Орієнтація і навчання персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст:
1. Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
2. Орієнтація працівника.
Введення в посаду ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .3
Програми введення в посаду ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .3
Приватники процедури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .... ... ... 3
Організація процедури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ...... 4
Список необхідних дій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. 5
Перший день ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. 6
До кінця періоду адаптації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 7
3. Навчання.
Розподіл відповідальності між лінійними керівниками і кадровими службами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 8
Зміст процесу навчання ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9
Оцінка потреб у навчанні, визначення пріоритетів ... ... ... ... .10
Цілі і завдання навчання ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 12
Методи навчання ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 13
Оцінка ефективності навчання ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .16
4. Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 19
5. Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 20

1. Введення.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Процес переходу на нову посаду або нову роботу - досить складний період у житті кожної людини. Перш, ніж він може працювати ефективно у відповідності з новими вимогами, йому необхідно адаптуватися якийсь час на новому місці або в новій для нього організації. У цей період його часто відвідує почуття невпевненості у своїх діях і рішеннях. Якщо він не відчуває підтримки з боку організації, у неї з'являються сумніви у тому, що він вчинив правильно, вирішивши влаштуватися в цю організацію. Чим частіше такі сумніви відвідують його, тим нижчий рівень його довіри до організації, лояльності і, як наслідок, якості виконання роботи.
Навчальні цілі даної роботи: дати уявлення про сучасних концепціях соціалізації та навчання персоналу, познайомити з основними етапами роботи з соціалізації і навчання персоналу, навчити конкретно оцінювати ефективність соціалізації та навчання персоналу.

2.1 Вступ в посаду
Процедура введення в посаду дозволяє попередити можливі негативні наслідки пересування вже працюючого або прийому нового співробітника. Її основне завдання - допомогти співробітникові адаптуватися в новій обстановці і досягти необхідної ефективності в найбільш короткий термін.
Необхідно відзначити, що ця процедура не є навчанням і не забезпечує необхідних навичок чи знань для виконання дорученої роботи. Швидше, це знайомство з нормами, прийнятими в організації. У зв'язку з цим навчання і введення в посаду плануються, і проводиться окремо.
Особливо ця процедура важлива для випускників шкіл, і технікумів та університетів. Швидше за все, для них це буде перший реальний робочий досвід і, отже, їм потрібна більш повна і розгорнута інформація.
2.2 Програми введення в посаду
Процедура введення в посаду має досить загальний характер. Вона встановлює загальні правила і наказує комплекс необхідних дій. Разом з тим, процес адаптації співробітника виключно індивідуальний як з точки зору його особистих якостей, так і з точки зору його роботи. Для персоніфікації процесу введення на посаду створюються програми для кал окремого співробітника. Зміст програми залежить від наступних факторів:
§ змісту роботи;
§ статусу та рівня відповідальності;
§ робочого оточення;
§ особистих особливостей співробітника.

2.3 Учасники процедури
§ Лінійні керівники забезпечують складання і виконання програми введення в посаду на робочому місці.
§ Співробітники, що мають можливість надати реальну підтримку і допомогу в адаптації працівника.
§ Колеги, що працюють в одному відділі або в суміжних підрозділах.
§ Як правило, підрозділ управління персоналом.
2.4 Організація процедури
Перший день роботи нового співробітника рекомендується починати дещо пізніше звичайного часу з тим, щоб всі співробітники були вже на місцях, і можна було виконати всі формально без суєти і поспіху. Зазвичай нового працівника зустрічає хто-небудь з підрозділу управління персоналом і першим ділом забезпечує заповнення необхідних документів. Після цього нового співробітника представляють куратору (не обов'язково прямому керівнику), який відповідає за реалізацію програми введення в посаду.
Спочатку співробітник отримує інструменти й устаткування, необхідні йому для роботи. Потім його ведуть на робоче місце і знайомлять з колегами. І тільки після цього його починають знайомити з організацією.
Список можливих тем може бути наступним:
· Детальна історія компанії і її розвиток.
· Вища і середня ланка управління.
· Найбільш важливі документи компанії. Наприклад, місія, стратегія, система управління якістю і т.д.
· Опис бізнесу організації. Політика в області роботи з замовниками.
· Зміст роботи, посадова інструкція, межі повноважень, відповідальність.
· Система якості.
· Взаємодія з іншими відділами або працівниками.
· Техніка безпеки (інструктаж).
· Список документів, з якими новому працівникові необхідно ознайомитися в першу чергу.
Один з найбільш практичних шляхів надання інформації - створення пакету документів, який складається зі звичайних рекламних матеріалів і спеціальних матеріалів, підготовлених спеціально для цього випадку.
Якщо організація має відповідні ресурси, то протягом першого місяця організується формальний семінар для всіх новоприйнятих працівників. На такому семінарі розкриваються основи філософії організації, наводяться приклади звичайної робочої практики, вимальовуються перспективи, показується становище на ринку. Звичайно також розповідається про основні продукти чи послуги, найважливіших замовників і принципи роботи ними, манерах і способи спілкування в компанії.
В один із днів першого тижня організується зустріч співробітника і куратора з менеджером з навчання для розробки індивідуального плану навчання.
В ході всього процесу адаптації необхідно контролювати прогрес співробітника, для чого організовуються періодичні зустрічі за результатами виконання програми введення в посаду.
Бажано, щоб процес адаптації закінчувався формальним чи атестаційним співбесідою, на якому підводилися підсумки адаптаційного періоду і планувалися подальші заходи щодо підвищення ефективності роботи співробітника.

2.5 Список необхідних дій
Перед приходом нового працівника необхідно:
§ Переконатися, що посадова інструкція підготовлена ​​і відповідає дійсності.
§ Домовитися з ким-небудь з його майбутніх колег про неформальну допомоги і опіки.
§ Перевірити, підготовлено чи його робоче місце.
§ Проінформувати заздалегідь усіх співробітників про прихід нового працівника.
§ Приготувати всі інформаційні матеріали, які будуть видані працівникові у перший день роботи.
§ Підготувати необхідні пропуску.
§ Зателефонувати співробітнику напередодні його офіційного вихід на роботу і переконатися, що все в порядку.

2.6 Перший день
Разом з новим співробітником проаналізувати його посадові обов'язки.
Пояснити правила компенсації можливих витрат.
Ознайомити з вимогами до конфіденційності інформації.
Ознайомити з правилами внутрішнього розпорядку роботи.
Обговорити стиль управління, особливості культури, традиції, норми і т.д., прийняті в організації.
Ознайомити з основними процедурами і політикою стосовно персоналу.
Ознайомити з організаційною структурою і структурою підпорядкування (якщо необхідно).
Провести інструктаж з техніки безпеки.
Провести інструктаж з надання невідкладної допомоги.
Ознайомити з правилами і діями на випадок евакуації, показати пожежні виходи.
Ознайомити з процедурою комунікацій та зв'язків з посади.
Ознайомити з вимогами до зовнішнього вигляду.
Ознайомити з вимогами пропускної системи, порядком відкривання і закривання офісу / робочого кабінету.
Уявити співробітника підлеглим, колегам і керівникам.
Надати інформацію особистого плану: місцезнаходження їдальні, туалетів, місця для відпочинку, паління і т.д. Представити інформацію про традиції відділу або групи, в якій співробітник буде працювати.
2.7 До кінця періоду адаптації
· Ознайомити зі спеціальними процедурами.
· Ознайомити зі специфікою роботи у відділі та організації. Проаналізувати компетенцію і розробити індивідуальну програму перспективної підготовки.
· Пояснити, як діє адміністративно-господарська система організації, що існують правила і процедури.
· Ознайомити з вимогами і стандартами виконання роботи.
· Ознайомити з системою звітності.
Оскільки процедура введення в посаду не регулюється жодними правовими нормами, все вищевикладене носить рекомендаційний характер. Для кожної організації дана процедура буде мати виключно індивідуальний характер, і справа організації вирішити, в якому обсязі використовувати цю процедуру, які додаткові аспекти в неї внести і використовувати її взагалі.

3.1 Розподіл відповідальності між лінійними керівниками і кадровими службами
У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:
§ Вище керівництво організації.
§ Керівники середнього рівня управління.
§ Керівники нижньої ланки.
§ Рядові працівники організації.
Очевидно, що вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може - його завдання визначати стратегічний напрямок.
Керівники середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючий невідповідність між реальною і необхідною кваліфікацією.
Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають все про роботу, яку виконують їх підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їх кваліфікацію і компетенцію.
Незважаючи на те, що безпосередня відповідальність визначена, важливо уявляти, що навчання, як і будь-який інший бізнес-процес, потребує підтримки вищого керівництва. Разом з тим, на жаль, забезпечити таку підтримку досить складно, тому що більшість російських менеджерів вважає головним своїм завданням адміністративне та технічне управління. Нерідко, на жаль, доводиться чути висловлювання керівників усіх рівнів: «У нашій компанії персоналом управляє менеджер з персоналу». Нонсенс! Персоналом управляє безпосередній керівник. Відповідно і відповідальність за навчання працівників несе теж він.
Що ж стосується ролі підрозділу по персоналу в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших галузях управління, людськими ресурсами, свідомо високий рівень спеціальних знань, досвіду, інформації, якими володіють працівники цих підрозділів. Схематично розподіл відповідальності між лінійними менеджерами та відділом персоналу представлено на рис. 1.
3.2 Зміст процесу навчання
Існує безліч різних думок про те, що являє собою навчання - систему або процес. По суті, всі вони, так чи інакше, зачіпають питання аналізу необхідності, планування та оцінки результатів навчання. Найбільш часто зустрічається модель організації процесу навчання складається з трьох стадій (рис.2):
· Аналіз необхідності у навчанні, включаючи визначення цілей і завдань навчання.
· Організація навчання.
· Оцінка результатів навчання.
3.3 Оцінка потреб в навчанні, визначення пріоритетів
Оцінка потреби в навчанні персоналу є ключовою ланкою в організації навчання. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефективність витрат і результативність подальшої діяльності співробітників.
Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його базі ви можете провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи організації.
Наприклад, якщо організація планує просуватися на нові ринки або випускати нову продукцію, важливо зрозуміти, чи є у вас необхідні контакти, технічний досвід, знання особливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси підрозділу продажів завданню продавати новий продукт?
Якщо ви купуєте нове обладнання, чи готові працівники використовувати це обладнання з максимальною ефективністю? Достатній Лі рівень їх кваліфікації?
Якщо ви вводите нові системи, чи достатньо підготовлені ті, хто буде впроваджувати ці системи? Чи зможуть ваші працівники скористатися перевагами нових систем? Чи зможуть вони взагалі працювати?
Відповіді на ці або інші подібні питання допоможуть вам визначити спільні напрямки, в яких необхідно проводити навчання.
Конкретизувати завдання по кожному з напрямків допоможе збір і аналіз інформації в наступних областях:
Управління людськими ресурсами.
Організаційний аналіз.
Аналіз робочих операцій. Аналіз плинності кадрів.
Аналіз втрат робочого часу (хвороби, запізнення, недозволене відсутність).
Управлінська інформація.
Аналіз обсягу продажів.
Аналіз обсягу продукції, що випускається.
Аналіз якості продукції та послуг.
Аналіз інцидентів і відхилень.
Аналіз фінансових показників.
Аналіз відгуків замовників і покупців.
Інформація про діяльність співробітників.
Аналіз ефективності роботи співробітників.
Аналіз компетенції співробітників.
Щоб зібрати, обробити і проаналізувати всю цю інформацію, області для аналізу можна розділити на три рівні:
Рівень організації. Навчання, необхідне для підвищення ефективності організації в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей, зміна ідеології і методів роботи з замовником.
Рівень групи. Мета - підвищення ефективності груп. Наприклад, зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог з техніки безпеки праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального замовлення. Індивідуальний рівень. Підвищення ефективності роботи окремих працівників. Наприклад, використання нового обладнання, підвищення компетенції у сфері управління, придбання спеціальних навичок або освоєння управлінських технологій.
Конкретний склад документів, необхідних для аналіз, може варіювати залежно від потреб саме вашої організації, але слід враховувати, що існують й інші джерела визначення необхідності у навчанні: трудове законодавство, законодавство про охорону праці, митне законодавство, постанови уряду, постанови місцевої влади та т.д.
Підсумком вашого аналізу необхідності навчання будуть пропозиції про те, як за допомогою навчання працівників можна покращити діяльність організації та окремих підрозділів (рівні організації і підрозділів) або підвищити ефективність робіт окремих співробітників (індивідуальний рівень).
3.4 Цілі і завдання навчання
Після того, як ви визначили області можливих удосконалень, вам слід конкретизувати мету і завдання для кожного конкретного курсу або напряму. Для цього необхідно зробити наступне:
· Висловити бажані результати навчання у вигляді опису необхідної реальності для організації якого конкретного співробітника і надати їм яке-небудь числове значення. Наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6%. Або - підвищити швидкість друку до 120 знаків у хвилину. Іноді цілі навчання досить складно виразити в кількісних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, зробіть детальний опис того, як буде виглядати покращуваний процес по завершенні навчання. Ви здивуєтеся, виявивши, як просто виявити фактори, які піддаються виміру.
· Зрозуміло описати необхідні стандарти, які повинні бути досягнуті в результаті навчання. Наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків. Або - дотримуватися інструкції з безпеки.
У результаті виконаної роботи ви отримаєте:
· Основу для розробки навчальної програми та вибору методу навчання;
· Критерії для подальшої оцінки ефективності навчання;
· Критерії відбору учасників навчання.
3.5 Методи навчання
Вибір методів навчання залежить від конкретної ситуації і можливостей організації. Головне загальне правило: методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і завданням навчання.
Ашріджскій коледж менеджменту (Ashridge Management College), Великобританія, спільно з іншими європейськими школами провів дослідження ринку, націлене на вивчення тенденцій у перевагах у навчальній сфері при підготовці вищої ланки керівників. Дослідження виявило зростаючий відмову від структурованих експертних програм, пропонованих визнаними світилами в області менеджменту великим і різноманітним аудиторіям, і перехід до програм, пристосованим як до інформації індивідуальним, так і до освітніх пріоритетів організацій.
В даний час помітне перевага віддається індивідуалізованим програмами, які поєднують початковий діагноз потреб з гнучкою організацією навчального процесу в невеликих групах, після чого встановлюється пильний контроль; його реалізацією. Відправною точкою є найчастіше оцінка індивідуальних результатів і поведінки в поєднанні з аналізом куль тури організації.
Бажаним результатом є зазвичай безперервне вдосконалення, підкріплене плануванням дій та заходів, які продовжують почату ініціативу.
Різні організації пріоритетно використовують різні методи навчання, тим не менш, їх список можна звести до наступних методів:
· Адаптація новоприйнятих або призначених співробітників.
· Аналіз робочих дій і процедур.
· Аналіз існуючих проблем та створення програм їх усунення.
· Бенчмаркінг (Benchmarking) - оцінка діяльності організації на основі стандартів діяльності подібних організацій.
· Групи та гуртки якості. Демонстрація прийомів роботи.
· Дискусії та обговорення.
· Дистанційне навчання.
· Заочне навчання.
· Вивчення та використання програмного забезпечення.
· Вивчення практичних ситуацій.
· Індивідуальне навчання.
· Інструктаж на робочому місці.
· Використання діагностичного інструментарію та аналіз результатів.
· Використання посібників.
· Консультування.
· Моделювання ситуацій.
· Наставництво.
· Навчання інших співробітників.
· Навчальне заміщення.
· Ознайомлення з досвідом інших підприємств.
· Передача повноважень (делегування).
· Передача досвіду. Підтримка робочих груп.
· Підготовка документів (доповідей, оглядів, доповідних записок тощо).
· Підготовка і розвиток робочої команди.
· Підготовка посібників, керівних документів та інструкцій.
· Робота з навчальними матеріалами (відеофільми, добірки матеріалів і т.д.).
· Розробка робочих процедур і стандартів.
· Розширення кола обов'язків.
· Рольові ігри.
· Ротація робочих місць.
· Семінари, виставки, симпозіуми.
· Самоосвіта. Спеціальний набір завдань.
· Створення робочих програм.
· Створення навчальних програм.
· Стажування.
· Тренінг.
· Участь у виставках та інших заходах у ролі представника.
· Участь у навчальних програмах.
· Участь в проектах.
· Чергування робочих операцій.
· Читання.
Вибір методів навчання залежить від:
· Цілей і завдань навчання.
· Прямий і непрямої вартості навчання.
· Терміновості (часу, відпущеного на навчання).
· Складу учасників (їх кваліфікації, мотивації, попередньої підготовки).
· Кваліфікації та компетенції викладачів.
3.6 Оцінка ефективності навчання
У загальному вигляді оцінити ефективність навчання можна, порівнювати реальні результати навчання з цілями, які були поставлені перед навчанням з використанням встановлених критеріїв.
Визначення та оцінка ефективності капіталовкладень у навчання є актуальною і вельми складною проблемою. Очевидно, що:
• Розробка програм розвитку управління персоналом повинна бути заснована на чіткому визначенні практичних потреб реальних клієнтів (організацій та учасників програм).
· Оцінки віддачі можуть відрізнятися для різних учасників і клієнтів залежно від їх індивідуальних і корпоративних цілей.
В ідеалі ці цілі повинні бути єдині в тому, що стосується задоволення потреб.
Для власників підприємств, вищих виконавчих керівників і підприємців цими цілями будуть:
• підвищення продуктивності, ефективності і прибутку;
· Отримання загальних конкурентних переваг;
· Збільшення частки ринку і активів компанії.
Для керівників вищої ланки:
· Підвищення ефективності управління компанією і продуктивності, здійснення змін і нових проектів;
· Вдосконалення колективної роботи і процесів;
· Розробка нових засобів для досягнення корпоративних цілей.
Для менеджерів компаній:
• нові перспективи в кар'єрі;
• нові можливості вдосконалення роботи свого сектору;
• нові методи вирішення завдань;
• збільшення числа клієнтів і більш повне задоволення їх потреб.
Для працівників підприємств:
• вдосконалення умов праці;
• більш активну участь у процесах прийняття рішень;
• більш ефективне використання особистого потенціалу;
• більше задоволення від трудової діяльності.
Для суспільства:
• внесок в економічний добробут країни;
· Збільшення надходжень до бюджету;
· Нові шляхи вирішення соціальних, регіональних та інших проблем.
Ефективність навчання можна було б визначати за формулою «3 Ц»:
Доцільність навчання = Цілі: Ціна.
Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу істотно відрізняються, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, також різна.
Тому, аналізуючи ефективність навчання, за виключенням простих і очевидних випадків (збільшення швидкості друкування, наприклад, в результаті тренінгу), слід вдаватися до комплексного підходу.

4. Висновок.
Багатьом знайоме відчуття «дискомфорту першого дня» роботи на новій організації або на новій посаді. Знань і кваліфікації у цей адаптаційний період явно недостатньо, тому що кожна організації унікальна і має лише їй притаманними особливостями (в літературі з менеджменту цей феномен позначають терміном «культура организации»). Як правило, перше, що роблять «новачки», - починають збирати інформацію про правила гласних і негласних, про традиції і звичайних процедурах, про систему звітності і т.д. Вони отримують інформацію, осмислюють її і щось змінюють у своїй роботі. Інакше кажучи, вони навчаються. Важливо, що результатом такого роду навчання є не сума знань, не диплом або посвідчення, результатом навчання є зміни у діяльності людини, більш конкретно - в його роботі.

5. Література.
1. Мордовін С. К. Управління людськими ресурсами: 17 - модульна програма для менеджерів «Управління розвитком організації». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 228 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
50кб. | скачати


Схожі роботи:
Навчання та розвиток персоналу
Навчання персоналу на підприємстві
Активні методи навчання персоналу
Навчання персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва
Впровадження принципів тактичного маркетингу в методику навчання персоналу торговельної організації
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Запрограмована орієнтація
Орієнтація спина фотона
Професійна орієнтація школярів
© Усі права захищені
написати до нас