структурі організації і в процесах організації.
Принцип єдиноначальності - принцип побудови організації, згідно з яким підлеглий повинен приймати повноваження лише від одного керівника і бути відповідальним тільки перед ним.
Організаційна структура - сукупність рівнів управління та функціональних областей, які розташовані в суворій співпідпорядкованості, які забезпечують виконання поставлених перед організацією завдань.
Лінійна структура управління - структура управління, при якій керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються одному керівнику більш високого рівня управління і пов'язані з вищестоящою системою тільки через нього. Керівник несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому підрозділів.
Функціональна структура управління - структура управління, при якій виділення підрозділів в організації здійснюється відповідно до виконуваних функцій. В основі управління лежить принцип повноправного розпорядництва, кожен керівник має право давати вказівку з питань, що входять у його компетенцію.
Лінійно-функціональна структура управління - структура управління, при якій одночасно використовуються лінійний і функціональний підходи. Усі підрозділи розбиваються за функціональним принципом і створюються служби, а в кожній службі створюються лінійні підрозділи.
Дивізіональна структура управління - структура управління, при якій відділення створюються за трьома підставами: по продукту, по території, що обслуговується і по типу споживача. Кожне відділення має юридичний статус, веде свій баланс і несе відповідальність за результати своєї діяльності.
Матрична (проектна) структура управління - структура управління, при якій існують постійні підрозділи і тимчасові (проектні) підрозділи для вирішення конкретних виробничих завдань. Дана структура створюється, коли необхідно здійснити упор на отримання нового продукту, коли робота пов'язана з високими технологіями і коли робота вимагає фахівців різних кваліфікацій.
10.2 Чинники проектування організації
Чинники проектування організації - ситуаційні фактори, що впливають на процес побудови організації: зовнішнє середовище, технологія роботи в організації, стратегічний вибір керівництва, поведінка працівників.
Обсяг управління - число людей, що знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні керівника.
Динамізм зовнішнього оточення - швидкість (швидкість) зміни факторів зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації.
Складність зовнішнього оточення - кількість і схожість факторів зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації.
10.3 Елементи проектування організації
Вертикальний розподіл праці - поділ і координація умов і виконання, складових роботу компонентів (управління та виробництво). Вертикальний розподіл праці створює рівні управління.
Вертикальна спеціалізація - поділ робіт по рівнях ієрархії в організації, як в цілому, так і в її окремих частинах.
Вертикальні зв'язки в організації - зв'язки в організації, що з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації.
Горизонтальне поділ праці - поділ роботи в організації на складові компоненти.
Горизонтальна спеціалізація - постадійне поділ робіт в організації, починаючи з надходження до неї ресурсів і закінчуючи виходом з неї продукції або послуги.
Горизонтальні зв'язки в організації - зв'язки в організації між двома і більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Призначені для найбільш ефективної взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих між ними проблем.
Департаментізація - елемент проектування організації, заснований на групуванні схожих робіт та їх виконавців в залежності від спеціалізації.
Децентралізація - передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а, отже, і передача відповідних цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією
Диференціація - делегування робіт між підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну ступінь завершеності в рамках даного підрозділу (ступінь відмінності між підрозділами).
Ієрархія - розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - структура влади (звенность).
Інтеграція - рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення цілей.
Непрямі зв'язку в організації - зв'язки між індивідами чи відділами, спрямовані на компенсацію незнання деталей у функціональних областях і підвищують за рахунок цього якість роботи.
Лінійна департаментізація - групування робіт при проектуванні організації, що дає відносну автономність в роботі і характеризується наявністю лише вертикальних зв'язків і можливістю самоврядування. Реалізується, коли виконувані роботи однотипні, а люди не диференціюються.
Лінійні зв'язки в організації - відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво. Ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають у формі наказу, розпорядження і т. п.
Масштаб керованості і контролю - кількість людей або робіт безпосередньо об'єднаних під єдиним керівництвом.
Матрична департаментізація - групування робіт при проектуванні організації навколо ресурсів (забезпечення роботи специфікаціями, технічне керівництво та кваліфікація персоналу) і навколо результату (планування роботи, управління й оцінка результату, досягнення поставлених цілей). Як правило, використовується тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища або в ситуаціях, коли організація відчуває сильне обмеження в ресурсах (особливо у фінансових і людських), а також, коли одночасно пред'являються дуже високі вимоги до функціонального і продуктового напрямку.
Необхідність координації - ситуація, яка виникає при вертикальному та горизонтальному поділі праці. Без відповідної координації люди не зможуть працювати разом.
Неформальні зв'язки в організації - відносини між конкретними індивідами, а не між встановленими посадами. Існують завжди і в будь-якій організації і є основою формування неформальних груп.
Продуктова департаментізація - групування робіт при проектуванні організації навколо результату шляхом функціонального розподілу організації на частини, відповідальних за випуск основних типів продукції.
Прямі зв'язки в організації - відносини між посадами, що виникають безпосередньо при реалізації функціональних обов'язків.
Розподіл прав і відповідальності за системою «ялинка» - права і відповідальність вищестоящого керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчестоящого керівника (принцип єдиноначальності).
Розподіл прав і відповідальності за системою «матрьошка» - права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність усіх нижчих керівників (принцип множинного підпорядкування).
Ринкова департаментізація - групування робіт при проектуванні організації навколо кінцевого користувача продукції шляхом визначення географічних і галузевих ринків виробництва і продажів.
Зв'язок - елемент проектування організації, який виражає відносини між індивідами або посадами.
Спеціалізоване поділ праці - ситуація, при якій особи, як кращим чином справляються з цією роботою, виконують її для всієї організації.
Вузький масштаб керованості - мінімальна кількість підлеглих у одного керівника.
Формалізація організації - процес приведення у відповідність зафіксованої у відповідних документах формальної організації та реальної існуючої неформальної організації шляхом ослаблення або легалізації неформальних зв'язків.
Формальні зв'язку в організації - зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Служать основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різними посадами.
Функціональна департаментізація - групування спеціалізованих робіт при проектуванні організації навколо ресурсів шляхом функціонального розподілу організації на частини (різновидами є групування робіт за типом виробництва і по типу обладнання).
Функціональні (штабні) зв'язку в організації - відносини, які носять дорадчий характер і за допомогою яких реалізується інформаційне забезпечення координації. Ці зв'язки в організаційній ієрархії мають спрямованість знизу вгору і виступають у формі ради, рекомендації і т.п.
Функціональні права - влада, яку індивід або відділ можуть мати як результат специфіки своєї роботи (наприклад, завідуюча навчальним відділом інституту веде різні типи оперативного обліку реалізації навчального плану).
Централізація - концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.
Широкий масштаб керованості - максимально можлива кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії.
Елементи проектування організації - області життєдіяльності організації, в рамках яких приймаються рішення по проектуванню організації: розподіл праці і спеціалізація, департаментізація і кооперація, зв'язки між частинами організації, масштаб керованості і контролю, ієрархія в організації, розподіл прав і відповідальності, централізація і децентралізація, диференціація та інтеграція.
Група керівників - формальна група, яка складається з керівника та його безпосередніх підлеглих.
Групове мислення - тенденція окремих особистостей придушувати свою власну точку зору на ту чи іншу проблему, щоб не порушувати гармонію групи.
Комітет - формальна група всередині організації, якій делеговано повноваження виконання будь-якого завдання або комплексу завдань, заснована на груповому прийнятті рішень і здійсненні дій.
Неформальна група - спонтанно виникла група людей, що регулярно взаємодіють для досягнення якоїсь певної мети. Розвиток даної групи грунтується на соціальній взаємодії.
Формальна група - група, спеціально сформована керівництвом за посередництва організаційного процесу і найпершим функцією якої є виконання конкретних завдань і досягнення певних цілей. Виділяють 3 основних типи формальних груп: групи керівників, цільові групи, комітети.
Цільова група - формальна група, яка складається з осіб, разом працюють над одним і тим же завданням. Відрізняється більшою самостійністю у плануванні і здійсненні своєї праці.
Влада - можливість діяти або можливість впливати на ситуацію або поведінку інших людей.
Вплив - будь-яка поведінка індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда.
Влада в організації - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля частини людей в організації на виконання завдань.
Керівництво організацією - здатність надавати формальне вплив на окремих осіб і на групи, спонукаючи їх працювати на досягнення цілей організації.
Стиль керівництва - звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Законна влада - вплив, заснований на традиції. Виконавець вірить, що керівник має початкове право віддавати накази.
Особиста влада - ступінь поважного, хорошого і відданого ставлення до її власникові з боку підлеглих, заснована на близькості цілей.
Авторитет - влада як дана комусь і яка приймається підлеглими як те, з чим вони згодні і вважають правильними.
Авторитарний керівник - керівник, який має достатній обсяг влади, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Влада дається позицією в організації, цілі, засоби, і політику визначає сам керівник.
Демократичний керівник - керівник, який намагається не нав'язувати свою волю підлеглим і виходить з передумови, що люди мотивовані потребами вищого рівня. Сам він мотивує підлеглих, створюючи клімат, де люди мотивують самі себе. Є можливість участі в управлінні.
Ліберальний керівник - керівник, який дає своїм підлеглим майже повну свободу у виборі робочих завдань і контроль над своєю роботою.
Керівник, орієнтований на завдання - керівник, який, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи для підвищення продуктивності праці.
Керівник, орієнтований на людей - керівник, який зосереджує свою увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин: робить упор на взаємодопомозі, дозволяє максимально брати участь у прийнятті рішень, зважаючи на потребами підлеглих.
Харизма - вплив, заснований на властивостях особистості керівника або його здатності залучати прихильників.
12.2 Джерела влади
Основа влади - те, звідки походить владу. Виділяють особистісну і організаційну основи влади.
Джерело влади - те, через що використовується або реалізується влада.
Особистісна основа влади - влада, заснована на особистих характеристиках і здібностях лідера. До групи, складову особистісну основу влади включають такі джерела влади: експертна влада, влада прикладу, право на владу, владу інформації і потреба у владі.
Влада прикладу - здатність керівника впливати завдяки його привабливості, часто формується на основі наслідування підлеглого керівнику.
Потреба у владі - влада, яка проявляється як дача наполегливих рад і прагнення надати допомогу, виклик емоцій у інших, зміцнення своєї репутації.
Право на владу - використання даної керівнику влади в межах своїх здібностей, застосовується в межах, наданих керівнику підлеглими прав і відповідальності. Купується в ході кар'єри і виходить з позицій керівника в організації.
Експертна влада - здатність керівника впливати в силу своєї підготовки і рівня освіти, досвіду і таланту, умінь і навичок.
Організаційна основа влади - влада, заснована на формальній позиції її носія. У групу, що становить організаційну основу влади, входять наступні джерела влади: влада прийняття рішення, влада винагороди, влада примусу, влада над ресурсами і влада зв'язку.
Влада винагороди - можливість впливу через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. У залежності від очікуваної винагороди (подяка, премія, просування по службі, додаткова відпустка тощо) підпорядкований докладає тих чи інших зусиль для виконання завдань.
Влада інформації - можливість доступу до потрібної і важливої інформації та вміння використовувати її для впливу на підлеглих. Інформація дозволяє власникові приймати оптимальні рішення і здійснювати тим самим владу.
Влада над ресурсами - можливість регулювати доступність ресурсів.
Влада примусу - можливість впливу на підлеглих за допомогою покарання, штрафу, зниження, звільнення. Підлеглі виконують вказівки, оскільки бояться бути покараними.
Влада прийняття рішень - можливість впливу на конкретне рішення протягом усього процесу його прийняття.
Влада зв'язків - можливість впливу через відносини з впливовими людьми як в організації, так і поза нею.
12.3 Поняття лідерства
Лідер - людина, ефективно здійснює формальне і неформальне керівництво і лідерство.
Лідерство - тип управлінської взаємодії між лідером і послідовниками, заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і напрямків на спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Формальне лідерство - процес впливу на людей з позиції займає в організації посади.
Неформальне лідерство - процес впливу через здібності і вміння або інші ресурси, необхідні людям.
12.4 Традиційні концепції лідерства
Поведінковий підхід до лідерства - підхід, при якому ефективність лідера визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.
Теорія лідерських якостей - традиційна концепція лідерства, побудована на описі якостей, обов'язкових для ефективного лідерства: фізіологічні (зростання, зовнішній вигляд, енергійність і т.п.), психологічні (характер людини), розумові (логіка, освіта, інтуїтивність і т.п .) та ділові якості (навички та вміння).
Концепції лідерської поведінки - традиційні концепції лідерства, спрямовані на створення лідерської поведінки за спеціально розробленими програмами: три стилі, дослідження університету штату Огайо, дослідження Мічиганського університету, управлінська сітка Блейка і Моутон, концепція «винагороду і покарання», концепція замінників якості.
Дослідження Мічиганського університету - концепція лідерської поведінки, в основу якої покладені дві змінні в поведінці лідера: концентрація уваги лідера на роботі і на працівниках (4 системи Р. Лайкерта: експлуататорської-авторитарна, прихильно-авторитарна, консультативно-демократична і система, заснована на участі ).
Дослідження університету штату Огайо - концепція лідерської поведінки, де керівники класифіковані двома змінними: увага до структури і увагу до підлеглих. У ході дослідження виділено 4 стилю керівництва.
Управлінська сітка Блейка і Моутон - концепція лідерської поведінки, що представляє собою матрицю, утворену перетинанням двох змінних: інтерес до виробництва і інтерес до людей. 5 стилів керівництва визначається обома критеріями: мало управління, управління людьми, управління роботою, управління посередині і керування участю.
Концепція «винагороду - покарання» - концепція лідерської поведінки, де лідер - людина, що керує процесом зміни поведінки своїх підлеглих у бажаному напрямку. Концепція виділяє 4 стилю поведінки керівника в залежності від застосування винагороди або покарання: покарання за рівень виконання роботи, покарання без урахування якості роботи, винагороду за рівень виконання роботи, винагороду без урахування якості роботи.
Концепція замінників якості - концепція лідерської поведінки, заснована на описі змінних, що мають властивість зводити нанівець потребу в лідерському вплив на рівень роботи підлеглих і їх задоволеність (наприклад, підлеглий з досвідом роботи, з розвиненими здібностями і високим рівнем підготовки як би усуває потребу в директивному керівництві).
12.5 Концепції ситуаційного лідерства
Ситуаційний підхід до лідерства - підхід, при якому ефективність лідера визначається стилем поведінки і особистими якостями керівника найбільше відповідних певній ситуації. Це означає, що керівник-лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.
Концепції ситуаційного лідерства - дослідження взаємодії різних ситуаційних змінних (що і як робить лідер) для того, щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок у відношенні лідерства, дозволить передбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки. До даних концепціям відносять: континуум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта, модель ситуаційного лідерства Фідлера, модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда, модель «шлях-мета» Хауза-Мітчела, модель Стінсона-Джонсона, ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго.
Континіум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта - концепція ситуаційного лідерства, де лідер вибирає один з семи можливих зразків поведінки (позиції між демократом і автократом) залежно від трьох факторів: сам лідер, його послідовники, ситуація, що створилася.
Модель ситуаційного лідерства Фідлера - концепція ситуаційного лідерства, основна увага якої зосереджена на ситуації і згідно з якою виявлено три фактори, що впливають на поведінку керівника: відношення між керівником і членами колективу, структура завдання та посадові повноваження. Різні поєднання трьох чинників дають 8 потенційних стилів керівництва.
Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда - концепція ситуаційного лідерства, згідно з якою ефективні стилі лідерства залежать від ступеня «зрілості» виконавців (зрілість визначається не в категорії віку, а має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку).
Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона - концепція ситуаційного лідерства, відповідно до якої лідер виявляє високий чи низький інтерес до роботи в залежності від двох факторів: структурованість роботи і можливості послідовників.
Модель лідерства «шлях-мета» Хауза і Мітчелла - концепція ситуаційного лідерства, згідно з якою керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. У моделі розглядається 4 стилю керівництва, при цьому велика частина досліджень зосереджена на стилі, орієнтованому на завдання і на стилі, орієнтованому на людські відносини.
Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона-Яго - концепція ситуаційного лідерства, згідно з якою є 5 стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Авторами розроблено 7 критеріїв, за якими оцінюються ситуація «підлеглий-керівник», а також модель дерева рішень.
12.6 Нове в теоріях лідерства
Нове в концепціях лідерства - концепції, які концентруються на здібності лідера створити нове бачення вирішення проблеми, надихнути послідовників і викликати у них інтерес до здійснення дій по досягненню цілей.
Концепція атрибутивного лідерства - концепція, яка пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося і тим, що люди вважають причиною того, що сталося (адекватна реакція лідера на підлеглого в залежності від поведінки останнього). Базується на трьох складових: особистість, сама робота і організаційне оточення.
Концепція харизматичного лідерства - концепція, згідно з якою лідер надає глибоке вплив на послідовників у силу своїх особистісних якостей.
Концепція перетворюючого лідерства - концепція, згідно з якою лідер мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості в сприйнятті важливості поставленої мети, надання їм можливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довіри та переконання послідовників у необхідності саморозвитку.
Бібліографічний список:
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 4-е вид. - М.: Економіст, 2005. - 528 с.
2. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
Основи менеджменту: Навчальний посібник / За ред. Радугіна А.А. - М.: Центр, 2000. - 430 с.
3. Менеджмент: Підручник / За ред. Максімцева М.М., Ігнатьєвої А.В. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 344 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1997. - 704 с.
5. Загальний курс менеджменту в таблицях і графіках: Підручник для вузів / Б.В. Прикін, Л.В. Прикіна, Н.Д. Еріашвілі, З.А. Усман; Під ред. проф. Б.В. Прикіна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
6. Основи менеджменту: Учеб. Для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вища школа, 2002. - 367 с.
7. Рисун Ф.М., Нікулін Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент і самоменеджмент у системі ринкових відносин: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 1996 .- 352 з
8. Розенберг Д.М. Бізнес, менеджмент. Термінологічний словник. - М.: Инфра - М., 1997. 487 с.
9. Системний вирішувач проблем РВШ: Короткий методичний посібник / В.Ш. Рапопорт, Ю.Ш. Рапопорт та ін - УРСР м. Нова Каховка: Екоу-Консультант, 1996. - 92 с.
10. Словник - довідник менеджера / За ред. М.Г. Лапуста. - М.: ИНФРА - М., 1996. - 653 с.
Модератори - елемент моделі социотехнической системи, покликаний врівноважувати соціальну і технологічну частини системи: ролі по виконанню роботи (встановлюють зразки очікуваної поведінки), цілі (допомагають поєднувати бажання працівників з технічними можливостями), вміння та здібності.
Побудова роботи - модель проектування роботи, в основі якої розглядаються такі елементи як передбачувані для роботи операції, використовувані методи, час і місце роботи, показники виконання роботи і взаємовідносини між людиною і машиною. Дана модель будується на спеціалізації та ефективність виконання роботи.
Збагачення роботи - модель проектування роботи, яка заснована на додаванні функцій або завдань, що дозволяють підвищити відповідальність виконавця за планування, організацію, контроль і оцінку своєї власної роботи. Дана модель будується на зміні такого параметру як складність роботи і відносини по роботі.
Розширення масштабу роботи - модель проектування роботи, заснована на розширенні кількості операцій чи завдань, що виконуються працівником. Метою даної моделі є різноманітність і підвищення привабливості роботи шляхом додавання робочих функцій.
Реорганізація праці - зміна умов праці шляхом розширення обсягу чи поглиблення змістовності робіт з метою підвищення внутрішньої задоволеності працівників.
Ротація роботи - модель проектування роботи, в основу якої покладено переміщення працівника з однієї роботи на іншу і відповідно надання йому можливості виконувати більш різноманітні функції. Дана модель будується на зміні такого параметру як складність роботи.
Делегування повноважень - передача завдань і прав одержувачу, який приймає на себе відповідальність за них.
10. Проектування організації
10.1 Поняття проектування організаціїПроектування організації - процес з'єднання робіт (видів діяльності) і працівників між собою з метою забезпечення взаємодії між людьми, що виконують ці роботи. Даною взаємодія знаходить вираження в структурі організації і в процесах організації.
Принцип єдиноначальності - принцип побудови організації, згідно з яким підлеглий повинен приймати повноваження лише від одного керівника і бути відповідальним тільки перед ним.
Організаційна структура - сукупність рівнів управління та функціональних областей, які розташовані в суворій співпідпорядкованості, які забезпечують виконання поставлених перед організацією завдань.
Лінійна структура управління - структура управління, при якій керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються одному керівнику більш високого рівня управління і пов'язані з вищестоящою системою тільки через нього. Керівник несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому підрозділів.
Функціональна структура управління - структура управління, при якій виділення підрозділів в організації здійснюється відповідно до виконуваних функцій. В основі управління лежить принцип повноправного розпорядництва, кожен керівник має право давати вказівку з питань, що входять у його компетенцію.
Лінійно-функціональна структура управління - структура управління, при якій одночасно використовуються лінійний і функціональний підходи. Усі підрозділи розбиваються за функціональним принципом і створюються служби, а в кожній службі створюються лінійні підрозділи.
Дивізіональна структура управління - структура управління, при якій відділення створюються за трьома підставами: по продукту, по території, що обслуговується і по типу споживача. Кожне відділення має юридичний статус, веде свій баланс і несе відповідальність за результати своєї діяльності.
Матрична (проектна) структура управління - структура управління, при якій існують постійні підрозділи і тимчасові (проектні) підрозділи для вирішення конкретних виробничих завдань. Дана структура створюється, коли необхідно здійснити упор на отримання нового продукту, коли робота пов'язана з високими технологіями і коли робота вимагає фахівців різних кваліфікацій.
10.2 Чинники проектування організації
Чинники проектування організації - ситуаційні фактори, що впливають на процес побудови організації: зовнішнє середовище, технологія роботи в організації, стратегічний вибір керівництва, поведінка працівників.
Обсяг управління - число людей, що знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні керівника.
Динамізм зовнішнього оточення - швидкість (швидкість) зміни факторів зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації.
Складність зовнішнього оточення - кількість і схожість факторів зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації.
10.3 Елементи проектування організації
Вертикальний розподіл праці - поділ і координація умов і виконання, складових роботу компонентів (управління та виробництво). Вертикальний розподіл праці створює рівні управління.
Вертикальна спеціалізація - поділ робіт по рівнях ієрархії в організації, як в цілому, так і в її окремих частинах.
Вертикальні зв'язки в організації - зв'язки в організації, що з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації.
Горизонтальне поділ праці - поділ роботи в організації на складові компоненти.
Горизонтальна спеціалізація - постадійне поділ робіт в організації, починаючи з надходження до неї ресурсів і закінчуючи виходом з неї продукції або послуги.
Горизонтальні зв'язки в організації - зв'язки в організації між двома і більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Призначені для найбільш ефективної взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих між ними проблем.
Департаментізація - елемент проектування організації, заснований на групуванні схожих робіт та їх виконавців в залежності від спеціалізації.
Децентралізація - передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а, отже, і передача відповідних цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією
Диференціація - делегування робіт між підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну ступінь завершеності в рамках даного підрозділу (ступінь відмінності між підрозділами).
Ієрархія - розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - структура влади (звенность).
Інтеграція - рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення цілей.
Непрямі зв'язку в організації - зв'язки між індивідами чи відділами, спрямовані на компенсацію незнання деталей у функціональних областях і підвищують за рахунок цього якість роботи.
Лінійна департаментізація - групування робіт при проектуванні організації, що дає відносну автономність в роботі і характеризується наявністю лише вертикальних зв'язків і можливістю самоврядування. Реалізується, коли виконувані роботи однотипні, а люди не диференціюються.
Лінійні зв'язки в організації - відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво. Ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають у формі наказу, розпорядження і т. п.
Масштаб керованості і контролю - кількість людей або робіт безпосередньо об'єднаних під єдиним керівництвом.
Матрична департаментізація - групування робіт при проектуванні організації навколо ресурсів (забезпечення роботи специфікаціями, технічне керівництво та кваліфікація персоналу) і навколо результату (планування роботи, управління й оцінка результату, досягнення поставлених цілей). Як правило, використовується тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища або в ситуаціях, коли організація відчуває сильне обмеження в ресурсах (особливо у фінансових і людських), а також, коли одночасно пред'являються дуже високі вимоги до функціонального і продуктового напрямку.
Необхідність координації - ситуація, яка виникає при вертикальному та горизонтальному поділі праці. Без відповідної координації люди не зможуть працювати разом.
Неформальні зв'язки в організації - відносини між конкретними індивідами, а не між встановленими посадами. Існують завжди і в будь-якій організації і є основою формування неформальних груп.
Продуктова департаментізація - групування робіт при проектуванні організації навколо результату шляхом функціонального розподілу організації на частини, відповідальних за випуск основних типів продукції.
Прямі зв'язки в організації - відносини між посадами, що виникають безпосередньо при реалізації функціональних обов'язків.
Розподіл прав і відповідальності за системою «ялинка» - права і відповідальність вищестоящого керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчестоящого керівника (принцип єдиноначальності).
Розподіл прав і відповідальності за системою «матрьошка» - права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність усіх нижчих керівників (принцип множинного підпорядкування).
Ринкова департаментізація - групування робіт при проектуванні організації навколо кінцевого користувача продукції шляхом визначення географічних і галузевих ринків виробництва і продажів.
Зв'язок - елемент проектування організації, який виражає відносини між індивідами або посадами.
Спеціалізоване поділ праці - ситуація, при якій особи, як кращим чином справляються з цією роботою, виконують її для всієї організації.
Вузький масштаб керованості - мінімальна кількість підлеглих у одного керівника.
Формалізація організації - процес приведення у відповідність зафіксованої у відповідних документах формальної організації та реальної існуючої неформальної організації шляхом ослаблення або легалізації неформальних зв'язків.
Формальні зв'язку в організації - зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Служать основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різними посадами.
Функціональна департаментізація - групування спеціалізованих робіт при проектуванні організації навколо ресурсів шляхом функціонального розподілу організації на частини (різновидами є групування робіт за типом виробництва і по типу обладнання).
Функціональні (штабні) зв'язку в організації - відносини, які носять дорадчий характер і за допомогою яких реалізується інформаційне забезпечення координації. Ці зв'язки в організаційній ієрархії мають спрямованість знизу вгору і виступають у формі ради, рекомендації і т.п.
Функціональні права - влада, яку індивід або відділ можуть мати як результат специфіки своєї роботи (наприклад, завідуюча навчальним відділом інституту веде різні типи оперативного обліку реалізації навчального плану).
Централізація - концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.
Широкий масштаб керованості - максимально можлива кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії.
Елементи проектування організації - області життєдіяльності організації, в рамках яких приймаються рішення по проектуванню організації: розподіл праці і спеціалізація, департаментізація і кооперація, зв'язки між частинами організації, масштаб керованості і контролю, ієрархія в організації, розподіл прав і відповідальності, централізація і децентралізація, диференціація та інтеграція.
11. Групова динаміка
Група - дві особи і більше, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб.Група керівників - формальна група, яка складається з керівника та його безпосередніх підлеглих.
Групове мислення - тенденція окремих особистостей придушувати свою власну точку зору на ту чи іншу проблему, щоб не порушувати гармонію групи.
Комітет - формальна група всередині організації, якій делеговано повноваження виконання будь-якого завдання або комплексу завдань, заснована на груповому прийнятті рішень і здійсненні дій.
Неформальна група - спонтанно виникла група людей, що регулярно взаємодіють для досягнення якоїсь певної мети. Розвиток даної групи грунтується на соціальній взаємодії.
Формальна група - група, спеціально сформована керівництвом за посередництва організаційного процесу і найпершим функцією якої є виконання конкретних завдань і досягнення певних цілей. Виділяють 3 основних типи формальних груп: групи керівників, цільові групи, комітети.
Цільова група - формальна група, яка складається з осіб, разом працюють над одним і тим же завданням. Відрізняється більшою самостійністю у плануванні і здійсненні своєї праці.
12. Лідерство і влада
12.1 Поняття влади і впливуВлада - можливість діяти або можливість впливати на ситуацію або поведінку інших людей.
Вплив - будь-яка поведінка індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда.
Влада в організації - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля частини людей в організації на виконання завдань.
Керівництво організацією - здатність надавати формальне вплив на окремих осіб і на групи, спонукаючи їх працювати на досягнення цілей організації.
Стиль керівництва - звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Законна влада - вплив, заснований на традиції. Виконавець вірить, що керівник має початкове право віддавати накази.
Особиста влада - ступінь поважного, хорошого і відданого ставлення до її власникові з боку підлеглих, заснована на близькості цілей.
Авторитет - влада як дана комусь і яка приймається підлеглими як те, з чим вони згодні і вважають правильними.
Авторитарний керівник - керівник, який має достатній обсяг влади, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Влада дається позицією в організації, цілі, засоби, і політику визначає сам керівник.
Демократичний керівник - керівник, який намагається не нав'язувати свою волю підлеглим і виходить з передумови, що люди мотивовані потребами вищого рівня. Сам він мотивує підлеглих, створюючи клімат, де люди мотивують самі себе. Є можливість участі в управлінні.
Ліберальний керівник - керівник, який дає своїм підлеглим майже повну свободу у виборі робочих завдань і контроль над своєю роботою.
Керівник, орієнтований на завдання - керівник, який, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи для підвищення продуктивності праці.
Керівник, орієнтований на людей - керівник, який зосереджує свою увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин: робить упор на взаємодопомозі, дозволяє максимально брати участь у прийнятті рішень, зважаючи на потребами підлеглих.
Харизма - вплив, заснований на властивостях особистості керівника або його здатності залучати прихильників.
12.2 Джерела влади
Основа влади - те, звідки походить владу. Виділяють особистісну і організаційну основи влади.
Джерело влади - те, через що використовується або реалізується влада.
Особистісна основа влади - влада, заснована на особистих характеристиках і здібностях лідера. До групи, складову особистісну основу влади включають такі джерела влади: експертна влада, влада прикладу, право на владу, владу інформації і потреба у владі.
Влада прикладу - здатність керівника впливати завдяки його привабливості, часто формується на основі наслідування підлеглого керівнику.
Потреба у владі - влада, яка проявляється як дача наполегливих рад і прагнення надати допомогу, виклик емоцій у інших, зміцнення своєї репутації.
Право на владу - використання даної керівнику влади в межах своїх здібностей, застосовується в межах, наданих керівнику підлеглими прав і відповідальності. Купується в ході кар'єри і виходить з позицій керівника в організації.
Експертна влада - здатність керівника впливати в силу своєї підготовки і рівня освіти, досвіду і таланту, умінь і навичок.
Організаційна основа влади - влада, заснована на формальній позиції її носія. У групу, що становить організаційну основу влади, входять наступні джерела влади: влада прийняття рішення, влада винагороди, влада примусу, влада над ресурсами і влада зв'язку.
Влада винагороди - можливість впливу через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. У залежності від очікуваної винагороди (подяка, премія, просування по службі, додаткова відпустка тощо) підпорядкований докладає тих чи інших зусиль для виконання завдань.
Влада інформації - можливість доступу до потрібної і важливої інформації та вміння використовувати її для впливу на підлеглих. Інформація дозволяє власникові приймати оптимальні рішення і здійснювати тим самим владу.
Влада над ресурсами - можливість регулювати доступність ресурсів.
Влада примусу - можливість впливу на підлеглих за допомогою покарання, штрафу, зниження, звільнення. Підлеглі виконують вказівки, оскільки бояться бути покараними.
Влада прийняття рішень - можливість впливу на конкретне рішення протягом усього процесу його прийняття.
Влада зв'язків - можливість впливу через відносини з впливовими людьми як в організації, так і поза нею.
12.3 Поняття лідерства
Лідер - людина, ефективно здійснює формальне і неформальне керівництво і лідерство.
Лідерство - тип управлінської взаємодії між лідером і послідовниками, заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і напрямків на спонукання людей до досягнення загальних цілей.
Формальне лідерство - процес впливу на людей з позиції займає в організації посади.
Неформальне лідерство - процес впливу через здібності і вміння або інші ресурси, необхідні людям.
12.4 Традиційні концепції лідерства
Поведінковий підхід до лідерства - підхід, при якому ефективність лідера визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.
Теорія лідерських якостей - традиційна концепція лідерства, побудована на описі якостей, обов'язкових для ефективного лідерства: фізіологічні (зростання, зовнішній вигляд, енергійність і т.п.), психологічні (характер людини), розумові (логіка, освіта, інтуїтивність і т.п .) та ділові якості (навички та вміння).
Концепції лідерської поведінки - традиційні концепції лідерства, спрямовані на створення лідерської поведінки за спеціально розробленими програмами: три стилі, дослідження університету штату Огайо, дослідження Мічиганського університету, управлінська сітка Блейка і Моутон, концепція «винагороду і покарання», концепція замінників якості.
Дослідження Мічиганського університету - концепція лідерської поведінки, в основу якої покладені дві змінні в поведінці лідера: концентрація уваги лідера на роботі і на працівниках (4 системи Р. Лайкерта: експлуататорської-авторитарна, прихильно-авторитарна, консультативно-демократична і система, заснована на участі ).
Дослідження університету штату Огайо - концепція лідерської поведінки, де керівники класифіковані двома змінними: увага до структури і увагу до підлеглих. У ході дослідження виділено 4 стилю керівництва.
Управлінська сітка Блейка і Моутон - концепція лідерської поведінки, що представляє собою матрицю, утворену перетинанням двох змінних: інтерес до виробництва і інтерес до людей. 5 стилів керівництва визначається обома критеріями: мало управління, управління людьми, управління роботою, управління посередині і керування участю.
Концепція «винагороду - покарання» - концепція лідерської поведінки, де лідер - людина, що керує процесом зміни поведінки своїх підлеглих у бажаному напрямку. Концепція виділяє 4 стилю поведінки керівника в залежності від застосування винагороди або покарання: покарання за рівень виконання роботи, покарання без урахування якості роботи, винагороду за рівень виконання роботи, винагороду без урахування якості роботи.
Концепція замінників якості - концепція лідерської поведінки, заснована на описі змінних, що мають властивість зводити нанівець потребу в лідерському вплив на рівень роботи підлеглих і їх задоволеність (наприклад, підлеглий з досвідом роботи, з розвиненими здібностями і високим рівнем підготовки як би усуває потребу в директивному керівництві).
12.5 Концепції ситуаційного лідерства
Ситуаційний підхід до лідерства - підхід, при якому ефективність лідера визначається стилем поведінки і особистими якостями керівника найбільше відповідних певній ситуації. Це означає, що керівник-лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.
Концепції ситуаційного лідерства - дослідження взаємодії різних ситуаційних змінних (що і як робить лідер) для того, щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок у відношенні лідерства, дозволить передбачити можливу поведінку лідера та наслідки цієї поведінки. До даних концепціям відносять: континуум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта, модель ситуаційного лідерства Фідлера, модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда, модель «шлях-мета» Хауза-Мітчела, модель Стінсона-Джонсона, ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго.
Континіум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта - концепція ситуаційного лідерства, де лідер вибирає один з семи можливих зразків поведінки (позиції між демократом і автократом) залежно від трьох факторів: сам лідер, його послідовники, ситуація, що створилася.
Модель ситуаційного лідерства Фідлера - концепція ситуаційного лідерства, основна увага якої зосереджена на ситуації і згідно з якою виявлено три фактори, що впливають на поведінку керівника: відношення між керівником і членами колективу, структура завдання та посадові повноваження. Різні поєднання трьох чинників дають 8 потенційних стилів керівництва.
Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда - концепція ситуаційного лідерства, згідно з якою ефективні стилі лідерства залежать від ступеня «зрілості» виконавців (зрілість визначається не в категорії віку, а має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку).
Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона - концепція ситуаційного лідерства, відповідно до якої лідер виявляє високий чи низький інтерес до роботи в залежності від двох факторів: структурованість роботи і можливості послідовників.
Модель лідерства «шлях-мета» Хауза і Мітчелла - концепція ситуаційного лідерства, згідно з якою керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. У моделі розглядається 4 стилю керівництва, при цьому велика частина досліджень зосереджена на стилі, орієнтованому на завдання і на стилі, орієнтованому на людські відносини.
Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона-Яго - концепція ситуаційного лідерства, згідно з якою є 5 стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Авторами розроблено 7 критеріїв, за якими оцінюються ситуація «підлеглий-керівник», а також модель дерева рішень.
12.6 Нове в теоріях лідерства
Нове в концепціях лідерства - концепції, які концентруються на здібності лідера створити нове бачення вирішення проблеми, надихнути послідовників і викликати у них інтерес до здійснення дій по досягненню цілей.
Концепція атрибутивного лідерства - концепція, яка пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося і тим, що люди вважають причиною того, що сталося (адекватна реакція лідера на підлеглого в залежності від поведінки останнього). Базується на трьох складових: особистість, сама робота і організаційне оточення.
Концепція харизматичного лідерства - концепція, згідно з якою лідер надає глибоке вплив на послідовників у силу своїх особистісних якостей.
Концепція перетворюючого лідерства - концепція, згідно з якою лідер мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості в сприйнятті важливості поставленої мети, надання їм можливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довіри та переконання послідовників у необхідності саморозвитку.
Бібліографічний список:
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 4-е вид. - М.: Економіст, 2005. - 528 с.
2. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
Основи менеджменту: Навчальний посібник / За ред. Радугіна А.А. - М.: Центр, 2000. - 430 с.
3. Менеджмент: Підручник / За ред. Максімцева М.М., Ігнатьєвої А.В. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 344 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1997. - 704 с.
5. Загальний курс менеджменту в таблицях і графіках: Підручник для вузів / Б.В. Прикін, Л.В. Прикіна, Н.Д. Еріашвілі, З.А. Усман; Під ред. проф. Б.В. Прикіна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
6. Основи менеджменту: Учеб. Для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вища школа, 2002. - 367 с.
7. Рисун Ф.М., Нікулін Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент і самоменеджмент у системі ринкових відносин: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 1996 .- 352 з
8. Розенберг Д.М. Бізнес, менеджмент. Термінологічний словник. - М.: Инфра - М., 1997. 487 с.
9. Системний вирішувач проблем РВШ: Короткий методичний посібник / В.Ш. Рапопорт, Ю.Ш. Рапопорт та ін - УРСР м. Нова Каховка: Екоу-Консультант, 1996. - 92 с.
10. Словник - довідник менеджера / За ред. М.Г. Лапуста. - М.: ИНФРА - М., 1996. - 653 с.