Класифікація послуг населенню містить 13 вищих класифікаційних угруповань послуг, лише одна з них - «побутові послуги» - включає близько 800 найменувань. Ці послуги дуже різноманітні: ремонт техніки, житла; пошиття, в'язання; скупка; хімчистка, виготовлення меблів, фото-послуги лазень; обрядові послуги і т.п. Усього ж у класифікаторі міститься близько 1500 найменувань, і слід враховувати, що він не включає ряд нових послуг населенню, таких як аудиторські, трастові, хеджування та інші.
Незважаючи на вже наявну в даний час досить грунтовну розробку фундаменту класифікації послуг у маркетингу, цей процес не можна вважати повністю завершеним. Навпаки, вступивши, на думку багатьох фахівців, у пору революційних перетворень, сфера послуг вимагає все нових і нових маркетингових ідей. Зокрема, серйозним каталізатором тут виступає розвиток інформаційних і біотехнологій, а також засобів телекомунікацій.
Одна з найпоширеніших моделей, що використовуються в маркетингу послуг, називається «чотири I». Кожне з чотирьох I позначає характеристику, що відрізняє послугу від товару.
Перша і найбільш важлива характеристика - це невідчутність (Intangibility). Це фундаментальна відмінність послуг, ви не можете доторкнутися до послуги, спробувати, понюхати або почути її. Відповідно, з'являється безліч стратегічних завдань, з якими компанія стикається з-за невловимої природи послуг.
Друге I - неможливість (Impossibility). Ви не можете відокремити процеси виробництва і споживання послуги. Вони відбуваються одночасно. Коли ви йдете в перукарню, щоб зробити стрижку, майстер працює, і ви одночасно споживаєте результат його праці.
Третє I - нероздільність (Inseparability). Якщо послуга невловима, то споживач при її оцінці найбільшу увагу звертає на свої емоції, відчуття. Але, крім того, споживач буде також дивитися на відчутні предмети. Споживачеві важко відокремити послугу від того оточення, в якому її надають. Ось чому готелі витрачають стільки коштів на створення матеріального оточення. Споживач буде дивитися на це оточення, щоб оцінити послугу. А в чому полягає послуга? У можливості спати в ліжку, прийняти душ, поснідати. Але споживачі засновують свої судження про послугу на якості її фізичного оточення.
Четверте I - більшість послуг виявляються людьми, а люди непослідовні (Inconsistent). Вони змінюються день у день, люди в одному відділенні банку несхожі на людей в іншому відділенні. У вас інший досвід в порівнянні зі мною, тому є непослідовність між людьми в одній організації, а, отже, надзвичайно складно контролювати сталість якості надаваних послуг. А споживач любить сталість. Коли ви купуєте аудіо-касету чи диктофон, ви очікуєте, що якість буде однаковим кожного разу. Коли ви йдете в банк, ви очікуєте кожного разу отримувати однаково чудове обслуговування. Проблема в тому, що послуги надають люди, і обставини надання послуги надзвичайно важко контролювати.
Проаналізуємо думку про маркетинг послуг провідних російських менеджерів.
На думку Вікторії Арістова, виконавчого директора агентства TBWAACTION, в поняття маркетингові послуги з визначення входять ті послуги, які забезпечують просування товарів і послуг від виробника до споживача, або, іншими словами, маркетингові послуги - це дії, спрямовані на збут продукції: consumer promotion, trade marketing, merchandising, direct marketing, CRM-програми, event marketing.
Наталія Вахітова, генеральний директор Point Passat, вважає, що маркетингові послуги - послуги, які в підсумку допомагають продавати, тобто широке поняття. З її точки зору, легше сказати, що таке чисті продажі без маркетингових послуг. Це товар, які продає себе сам без будь-якої сторонньої допомоги - наприклад, картопля в магазині самообслуговування у простому поліетиленовому пакеті, без назви, без роду і племені, тільки вартість позначені. Подобається - бери, не подобається - йди на ринок і вибирай до душі. Всі дані вище визначення можна звести до одного, загального: маркетингові послуги - це дії, спрямовані на збут продукції, що підштовхують продажу.
Ось що з цього приводу думає Артемій Понявін, голова Правління ART Marketing Brand Solutions, кандидат економічних наук: Маркетингові послуги - виключно широке поняття, яке включає в себе всі існуючі види маркетингової діяльності: від проведення досліджень, проектування продукції, просування її на ринок, планування і здійснення комунікацій до послуг у сфері брендингу та юридичного супроводу маркетингових процесів.
Юлія Зеленюк, директор по роботі з клієнтами Marketing Communications, говорить, що маркетингові послуги - це стратегічне планування й консалтинг по просуванню окремих товарів і послуг на заданому ринку з метою отримання максимального прибутку господарями бізнесу, тобто план дій і відстеження прийнятої стратегії, аналіз результатів , зміни стратегії і вибраних інструментів у зв'язку зі зміною ситуації на ринку. Та й на сайтах багатьох великих маркетингових агентств ми можемо зустріти досить великий перелік послуг: інтегрований маркетинг, аналітика і моніторинги, PR, і навіть семінари та тренінги. Тому можемо з упевненістю говорити, що маркетингові послуги - це абсолютно всі види маркетингової діяльності.
Ігор Березін, президент Гільдії маркетологів, член ради директорів ROMIR Monitoring, науковий керівник компанії «максимаркетинг», як би підсумовуючи сказане, зазначає, що «поняття« маркетингові послуги »кожного трактує по-своєму. І в розширеному сенсі, і у вузькому. Я дотримуюся широкого погляду, відповідно до якого маркетингові послуги - це:
1) реклама (ТБ, радіо, преса, зовнішня реклама, кіно, Інтернет);
2) BTL (мерчендайзинг, POS, трейд промоушн, ​​комсьюмер промоушн, ​​евент, продакт плейсмент);
3) DM (включаючи каталожну торгівлю);
4) бізнес-PR;
5) маркетингові дослідження;
6) консалтинг в області маркетингу (включаючи бренд-консалтинг) ».

1.2. Відмінні особливості ринку VIP-послуг. Витоки конкурентоспроможності VIP-сервісу
Проаналізуємо відмітні особливості та витоки конкурентоспроможності VIP-сервісу стосовно банківської діяльності.
Піонером у банківському VIP-сервісі, мабуть, є особистий банк, створений фінансистом-мільярдером Едмондом Зафрой.
Джерелами конкурентоспроможності банківських VIP-послуг є наступні. До створення приватних банків найбагатших людей підштовхували самі різні причини.
Перш за все, небажання ділитися з практично незнайомими банківськими клерками потаємної інформацією про свої фінанси. Зрозуміло, що банк, що обслуговує сотні і тисячі людей, не може забезпечити той же рівень конфіденційності, що і маленький «сімейний банк».
Друга причина - відраза багатих людей до черг, їх небажання чекати, коли у працівників банку дійдуть руки до них. Це випливає не з снобізму, а тому, що на таке «стояння» можуть піти години і дні. «Мова йде про людей, які володіють не одним мільйоном доларів, а то й не однією сотнею мільйонів доларів, - пояснює директор департаменту приватного банківського обслуговування Російського банку розвитку Артем Юдін. - У них не завжди буває час для того, щоб проходити стандартні процедури обслуговування, вони більш динамічні у прийнятті своїх інвестиційних рішень ». Звідси висновок - необхідний персональний менеджер, який, з одного боку, забезпечить клієнту повну конфіденційність інформації та прийняття рішень, а з іншого - запропонує індивідуальний план управління активами, який визволить клієнта від необхідності постійно спостерігати за змінами поточної кон'юнктури на фінансових ринках.
Правда, залишатися сімейними та особистими таким банкам вдалося недовго: поступово вони «приростали» новими клієнтами. Спочатку близькими і далекими родичами свого творця і власника, потім його друзями і знайомими. Однак такі фінансові структури все одно продовжували вважатися family business - сімейною справою, і діяли під негласним гаслом - стороннім вхід заборонено. У всякому разі, заборонено тим, хто користується поганою репутацією або не може довести законне джерело походження своїх доходів. Дотримується цей принцип і зараз, хоча до цього моменту більшість «сімейних банків» увійшли до складу провідних фінансово-кредитних структур світу.
Росія і в цьому випадку пішла своїм шляхом. Тут спочатку виникли великі фінансово-кредитні структури, які в міру зростання числа багатих людей прийшли до висновку, що для залучення клієнтів необхідно створення департаментів приватного обслуговування - свого роду «сімейних банків» у рамках спільного банку. Зрозуміло, що в цьому випадку ключовим чинником ставала не бездоганна репутація або близькість до власників фінансової структури, а наявність необхідної мінімальної суми, що забезпечувала прийом в «клуб обраних». Хоча з часом правила прийому стають дедалі жорсткішими і гроші перестають грати виняткову роль при вирішенні цього питання. Банкам не хочеться, щоб серед їхніх VIP-клієнтів виявилися люди, діяльність яких може привернути увагу правоохоронних структур.

1.3. Private banking у Росії та зарубіжжям

Private banking в класичному розумінні включає в себе, перш за все, дещо інший підхід до надання послуг. Банк у цьому випадку займає місце особистого фінансиста, розпорядника в інтересах клієнта. Хоча, безумовно, важливі і такі складові, як відособлені умови обслуговування - аж до виїзду топ-менеджера до клієнтів для укладання угоди в будь-яке місце, зручне клієнту, надання небанківських послуг (замовлення готелів, квитків, організація ексклюзивних турів і т.п.) . Крім того, слід зазначити, що величезну роль тут грають висока оперативність і можливість особливого графіка обслуговування (у будь-який час доби). Хоча зазвичай клієнти приходять в банк для того, щоб вирішувати фінансові питання і рідко просять про яку-небудь екзотичної послугу. Найчастіше менеджери банків пропонують заможним клієнтам допомогу в різних сферах, не пов'язаних з банківськими послугами безпосередньо. Однак бувають випадки, коли досвідчені клієнти самі доручають банку виконання різних небанківських послуг.
Класична схема роботи приватного банку передбачає максимально широкий набір ексклюзивних послуг, основу яких складають три напрями банківського обслуговування приватних осіб - управління активами клієнта, депозитні операції і кредитування. Останнім часом до них також додалися страхові програми та консультаційні послуги - допомога в управлінні станом, податкові консультації, допомогу у формуванні колекцій (art banking), а також питання, пов'язані з інтелектуальною власністю.
Специфіка private banking в тому, що кожна послуга повинна бути сформована індивідуально під потреби конкретного клієнта. Основне завдання банку, орієнтованого на індивідуальне обслуговування, - стати для своїх клієнтів партнером у питаннях управління їх особистими коштами, організації обслуговування засобів і витрат як самого клієнта, так і членів його сім'ї. При цьому клієнт отримує свого персонального менеджера, і той, виходячи з кола проблем, у вирішенні яких потребує клієнт, пропонує йому ряд індивідуальних схем, з яких клієнт вибирає найбільш підходящу для них.
Персональний менеджер не тільки інформує клієнта про всі зміни в послугах банку і його тарифах або на фінансових ринках, але і допомагає йому виробити стратегію інвестиційного поведінки і пропонує варіанти послуг, які, на його погляд, найбільш повно відповідають потребам клієнта. Саме від професіоналізму особистих банкірів (так ще називають цих фахівців у російських банках) залежить успіх банку. Завдання особистого банкіра - самому обробити всю інформацію по ринку і зробити клієнтові конкретне інвестиційна пропозиція, при цьому обгрунтовуючи, чому та чи інша стратегія є оптимальною для певного терміну інвестування.
Особистий банкір враховує дві основні потреби клієнта: по-перше, управління його грошима повинно бути консервативно, а по-друге, воно повинно приносити дохід. Банкір може або залучати клієнтів, або займатися їх супроводом. Залежно від цього розрізняються обов'язки і характер завдань, які потрібно виконати. В одних менеджерів це - залучення нової клієнтури, в інших - розвиток відносин з існуючими клієнтами. Такі банки, як "НІКойл", продають одну послугу, в яку включено абсолютно все. Це - глобальне управління капіталом клієнта та його сім'ї або фінансове планування.
Серед фінансових інструментів, пропонованих клієнтам: депозитні операції; інвестування на фондовому ринку через ПІФи або індивідуально (довірче управління); інвестування в нерухомість, в тому числі на основі договорів про частковій власності; участь у фондах прямих інвестицій та венчурних проектах; придбання дорогоцінних металів; похідні продукти, наприклад опціонні або ф'ючерсні контракти з різних видів продуктів; операції, пов'язані з розрахунково-касовим обслуговуванням: конвертація, ведення рахунків до запитання, відкриття та закриття поточних рахунків; операції з валютного контролю; міжбанківські перекази; відкриття рахунків в іноземних банках; випуск кредитних та інших банківських карт; страхування майна, здоров'я, ризиків і т.д.; тезаврація в предмети мистецтва та антикваріату.
Додатково клієнти можуть скористатися широким спектром консультацій, в їх числі адвокатська підтримка, податкове планування, консультації з зарубіжних ринків, управління архівом сім'ї; консультації з питань будівництва або купівлі нерухомості (включаючи організацію юридичної експертизи), рішення проблем успадкування, допомога в організації освіти дітей, управління благодійністю; тест-драйви на автомобілях останнього покоління і допомогу в їх придбанні; різні дисконтні програми, пов'язані з придбанням товарів і послуг класу deluxe; консультації в галузі life-style, а також питання, пов'язані з інтелектуальною власністю: допомога в отриманні патенту або придбанні захищених патентом технологій.
Розглянемо практику російських банків у цій області.
Першим банком, який привселюдно заявив про існування в Петербурзі ринку VIP-послуг і про свої плани щодо завоювання цього ринку, став Північно-Західний банк Ощадбанку РФ. У 2002 році банк, традиційно працює з небагатими шарами російського населення, оголосив про початок створення спеціалізованої мережі для обслуговування VIP-клієнтів - на базі двох "секретних" офісів, призначених для обслуговування топ-менеджерів великих клієнтів, які до того часу вже працювали кілька років . На сьогоднішній день мережа спеціалізованих відділень Ощадбанку для непростих городян складається з 11 офісів у різних районах міста.
Головною перевагою обслуговування у VIP-відділенні, у порівнянні зі звичайним, є конфіденційність і дружній сервіс. Відвідувач завжди сам визначає зручний для нього час візиту в банк, а планування спецофісов така, що VIP-клієнти не зустрічаються один з одним навіть при вході. Так що в такому відділенні не доводиться побоюватися, що хтось помітить, скільки кілограмів купюр ви привезли в своєму шкіряному портфелі. Кожному клієнтові виділяється персональний менеджер, який цілодобово знаходиться "на зв'язку". Ці менеджери проходять спеціальний відбір і є універсальними фахівцями, що знають подробиці будь-якої послуги банку і здатними швидко і доступно пояснити клієнтові, ніж вигідний той чи інший варіант.
«Враховуючи досвід зарубіжних кредитних організацій, у VIP-підрозділах банку за одним персональним менеджером закріплюється не більше 100 клієнтів», - зазначають у прес-службі Північно-Західного Ощадбанку. Клієнтом VIP-відділення Ощадбанку може стати той, хто в змозі покласти на депозитний рахунок не менше $ 10 тис. VIP-відділення пропонують стандартний набір банківських послуг. Втім, зрозуміло, що куплені клієнтами таких відділень банківські продукти в середньому більш прибуткові, а комісія при проведенні великих операцій у розрахунку на одну грошову одиницю в середньому менше, ніж за звичайними платежами. При цьому додаткова плата за надання приватним "віпам" персонального обслуговування банком не передбачається.
Необхідність організації персонального обслуговування для важливих клієнтів визнає і ЗАТ "Рускобанк". "Добробут городян зростає, і клієнтів, що відчувають потребу в таких послугах, стає все більше. Тактика щодо створення для них спеціальних відділень є своєчасною, політично і економічно вигідною і повністю виправдовує себе", - вважає начальник відділу індивідуального обслуговування клієнтів ЗАТ "Рускобанк" Тетяна Хрульова. У цьому банку на особливе ставлення може розраховувати клієнт, що відкрив в банках корпорації внесок, еквівалентний $ 30 тис., і вибрав набір як мінімум з трьох послуг. Максимальна кількість приватних клієнтів, яких обслуговує персональний менеджер Рускобанка, не перевищує 70 осіб.
Втім, далеко не всі банкіри заводять для обслуговування VIP-клієнтів спеціалізовані відділення. У переважній більшості банків обмежуються обладнанням спеціальних VIP-залів для переговорів з важливими клієнтами. Наприклад, такий порядок заведений у петербурзьких філіях московських банків, що належать великим фінансовим корпораціям і спочатку орієнтованих на обслуговування вимогливих приватних осіб з високими доходами. У банках з іноземним капіталом теж вважають, що створення спеціальних відділень - крок цілком розумний, але не обов'язковий. Райффайзенбанк, наприклад, зараз утримується від цього. "Ми поки не надаємо такі послуги на комерційній основі, а тому не виводимо їх в окремі офіси", - пояснює начальник управління по роботі з фізичними особами ЗАТ "Райффайзенбанк Австрія" Олександр Колошенко.
Петербурзьке відділення Міжнародного Московського банку теж ще не обзавелося "секретними" філіями. "Однак різке збільшення числа заможних приватних клієнтів ставить питання про відкриття спеціалізованого офісу", - говорить генеральний керуючий філією "Петербурзьке відділення" Міжнародного Московського банку Олександр Конишков. За його словами, філія не пропонує спеціалізовані послуги для VIP-клієнтів як таких і не стягує окрему комісію за особливе обслуговування. "Просто з кожним важливим для нас клієнтом ведеться індивідуальна робота, - пояснює пан Конишков. - Іноді намагаємося адаптувати стандартні умови для 'нестандартного' клієнта. Присутній і просто турбота про зручність клієнта: приміром, багато питань вирішуються в офісі у клієнта, а не в офісі банку ".
Подібної тактики роботи з VIP-клієнтами дотримується поки і російський Сітібанк. У Петербурзі активну роботу на ринку VIP-обслуговування це кредитно-фінансова установа розвернуло у вересні нинішнього року, провівши незвичайну маркетингову акцію. Розуміючи, що VIP-клієнти, як правило, орієнтуються не на рекламу, а на думку і досвід людей свого кола, на який їх цікавить сегмент петербурзької клієнтури банкіри вирішили вийти, організувавши розіграш кубка з гольфу. У рамках турніру пройшла презентація програми CitiGold Wealth Management, адресованої "віпам", а переможцям були вручені права на безкоштовне обслуговування по програмі CitiGold.
Сітібанк за високий рівень обслуговування стягує комісійні. Як повідомляє його сайт, при підтримці мінімального середньомісячного балансу на рахунках в Сітібанку від $ 50 тис. до $ 100 тис. щомісячна плата за послуги CitiGold становить 350 рублів. За балансу нижче $ 50 тис. щомісячна плата дорівнює 1100 рублям. Кожному клієнту CitiGold надається персональний консультант, що допомагає клієнту сформувати фінансовий портфель з короткострокових і довгострокових інвестицій, який піддається постійному аналізу і перегляду в залежності від стану ринку. Клієнтам CitiGold Сітібанк також пропонує розміщення коштів на зарубіжних ринках за допомогою інвестиційного центру в Лондоні. Спілкування з клієнтами відбувається в спеціальних переговорних кімнатах, а також у VIP-залах філій банку. При цьому планується відкриття CitiGold-центрів, які будуть займатися винятково обслуговуванням VIP-клієнтів.
Таким чином, відзначимо, що російський private banking зароджувався як особлива категорія послуг деяких універсальних банків для VIP-клієнтів. Однак буквально за останні два роки ця практика розвинулася у відособлене напрям банківської діяльності. Серед російських банків, що пропонують послуги елітного банківського обслуговування, - ВАТ Банк "Зеніт" і ІБГ "НІКойл", ВАТ "МДМ-Банк", АКБ "Росбанк", ВАТ "Сбербанк Росії", ЗАТ "Номос-Банк", ВАТ "Банк Москви ", ЗАТ Конверсбанк, ВАТ АКБ" Союз ", ВАТ Банк" Петрокоммерц ", ВАТ" Внешторгбанк ", ВАТ" БАНК УРАЛСИБ "і деякі інші фінансові структури. Подібні послуги почали надавати окремі філії Сітібанку, Райффайзенбанку, Дойче-банку, HSBS.
Послуги приватного банкінгу в Росії поділяються на три складові: банківські, консультативні та додаткові продукти. До перших відносяться розрахунково-касове обслуговування, депозити, "металеві" рахунки, пластикові карти, оренда індивідуальних сейфових осередків, відповідальне зберігання дорогоцінних металів, довірче управління. Консультаційна підтримка надається клієнтам як до здійснення тієї чи іншої фінансової операції, так і в процесі її, а також після завершення. Клієнт може отримати і кваліфіковану консультацію в області валютного і податкового законодавства, організації всіх видів страхування, купівлі-продажу та оренди майна. До додаткових продуктів відносяться ті послуги, які не мають ніякого відношення безпосередньо до банківської діяльності. Наприклад, можна орендувати на необхідний термін не тільки будь-якої старовинний замок, але і колекцію живопису, скульптур та антикваріату. До цієї ж групи послуг можна віднести сприяння у плануванні сімейного бюджету. На думку експертів, забезпечений, але зайнята людина часто просто не має часу для планування власного сімейного бюджету - акуратного співвідношення доходів і витрат.
Фахівці банків допомагають клієнтам сформувати портфель російських або іноземних цінних паперів і ефективно управляти ним з урахуванням індивідуальних переваг клієнтів. За інформацією банкірів, клієнтами особливо затребувані високотехнологічні продукти та фінансові послуги, що надаються через Інтернет, елітні пластикові картки, депозити з розширеними сервісними можливостями, інструменти фондового ринку з підвищеною прибутковістю. Все більшу популярність набуває довірче управління портфелями цінних паперів.
Явище, яке отримало назву Private Banking, зародилося одночасно у Швейцарії та Великобританії в кінці XVII - початку XVIII ст. Швейцарські коріння цієї послуги йдуть у приватні банківські установи, які займалися виключно заощадженнями фізичних осіб. Розквіт цього бізнесу почався незабаром після Французької революції, коли в країну ринули емігранти з числа французьких аристократів. В Англії управління приватним капіталом виникло завдяки жвавій торгівлі - купцям необхідно було зберігати і зберігати свої капітали. Іншою основою англійського приватного банку стали традиції нотаріальних та адвокатських контор, які займалися питаннями заповітів, спадкування і дарування, що увійшли згодом до комплексу послуг приватного банку. Важливу роль зіграли тут і лондонські ювеліри, які поступово ставали банкірами і фінансовими керуючими.
Згодом Private Banking перетворився в особливий інститут, що припускає високий рівень надійності та компетентності - багато банків керують капіталами заможних сімей протягом століть. Тут виробилися два основних принципи Private Banking. Перша і основна мета Private Banking - подовження життя капіталу, забезпечення фінансової стабільності сім'ї з покоління в покоління. З цим пов'язаний другий аспект Private Banking - необхідно максимальну довіру у відносинах банку і клієнта, яке формується багато в чому завдяки ексклюзивному сервісу, що задовольняє запити багатих і вимогливих людей.
Західний Private Banking затребуваний російським капіталом з початку 90-х років XX ст. Багаті клієнти епохи первісного накопичення капіталу і стали для західних private bankers першими людьми з Росії, з якими їм довелося познайомитися, і, дивлячись на них, скласти собі уявлення про російський бізнес. Звичайно, часи дещо змінилися, проте попит на західний Private Banking з боку великих приватних клієнтів з Росії не слабшає.
Розвиток Private Banking в Україні відбувалося як шляхом надання цих послуг західними банками, так і створення власних структур та продуктів російськими фінансовими інститутами. Деякі західні Прайвет-банки мали тут свої представництва, що працюють цілеспрямовано на пропозицію послуг Private Banking. Всі вони згорнули свою роботу після російського дефолту (банки Coutts & Co, BONY-Intermaritime, Republic National Bank of New York). В даний час клієнти, які бажають зав'язати відносини з міжнародними банками, можуть скористатися послугами московських Сітібанку і Райффайзенбанку або самостійно шукати контакти з Прайвет-банками за кордоном. В іноземних банках в Москві з'являються відповідні Private Banking-підрозділу (Deutsche Bank Moscow, Credit Suisse).
Банкіри відзначають, що можуть заробляти на наданні private banking до 3% від суми активів, узятих в управління. З урахуванням того, що самі забезпечені українці вже працюють із західними банками, банкіри прогнозують конкуренцію за менш багатий сегмент - до $ 5 млн вільних коштів. При цьому Штефан Дертніг вважає, що UBS і Credite Swisse, як і інші західні банки, що не зможуть заволодіти ринком незважаючи на величезний досвід в private banking. "Західні банки надають, як правило, 'офшорний' private banking, а ми розвиваємо" оншорних "private banking, тобто розміщуємо активи саме на наших ринках, - пояснює пані Колосвєтова. - Насправді в підрозділі private banking західного інвестиційного банку ставиться завдання в першу чергу зберегти гроші клієнтів. Наші клієнти орієнтовані заробити, наскільки це дозволяє ринкова ситуація, і за два-три роки примножити капітал. Західна економіка не дозволяє цього. Для них прибутковість 10% - це успіх ".
Private Banking як самостійна послуга оформилася у Швейцарії і Англії наприкінці XVII - початку XVIII ст. У Швейцарії в цей час з'явилися приватні банківські установи, що займалися збільшенням заощаджень фізичних осіб. В Англії управління приватним капіталом виникало паралельно зі зростанням кількості багатіїв з числа купців. Розвитку Private Banking на Туманному Альбіоні сприяв і активний попит на послуги нотаріальних та адвокатських контор, які займалися питаннями заповітів, спадкування і дарування. Згодом ці послуги увійшли до стандартного набору пропозицій приватних банків. Свою лепту в розвиток Private Banking вклали й лондонські ювеліри, багато хто з яких в XVIII-XIX століттях перекваліфікувалися в банкірів і фінансових керуючих.
7 найпоширеніших послуг для VIP-клієнтів зарубіжних банків:
Роздрібно-банківське VIP-обслуговування: пакет стандартних банківських послуг з наданням персонального менеджера - кредитні й депозитні програми, кредитні картки, відкриття і ведення поточних рахунків клієнта.
Управління активами (asset management) приватних осіб: вибір фінансових інструментів, що найбільше підходять інвестору для оптимізації доходів від розміщення коштів фізичної особи при припустимому рівні ризику.
Альтернативні інвестиції: інвестиції в інші фінансові активи (неринкові інструменти), такі як прямі вкладення, стратегічні вкладення у спільні підприємства й фонди.
Інвестиції у нефінансові активи: нерухомість, мистецтво, дорогоцінні метали.
Податкове консультування: постійне податкове супроводження й обслуговування операцій клієнта в банку, підготовка і подання звітності і декларацій, мінімізація податків і податкове планування.
фідуціарні та юридичні послуги: реєстрація та обслуговування компаній, турбота про збереження наявних коштів (установа трастів, фондів, питання страхування й спадкування, заповіту), управління комерційною і житловою нерухомістю, землею, частками й акціями підприємств, предметами мистецтва.
Консьєрж-сервіс, в тому числі послуги по будинку (наприклад, підбір гувернантки, няньки, виклик майстра додому) медичний супровід (вибір дантиста, медичне страхування) організація туристичних поїздок, дозвілля (членство в закритих і незакритих клубах), інші привілеї .
"Контакти" пропонують власну версію ТОР-6 "екзотичних" послуг Private Banking:
1. Вигул собаки клієнта
2. Кастинг гувернанток / нянь
3. Формування ексклюзивних колекцій вин
4. Підбір подарунків для друзів, партнерів, співробітників
5. Формування "чорних" і "білих" списків телефонних номерів (клієнт не бажає афішувати номер свого домашнього / мобільного, але хоче залишатися доступним для переговорів)
6. Нанесення "золотий" підпису клієнта на лицевий бік банківської картки (одна з особливостей карти World Signia).
Private banking - приватне банківське обслуговування фізичних осіб, що володіють великим капіталом. Даний вид послуг виник на рубежі XVII - XVIII ст. в Західній Європі. Тоді наявність власного банкіра було ознакою хорошого тону. Сьогодні з'являється все більша кількість людей, які зацікавлені в професійному управлінні їх капіталами.
У процесі свого розвитку private banking відокремився в окремий інститут банківського обслуговування, що припускає високий рівень надійності, якості надаваних послуг і компетенції. На практиці в рамках private banking кожен клієнт має персонального менеджера, який займається виключно активами даного клієнта.
Спочатку даний вид послуг був доступний лише привілейованим особам з великими капіталами, які обслуговувалися фінансовими інститутами Англії та Швейцарії. Але з часом ініціативу в цій області перехопили американські банки, які почали впроваджувати політику більшої доступності даного виду банківських послуг. Така політика принесла плоди: під їх управлінням зараз знаходиться велика частина всіх активів і одержуваного прибутку.
Популярність private banking серед володарів великого приватного капіталу обумовлена ​​декількома факторами. По-перше, капітал управляється професійно, а значить ефективно. Private banking здатний принести клієнту більший довгостроковий доход, ніж банківський вклад або персональний біржовий брокер.
По-друге, максимальна довіра між банком і клієнтом, яке формується за рахунок індивідуального підходу, дозволяє приватному інвесторові не тільки отримувати ренту з капіталу, але й отримувати грамотні консультації з безлічі юридичних і фінансових питань.
Надані за програмою private banking послуги можна розділити на три великі блоки:
Інвестиційний. Саме в цьому сегменті розробляється стратегія збільшення капіталів клієнта, за рахунок опрацювання програм їх інвестування в різні проекти. Керуючий банк розміщує кошти клієнта на ринку цінних паперів у вигляді інвестиційних декларацій, враховуючи при цьому побажання клієнта про рівень ризику і прибутковості.
Консультаційний. У рамках цього блоку клієнтам надаються консалтингові послуги з питань оподаткування та юридичного супроводу угод. Представники банку можуть також проводити з клієнтами консультації з юридичного оформлення великих покупок, входженню в права спадкування, розподілу майна при шлюборозлучному процесі. Банк може дати раду з реструктуризації бізнесу клієнта, допомогти йому в пошуку та придбанні предметів мистецтва або антикваріату, і т.п.
Комплементарний. Блок, де можливе застосування найнесподіваніших пропозицій. Найпростішим прикладом тут можуть служити різні партнерські програми між банком і різними торговельними і обслуговуючими компаніями. У рамках цих програм VIP-клієнти можуть купувати товари та послуги зі знижкою, або отримувати бонуси. Саме в цьому блоці розвивається напрямок lifestyle management - спрямування інвестицій у нефінансові активи.
Умовно можна виділити дві найбільш поширені в світі моделі private banking. Цивілізована модель характерна для країн з розвиненою економікою і відрізняється високим рівнем прозорості відносин, якістю і різноманітністю послуг, що надаються, наявністю формалізованих механізмів вирішення будь-яких виникаючих проблем. Основними рисами перехідної моделі є непрозорість провідімих операцій, упор на неформальні домовленості між клієнтом і банком.

1.4. Технологія обслуговування та ефективні продажі VIP-клієнтам

1.4.1. Бізнес-продажу VIP-клієнтам

При розгляді зазначеного питання ми також не будемо заглиблюватися в загальний аналіз бізнес-продажів VIP-клієнтам, а опишемо даний процес стосовно до банківської сфери, тобто максимально наблизимо аналіз до теми нашої роботи.
При VIP-обслуговування завдання менеджера - по максимуму задовольнити клієнта, а завдання клієнта просто принести гроші в банк. Як стверджують самі банкіри, саме це призводить до формування розхожого і не завжди справедливого способу VIP-клієнта: вважається, що багаті і надбагатих люди дуже швидко починають вередувати і наполягати на наданні їм додаткових послуг, не «прописаних» у договорі про банківське обслуговування. Наприклад, вони вимагають, щоб менеджери постійно були з ними на зв'язку, не відволікалися на інші проблеми і допомагали вирішувати питання, які безпосередньо не пов'язані з фінансовою діяльністю. Дозволяють собі дзвонити персональним консультантам вночі й починати розмову з несамовитої фрази: «Я ось тут подумав ...». Коротше, вимагають, щоб вони були для своїх менеджерів світлом у віконці - річ, звичайно, передбачена договором про персональний обслуговуванні, але дуже дратує.
Однак на ділі, як вважають банкіри, труднощі роботи з VIP-клієнтами сильно перебільшені. За їх словами, прецеденти, коли VIP-клієнти телефонують співробітникам департаменту приватного обслуговування ночами або вимагають влаштувати дитину в дитячий садок, носять одиничний характер. «Звичайно, бувають випадки, коли клієнти нервують або знаходяться в іншому часовому поясі, і тому їхні дзвінки припадають на нічний час. Однак говорити про те, що це - масова практика, не доводиться. Часто спілкування з клієнтами обмежується розробкою індивідуального фінансового плану і кількома зустрічами на рік, мета яких - одержати звіт про управління активами людини і, можливо, щось змінити в структурі інвестування », - пояснює Артем Юдін (Російський банк розвитку). Що ж стосується вимоги надати так звані «небанківські послуги», то з подібними проханнями зазвичай звертаються порівняно небагаті клієнти - ті, хто накопичив перші в своєму житті 100 тис. доларів. І простежується щось на кшталт закономірності: чим багатша клієнт, тим спокійніше він себе веде, за винятком, звичайно, тих випадків, коли клієнт за характером схильний до ризикованих операцій або не відрізняється спокійним характером. Але таких, як стверджують банкіри та керуючі, переважна меншість. «Зазвичай клієнт, що знаходиться на приватному банківському обслуговуванні або передавальний кошти в довірче управління, не буде контролювати хід торгів на постійній основі і міняти інструкції управителю в залежності від короткотермінових коливань ринкової кон'юнктури. У більшості випадків він обговорює з «прикріпленим» до нього менеджером питання загальної стратегії управління портфелем і результати цього управління », - відзначає керівник блоку управління активами інвестиційної групи« Російські фонди »Ігор Лосавіо.
Послуги, що надаються в рамках private banking, умовно можна розділити на три групи: класичні банківські, інвестиційно-банківські та навколобанківськими.
До першої групи належать ведення поточних рахунків у рублях та валюті, депозити, індивідуальні сейфові комірки, кредитування, чекові операції, конвертація, пластикові карти. Ще недавно вони були найбільш популярними, тепер, як зазначають банкіри, відходять на другий план в списку переваг клієнтів. Справа в тому, що VIP-клієнтів далеко не завжди влаштовують порівняно невисокі ставки, які банки пропонують за депозитами у валюті, а зберігати заощадження в рублях багаті і надбагатих люди, незважаючи на заклики російської влади, не хочуть. 3-4% за депозитами в доларах і євро дійсно виглядають не дуже привабливо, якщо врахувати, що високоліквідні російські акції в минулому році принесли своїм власникам понад 80% доходу. «Клієнти, що знаходяться на приватному банківському обслуговуванні, частіше за все - люди, економічно« підковані », що знаходяться в курсі процесів, що йдуть на фінансових ринках. Вони бачать, що зараз є більш перспективні фінансові інструменти, ніж банківські депозити, вони розуміють, що період, коли першочерговим завданням було зберегти капітали, завершився, і тепер на порядку денному інше завдання - ці капітали примножити. Саме такі міркування і змушують їх звертатися до банків за послугами довірчого управління. Фактично в даному випадку попит з їхнього боку породжує відповідну пропозицію з боку банків, які готові забезпечити своїм VIP-клієнтам та більш якісне обслуговування, і більш «широку» продуктову лінійку », - вважає керівник напрямку private banking МДМ-Банку Вікторія Льюіс.
До другої групи послуг, на які можуть розраховувати VIP-клієнти, належать операції з цінними паперами, прямі інвестиції, довірче управління. До навколобанківськими послуг - інвестиції в нерухомість, предмети мистецтва та антикваріат, а також послуги, безпосередньо не пов'язані з вкладенням коштів, наприклад консультації з податкових питань або з спірним майновим проблем, а також допомогу при плануванні спадщини та захисту прав власності. Ці послуги, ще недавно сприймалися в Росії як «західні знахідки», з кожним роком стають все більш популярними. Наявність великих активів у всі часи і у всіх країнах породжувало конфлікти, пов'язані зі спадщиною або розділом майна, і нинішня Росія не є винятком з цього правила, відзначають банківські аналітики. Правда, щоб задовольнити попит на ці послуги, фінансово-кредитним структурам доводиться наймати юристів, які займаються виключно питаннями, пов'язаними із спадком і захистом прав власності. Такі фахівці «не прикріплюються» до юридичного департаменту, а працюють виключно з клієнтами, що перебувають на приватному банківському обслуговуванні.

1.4.2. Встановлення і підтримка контакту з VIP-клієнтом. Прийоми збору та аналізу інформації при роботі з VIP-клієнтами

При аналізі цього аспекту роботи банку з VIP-клієнтом звернемося до досвіду провідних фахівців у зазначеній сфері.
Так, сектор по роботі з VIP-клієнтами банку сьогодні - це група інвестиційних консультантів, які мають досвід роботи з інвестиційними продуктами. Всі вони, як правило, мають базову фінансову або економічну освіту.
Вони займаються тим, що піднімають, скажімо так, нашу клієнтську базу. Спілкуються з клієнтами, зідзвонюються, зустрічаються і намагаються або повернути клієнта в лоно Банку, або, якщо це потенційно новий клієнт, залучити його до Банку. Залежно від конкретного клієнта, від його потреб і вимог вони пропонують ту чи іншу стратегію вкладення грошових коштів у різні інвестиційні продукти. Продуктів у хорошого банку, як правило, безліч для абсолютно різних категорій осіб в залежності від лояльності клієнтів до ризиків і їх досвіду попереднього вкладення грошових коштів. Банк готовий запропонувати цікаві рішення всім клієнтам, від самих консервативних до самих агресивних. І, більше того, у хороших банків, як правило, є можливість завдяки співпраці із зарубіжними партнерами допомогти клієнтам вкласти гроші в західні інвестиційні продукти.
Якщо говорити про корпоративні або VIP - клієнтів, завдання утримання тут найбільш ефективно вирішується шляхом участі банку в розвитку їхнього бізнесу. Це вимагає від маркетологів доброго знання основних аспектів виробничої та фінансової діяльності клієнтів, виявлення існуючих і формування нових потреб у фінансових та суміжних послуг.
Одна з серйозних проблем, позначається на лояльності покупців послуг, - інформаційна неузгодженість використання різних каналів взаємодії з ними. Питання визначення прибутковості клієнтів - один з найсерйозніших. За даними дослідницької компанії AMR Research, на контакти з тими, хто приносить менше 20% прибутку, витрачається 60-80% ресурсів, і банки тут не є винятком. Актуальні питання про рентабельність банківських інструментів, їх позиціонування по відношенню до певної групи клієнтів. Важливо знати, які маркетингові акції виявилися прибутковими за сегментами, цільовим групам, продуктів, каналах і т.д., а які ні і чому. Скільки нових покупців вони принесли, скільки клієнтів у результаті їх проведення стали лояльними і т.д. Подібна інформація - основа для вироблення нових маркетингових планів і пропозицій.
Ефективна маркетингова діяльність немислима без повних і актуальних даних про потенційних клієнтів. Не слід забувати про прогнозування продажів, плануванні контактів з клієнтами, генерації прайс-листів та описі продуктів і послуг і т. д.
Ці програми дозволяють здійснювати постійний моніторинг діяльності менеджерів з метою нагляду за дотриманням ними створених маркетологами регламентів по роботі з клієнтами, а також оцінки ефективності їх роботи і поточного стану кожної потенційної угоди.
VIP-клієнти банків за визначенням відчувають високу ступінь довіри до свого банку. Банкіри ж зі свого боку роблять усе можливе, щоб цю довіру стало ще більше, - і втягують клієнта в особисте, емоційне спілкування. Яким би досвідченою і тверезомислячих не була людина, але він по-різному буде ставитися до банкіра, який тільки продає йому фінансову послугу, і до банкіра, який розбирається в дорогих годинниках і автомобілях, може порадити, де повечеряти з дамою, або запрошує на театральну прем'єру.
Збір інформації про клієнтів починається з сегментування клієнтів за допомогою поділу їх на різні маркетингові групи.
Виділимо п'ять типів інформації про банківських клієнтів, які можуть бути корисними для тих, хто планує стратегію банку:
демографічна; географічна; соціологічна; поведінкова; споживча і т.д.
Таблиця 1.1. Інформація, розглянута під час збирання даних про клієнтів

Демографічна інформація включає:	рід занять; рівні доходу; національність, освіту; розмір сім'ї, соціальна група; підлогу; вік; сімейний стан
Географічна	розміщення ринків та щільність розміщення; міський / сільський; характер сезонів; структура транспортного зв'язку і т.д.
Соціологічна:	характеристики особистості; спосіб життя; стиль споживання; цінності і т.д.
Поведінка клієнта	лояльність; необхідні / ігноровані послуги; чутливість до змін цін; чутливість до якості і т.д.
Потреби клієнта	позики; різні чекові, ощадні рахунки; трастові послуги; касовий менеджмент; послуги по депонуванню грошової суми у третьої особи на чиєсь ім'я; послуги з банківськими картками і т.д.

Для успішного вивчення клієнтів необхідно, щоб існувала добре розроблена центральна картотека про клієнтів.
Багато банків проводили дослідження серед своїх клієнтів для того, щоб виявити основні характеристики, спосіб життя, інтерес, хобі, точки зору і т.д. Однак банки іноді проводять дослідження клієнтів без уявлення про те, яка інформація про клієнтів їм необхідна для більш успішного стратегічного планування. У всіх випадках такі банки були розчаровані результатами. Банкіри, вживали дослідження клієнтів, повинні перш за все визначити, яка інформація зробить розробку стратегії більш реальною. Наприклад, дослідження могло б фокусуватися на тому, чим керуються клієнти, приймаючи рішення "скористатися послугами саме цього банку". Також дослідження могло б порушити питання про те, яку важливість клієнти надають таким факторам, як:
· Маркетинг / імідж ссудодателя;
· Здатність до прогресу / стабільність;
· Доступність кредиту без спеціального забезпечення;
· Термін боргового зобов'язання;
· Досвід попередніх взаємин;
· Плата за послуги;
· Швидкість обслуговування;
· Доступність / філії, банківські автомати /.
Дослідження клієнтів може бути проведено за допомогою комбінування даних опитування та доступною зовнішньої інформації. Воно використовується для того, щоб визначити, як сприймають банк, і отримати відповіді на питання про те, які необхідні послуги. Крім того, той, хто вивчає результати дослідження, повинен відповісти на такі питання, як:
· Які характерні риси банківських послуг найбільш важливі для клієнтів?
· Чи є які-небудь явні тенденції, що становлять особливу важливість для клієнтів?
· Чи є які-небудь незадоволені потреби? Які зміни в навколишньому середовищі зачіпають наші відносини з клієнтами?
· Чи є банк вразливим при змінах навколишнього оточення, що впливають на клієнтів, і може бути не виявлена ​​при інших методах дослідження?
Висновки, отримані при дослідженні, повинні бути узагальнені у звіті про становище клієнтів. Цей звіт містить оброблену статистику про групи, що існують на ринку, і висновки, отримані при дослідженні.

2. ПРАКТИЧНІ ЗАХОДИ ЩОДО ВИЗНАЧЕННЯ ПОРТРЕТУ БАНКІВСЬКОГО VIP-КЛІЄНТА

2.1. Коротка характеристика досліджуваного підприємства

Банк Москви - один з найбільших універсальних банків Росії, що надає диверсифікований спектр фінансових послуг, як для юридичних, так і для приватних осіб: від розрахунково-касового обслуговування та кредитування до управління активами та організації фінансування на міжнародних ринках капіталу.
Банк Москви входить до топ-5 найбільших російських кредитних організацій за розміром активів і до топ-3 за обсягом залучених коштів населення. Банк представлений практично у всіх економічно значимих регіонах країни і налічує 380 відокремлені підрозділи, включаючи додаткові офіси, обмінні пункти і операційні каси. Так, станом на 1 вересня 2008 року в регіонах Росії працювало 258 підрозділів Банку (філії, допофіси, оперкасси і обмінні пункти). У Москві та Московській області діє 122 відокремлені підрозділи Банку. Крім того, послуги населенню виявляються в 471 поштово-банківському відділенні столичного регіону.
В даний час Банк Москви обслуговує понад 106 тисяч корпоративних і понад 9 млн. приватних клієнтів. Серед клієнтів - юридичних осіб - найбільші галузеві підприємства. Крім того, Банк активно розвиває напрямок, пов'язаний з кредитуванням середнього і малого бізнесу (СМБ). Обсяг кредитів підприємствам СМБ перевищує 50 млрд. рублів.
Керуюча компанія Банку Москви входить в топ-5 за вартістю чистих активів. На сьогоднішній день КК Банку Москви керує одним інтервальним і тринадцятьма відкритими пайовими інвестиційними фондами, а також активами недержавних пенсійних фондів. Індивідуальний рейтинг Національного рейтингового агентства - «ААА» (максимальна надійність).
У Банку Москви діє власний процесинговий центр, що обслуговує карткові програми Банку. Станом на 1 вересня 2008 року Банком емітовано більше 10 млн. карт. Процесинговий центр сертифікований Visa International і Europay International і має широку мережу банкоматів (1,8 тис. шт.), А також пунктів видачі готівки.
Високу надійність Банку Москви підтверджують рейтинги міжнародних РА. Наприклад, довгостроковий кредитний рейтинг Банку за версією Moody's Investors Service - Baa1 (прогноз «позитивний»), за даними Fitch Ratings - ВВВ (прогноз «стабільний»).
За своїми фінансовими показниками Банк Москви впевнено входить у першу десятку провідних російських банків. Стати найбільш ефективним і мобільним серед них - одна з найважливіших стратегічних цілей Банку.
Банк забезпечує своїм клієнтам найширший спектр послуг для ведення бізнесу та накопичення заощаджень. При цьому вклади приватних осіб захищені участю муніципальної влади в статутному капіталі Банку, а юридичні особи користуються перевагами обслуговування в Банку з розгалуженою філіальною мережею.
У Банку працює згуртована команда компетентних фахівців, що вміють знаходити ефективні рішення навіть у нестандартних ситуаціях.
Кредо Банку:
· Максимально повно забезпечувати потреби своїх клієнтів, надаючи універсальний набір послуг за міжнародними стандартами на території всієї країни і за її межами.
· Виявляти гнучкий підхід до запитів корпоративної та приватної клієнтури, а також державних структур і організацій.
· Виступати в ролі надійного партнера при розвитку бізнесу клієнтів.
· Сприяти реалізації важливих соціально-економічних програм і спрямування інвестицій в реальний сектор економіки.
Керівництво поточною діяльністю Банку здійснюється Правлінням та Президентом, Головою Правління Банку.
Права та обов'язки Президента, Голови Правління та членів Правління визначаються відповідно до чинного законодавства та договору, що укладається кожним з них з Банком. Договір від імені Банку підписується Головою Наглядової ради або особою, уповноваженою Наглядовою радою.
Наглядова рада має право в будь-який час розірвати договір з Президентом, Головою Правління та членами Правління.
Контроль за фінансово-господарською діяльністю Банку здійснюється ревізійною комісією, яка обирається загальними зборами акціонерів Банку строком на один рік в кількості 7 членів.
Члени ревізійної комісії не можуть бути одночасно членами Наглядової ради, а також займати інші посади в органах управління Банку.
Акції, що належать особисто членам Наглядової ради Банку або особам, які займають посади в органах управління Банком, не можуть брати участь в голосуванні під час обрання членів ревізійної комісії Банку.
Банк може бути ліквідований або реорганізований у відповідності з чинним законодавством Російської Федерації.
Всі зміни та доповнення, що вносяться до Статуту Банку та прийняті загальними зборами акціонерів або Спостережною радою відповідно до його компетенції, реєструються в Банку Росії в установленому порядку.
Філії Банку (територіальні банки, відділення) не наділені правами юридичних осіб і діють на підставі Положень, які затверджуються Правлінням Банку, мають печатку із зображенням емблеми Банку зі своїм найменуванням, а також інші печатки і штампи, мають баланс, який входить до балансу Банку. Зміни до Статуту, пов'язані з відкриттям, закриттям філій та зміною їх статусу, вносяться за рішенням Наглядової ради Банку не рідше 1 разу на рік.
Філії Банку очолюються Головами, які призначаються Президентом, Головою Правління Банку, філії - керуючими, які призначаються за встановленою номенклатурою.
Внутрішні структурні підрозділи (операційні каси поза касового вузла, обмінні пункти і додаткові офіси) територіального банку відкриваються, закриваються, перепідпорядковується за рішенням правління територіального банку; внутрішні структурні підрозділи відділення - за рішенням правління територіального банку, в організаційному підпорядкуванні якого знаходиться відділення; внутрішні структурні підрозділи відділення в місті Москві - за наказом Президента, Голови Правління Банку.
Органами управління банку є: Загальні збори акціонерів, Рада банку і Рада директорів банку.
Вищий орган управління - Загальний річні збори акціонерів; проводиться один раз на рік. Загальні збори акціонерів вирішує такі питання: затвердження річного звіту, розглядає звіт ревізійної комісії, звіт керівництва, порядок розподілу прибутку та його використання (розмір і порядок виплати дивідендів), план розвитку на наступний рік, визначає стратегію розвитку банку, обирає Раду банку.
Рада банку - вищий орган управління у період між загальними зборами акціонерів. Рада директорів банку затверджується Радою банку за поданням Президента Ради банку, який складається з першого і чотирьох віце-президентів і 15 членів Ради директорів банку. Рада директорів - виконавчий орган банку.
Основні питання, які вирішуються Радою директорів - коректування стратегії розвитку банку, контроль за діяльністю виконавчих органів.
У системі Ощадного банку формується на рівні головного та територіальних банків і очолюється Головою банку. До складу Правління входять, крім Голови, його заступники, головний бухгалтер, керівники структурних підрозділів (директора основних управ-лений). До компетенції Правління входять питання кредитної політики, поточного керівництва банком, формування активів і пасивів.
Ще одним органом управління є Кредитний комітет, що формується на рівні територіальних банків. До його складу входять голова банку, головний бухгалтер, керівники підрозділів, що мають безпосереднє відношення до процесу кредитування. Кредитний комітет вирішує питання видачі кредитів відповідно до кредитної політики банку. Ревізійна комісія також є органом управління банку, формується з числа акціонерів і займається питаннями перевірки річної звітності.
Банк пропонує 19 видів вкладів у рублях, доларах США і євро. Банк пропонує різні програми кредитування населення (на покупку житла, отримання освіти, невідкладні потреби тощо), випускає банківські картки міжнародних платіжних систем, здійснює грошові перекази, прийом комунальних та інших платежів на користь юридичних осіб, реалізує монети і злитки з дорогоцінних металів, відкриває знеособлені металеві рахунки.
Банк надає широкий спектр послуг корпоративним клієнтам: комплексне банківське обслуговування юридичних осіб (у рублях і іноземній валюті); кредитування; фінансування інвестиційних проектів та експортно-імпортних операцій; реалізація «зарплатних» проектів; обслуговування учасників зовнішньоекономічної діяльності; операції з дорогоцінними металами, операції з цінними паперами; інкасація, доставка готівки та інших цінностей. У банку відкрито понад 125 тисяч рахунків юридичних осіб.
Філіальна мережа банку з обслуговування фізичних осіб включає 1700 внутрішніх структурних підрозділів (додаткові офіси, операційні каси поза касового вузла).
Широка і розгалужена філіальна мережа територіального банку дозволяє швидко і якісно здійснювати проведення платежів.
Організаційна структура Банку Москви представлена ​​на рис. 2.1

Ріс2.1. Організаційна структура Банку Москва
За останні п'ять років Банк Москви продемонстрував значне зростання ключових показників бізнесу, випереджаючи фінансовий ринок. Так, прибуток до оподаткування Банку Москви по РСБО збільшилася в 5 разів - до 11,2 млрд. рублів (рис. 2.2)


Рис. 2.2 Прибуток Банку Москва
Капітал, розрахований за методикою ЦБ РФ, виріс в 5,5 рази і склав 62100 млн рублів (рис. 2.3)

Рис.2.3. Капітал Банку Москва
Сума нетто-активів збільшилася в 4,4 рази і досягла 507 400 000 000 рублів. Кредитний портфель Банку Москви виріс в 4,5 рази, перевищивши 330 100 000 000 рублів (рис. 2.4 та 2.5)

Рис. 2.4. Нетто-активи Банку Москва

Рис. 2.5. Кредитний портфель Банку Москва
Сума залучених коштів клієнтів та випущених боргових зобов'язань збільшилася в 4,7 рази - до 459,9 млрд. рублів. Кількість точок продажу зросла в 2,3 рази: з 156 у 2003-му до 362 - у 2007 році. Сьогодні більша частина офісів зосереджена в регіонах - 244, при цьому в Москві і Московській області розташовано 118 точок продажів. Крім того, фінансові послуги надаються в 471 відділенні Пошти Росії в Московському регіоні.
Банк Москви володіє одним російським і чотирма іноземними дочірніми банками - в Білорусі, Латвії, Естонії і в Україну, а також має представництво в Німеччині.
Відповідно до консолідованої фінансової звітності, відповідно до МСФЗ прибуток Групи Банку Москви до оподаткування за 2007 рік склав 13,2 млрд. рублів, що на 73% більше прибутку за 2006 рік (рис. 2.6).


Рис. 2.6. Кошти клієнтів і точки продажу Банку Москва
Активи Групи за рік збільшилися на 38% і склали 528 100 000 000 рублів.
Власні кошти Групи (без урахування субординованих позик і частки меншості) за рік зросли на 16,6 млрд. рублів (52%) і на 1 січня 2008 року склали 48,6 млрд. рублів.
Рентабельність активів склала 2,9%, а рентабельність акціонерного капіталу - 32,8% (прибуток до оподаткування, активи і капітал - за середньорічними даними).
Банк Москви є одним з визнаних лідерів на російському ринку роздрібного бізнесу.
Клієнти - фізичні особи користуються широким набором продуктів і послуг, серед яких як традиційні роздрібні продукти: депозитні операції, випуск та обслуговування пластикових карт, кредитування, грошові перекази, валютно-обмінні і чекові операції, прийом житлово-комунальних та інших платежів, так і послуги , засновані на нових технологіях, - Інтернет-банкінг, чіпові картки, SMS-банкінг, продажу продуктів через Call-центр.
Банк Москви зберіг лідерство за обсягом залучених коштів приватних осіб (3-е місце серед російських банків).
Зростання числа клієнтів - фізичних осіб у 2007 році склав 17%, (кількість на кінець 2007 року - 8,2 млн. чоловік) (мал. 2.7, 2.8).
Залишки коштів приватних клієнтів на рахунках Банку Москви збільшилися на 43%.
Зростання обсягу депозитів став можливим завдяки високій надійності Банку, гнучкої політики управління процентними ставками та розгалуженої філіальної мережі.
Збільшення обсягу залишків на рахунках приватних осіб стало також наслідком зростання числа емітованих пластикових карт (рис. 2.9).
Сьогодні Банк Москви випускає всі види карток міжнародних платіжних асоціацій Visa і MasterCard, а також поширює карти Diners Club.

Рис. 2.7. Кількість клієнтів - фізичних осіб Банку Москва
Банком Москви емітовано понад 8,6 млн. карток.
Мережа власних банкоматів в Москві та регіонах Росії становить понад 1,5 тис. (рис. 2.10).


Рис. 2.8. Кошти фізичних осіб Банку Москва

Рис. 2.9. Кількість випущених пластикових карток Банку Москва
Банк Москви бере участь у реалізації проекту Уряду Москви, Московського метрополітену і ряду інших організацій - «Соціальна карта москвича», спрямованого на поліпшення якості фінансового сервісу жителів столиці.
«Соціальна карта москвича» випускається на базі платіжної карти Visa Electron для пенсіонерів, учнів, службовців державного та муніципального секторів і поєднує в собі функції розрахункової банківської картки та ідентифікаційної картки (рис 2.11).


Рис. 2.10. Кількість банкоматів Банку Москва

Рис. 2.11. Кредитний портфель роздрібного бізнесу в розрізі кредитних продуктів Банку Москва
На 1 січня 2008 року емітовано понад 5,4 млн. соціальних карт.
Private Banking - це ексклюзивна система високоякісного банківського обслуговування фізичних осіб, запити яких виходять за рамки пропонованих стандартних продуктів. Private Banking базується на двох основних складових: Relationship Management і Private Wealth Management.
Relationship Management - система взаємин з клієнтом за принципом «зворотного зв'язку», яка вибудовується через персонального менеджера.
Relationship Management включає весь спектр фінансових послуг, починаючи з фінансування приватних операцій клієнта і кредитування його бізнесу до повного супроводу угод з нерухомістю та земельними ділянками, індивідуальних схем особистого і майнового страхування і багато чого іншого.
Private Wealth Management - управління капіталами і коштами клієнта в залежності від його індивідуальних потреб.
Кожному клієнту Private Banking виділяється персональний менеджер, оперативно вирішує всі поточні питання клієнта в рамках надаваних Рrivate Banking послуг і враховує всі інтереси клієнта.
Послуги системи Private Banking адресовані не тільки самому клієнту, а й членам його родини.
За підсумками 2007 року загальний обсяг залучених коштів направлення Private Banking перевищив 44 млрд рублів при зростанні клієнтської бази на 25,1% в порівнянні з початком 2007 року.
У рамках програми привілеїв Premium Club з Private Banking Банку Москви співпрацюють понад 100 компаній різної галузевої спрямованості, які є лідерами у таких сферах діяльності, як:
• нерухомість;
• консалтинг;
• ювелірні вироби;
• медичне обслуговування;
• туризм і відпочинок;
• спорт;
• ресторанний бізнес;
• багато інших.
В даний час підрозділи Банку Москви, які надають послуги з цього напрямку, працюють в 10 найбільших регіональних центрах Росії: у Санкт-Петербурзі, Єкатеринбурзі, Кемерові, Красноярську, Курську, Нижньому Новгороді, Новосибірську, Сочі, Уфі, Південно-Сахалінську.
У 2008 році основна діяльність Private Banking буде спрямована
на реалізацію наступних завдань:
• зміцнення персональних стосунків з клієнтами (рис. 2.12);
• вдосконалення продуктового ряду;
• підвищення популярності бренду «Банк Москви Private Banking».
З метою розширення географії присутності планується розширення мережі VIP-відділень в Москві і великих регіональних містах: у Тюмені, Самарі, Краснодарі, Пермі, Челябінську, Казані.

Рис. 2.12. Кількість корпоративних клієнтів Банку Москва
Для підвищення ефективності роботи з клієнтами Банк Москви впровадив CRM-систему, що дозволяє більш точно підбирати фінансові рішення, виходячи з потреб клієнтів (рис. 2.13).
Адекватна процентна і гнучка тарифна політики створюють можливість конструктивного діалогу між Банком і клієнтом з метою подальшого зміцнення взаємовигідного співробітництва.
2007 рік став непростим періодом з точки зору організації залучення фінансування на публічній основі. Починаючи з другого півріччя, через високу волатильність і стиснення ліквідності багато емітентів змушені були відкласти організацію публічних угод.
Проте в цілому за підсумками року обсяги міжнародних запозичень російських компаній зросли в порівнянні з 2006 роком:
• головним каналом залучення стали синдиковані кредити -68 млрд. доларів (у 2006 році - 36 млрд. доларів);
• єврооблігацій було випущено на суму 37 млрд. доларів (у 2006 році - 26 млрд. доларів);
• динамічно розвивався ринок єврооблігацій у рублях - загальний обсяг випусків у доларовому еквіваленті склав 4 млрд. (у 2006 році - 1,6 млрд. доларів США).

Рис. 2.13. Кошти корпоративних клієнтів Банку Москва
Обсяг внутрішніх облігаційних запозичень російських емітентів практично не змінився в порівнянні з 2006 роком і склав 521 млрд. рублів.
За підсумками 2007 року Банк Москви став другим організатором випусків карбованцевих єврооблігацій і сек'юритизації серед міжнародних і російських банків, а також увійшов до Топ-10 організаторів випуску облігаційних позик на російському ринку.
Банк виступив організатором 22 публічних угод на загальну суму близько 55 млрд. рублів.
У 2007 році Банк Москви організував три розміщення боргових інструментів на міжнародному ринку капіталу, два з яких - в якості єдиного організатора.
Зростання запозичень російських компаній представлений на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Зростання запозичень російських компаній
Знаковими розміщеннями стали сек'юритизація лізингових платежів для ЗАТ «Бізнес-Альянс» (8,3 млрд. рублів), розміщення карбованцевих облігацій для ВАТ «МОИТК» (4 млрд. рублів), ЗАТ «СУ-155» (3 млрд. рублів), ВАТ «Авіакомпанія« Сибір »(2,3 млрд. рублів), ТОВ« ЛЕКстрой »(1,5 млрд. рублів), а також випуск іпотечних облігацій КБ« МІА »(ВАТ) (2 млрд. рублів), завершений у вересні 2007 року, незважаючи на іпотечну кризу в США і високу волатильність міжнародних і російського фондових ринків.
У 2007 році Інвестиційний блок Банку Москви створив унікальну програму запозичень Golden Gates BV обсягом 10 млрд. доларів для організації розміщення публічних боргових інструментів клієнтів Банку на міжнародних ринках.
Банк Москви традиційно займається організацією синдикованих кредитів для російських позичальників і є одним з лідерів серед організаторів рублевих синдикованих кредитів. У 2007 році були успішно завершені чотири угоди із залучення синдикованих кредитів обсягом близько 1,4 млрд. рублів, у тому числі дві з них - у складних умовах на фінансових ринках у другій половині 2007 року. Результати наведені на рис. 2.15

Рис. 2.15. Показники роботи Банку Москва
Міжнародний бізнес Банку Москви концентрується на забезпеченні ресурсної бази шляхом залучення середньо-і довгострокових запозичень на міжнародних ринках, а також супроводі складноструктурованих продуктів торгового фінансування та міжнародних розрахунків для клієнтів Банку Москви.
У 2007 році запозичення російських банків склали:
• у вигляді синдикованих кредитів - 9,8 млрд. доларів (у 2006 році -12 млрд.);
• у вигляді єврооблігацій - 23 млрд. доларів (у 2006 році - 19 млрд.).
Однак у зв'язку з високою волатильністю у другому півріччі 2007 року в Росії для ряду клієнтів внутрішній ринок облігацій виявився закритий. Крім того, істотно зросли ставки, за якими можна залучити кошти, зросла маржа ризиків (рис. 2.16).


Рис. 2.16. Міжнародні запозичення російських банків
Сукупний портфель Банку Москви за операціями торгового фінансування у 2007 році збільшився до 46 млрд. рублів. При цьому обсяг виданих гарантій виріс на 192%, а обсяг виставлених акредитивів - на 125%.
Зростання портфеля торгового фінансування в значній мірі за рахунок збільшення кількості і обсягу виданих гарантій відображає структурні процеси, що відбувалися в минулому році в економіці країни. До них відносяться укрупнення компаній за рахунок консолідації пакетів акцій і зростання інвестицій в реальний сектор економіки, що супроводжувався реалізацією великих проектів. Забезпечуючи зобов'язання сторін по таких угодах видачею відповідних гарантій, Банк Москви створював основу для успішного розвитку цих процесів (рис. 2.17).
Приріст портфеля акредитивів головним чином забезпечено за рахунок активного використання акредитивів з постфінансування - основного інструменту кредитування клієнтів за імпортними закупівель машин і устаткування, за рахунок яких зараз в основному здійснюється технічне переозброєння підприємств. Основними причинами широкого клієнтського попиту на цей продукт, крім простоти і швидкості оформлення, стали більш привабливі в порівнянні із звичайними кредитами ставки фінансування і тривалі терміни кредитування (5 років і більше) (рис. 2.18 і 2.19).

Рис. 2.17. Розподіл обсягів торговельного фінансування
по регіонах світу

Рис. 2.18. Індекс РТС Банку Москва


Рис. 2.19. Кошти банків на депозитах Банку Москва
Банк Москви традиційно є одним з провідних гравців на ринку рублевих і валютних цінних паперів як за рахунок власних коштів, так і за дорученнями клієнтів.
Найбільш активно Банк Москви працює на ринку облігацій. Сукупний оборот по операціях з державними і корпоративними облігаціями в 2007 році склав 113 млрд. рублів.
На ринку корпоративних облігацій Банк Москви дотримується консервативної стратегії і бере участь у розміщеннях найбільш перспективних емітентів, зобов'язання яких мають найкращі показники ліквідності або є перспективними з точки зору прибутковості вкладень. При цьому частка корпоративних облігацій у портфелі Банку Москви збільшується.
У 2007 році Банк Москви працював з паперами тільки тих емітентів, зобов'язання яких мають найкращі співвідношеннями якості ризику і прибутковості.
У зв'язку з деяким охолодженням інтересу інвесторів до ринків боргових інструментів, спровокованим кризою на іпотечному ринку
США, Банк Москви активно розвивав операції РЕПО з рублевими облігаціями, що дозволило йому збільшити обороти в 3 рази.
Торговельні операції проводяться на ММВБ, РТС, позабіржовому ринку Лондонської фондової біржі (LSE) і Нью-Йоркської фондової біржі (NYSE).
Загальний обсяг торгових операцій з акціями в 2007 році склав 385,5 млрд. рублів, а загальна кількість скоєних трейдерами операцій зросла на 18,5%. У даних ринкових умовах протягом всього року Банк Москви зберігав активність в торгових позиціях, а також брав участь в оферті (РАО «ЄЕС Росії» і ВАТ «ОГК-5»).

2.2. Проведення маркетингового дослідження клієнтів банку на прикладі Банку Москви

Наступним етапом ознайомлення з організацією слід аналіз клієнтів банку Москви.
Основним завданням даного етапу було сформувати портрет клієнта банку, провести сегментування, вивчити споживчу поведінку кожного сегмента і виявити купівельні переваги.
Першим критерієм для сегментування був статус клієнта: «корпоративний» (виступає від імені якоїсь компанії) і «роздрібний» (клієнт діє в особистих цілях).
У процесі дослідження було виявлено, що можна виділити три сегменти клієнтів (рис. 2.20):
1. корпоративні;
2. роздрібні;
3. VIP - клієнти


Рис. 2.20. Структура клієнтської бази Банку Москви.
Банк Москви входить до Топ-5 найбільших банків за обсягом кредитування корпоративних клієнтів.
Корпоративний бізнес у 2007 році розвивався стабільно. Зростання клієнтської бази Банку в 2007 році становив 11%, кількість клієнтів - юридичних осіб досягла 102,5 тис.
Кредитний портфель Банку Москви юридичним особам (без МБК) склав 260,8 млрд. рублів, збільшившись за 2007 рік на 27%.
Сукупні залишки на рахунках юридичних осіб за формою звітності, що публікується (без МБК) за рік збільшилися на 28% і досягли 261,0 млрд. рублів.
В основі взаємовідносин Банку Москви і його клієнтів лежить клієнтоорієнтований підхід. У рамках цього підходу в Банку
Москви створені відповідні вертикалі бізнесу по всіх мереж продажів. На діаграмі представлено розподіл корпоративних клієнтів за сферою діяльності.
Клієнтоорієнтований підхід відрізняється наявністю спрямованої на конкретні клієнтські сегменти системи взаємовідносин різних фахівців Банку Москви з існуючими та потенційними клієнтами (рис. 2.21).

Рис. 2.21. Кількість корпоративних клієнтів Банку Москви
Для підвищення ефективності роботи з клієнтами Банк Москви впровадив CRM-систему, що дозволяє більш точно підбирати фінансові рішення, виходячи з потреб клієнтів.
Адекватна процентна і гнучка тарифна політики створюють можливість конструктивного діалогу між Банком і клієнтом з метою подальшого зміцнення взаємовигідного співробітництва (рис. 2.22 і 2.23).

Рис. 2.22. Кошти корпоративних клієнтів Банку Москви

Рис. 2.23. Кредити юридичним особам Банку Москви
Крім того, що ми зараз розподілили клієнтів банку по сфері їх діяльності, нам необхідно розуміти, що їм потрібно, які їхні основні потреби (рис. 2.24).

Рис. 2.24. Розподіл корпоративних клієнтів за сферою діяльності Банку Москви.
Таблиця 2.1. Сегментація корпоративних клієнтів банку за галузевою ознакою та їх основні потреби

Корпоративні клієнти комерційного банку		Основні потреби
Сільське господарство		Організація і планування бізнесу.
		Здійснення переказу грошових коштів.
		Фінансування капітальних витрат
Торгівля і громадське харчування		Довгострокові джерела фінансування нових проектів.
		Організація автоматизованих систем розрахунку.
		Інкасування готівки.
		Довгострокові джерела фінансування.
		Організація і планування додаткових
		Планування та фінансування зовнішньоекономічної діяльності.
Промисловість	Організація і планування управління оборотними коштами.
	Довгострокові джерела фінансування.
	Планування та фінансування зовнішньоекономічної діяльності.
	Розміщення тимчасово вільних коштів.
	Фінансування нових виробництв та НДДКР
	Організація системи розрахунку з персоналом.
	Стратегічне планування.
	Оновлення основних фондів

Аналіз практики маркетингових досліджень у сфері послуг показує все зростаючий акцент на дослідженнях дотримання стандартів якості надання послуг, а саме того, що клієнти хочуть отримати, а так само які мотиви купівельної поведінки.
Таблиця 2.2. Розподіл корпоративних клієнтів за показником «кількість співробітників».

Кількість Співробітників	До 10 чол.	10-50 чол.	50-100 чол.	100-300 чол.	Більше 300 Чол.
відсоток	4%	32%	33%	10%	21%

За даними таблиці можна зробити висновок, що в даний момент клієнтами банку є компанії з колективом від 10 до 50 осіб і від 50 до 100, тобто, компанії, які не є дрібними.

Рис. 2.25. Розподіл корпоративних клієнтів за показником «кількість співробітників»

Таблиця 2.3. Розподіл корпоративних клієнтів за показником «термін роботи на ринку».

Кількість років	До 3 років	3-5 років	5-10 років	10-15 років	Більше 15 років
відсоток	15%	28%	20%	17%	20%

Рис. 2.26. Розподіл корпоративних клієнтів за показником «термін роботи на ринку»
Таблиця 2.4. Термін співробітництва корпоративних клієнтів з банком.

Кількість років	До 1 року	1-3 року	3-5 років	5-10 років
відсоток	12%	42%	26%	20%

Рис. 2.27. Термін співробітництва корпоративних клієнтів з банком

Таблиця 2.5. Оцінка банку групою корпоративний клієнт

№	Показник	Середній бал у групі (maх = 10)
1.	Обслуговування	9,3
2.	Ціна	6,2
3.	Внутрішня атмосфера	9,5
4.	Якість	9,3
5.	Асортимент	9,3

Таблиця 2.6. Повікова характеристика «роздрібного клієнта».

Кількість років	До 25 років	25-35 років	35-45 років	45-55 років	Понад 55 років	Разом
Жіночий	4%	11%	16%	9%	5%	46%
Чоловік	3%	12%	23%	9%	7%	54%
Разом	15%	36%	21%	16%	12%	100%

Рис. 2.28. Оцінка банку групою корпоративний клієнт
Другий розглянутий нами сегмент це роздрібний клієнт.


Рис. 2.29. Повікова характеристика «роздрібного клієнта»
Як видно з таблиці 8 найбільш представленою віковою групою є група «35-45 років». За статевою ознакою найбільш представленою є група «чоловіки» - 54%, але перевага не є значимим (група «чоловіка» в загальній вазі відстає на 8%).
Якщо провести кореляцію двох ознак «стать» і «вік», то на першому місці по займаній частці буде група «чоловіки 35-45 років», на другому «жінки 35-45 років».
У ході подальшого дослідження було виявлено, що групу «жінки 35-45 років» представляють співробітники комерційних організацій, групу «чоловіки 35-45 років» - керівники та приватні підприємці.
Таблиця 2.7. Оцінка банку групою роздрібний клієнт.

№	Показник	Середній бал у групі (maх = 10)
1.	Обслуговування	8,9
2.	Ціна	9,5
3.	Внутрішня атмосфера	9,1
4.	Якість	9,1
5.	Асортимент	9,8

Рис. 2.30. Оцінка банку групою роздрібних клієнтів
Портрет і інформація про третьому типі клієнтів виділена в окремий розділ дипломного проекту. Даний портрет буде узагальненим і в третьому розділі дипломної роботи будуть дані рекомендації з пошуку та утриманню подібних клієнтів.

2.3. Портрет VIP-клієнта. Специфічні потреби VIP-клієнтів

У перекладі з англійської мови абревіатура «VIP» (very important person) означає «дуже важлива персона». Тому вживання словосполучень з цим визначенням передбачає зв'язок з такими «важливими персонами».
За законом Парето 20% клієнтів приносить 80% прибутку. Залучення VIP - клієнтів - одне з найважливіших завдань банку для збільшення ресурсної бази.
При цьому, на питання про те, хто є справжнім VIP-клієнтом і які послуги йому необхідні, банки дивляться по-різному. Одні вважають таким будь-якого багатого людини, який погодився довірити банку серйозну суму, і пропонують йому стандартний набір банківських продуктів. Інші банкіри називають справжнім VIP-клієнтом того, хто активно користується безліччю фінансових інструментів, і вважають, що повинні надавати йому широкий набір інструментів управління капіталом і за спрощеною схемою вирішувати всі його питання. "Private banking - в професійному відношенні це не тільки фінанси, а й управління будь-якими активами клієнта, включаючи, зокрема, нерухомість і антикваріат", - говорить пан Колошенко з "Райффайзенбанку Австрія". На його думку, грамотний персональний менеджер повинен вміти проконсультувати клієнта з будь-якого питання або швидко організувати для нього спеціальну консультацію. "Найбільш цінним є той клієнт, який свідомо користується послугами банку, причому користується ними активно і постійно, - упевнений пан Колошенко. - Наприклад, людина, яка просто робить внесок на суму $ 1 млн, навряд чи може розглядатися як VIP-клієнт, на відміну від людини, яка на місяць по карті нашого банку витрачає кілька тисяч доларів ". "VIP-клієнти це в першу чергу, звичайно ж, топ-менеджери компаній, які є нашими корпоративними клієнтами, - говорить Олена Шевельова з Банку Сосьете Женераль Схід. - Як і будь-який банк, ми з особливою увагою підходимо до клієнтів, довіряє нам великі суми . Деяким з них ми, безумовно, пропонуємо ексклюзивні, персоніфіковані послуги, націлені на людей, чиї ділові та особисті інтереси знаходяться не тільки в Росії ".
Вітчизняні банкіри не приходять до єдиної думки - кого вважати аудиторією послуг private banking. Кожен банк самостійно визначає для себе критерії, граничні рамки і характеристики, за якими клієнт може бути віднесений до заповітного сегменту. Наявність хороших зв'язків і впливу в якості критеріїв, за якими можна виділити клієнтів послуги, доповнюється також «ціновим порогом» чи «вхідним квитком» до кола обраних. Цей поріг визначається, як правило, експериментальним шляхом. «Зараз на українському банківському ринку обслуговування класу преміум починається з сум в $ 50-100 тис., класу люкс - зазвичай від $ 300-500 тис., іноді від мільйона», - зазначає Денис Басс. Клієнт повинен мати можливість вільно розмістити таку суму в банку.
Втім, варто відзначити, що контингент потенційних користувачів послуги аж ніяк не монолітний, що дозволяє банкам його сегментувати. До того ж поділ клієнтів на сегменти дає можливість формувати продуктовий ряд, що максимально враховує їхні уподобання та цілі. За словами Дениса Басса, клієнтів private banking умовно можна розділити на дві групи залежно від переслідуваних ними цілей. До першої групи належать клієнти, основна мета яких - первісне накопичення і примноження власного капіталу. Перш за все це клієнти, які беруть активну участь у роботі власних компаній та довіряють турботу про свої гроші професіоналам. Друга група - клієнти, мета яких - збереження власного капіталу і передача його наступному поколінню в родині.
Крім наведеної вище сегментації, деякі банки спочатку визначають ставлення потенційних клієнтів до ризику. Далеко не кожен споживач послуги private banking готовий сьогодні довірити хоча б частину свого статку навіть професійно навченому і має відповідний досвід банківського менеджера. Виходячи з цього клієнтів послуги також сегментують за ступенем їх участі у прийнятті інвестиційних рішень. Перша і найбільш поширена в практиці private banking форма управління особистими фінансами клієнта - класичне індивідуальне довірче управління. У даному випадку клієнт передає власні кошти в управління банку відповідно до інвестиційної стратегії або декларацією і певним рівнем ризику. При цьому він не втручається в процес прийняття інвестиційних рішень. Друга форма передбачає надання банком лише різноманітних консалтингових послуг. У такій моделі всі рішення приймаються клієнтом самостійно.
Важливо відзначити, що зазначена сегментація, природно, чітко кореспондується з градацією моделей ведення конкретного бізнесу, що лише полегшує роботу банку щодо створення ефективних бізнес-рішень на цьому ринку. Класичне довірче управління, або так зване постійне доручення, є першою моделлю, спрямованої на клієнтів, які зацікавлені в прибутках від операцій, що проводяться банком, однак не мають бажання і / або можливості бути залученими в щоденний процес прийняття рішень. Друга - так звана колективна модель управління. Вона передбачає залучення клієнта в проведені банком операції шляхом прийняття безпосередніх рішень з тієї чи іншої операції. Слід зазначити, що для нашої країни найбільш прийнятна друга модель. «Російський менталітет не дозволяє віддавати все в чужі руки. Ми звикли особисто контролювати все і вся, що прямо або опосередковано стосується наших фінансів », - поділився з« & »думкою VIP-клієнт одного з банків.
Враховуючи вітчизняну дійсність, проведення сегментації та її результати можуть відрізнятися від всесвітньо визнаних. Розділяти користувачів private banking умовно можна тільки на тих, хто приносить гроші в банк, і тих, хто їх бере. Дійсно, наші реалії диктують свої правила.
Корпоративними VIP-клієнтами, як правило, стають великі компанії з великими оборотами і залишками на рахунках. Наприклад, для того, щоб стати VIP-клієнтом Банку Москви, компанія повинна виконувати хоча б три з перерахованих вимог:
споживати широкий комплекс банківських продуктів;
мати обсяг реалізації продукції на суму понад $ 5 млн на рік, обіг за поточними рахунками понад $ 500 тис. на місяць, експорт на суму понад $ 5 млн на рік, середньоденні залишки на рахунках за 1 календарний місяць понад $ 100 тис.;
займати монопольне становище в галузі і / або регіоні;
бути «стратегічно привабливою» для банку;
досягти високих темпів зростання фінансових показників.
Під кожного такого клієнта виділяється персональний співробітник банку (так званий VIP-менеджер), який «веде» конкретного клієнта (рідше - групу клієнтів). Фактично, VIP-менеджер виконує доручення клієнта, за яким закріплений: наприклад, відстежує обороти по рахунках, хід проплати за контрактами, дає консультації з найбільш вигідному розміщенню коштів. Корпоративним VIP-клієнтам банк може «організувати» видачу кредитів під лояльніші відсотки і без розгляду питання про видачу кредиту на кредитному комітеті (тобто, в гранично стислі терміни).
Банк може допомогти своєму VIP-клієнту у випуску облігацій, виступивши менеджером позики, андеррайтером (взяти на себе зобов'язання часткового викупу облігацій), платіжним агентом при розміщенні позики, погашення, виплати доходу. Крім того, банки надають VIP-клієнтам гарантії на пільгових умовах (а саме - виконання контракту, повернення кредиту, забезпечення повернення платежів, надання тендерних, авансових гарантій). Отримання банківської гарантії дозволяє клієнтам банку використовувати власні кошти в обігу на час відстрочки платежу.
До комплексу спеціальних послуг для VIP-клієнтів також входить бюджетування - процес планування майбутніх операцій і оформлення його у вигляді системи взаємопов'язаних бюджетів з контролем за їх виконанням. Система бюджетування являє собою оперативне планування і контроль за товарно-грошовими потоками підприємства в рамках розробленого бюджету.
Ще одна специфічна послуга VIP-клієнтам - холдинговий овердрафт. Під цим мається на увазі надання групі пов'язаних один з одним підприємств-VIP-клієнтів можливості перерозподіляти між собою ліміти в межах загального встановленого для групи ліміту кредитування. Крім того, вони можуть погашати заборгованості перед банком шляхом виконання взаємних договорів поруки за зобов'язаннями один одного перед банком. Даний продукт дозволяє оптимізувати фінансові потоки і витрати з обслуговування боргових зобов'язань кожного з підприємств групи.
В окремих випадках VIP-менеджер може «домовитися» з VIP-клієнтом про короткострокову «перекидання» його коштів з іншого банку, запропонувавши йому більш вигідні відсотки. Це робиться, приміром, у разі необхідності підтримати ліквідність «рідного» банку. Зрозуміло, між VIP-клієнтами і банком існують і «неформальні» стосунки. Компанія - VIP-клієнт може попросити свого VIP-менеджера зробити яку-небудь небанківську послугу, скажімо, придбати за безготівковим розрахунком авіаквитки для персоналу компанії.
Фізичних осіб Банк Москви відносить до категорії VIP-клієнтів приблизно за тими ж параметрами, що й компанії - великий обсяг депозитів у банку, великі обороти по карткових рахунках, часта купівля великих обсягів валюти, дорожніх чеків і т. п. Тим часом, є і інша група «фізичних» VIP-клієнтів, про існування якої банкіри воліють не розповсюджуватися. Це - люди, які можуть не мати значних сум грошей на рахунку, але в стані допомогти банку «вирішити будь-які питання». Таких клієнтів зазвичай відносять до VIP-групі за рекомендацією вищого менеджменту банку.
Фізичними VIP-ами, як правило, займається особливий підрозділ банку, основне завдання якого - не допустити, щоб VIP-клієнт «стояв у черзі» в оперзале нарівні з «простими смертними», а також запропонувати йому пільгові умови та спеціально розроблені банком програми. Більшість спеціальних програм для VIP-клієнтів-фізосіб мають відношення до карткових продуктів. Банк уже приступив до видачі своїм VIP-клієнтам «елітних» кредитних карток Visa Platinum, а в грудні 2002 року приступив до випуску карток MasterCard Platinum.
Дійсно, більшість з додаткових можливостей, що надаються власникам таких карток, «звичайним» клієнтам банку просто не потрібні. Так, наприклад, власники «платинових» карток можуть стати учасниками дисконтної програми International Airline Passengers Association (IAPA), що дозволяє отримувати знижки в багатьох країнах світу в готелях, при оренді автомобіля, а також дає доступ у VIP-зали більш ніж чотирьохсот аеропортів світу. Втім, президент банку зазначав, що кількість потенційних власників таких карток продовжує зростати.
За словами банкірів, жорсткої конкуренції у VIP-сегменті не існує, оскільки конкуренція, як правило, виникає навколо тих споживачів, до яких продавці мають досить вільний доступ. Незважаючи на те, що клієнти можуть при бажанні обслуговуватися у різних банках, як правило, вони мають основний фінансовий «порт приписки». Тим не менше, про повну відсутність конкуренції говорити, безумовно, не можна. У VIP-клієнтах банкіри дуже зацікавлені, зокрема, з точки зору підвищення рентабельності діяльності, оскільки операції ними проводяться рідше, ніж масовими клієнтами, зате в набагато більших обсягах.
Переманюванням VIP-клієнтів, як правило, займається вище керівництво банків. Не секрет, що багато «серйозні» клієнти йдуть в той банк, а не в іншій, з причини особистого знайомства з ким-небудь з членів правління або ради банку. Природно, в разі переходу цієї людини на роботу в інший банк, за ним автоматично переходять і його «знайомі» VIP-клієнти.
Сьогодні працювати з VIP-клієнтами за спрощеною схемою «кредити-депозити» безперспективно. Робота з VIP-клієнтами спочатку будується як довготривала, з індивідуальним підходом, що вимагає особливої ​​уваги і оперативного реагування на зміни законодавства. Дуже важливий чинник у просуванні послуг VIP-клієнту - особисті контакти з ним керівництва банку. Залучення VIP-oв в принципі неможливо без знайомства і спілкування (часто неодноразового) з головою та членами правління банку, навіть незважаючи на те, що часто великі клієнти приходять в банк за рекомендаціями, що заслуговують довіри.
Сьогодні відносини «Банк - VIP-клієнт» вийшли на такий рівень, коли клієнт має право ставити перед банком багатоходові завдання: по зв'язках з партнерами, щодо оптимізації оподаткування та диверсифікації ризиків ведення свого бізнесу, стратегічного планування ведення бізнесу, схем його фінансування, аж до рішення питань купівлі сировини і реалізації продукції.
При цьому менеджер, який працює з VIP-клієнтом, практично не має права на помилку. Поняття «шлюбу» в такій роботі - неприйнятно. Або найвищий рівень обслуговування - або заміна банківського менеджера. Однак, як би важко не було залучити VIP-клієнта, важливіше і важче його втримати, зробити стратегічним партнером банку. У банківській практиці такий результат - фігура вищого пілотажу.
Корпоративних клієнтів у Банку Москви більше 190 000, а корпоративних VIP-клієнтів - 172. Сегмент клієнтів з категорією VIP має для банку високу цінність. Задоволення потреб клієнта у вирішенні його фінансових проблем є оцінкою ділових відносин банку з VIP-ом. Для задоволення запитів клієнта, пропонується широкий спектр фінансових інструментів з високою якістю обслуговування та професіоналізмом персоналу банку. Результат такого підходу - збільшення кількості клієнтів.
Сьогодні ми повинні запропонувати клієнту ті банківські продукти, які зможуть знадобитися йому завтра. Також, задоволення потреб VIP-клієнта відкриває нові перспективи співпраці - залучення на обслуговування партнерів VIP-клієнта, його колег і знайомих. Таким чином, надаючи послуги за пільговими тарифами, банк виграє за рахунок розширення обсягу послуг і клієнтської бази.
Банківська система Росії капіталізована і диверсифікована.
У російській банківській системі існує більш широкий набір різних способів вирішення завдань, які клієнт ставить перед банком. І залежить це не від банківських установ, а від механізмів регулювання Центральним банком клієнтських операцій. Не можна не відзначити, що останнім часом спостерігається загальна тенденція більш широкого використання сучасних інформаційних технологій у банківському бізнесі, що значно підвищує рівень обслуговування клієнтів.

3. РОЗРОБКА ПРАКТИЧНИХ РЕКОМЕНДАЦІЙ ПО РОБОТІ З VIP-КЛІЄНТАМИ

3.1. Організація роботи з VIP-клієнтом

3.1.1. Пошук великих клієнтів

Буде великою помилкою для банку, якщо клієнтська база в очах його керівників буде представлена ​​якимось однорідним монолітом, з яким ведеться відповідна робота. Сучасний підхід до цієї проблеми: чим більше сегментація клієнтської бази і вище професійні вміння працювати з кожною категорією клієнтів, тим ефективніша робота з клієнтами в банку. Схема сегментації клієнтської бази наведена нижче:
1. Надзвичайно важливі клієнти: до них відносяться дочірні підприємства та організації даного банку; підприємства акціонерів банку, афілійовані з ним, інші підприємства, тісно пов'язані з даним банком.
2. Особливо важливі клієнти (VIP-клієнти): клієнти, що дають максимальну вигоду для даного банку. Прибутковість таких підприємств-клієнтів визначається розрахунковим шляхом, курують роботу таких VIP-клієнтів персональні менеджери за спеціальною програмою взаємодії. Враховуючи, що VIP-клієнти, за відомим правилом Парето, дають 80% прибутку банку, успішні банки мають свою систему роботи з такими клієнтами, надаючи цій категорії особливу увагу.
3. Бізнес-партнери банку: особлива група клієнтів, характером взаємодії з банком довела свою надійність, обов'язковість і ефективність; отримує таке звання на конкретний термін (звичайно на 1 рік), з одночасним визначенням конкретних прав на взаємодію з банком (використання в рекламі товарних знаків, взаємодія з окремими службами, допомога обслуговуючих підрозділів, отримання низки пільг, знижок тощо).
4. Масовий клієнт: група невеликих банків-клієнтів, малих підприємств, які за своїм станом і бізнесу можуть розраховувати на стандартне масове обслуговування.
Це буденна і найбільш часто зустрічається в житті практика сегментації.
Критерієм віднесення того або іншого клієнта до конкретної групи служить так звана цінність життєвого циклу клієнта (LTV - lifetime value); визначається як різниця між прибутком від клієнта за час його обслуговування в банку і вартістю витрат на обслуговування.
Розподіл (сегментація) таке:
а) на верху цієї піраміди - найбільш цінні клієнти (НЦК), що складають еліту, і це 20% LTV;
б) нижче стоять стратегічні клієнти (з меншим LTV) як резерв найбільш цінних клієнтів;
в) далі слід так звані мігранти, тобто клієнти з нестійким LTV, які можуть переміщатися від нижчого шару до стратегічних клієнтів,
г) клієнти-баласт (Bellow Zeros), з негативним LTV (LTV <0).
Корпоративними VIP-клієнтами, як правило, стають великі компанії з великими оборотами і залишками на рахунках. Наприклад, для того, щоб стати VIP-клієнтом ПриватБанку, компанія повинна виконувати хоча б три з перерахованих вимог:
· Споживати широкий комплекс банківських продуктів;
· Мати обсяг реалізації продукції на суму понад $ 5 млн на рік, обіг за поточними рахунками понад $ 500 тис. на місяць, експорт на суму понад $ 5 млн на рік, середньоденні залишки на рахунках за 1 календарний місяць понад $ 100 тис.;
· Займати монопольне становище в галузі і / або регіоні;
· Бути «стратегічно привабливою» для банку;
· Досягти високих темпів зростання фінансових показників.
При цьому ми вже відзначали вище, і будемо повертатися до цієї тези неодноразово, залучення клієнтів VIP-категорії неможливо без розвинутої системи особистих контактів з ними. Ці люди мало схильні довіряти рекламі, а від надходження небажаної інформації із зовнішнього середовища вони ізольовані за допомогою спеціальних методів.
У зв'язку з цим, проаналізувавши існуючий досвід, ми пропонуємо наступний порядок пошуку та залучення VIP-клієнтів.
1. Оцінка привабливості потенційного VIP-клієнта виходячи з наведеної вище схеми. Прийняття рішення на залучення VIP-клієнта.
2. Планування «ситуації зустрічі». На даному етапі доцільно акуратно з'ясувати деякі моменти робочого графіка клієнта і спланувати точки перетину його і вищого керівництва банку, наприклад - на презентаціях, прийомах і так далі.
3. Створення «ситуації зустрічі». Враховуючи значимість для людей цієї категорії особистих контактів і рекомендацій, слід чітко продумати, хто з керівництва банку або стратегічного менеджменту буде безпосередньо зустрічатися з клієнтом (стать, вік), як він буде одягнений, ким і як представлений потенційному VIP-клієнта.
На даній фазі найбільш грубої помилкою буде нав'язування клієнту якої-небудь послуги. Достатньо простого представлення і, може бути, в контексті розмови, короткого опису свого банку і згадки про його послуги.
4. Підтримка контакту з клієнтом. Тут паралельно із закріпленням особистих взаємин ми з'ясовуємо:
· Потреби клієнта (що клієнту дійсно потрібно);
· Послідовність прийняття рішень (хто готує рішення, хто погоджує, хто стверджує, хто включає витрати в бюджет і т.п.);
особи, які беруть підсумкове рішення (саме підсумкове, тому що, як правило, воно в обов'язковому порядку підтверджує попередні рішення, вже прийняті клієнтом).
5. Знаючи все це можна вийти на максимально високий рівень керівництва. І якщо спілкування до цього складалося позитивно, то клієнт сам запропонує вам організувати зустріч. Тут найважливіше - обговорити всі їхні потреби. Якщо такого інтересу немає, то варто спробувати його сформувати. Тут ви повинні дізнатися про те, що ще треба клієнту для того щоб він міг прийняти остаточне рішення і чим ви можете йому допомогти в даному процесі.
6. Ділова зустріч з приводу пропозиції послуг банку. Тут важливо врахувати, що VIP-клієнт як правило чекає конкретних формулювань проблем і методів їх вирішення, але ніяк не рекламу вашого банку. Розмова про загальні поняттях його не зацікавить. Це буде великою помилкою і навряд чи є в банку буде другий шанс, щоб виправитися. Адже тут грає роль і ще один чинник - це час керівника, ціна якого висока.
7. Налагодження відносин з усіма зацікавленими службами, що стосуються вашої продукції. Ваша мета - зробити компромісне для компанії - клієнта пропозицію. Компроміс полягає в тому, що пропозиція прямо або побічно враховує інтереси всіх представників клієнта, але інтереси начальників мають пріоритет у порівнянні з інтересами їхніх підлеглих, а пропозиція в цілому, тим не менш, спрямоване на задоволення реальних потреб компанії.

3.1.2. Координація роботи з великим клієнтом

Перш за все, тут важлива сама організація банківського обслуговування.
Для роботи з VIP-клієнтом виділяються спеціальні персональні менеджери (а в окремих випадках - група 3-5 чоловік для обслуговування одного особливо важливого клієнта) з особливими повноваженнями і можливостями, створюється спеціальна система інформаційного забезпечення такого клієнта і вибудовується особлива схема взаємодії, де визначається ряд ключових моментів, в тому числі:
а) суворо індивідуальний підхід до клієнта;
б) наявність і виконання поточних планів взаємодії з клієнтом; широке, комплексне обслуговування;
в) активне сприяння клієнтові у розвитку його бізнесу.
Такий клієнт має особливий статус взаємодії з вищим керівництвом банку. Персональний менеджер має право впливати на всі підрозділи банку для виконання домовленостей і побажань клієнта. Виконується також особлива програма особистої підтримки клієнта у випадку свят, різних подій у житті клієнта і його організації. Клієнт має можливість використовувати різні служби банку (юридичні, аналітичні, охоронні, транспортні та інші) для вирішення питань свого бізнесу, замовляти індивідуальні послуги та товари. Для банку у роботі з таким клієнтом важливо відстежувати рівень прибутковості від його обслуговування і приймати оперативні заходи, якщо є коливання цього рівня.
У роботі з VIP-клієнтом ключова ланка - менеджер з цієї діяльності. Сучасні клієнтоорієнтований банки мають, як правило, фахівців двох категорій цього профілю - менеджер по роботі з VIP-клієнтами як модератор такої роботи і менеджер з ведення рахунків VIP-клієнта. Такий поділ розумно. Першому фахівцю доводиться вирішувати серйозні питання допомоги клієнту в управлінні його фінансами і відносинами з банком, що вимагає великих зусиль і відповідної кваліфікації.
Два фактори визначають авторитет VIP-менеджера: його кваліфікація і права по відношенню до внутрішнього взаємодії банку з VIP-клієнтом. У кваліфікації такого менеджера, крім суто комунікативних і організаційних здібностей і знань, важливо розуміння бізнесу клієнта, його особливостей, проблем та шляхів вирішення цих проблем.
Такий менеджер повинен отримувати додаткову кваліфікацію «фінансовий директор підприємства», щоб бути справжнім професіоналом у фінансових питаннях курує клієнта. Ця кваліфікація зазвичай тісно пов'язується з довірою клієнта банківському менеджерові, допуску його до ряду довірчих відомостей і операцій клієнта. Важливо не втратити таку довіру, зберегти конфіденційність отриманої інформації, доповнивши її ефективністю пропонованих фінансових рішень.
Друга особливість менеджера по VIP-клієнтам - наявність особливих прав за внутрішньобанківських рішень проблем клієнта. Найбільш розумний шлях - право менеджера давати «зелене світло» операціям з клієнтом після узгодження з начальником цього підрозділу банку. В іншому випадку при самостійному вирішенні менеджером пріоритетності розв'язуваних банківських операцій можливі конфлікти і непорозуміння.
Встановлення до певної групи клієнтів рангу «бізнес-партнера» дає можливість особливого статусу взаємодії з менш цінними, ніж VIP-клієнти, організаціями, але стоять лише на одну сходинку нижче. Прибутковість від такого клієнта може бути дещо нижчою, але дані від імені банку права цієї категорії клієнтів дозволяють їм відчувати себе комфортніше, енергійніше розвивати свій бізнес з певною опорою на можливості даного банку, що істотно впливає на загальний клімат відносин до клієнтів.
Можливі й інші варіанти сегментації клієнтської бази, важливо ще раз підкреслити, що якість обслуговування клієнтів в будь-якому банку багато в чому залежить від цього вміння співробітників банку ефективно працювати з кожною з виділених категорій клієнтів.

3.2.Прівлеченіе VIP-клієнтів

3.2.1. Способи формування клієнтської бази VIP-клієнтів

Робота з VIP-клієнтами спочатку будується як довготривала, з індивідуальним підходом, що вимагає особливої ​​уваги і оперативного реагування на зміни законодавства. Фахівці-практики банківської справи відзначають, що дуже важливим фактором у просуванні послуг VIP-клієнту є особисті контакти з ним керівництва банку. Залучення VIP-oв в принципі неможливо без знайомства і спілкування (часто неодноразового) з головою та членами правління банку, навіть незважаючи на те, що часто великі клієнти приходять в банк за рекомендаціями, що заслуговують довіри.
База даних - це інформаційна модель предметної області, сукупність взаємопов'язаних, що зберігаються разом при наявності такої мінімальної надмірності, яка допускає їх використання оптимальним чином для одного або декількох застосувань.
У процесі складання клієнтської бази банку можна виділити декілька основних моментів:
1. 70-80% клієнтської бази повинні складати цільові клієнти.
Дотримання цього принципу забезпечує компанії істотне підвищення рентабельності бізнесу. Всі сили організації повинні бути спрямовані на вигідних для неї клієнтів, інакше можлива ситуація (яка, до речі, все ще досить поширена), коли компанія все збільшує кількість клієнтів, але її прибуток при цьому все зменшується.
2. Формування клієнтської бази має носити системний характер, для цього всі способи залучення й інші форми впливу повинні максимально ефективно діяти саме на цільових клієнтів.
Для грамотного формування клієнтської бази банку необхідно:
1. Чітко визначити свого цільового клієнта. Описати всі значущі його параметри: розмір бізнесу, сфера бізнесу, основний і супутній асортимент, сфера застосування закуповуваного товару і т.д.
2. Виділити кілька сегментів, груп клієнтів. Скласти для кожної групи пакетну пропозицію за ціною, асортименту, умовам оплати. Умови повинні бути вигідні і клієнтам, і банку.
3. Зусилля по залученню клієнтів необхідно докладати тільки у відношенні цільових сегментів. Не потрібно витрачати спеціальних зусиль на залучення нецільових клієнтів. Для нецільових же клієнтів (всіх інших клієнтів, що не відносяться до цільових) необхідно виробити такі умови роботи, які більшою мірою вигідні компанії. І якщо клієнт погоджується на ці умови, то компанія має додаткову вигоду. Це необхідно для того, щоб компенсувати витрати компанії, які частіше за все підвищуються при роботі з нецільовими клієнтами.
4. Якщо умови роботи з компанією вигідні для цільових клієнтів і невигідні для нецільових клієнтів, вже одне це грунтовно буде сприяти тому, що клієнтська база буде формуватися усвідомлено.
При формуванні бази даних найбільш типовими є наступні помилки, допущені при її формуванні.
1) Відсутність чіткого розуміння і орієнтації на «цільового клієнта». У результаті зусилля банку розпорошуються, ефективність продажів його послуг знижується.
2) Зусилля відділу продажів з формування клієнтської бази ніяк не вписуються в маркетингову політику, що проводиться відділом маркетингу. Або ж відділ маркетингу, вибрав як цільового одну групу клієнтів, а продавці всі зусилля зосередили на залучення зовсім іншої групи. Це призводить до зниження ефективності роботи всіх служб.
3) Помилковий підхід у постановці завдання менеджера. Дуже часто організації женуться за кількістю клієнтів. Це збільшує їхні витрати, при цьому загальна ефективність бізнесу знижується.
Обробка даних клієнтської бази проводиться за допомогою технологій корпоративного сховища даних.
Сховище даних - це централізоване спеціальне сховище зведених даних з різнорідних систем обліку і зовнішніх джерел, інформація з яких інтегрується, підсумовується і зберігається у сховищі даних. До сховища можуть потім отримати доступ користувачі. Ці дані тематично організовані (наприклад, клієнти, продукти, географічні регіони), тому їх легше аналізувати в порівнянні з даними, згрупованими «навколо» додатків, зазвичай використовуваних для підтримки вертикальних функцій бізнесу, таких, як введення замовлень, дебіторська заборгованість і головна книга.
Системи оперативних даних та інформаційні системи на основі сховища даних володіють характеристиками, часто протилежними, які найкраще порівнювати безпосередньо одну з іншого. У таблиці наведено короткий перелік основних властивостей систем кожного типу.
Корпоративне сховище даних підтримує інтерактивний аналіз даних (OLAP) на відміну від оперативної обробки транзакцій (OLTP). Користувач, що виконує аналіз, в режимі on-line може отримати доступ до багатьох записів по кожній транзакції, тоді як користувачі OLTP-системи можуть працювати лише з одним записом. Користувачі аналітичних систем рідко оновлюють дані, а необхідне їм час відгуку вимірюється в годинах і хвилинах. У той час як користувачі OLTP-систем постійно оновлюють окремі записи, час відгуку для них має становити частки секунди.
Корпоративне сховище дозволяє подолати обмеження систем підтримки прийняття рішень:
- Складні спеціальні запити оперативно представляються і виконуються, оскільки дані зберігаються в сумісному форматі;
- Запити не заважають виконанню інших операцій, так як дана система є виділеної для роботи в якості корпоративного сховища.
Середа OLAP підтримує аналітичні запити щодо даних, які відображають стан фінансової установи в певний момент. Структура даних OLAP описує внутрішню організацію інформації, використовуваної в багатовимірних інструментах для організації доступу, зберігання і модифікації формулярів забезпечення прийняття рішень та підтримки корпоративної інформаційної системи. За допомогою подібних інструментів можна виконувати аналіз зведеної інформації з різним рівнем її деталізації.
Дані можуть бути структуровані за певними категоріями, такими, як клієнти або продукти, оскільки інформація консолідується з численних джерел.
Незважаючи на відмінності у підходах і реалізації, всіх сховищах даних властиві такі загальні риси:
· Предметна орієнтованість. Інформація в сховище даних організована у відповідності з основними аспектами діяльності підприємства (замовники, кредит, трансакції тощо); це відрізняє сховище даних від оперативної БД, де дані організовані відповідно до процесів (виписка рахунків тощо). Предметна організація даних в сховищі сприяє як значному спрощенню аналізу, так і підвищення швидкості виконання аналітичних запитів. Виражається вона, зокрема, у використанні інших, ніж в оперативних системах, схемах організації даних. У разі зберігання даних в реляційної СУБД застосовується схема «зірки» (star) або «сніжинки» (snowflake). Крім того, дані можуть зберігатися в спеціальній багатовимірної СУБД в n-мірних кубах.
· Інтегрованість. Вихідні дані беруться з оперативних БД, перевіряються, очищаються, приводяться до єдиного вигляду, в потрібному ступені агрегуються (тобто обчислюються сумарні показники) і завантажуються в сховище. Такі інтегровані дані набагато простіше аналізувати.
· Прив'язка до часу. Дані в сховищі завжди безпосередньо пов'язані з певним періодом часу. Дані, вибрані їх оперативних БД, накопичуються у сховищі в вигляді «історичних пластів», кожен з яких відноситься до конкретного періоду часу. Це дозволяє аналізувати тенденції в розвитку бізнесу.
· Незмінюваність. Потрапивши до певного «історичний шар» сховища, дані вже ніколи не будуть змінені. Це також відрізняє сховище від оперативної БД, в якій дані весь час змінюються, «дихають», і один і той самий запит, виконаний двічі з інтервалом в 10 хвилин, може дати різні результати. Стабільність даних також полегшує їх аналіз.
Приклад: у рамках впровадження маркетингової інформаційно-аналітичної системи в Альфа-банку фахівці фірми-виконавця виконали ряд робіт. Перш за все була створена проектна група, що складається з представників банку і фірми-виконавця. Після узгодження планів робіт були проведені дослідження потреб бізнесу і загальне інформаційне дослідження, а також скоректована оригінальна методика Альфа-Банку на основі моделі даних фірми-виконавця. За підсумками затвердження методики створено сховище даних, а в розпорядження користувачів надані альбом управлінських звітів і альбом звітів OLAP для багатовимірного аналізу даних.
У силу специфіки маркетингових систем і сховищ даних були вирішені наступні завдання: підвищення якості даних; узгодження даних з різнорідних джерел; завантаження даних різних форматів з різних платформ. У результаті роботи над проектом вдалося пропрацювати ряд типових технологічних рішень.
Маркетингове сховище даних дозволило підвищити ефективність роботи Альфа-Банку. З новою системою користувачі можуть вже протягом декількох хвилин отримати відповіді на питання, для чого раніше були потрібні значні витрати часових ресурсів. Важливо те, що система допомагає приймати рішення, що базуються на якісних даних, а також виявляти списки пріоритетних клієнтів, проводити оцінку потенціалу регіону дня відкриття нових філій, розширювати можливості банку щодо формування його політики в регіонах.
Одним з показників успішного розвитку маркетингового сховища даних є рішення банку про розширення системи та включення до неї інших напрямів бізнесу, більшої кількості джерел даних і застосуванні нової моделі даних.
При цьому в роботі з VIP-клієнтами слід особливо врахувати, що будь-який натяк на витік інформації призведе до повного припинення співпраці банку не тільки з конкретним клієнтом, але, виходячи з педантичного відносини цієї категорії людей до конфіденційності, з усією категорією VIP-клієнтів. Тому проблема безпеки інформації в роботі з VIP-клієнтами виходить на перший план.

3.2.2. Способи мотивації великих клієнтів на співпрацю

Найбільш загальними принципами, за якими клієнт приймає рішення на співпрацю з постачальником послуг, є наступні:
1. Наявність гострої необхідності в даній послузі для виробничої діяльності компанії або особисто для себе.
2. Престижність покупки саме цієї послуги. У цьому випадку сама послуга має досить високу самоцінністю, але не є гостро необхідним.
3. Престижність покупки послуги саме у цього банку (серйозний бренд).
4. Підвищення ефективності роботи підприємства після надання послуги.
5. Зниження витрат виробництва після надання послуги.
6. Вихід на нові ринки після надання послуги.
7. Вартість послуги (останнє може бути не вирішальним фактором).
У загальному вигляді мотивація споживача, у тому числі послуги, визначається як складова того гіпотетичного психологічного процесу, який викликає переживання потреб і потягів, а також поведінка, спрямоване на досягнення мети, що сприяє їх задоволенню.
Тут ми не будемо аналізувати існуючі теорії мотивації. Це - дуже великий питання, яке, до того ж знаходиться за рамками нашої роботи.
Мотивація до придбання товару чи послуги формується потребою, а також внутрішнім та зовнішнім стимулом. При цьому потреба повинна досягти необхідного рівня інтенсивності.
У найвідомішій ієрархії потреб А.Г. Маслоу присутні як одні з найбільш вищих престижні потреби. Це - потреби в повазі з боку «значущих інших», статус, престиж, визнанні та високій оцінці. Очевидно, що у багатої людини більш нижчі потреби (за Маслоу), такі, як фізіологічні, сексуальні, екзистенційні, соціальні - вже вирішені. Тому саме престижні мотиви будуть відігравати значиму роль у його рішенні про придбання тих або інших послуг. Вони є найбільш важливими, і саме на задоволення пов'язаних з ними потреб і повинна бути спрямована робота банку.
Методологія цієї роботи викладена в інших параграфах.

3.2.3. Перехоплення клієнта у конкурента
За словами банкірів, жорсткої конкуренції у VIP-сегменті не існує, оскільки конкуренція, як правило, виникає навколо тих споживачів, до яких продавці мають досить вільний доступ. Незважаючи на те, що клієнти можуть при бажанні обслуговуватися у різних банках, як правило, вони мають основний фінансовий «порт приписки». Тим не менше, про повну відсутність конкуренції говорити, безумовно, не можна. У VIP-клієнтах банкіри дуже зацікавлені, зокрема, з точки зору підвищення рентабельності діяльності, оскільки операції ними проводяться рідше, ніж масовими клієнтами, зате в набагато більших обсягах.
Переманюванням VIP-клієнтів, як правило, займається вище керівництво банків. Не секрет, що багато «серйозні» клієнти йдуть в той банк, а не в іншій, з причини особистого знайомства з ким-небудь з членів правління або ради банку. Природно, в разі переходу цієї людини на роботу в інший банк, за ним автоматично переходять і його «знайомі» VIP-клієнти.
У зв'язку з цим проаналізуємо технології перехоплення клієнтів стосовно до банківської сфери в цілому та VIP-клієнтам зокрема.
Існує три основних способи для переорієнтації клієнтів:
o Особистий контакт з клієнтом конкурента;
o Переманювання співробітників фірми - конкурента, а з ними і клієнтів;
o Гра на території конкурента.
1. Особистий контакт з клієнтом конкурента. Тут ми за фактом маємо справу з банальною стратегією залучення VIP-клієнта в банк, яку ми досить детально проаналізували вище. Адже VIP-клієнти, як правило, рідко раптово з'являються з небуття. Тобто людина або організація «з грошима» вже з дуже великою часткою ймовірності є чиїмось клієнтом. При цьому, як правило, в серйозному бізнесі без особливих на те причин з партнерами не розлучаються.
Тобто тут переорієнтація клієнта на банк відбудеться або в разі його невдоволення конкурентом, або в разі отримання пропозиції, привабливість якого перевищить моральні і матеріальні витрати від відходу від конкурента.
У першому випадку важливий попередній збір інформації. Якщо VIP-клієнт незадоволений, він піде обов'язково. І краще, щоб він прийшов до нас, для чого ми повинні бути на крок попереду інших можливих конкурентів в плані акуратного і ділового пропозиції своїх послуг. Ми будемо уникати прямої критики конкурента (це не вражає VIPов). Просто в ході ділової бесіди наша розповідь про які надають наші послуги буде містити рішення його проблем, і саме нашим банком. Особливо слід зупинитися на тому, що спеціально з'ясовувати суть проблем клієнта у взаємовідносинах з конкурентом не варто категорично. Клієнт сам повинен знайти рішення своїх проблем (наприклад, з конфіденційністю) в пропозиціях нашого банку.
У другому випадку ми повинні в ході бесіди як би ненароком запропонувати клієнту те, що він давно хоче, але не може отримати в інших, будь-якої ексклюзив. Так, у першому розділі ми вже описали, що в лідери персональних банківських послуг VIP-клієнтам вийшов банк, що виключив навіть саму можливість випадкових зустрічей клієнтів. Тут справа більш серйозна. Ми повинні врахувати, що змушуємо клієнта перервати вже перевірені часом стосунки заради нас, тобто пропозиція має бути дійсно привабливим.
2. Переманювання співробітників фірми - конкурента, а з ними і клієнтів.
У жовтні минулого року Citibank затіяв судовий розгляд з колишніми співробітниками свого сінгапурського підрозділу. Вони працювали в місцевому підрозділі private banking (обслуговування багатих клієнтів) Citigold, і, перейшовши на роботу в UBS, переманили з собою клієнтів. Невідомо, чи було це сплановано самої UBS, але Citibank подав позов, стверджуючи, що разом з трьома колишніми співробітниками в UBS пішли 20 клієнтів з депозитами на 50 млн. сінгапурських доларів ($ 32 млн.). На думку експертів, до суду Citibank звернувся в першу чергу для того, щоб у інших співробітників не виникло бажання перебігти до конкурентів. А така спокуса міг виникнути, винагорода, яку запропонував UBS деяким з перебіжчиків, було на 60% більше, ніж в Citibank.
Тобто стратегія переманювання менеджерів по роботі з VIP-клієнтами має свою перспективу. Але тут є небезпека - чи витримає наш бренд звинувачення у недобросовісній конкуренції? Адже репутація в світі великих грошей - це якраз те, що не купується, і тому має особливу цінність. І така агресивна політика може допомогти залучити кількох, але відлякати інших. Але вже якщо ми її застосовуємо, то вона повинна підкріплюватися дійсно більш кращою якістю обслуговування, ніж у конкурента.
І навпаки. Менеджер по роботі з VIP-клієнтами - товар одиничний за своїми професійними якостями. І оплата його праці, та й положення в банку повинні бути відповідними, щоб не виникало спокуси піти до конкурента. А з ним практично гарантовано піде і його клієнт.
3. Гра на території конкурента.
Клієнт - найважливіший актив будь-якої компанії. Але, як вже говорилося, надлишок товарної пропозиції призводить до того, що часто пропозиція перевищує попит. І, природно, компанії всіх галузей все частіше замислюються над тим, як переманити клієнта конкурента.
Намагаючись переманити їх до себе, гравці використовують різні аргументи: кращу ціну, кращий сервіс, більш зручне місце, подарунок, нарешті. Називається це, як правило, залученням нових клієнтів, але особливо зухвалі і безцеремонні дії здатні заробити компанії репутацію «перехоплювача».
Заробити таку репутацію дуже просто, достатньо прийти в офіс до клієнта конкуруючої фірми.
Наприклад, у листопаді 2003 року в деяких відділень Ощадбанку з'явилися співробітники Альфа-банку. Роздаючи рекламні буклети, перехоплювачі повідомляли, що уникнути черг при оплаті комунальних послуг можна у відділеннях Альфа-банку Експрес, офіси якого саме неподалік. Правда, ця стратегія навряд чи спрацює з VIP-клієнтом, скоріше - навпаки.
Висновок: при переорієнтації VIP-клієнта стратегія його залучення в наш банк має розроблятися індивідуально для кожного і базуватися на особистих контактах вищого керівництва банку з клієнтом.

3.2.4. Характер рекламних матеріалів (форма і зміст) для VIP-клієнтів

Розробкою рекламних матеріалів у банку займається фахівець з організації збуту послуг. Збут є третьою складовою частиною маркетингу банківської сфери. Важливу роль тут відіграє облік характеру пропонованих банківських послуг, а також частоти придбання тих або інших банківських послуг.
Те, в яке русло спрямована реклама банку і безпосередньо рекламні звернення залежить від самих одержувачів рекламних повідомлень. Даний процес многоканален, зачіпаючи всю мережу банків, їх клієнтів та конкурентів, він викликає ланцюгову реакцію.
Процес рекламної комунікації в банківській сфері - це ступінчастий процес, який будується за класичною ланцюжку: увага - інтерес - бажання - дія. Щоб реклама викликала необхідну дію з боку об'єктів комунікації, рекламне повідомлення має дати інформацію про послугу і суб'єкт комунікації, створити символічний образ продуктів та послуг.
Вся реклама і весь маркетингу банку повинен бути спрямований на зворотний зв'язок з клієнтом. У системі прямого маркетингу об'єкту комунікації робиться комерційну пропозицію. Ключова мета процесу комунікації змусити практично миттєво діяти об'єкт комунікації на відміну від інших бізнес-комунікацій, де процес іде за класичною схемою: увага - інтерес - бажання - дія.
Ми вже зазначали вище, що для VIP-клієнта в першу чергу важливий бренд, що символізує стабільність, надійність, солідність. У зв'язку з цим реклама повинна бути виконана на високому професійному рівні, з високим поліграфічним або іншою якістю. Подача матеріалу повинна бути ділова, може навіть дещо сухуватою. Традиційний підхід в розрахунку на середнього споживача тут неприйнятний. Гучні слогани «на грані фолу», оголена натура, кричущі заголовки швидше відштовхнуть VIP-клієнта, ніж залучать його.
Слід пам'ятати, що, як правило, клієнт такого рівня в змозі купити все, що йому треба, не особливо замислюючись про ціну. Його більше турбує якість. Тому він повинен отримати з реклами інформацію, що містить відповідь на питання - а навіщо йому взагалі з нами зв'язуватися? Що він виграє? Більшість же банківських телевізійних реклам навряд чи привернуть його увагу в діловому плані.

3.3. Управління взаємодією з VIP-клієнтами

3.3.1. Тактика роботи співробітників у проблемних ситуаціях з VIP-клієнтами

Розглядаючи аспекти природи виникнення проблемних ситуацій з клієнтами, поведінка клієнтів має біохімічне походження.
Якщо розглядати VIP - клієнтів, то це ще більш складний тип людей, ніж звичайні клієнти. В результаті даних дослідження клієнтів Банку Москви, ми вибрали найпоширеніші конфліктні ситуації і розробили можливі їх рішення. І тут нам потрібно, перш за все, звернутися до людської психології, на цій основі і розроблені наступні рекомендації.
1. Клієнт не може слідувати простим вказівкам. У даному випадку виходом із ситуації буде допомога клієнту. Вам потрібно самому провести по тому шляху, який він повинен пройти.
2. Вони вам грублять, коли Ви намагаєтеся їм допомогти. Перевантажені адреналіном люди не можуть стежити за своєю мовою. Рішення: У даному випадку ми рекомендуємо вам проявити холоднокровність і спокій. Адже ваше видиме неспокій ще більше буде дратувати клієнта. Використовуйте в своїй промові короткі слова і прості речення. Повторіть свою думку кілька разів - проявіть холоднокровність.
3. Вони мелють дурниці і призводять несусвітні аргументи. Це знову проблема з логічною послідовністю. Клієнти настільки переповнені емоціями, що виключені з реальності, в їх голові крутиться рій думок, які не мають нічого спільного з предметом розмови. Рішення: вам доведеться стати їх "поводирем". Покроково запитайте їх, що сталося спочатку, що потім, що після цього? Оскільки ви з ними почнете розмовляти мовою "послідовності", клієнти знову повернуться на Землю і теж стануть говорити зрозумілою всім мовою логіки.
4. Вони не слухають те, що Ви їм кажете. Через адреналіну люди втрачають здатність сприймати нову інформацію. Тобто клієнти не спеціально, не навмисно ігнорують ваші слова. Просто вони не в змозі вас зрозуміти. Рішення: почніть говорити повільно, накресліть простий малюнок, схему або діаграму, щоб проілюструвати ваші слова. Якщо клієнт не може згадати те, що Ви сказали, то, по крайней мере, він зможе побачити Вашу думку на діаграмі.
5. Вони сперечаються, навіть коли Ви погоджуєтеся з ними. Не забувайте, що клієнти, можливо, не в змозі почути те, що Ви їм кажете. Навіть якщо Ви зараз запропонуйте їм безкоштовну поїздку до Франції, вони все одно не погодяться з Вами і будуть Вам перечити. Рішення: Задавайте прості, дуже прості послідовні питання, поки клієнт поступово не заспокоїться заспокоївся і не прийде в норму. Лише після цього повідомте вашу пропозицію.
6. Ви стаєте такими ж засмиканими, як і вони. Затоплення мозку адреналіном заразливо. Це означає, що в ті хвилини, коли клієнт вивалює на Вас купа своїх безладних думок, Ви втрачаєте здатність його слухати. Але спокій також заразливо. Продовжуйте глибоко дихати, зберігайте голос низьким і спокійним - цим Ви приведете в почуття свого клієнта і самі залишитеся, що називається, "в своєму розумі".

3.3.2. Робота з запереченнями, критикою і рекламаціями

У будь-якій роботі від клієнтів виникають претензії, і жодна організація не може цього уникнути. Не завжди це відбувається з вини самої організації, як ми говорили вище, найчастіше це відбувається через самих клієнтів, особливостей їхнього характеру.
У будь-якому випадку, робота з запереченнями, критикою, претензіями і рекламаціями має певний порядок, якого слід дотримуватися, щоб уникнути подальших проблем.
1. Для мінімізації претензій від клієнтів слід створити підрозділ, який буде курирувати даний напрямок, від його реєстрації (при отриманні претензії від клієнта необхідно на другому примірнику поставити дату отримання, прізвище і посада особи, її прийняв) до кінцевої відповіді споживачеві.
Всі співробітники банку повинні бути чітко проінформовані про цей підрозділ. Тільки добившись збору всіх звернень в одній точці, можна побачити цілісну картину.
2. Провести тренінг персоналу, призначеного в відділ по роботі з претензіями. Цілі тренінгу - навчити техніці відповіді на претензії та алгоритмом відповідних дій. Усунути страх перед претензіями клієнтів. Навчити основам емоційної саморегуляції. Програма тренінгу повинна включати в себе наступні аспекти:
· Одноразова взаємодія і довгострокова лояльність. Робота з претензіями і рекламаціями як частина культури сервісу компанії.
· Значення претензій для розвитку компанії: - претензія як ресурс;-претензія як можливість повернути довіру клієнта;-претензія як джерело інформації для розвитку.
· Поведінка клієнта, пред'являє претензії. Його очікування.
· Помилки при роботі з претензіями і рекламаціями. Наслідки неправильної роботи з ними: - на рівні взаємин із клієнтом;-на рівні ділової репутації компанії;-на особистісному рівні.
· П'ять основних принципів, що застосовуються в неоднозначних ситуаціях обслуговування клієнтів (обслуговування як процес, а не угода; щирість, документування та супровід процесу вирішення претензій; дію і його швидкість; постійне вдосконалення)
· Техніка відповіді на претензію (шестикроковий модель):-вислухати;-переконатися, що зрозуміли суть претензії і показати це клієнтові;-визнати справедливість виражених емоцій, поспівчувати;-вибачитися;-запропонувати варіанти вирішення проблеми, узгодити їх з клієнтом;-виконати намічене особисто або проконтролювати виконання.
· Аналіз і програвання конкретних конфліктних ситуацій.
· Основи стрес-менеджменту: Що таке стрес і в чому його причина? Як і чому наш організм реагує на стрес? - Чим стрес для нас небезпечний? - Які корисні функції стресу? - Наскільки велика моя схильність до стресу? - Який мій рівень стресу на сьогоднішній день? - «Швидка допомога при стресі» або що робити, якщо стрес застав Вас на роботі? - Психотехнічні вправи та образні техніки у регулюванні емоцій; Позитивне мислення; Регулювання емоцій за допомогою символічних технік.
Результат тренінгу: Підвищення якості роботи з претензіями і рекламаціями. Більш спокійне і розумне сприйняття співробітниками ситуації пред'явлення клієнтом претензій.
3. Третій етап це створення класифікації претензій (тим і типів звернень)
Як правило, в будь-якій компанії претензії можна розділити на три основні типи:
· По незгоді з виставленим рахунком,
· За якістю послуг / товарів (якщо послуги / товари різні, то можна розбити на
· Більш дрібні категорії відповідно до видів послуг / товарів),
· По роботі персоналу.
Потрібно просто проаналізувати претензії, які надійшли за певний період. На основі цього аналізу претензії розбити на типи.
Необхідно розробити алгоритми роботи з розслідування причин кожного типу претензій, тобто опис того, в який підрозділ компанії необхідно направити запит на з'ясування причин і з вмістом яких фактів потрібно отримати внутрішня відповідь, щоб на його підставі відповісти клієнту. Таким чином, для співробітників, відповідальних за підготовку відповіді клієнту, вирішується питання «куди з цим бігти».
4. Розробити шаблони відповідей згідно з класифікацією
На кожен тип претензії дуже корисно розробити шаблон відповіді, щоб при підготовці відповіді клієнту можна було нею скористатися, конкретизувавши кожен випадок.