Ця концепція логічно випливає з трудових теорій: людських відносин, людського капіталу, гуманізації праці, виробничої демократії та ін Концепція набула поширення, в практиці провідних капіталістичних держав починаючи з 70-х років. Відзначимо її основоположні принципи: належне справедливу винагороду за працю; безпечні і здорові умови праці; безпосередня можливість для працівника використовувати і розвивати свої здібності, задовольняти потреби в самореалізації і самовираженні; можливість професійного зростання та впевненість у майбутньому; хороші взаємини в трудовому колективі на підприємстві, правова захищеність працівника на підприємстві; гідне місце роботи в житті людини; громадська корисність роботи. Розглядаючи свою роботу з позицій перерахованих складових якості трудового життя, працівник оцінює наявні у нього можливості розкрити свій потенціал як всю сукупність наявних у нього знань, досвіду, інтелектуальних, творчих і організаторських здібностей. При позитивному результаті такої оцінки формується мотиваційний настрій на високопродуктивну працю і стабільну роботу на підприємстві.
Таким чином, нові підходи до управління кадрами орієнтуються не лише на вирішення поточних питань, оперативні зміни в розстановці кадрів, але і на формування мотивації працівників, заснованої на довгострокових виробничо-господарських відносинах, на плануванні підвищення якості трудового життя працівника і колективу в цілому як однієї з головних завдань підвищення конкурентоспроможності підприємства і як можливості свого розвитку.
Цілями системи управління персоналом підприємства (організації) є:
- Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
- Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
- Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей, багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом в організації: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом.
Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.
Наука і практика виробили інструментарій (принципи) вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи (таблиця 1).

Таблиця 1 - Принципи побудови системи управління персоналом в організації

1.2 Персонал підприємства, як об'єкт управління

Найважливішою внутрішньої змінної організації є персонал.
Персонал - це особовий склад або працівники установи, підприємства, що складають групу з професійним або службовим ознаками.
Чисельність персоналу - це кількість зайнятих на підприємстві людей.
Структура персоналу - це якісний склад працівників підприємства. Персонал може характеризуватися рівнем освіти, ступеня кваліфікації, професіоналізмом.
Люди є центральним фактором в будь-якій системі управління.
Під управлінням розуміється елемент функціонування організаційних систем різної природи, що забезпечує збереження їх певної структури, підтримання режиму діяльності, реалізацію їхніх програм і цілей.
Управління чисельністю та структурою персоналу в організації в основному здійснює відділ управління людськими ресурсами або відділ кадрів.
Найважливішими індивідуальними характеристиками персоналу є:
- Здібності;
- Потреби;
- Очікування;
- Характер сприйняття;
- Соціальні установки.
Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно якісне управління персоналом. Управління людьми включає забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові частини роботи керівника.
Об'єкт управління - це окремий працівник, а також якась їх сукупність, яка виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як весь персонал підприємства (організації, фірми), на який поширюються управлінські рішення загального характеру, так і персонал структурного підрозділу (відділу, цеху) або виробничої осередки (бригади). Відмінна особливість групи працівників як об'єкта управління полягає в певній взаимоувязке діяльності працівників завдяки загальним цілям, що і характеризує їх як колектив.
В якості суб'єктів управління персоналом виступають група фахівців, що виконують відповідні функції в якості працівників кадрової служби, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.
Однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв'язку з зростанням ролі людського фактора в сучасному виробництві стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельного складу у відповідність з наявністю робочих місць.
Управління персоналом - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку, зайнятих на ньому працівників.

1.3 Методи управління персоналом
Методи управління - це сукупність прийомів і способів впливу на об'єкт управління для досягнення поставлених цілей, тобто способи впливу на колектив і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у виробничому процесі.
Методи підрозділяються на три групи (додаток А):
- Організаційно-адміністративні, засновані на прямих директивних вказівках;
- Економічні, зумовлені економічним стимулами;
- Соціально-психологічні, застосовувані з метою підвищення соціальної активності працівників.
Адміністративні - можливі три форми прояву цього методу:
1) обов'язкове розпорядження (накази, заборона);
2) погоджувальні (консультація, дозвіл компромісу);
3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, побажання).
Організаційний вплив на структуру управління здійснюється шляхом організаційного регламентування, нормування, інструктування.
Розпорядницьке вплив на колектив чи особистість передбачає підпорядкування, яке буває трьох типів:
- Вимушене або зовні нав'язане (супроводжується почуттям залежності і приймається як натиск зверху);
- Пасивне (задоволення, викликане звільненням від прийняття самостійних рішень);
- Усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване підпорядкування.
Прямі дії можуть посилити пасивність персоналу і або привести до прихованого непокори. Тому найбільш ефективні непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки завдань і створення стимулюючих умов.
Економічні методи виступають у таких формах: планування, аналіз, надання економічної самостійності. Це викликає матеріальну зацікавленість працівників результатами своєї праці.
Соціально - психологічні методи - сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах. Для найбільшої ефективності впливу необхідно знати психологічні особливості виконавців, соціально - психологічні характеристики колективів; використовувати прийоми, які носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет, переконання, змагання, ритуали, культура та інше). Прийоми і способи соціально - психологічного впливу визначаються компетентністю і здатністю керівника. Всі методи пов'язані між собою.

1.4 Планування персоналу в організації

Планування персоналу - це система комплексних рішень, що дозволяють:
а) забезпечити організацію необхідним персоналом;
б) підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання;
в) забезпечувати необхідний рівень кваліфікації працівників;
г) забезпечувати максимально можливе активну участь працівників у діяльності організації.
Існує два види планування персоналу:
а) стратегічне планування персоналу, що визначає загальну потребу, в персоналі виходячи із стратегічних перспектив розвитку організації;
б) оперативне планування - планування у конкретних вакантним місць і на досить короткий термін.
Відтік персоналу також враховується і заснований на обліку відомих причин: вихід на пенсію, інвалідність, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, призов до армії, відхід у відпустку по вагітності, пологів і т. д. Всі ці моменти враховуються отеленням персоналу при плануванні персоналу, наборі і відборі.
Для розробки прогнозу відтоку персоналу використовуються різні коефіцієнти і зокрема коефіцієнт плинності персоналу: його, як правило, розраховують за формулою 1:
К (коефіцієнт) = У (число звільнень у рік) / С (середня чисельність працюючих на рік) (1)
Приміром, американські автори пропонують наступний план залучення та відбору персоналу:
1) визначення співвідношення внутрішнього та зовнішнього набору персоналу;
2) встановлення системи стимулів:
а) визначення змісту робіт;
б) визначення умов праці на кожному робочому місці;
в) складання схеми розвитку персоналу та кар'єрного зростання;
г) встановлення розміру оплати праці;
3) розробка альтернативних варіантів залучення персоналу;
4) вибір ринку праці;
5) визначення каналу залучення персоналу;
6) відбір персоналу;
7) адаптація працівника на робочому місці.
Даний план, мабуть, є оптимальним для процесу формування персоналу фірми, тому що безпосередньо процесу відбору працівників передує ретельна підготовка (вибір форми, місця набору, встановлення системи стимулів), і новий працівник, який увійшов в колектив, поступово адаптується на робочому місці. І взагалі, вкрай важливо незалежно від типу організації і наявних вакансій ретельно планувати процес відбору і готуватися до його проведення. Процес відбору має забезпечити організацію найкращими кандидатами для заняття наявних вакансій. Якщо мова йде про конкурсний відбір, коли кількість претендентів перевищує кількість наявних вакансії, то процес відбору будується таким чином, щоб кожен з його етапів виконував функцію сита, послідовно відсіювання кандидатів, які за тими чи іншими критеріями поступаються іншим учасникам конкурсу. Важливо, щоб до того, як кандидати підійдуть до найбільш складним і вимагає великих витрат часу процедур відбору, в числі претендентів залишилися лише ті кандидати, які за всіма формальними характеристиками цілком влаштовують роботодавця.
Фахівці, які беруть участь у відборі, повинні так спланувати свою роботу, щоб виділити достатньо часу для кожного кандидата. Часу має бути достатньо для того, щоб уважно ознайомитися з усією наданою інформацією про кандидата (резюме, рекомендації документи, стандартна форма та ін). Для проведення відбору повинна бути виділено спеціальне приміщення, що відповідає необхідним вимогам: хороша вентиляція та освітлення, наявність потрібної кількості столів, стільців, засобів оргтехніки та ін

2. Особливості персоналу як ресурсу підприємства

2.1 Фактори, що впливають на роботу персоналу в організації

Можна виділити декілька чинників, що впливають на роботу персоналу:
1. Зарплата.
Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Вона «спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності». Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.
Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілеями».
На сьогоднішній день існує проблема ефективного матеріального стимулювання у вигляді підвищення зарплати і різних грошових винагород та компенсацій.
Можливі три варіанти підвищення заробітної плати:
1) просування по службових сходах плі отримання більш високого статусу.
2) щорічне збільшення за стаж.
3) загальне підвищення заробітної плати, що змінює шкалу окладів.
2. Корпоративна культура.
Створення системи корпоративної культури в організації, як ефективного елемента організаційної культури.
Корпоративна культура - це набір елементів, які забезпечують мотивацію співробітників, створюючи сприятливий клімат для роботи.
До базових елементів корпоративної культури відносяться: місія компанії (загальна філософія і політика); базові цілі (стратегія та напрямки діяльності підприємства); етичний кодекс підприємства (норми і правила поведінки співробітників, заохочувані на підприємстві); корпоративний стиль (колір, логотип, прапор, уніформа); корпоративні свята.
Місія підприємства - створення ефективного інституту лідерства з метою вдосконалення реалізації продукції та збільшення прибутку організації.
Створення етичного кодексу і стилю дозволить створити у співробітників почуття приналежності до підприємства, почуття гордості за нього. З розрізнених людей співробітники перетворяться на єдиний колектив (команду), зі своїми законами, правами і обов'язками.
При щорічному плануванні на підприємстві повинні складатися: перелік корпоративних свят, участь в них керівників, порядок їх проведення, план і бюджет свят на найближчий рік; всі внутрішні заходи, незалежно від їх масштабності: збори молодих співробітників, ветеранів, дні народження, нагородження співробітників підприємства.
3. Режим роботи та умови праці.
Важливе значення на будь-якому підприємстві є встановлення оптимального режиму роботи співробітників і умови праці. Все це має важливе значення з точки зору впливу соціально-психологічних факторів на особливості персоналу організації. Також важливе значення має нормування праці - це процес визначення часу на операції технологічного процесу, визначення розрядності і кваліфікації виконавця.
Нормування праці забезпечує:
- Мінімізацію втрат за часом виконавця;
- Мінімізацію витрат на оплату праці;
- Забезпечення управління продуктивністю праці.
По можливості будь-яка праця має бути формалізований і нормований. Необхідно розробити плани постачання майбутнього виробничого процесу, тому що обсяг виробництва залежить від попиту на товар.
4. Стиль керівництва.
Виходячи з характеру мети керівної діяльності, розрізняють діловий і бюрократичний стилі керівництва.
Діловий стиль керівництва в тому випадку, коли для керівника найважливішим виступають інтереси справи, кінцеві цілі колективу.
Формування ділового стилю керівництва засноване на максимальному використанні ділових якостей керівника.
Бюрократична система управління характеризується пануванням форми (самої бюрократичної структури) над змістом (завданнями управління виробництвом). Бюрократичний стиль керівництва полягає в тому, що зусилля керівника витрачаються на другорядні справи, хоча зовні все виглядає в рамках формально правильних дій. У результаті суть справи приноситься в жертву формі.
У реальній практиці керівництва, є кілька інших основних стилю керівництва. Основні з них визначають як авторитарний (чи автократичний), демократичний і ліберальний.
Авторитарний (директивний, диктаторський) стиль управління: для нього характерне жорстке одноосібне прийняття керівником усіх рішень, жорсткий постійний контроль за виконанням рішень з загрозою покарання, відсутність інтересу до працівника як до особистості.
Демократичний (колективний) стиль управління: управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, врахування думок та ініціатив співробітників, виконання прийнятих вирішенні контролюється і керівником, і самими співробітниками, керівник виявляє інтерес і доброзичливе увагу до особистості співробітників, до врахування їхніх інтересів, потреб, особливостей . Демократичний стиль є найбільш ефективним.
Ліберально-анархічний (попустительский, нейтральний) стиль керівництва характеризується, з одного боку, всі можуть висловлювати свої позиції, але реального обліку, узгодження позицій не прагнуть досягти, а з іншого боку, навіть прийняті рішення не виконуються, немає контролю за їх реалізацією, все пущено на «самоплив», внаслідок чого результати роботи зазвичай низькі, люди не задоволені своєю роботою.
5. Оцінка і атестація персоналу.
Оцінка результативності праці - одна з функцій управління персоналом. Переваги такої системи:
- Сприяє підвищенню трудової дисципліни і продуктивності праці;
- Стимулює професійний ріст співробітників, змушує з більшою відповідальністю ставитися до підвищення своєї кваліфікації;
- Дозволяє планувати професійний розвиток і кар'єру, виявити сильні та слабкі професійні якості;
- Дозволяє більш обгрунтовано приймати рішення про винагороду, просуванні, звільнення співробітників.
Така система буде ефективною при дотриманні наступних принципів:
- Універсальність оцінки єдиної системи або системи для категорій персоналу);
- Упорядкування стандартів і норм оцінки на основі аналізу робочих місць і виділення найбільш важливих функцій);
- Вибір методів оцінки (кількісних, якісних, комплексних).
Оскільки оцінка праці справедливо вважається найважливішим і відповідальним інструментом управління персоналом, інформація повинна бути достатньо повною і об'єктивною.
Існують такі методи отримання надійної інформації різноманітні:
- Аналіз документації про працівника і його трудових справах;
- Аналіз поведінки працівника;
- Фотографія робочого дня;
- Співбесіда;
- Анкетування;
- Іспити;
- Вправи з аналізу конкретних ситуацій і вирішення виробничих завдань;
- Аналіз поведінки працівника в ході управлінських ділових ігор;
- Посадова випробування, доручення.
Атестація персоналу організації - основної ланки управління - процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових і особистісних якостей працівників, якості праці та її результатів і встановлення їх відповідності (невідповідності) займаної посади. Метою проведення атестації є раціональна розстановка кадрів і їх ефективне використання. Атестація персоналу служить юридичною основою для переказів, просування по службі, нагородження, визначення з / п, а також пониження на посаді та звільнення.
Вона спрямована на поліпшення якісного складу персоналу, визначення ступеня завантаження працівників і використання його за фахом, вдосконалення стилю і методів управління персоналом.
Виділяють такі види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну. Оцінка і атестація є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу.
6. Кар'єра.
Кар'єра - поступове просування по службових сходах, зміна навичок, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; або фактична послідовність займаних сходинок, робочих місць, положення в колективі.
Розрізняють декілька видів кар'єри: внутрішньоорганізаційна - послідовна зміна ступенів та займаних посад у рамках однієї організації; міжорганізаційна; професійна - етапи пересування фахівця з службовими сходами у рамках своєї спеціальності, але, можливо, в різних організаціях; спеціалізована; неспеціалізована; кар'єра вертикальна; горизонтальна; ступінчаста; кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих.
Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і нахилів, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально- економічних умов організації.

2.2 Оцінка результативності системи управління персоналом організації.

Немає необхідності доводити, що в ринкових умовах ефективність господарської діяльності у величезній мірі залежить від якості роботи служби управління персоналом, результативності прийнятих ними рішень. Тому важко переоцінити значення своєчасного, об'єктивного, всебічного аналізу діяльності служби управління персоналом. Такий аналіз може дати необхідні відомості для корінних змін у характері та ефективності діяльності будь-якого підприємства.
Ефективність організації в цілому залежить від рівня ефективності внутрішньої, тобто від того на наскільки «правильно створюються потрібні речі». Внутрішньо ефективна організація раціонально використовує всі види ресурсів, в тому числі і трудові ресурси. При цьому продукція або послуги виробляються з мінімальними витратами і високою якістю. Отже, ефективне управління організацією можливе тільки за наявності ефективної системи управління. Для того щоб оцінити рівень ефективності необхідно провести ретельний аналіз системи.
Оцінка результативності праці - одна з функцій по управлінню персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи кадровиком, підрозділом. Вона характеризує їх здатність надавати безпосередній вплив на діяльність будь-якого виробничого чи управлінської ланки.
Як вже зазначалося, будь-яку роботу і діяльність здійснюють конкретні люди.
На показники кінцевих результатів праці впливає низка чинників:
- Етественно-біологічні (стать, вік, розумові та фізичні здібності людини);
- Соціально-економічні (стан економіки, рівень життя, соціальна захищеність);
- Техніко-організаційні (характер вирішуваних завдань, умови і складність праці);
- Соціально-психологічні (ставлення до праці, психологічний клімат у колективі);
- Ринкові (конкуренція, інфляція, акціонування підприємств).
Облік всіх цих фактів необхідний при комплексній оцінці результативності, тому що це підвищує ступінь обгрунтованості, об'єктивності і достовірності висновків оцінки.
У загальному вигляді результат праці характеризується досягненням поставленої мети при найменших витратах. При проведенні оцінки результативності необхідно визначити кількісні та якісні критерії, що відображають кінцеві цілі організації або підрозділу. До них відноситься якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів.
При виборі критеріїв слід враховувати:
1) цілі проведення оцінки. Вони можуть бути адміністративні (наприклад, для підвищення або пониження по службі); інформаційні (інформування працівників про рівень їх роботи); мотиваційні (для розробки систем стимулювання).
2) для якої категорії і посади працівника встановлюються критерії, тому що працівники різних категорій вносять свій внесок в управлінський процес. Наприклад, в критерії оцінки результативності праці керівника служби управління персоналом входять: продуктивність праці та її динаміка, показник плинності кадрів, кількість вакантних місць і числа претендентів на них, показники з навчання та підвищення кваліфікації, витрати на персонал та інше, тобто показники відображають підсумки управлінської діяльності. Тоді як результат праці фахівців визначається виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ним посадових обов'язків.
Розрізняють прямі (кількісні) і непрямі показники. До перших відносять: оперативність роботи, напруженість і інтенсивність праці, її якість. Непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки і функції, і про те, які якості повинні бути проявлені у зв'язку цим.
Для оцінки найчастіше використовують бальну систему. Процедура оцінки результативності буде більш ефективною, якщо: - встановлені стандарти результатів та критеріїв їх оцінки; - розроблена процедура проведення оцінки (де, коли, ким проводиться, її методи); - надання повної і достовірної інформації оцінювачу; - обговорення результатів оцінки з працівниками.
В даний час вирішується проблема комплексної оцінки персоналу, тобто його професійних, особистих і ділових якостей. Це необхідно для оцінки ефективності діяльності працівника. При цьому слід мати на увазі, що під ефективністю розуміється результативність праці, тобто співвідношення досягнутого результату з заздалегідь запланованим. Чим ближче це співвідношення до 1, тим вище ефективність праці працівника. Під ефективністю також розуміється співвідношення витрат робочого часу на одиницю продукції або певного виду робіт. Ефективність діяльності керівника оцінюється за результатами роботи очолюваного ним колективу, виконання ними планових завдань або договірних зобов'язань, а також стан соціально-психологічного клімату.

3. Планування персоналу на ВАТ «Автосалон Новий»

Автосалон (Автотехцентр) «Новий» спеціалізується на продажі, ремонті, фарбування машин. Планування персоналу в даній фірмі здійснюється наступним чином.
Існує два види планування персоналу і обидва вони використовуються відділом персоналу ВАТ Автосалон "Новий".
а) стратегічне планування персоналу, що визначає загальну потребу, в персоналі виходячи із стратегічних перспектив розвитку організації;
б) оперативне планування - планування у конкретних вакантним місць і на досить короткий термін.
Останнім нововведенням, використаним відділом персоналу ВАТ "Новий" є планування за результатами.
В основі планування за результатами лежать наступні дії:
- Визначення результатів;
- Оперативне управління діяльністю по досягненню результатів;
- Контроль на всіх стадіях функціонування і розвитку.
При цьому встановлюється чітка прямий зв'язок між завданнями структурних підрозділів (офісом, цехами, складами) і завданнями окремих працівників, а також відповідальністю кожного працівника за результат його діяльності, а також за загальний результат.
Наприклад, відділ персоналу ВАТ "Новий" при плануванні трудових ресурсів аналізує наступні результати діяльності компанії:
· Результати комерційної діяльності;
· Рівень кваліфікації торгового персоналу;
· Рівень професійного досвіду;
· Рівень здоров'я працівника - фізичного і психічного;
· Рівень мотивованості працівника.
В цілому виходить, що планування персоналу нерозривно пов'язано із загальною системою планування організації і найчастіше прямо залежить від нього.
Відтік персоналу також враховується і заснований на обліку відомих причин: вихід на пенсію, інвалідність, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, призов до армії, відхід у відпустку по вагітності, пологів і т. д. Всі ці моменти враховуються отеленням персоналу при плануванні персоналу, наборі і відборі.
Оцінка існуючого персоналу.
Фактично це внутрішня атестація працівників на самому підприємстві. Працюючих у ВАТ "Новий" в аспекті оцінки їх роботи умовно можна розділити на чотири групи:
1) працівники, які вирішують всі поставлені перед ними завдання, досягають запланованих результатів;
2) працівники, які більшу частину своїх обов'язків виконують сумлінно, але іншу частину з різних причин виконати не можуть;
3) працівники, які не можуть виконати якісно більшу частину своїх завдань, а виконують тільки меншу частину завдань;
4) працівники, які зараз організації не потрібні, оплата праці яких становить для організації прямий збиток.
Від працівників третьої і четвертої груп служба персоналу ВАТ "Новий" зобов'язана звільнитися, розірвавши з ними контракт, залишивши їх у резерві, якщо вони становлять інтерес для організації. При розширенні організації, виробництва їх можна знову запросити на роботу. Як правило, випробувальний термін (а він у ВАТ "Новий" - 3 місяці) - достатній період, щоб виявити невідповідних працівників.
Оцінка вмісту роботи на кожному робочому місці здійснюється спільно з лінійним керівником (керівником ремонтного цеху) ВАТ "Ноивй".
Така оцінка в автосалоні «Новий» включає:
1) спостереження за працівником з метою з'ясування, як він працює, які завдання вирішує на робочому місці;
2) співбесіда з працівником на цю ж тему;
3) заповнення працівником опитувальника на цю ж тему (питання сформульовані таким чином, що відповіді на них дають можливість судити про характер роботи). Такий же запитальник заповнює і безпосередній керівник робіт. Подібна практика виникла не так давно, але вже дала певні результати для роздумів працівникам відділу персоналу.
Зібравши відповідну інформацію, відділ персоналу в змозі вирішувати такі завдання:
а) відокремити даремні роботи від корисних для скорочення штату;
б) виключити непотрібне дублювання робіт;
в) максимально розширити робочі функції, завдання, які вирішуються працівником, уникаючи вузької спеціалізації.
У результаті виконаної роботи відділ персоналу складає для себе опис усіх робіт - робітників, технічних, адміністративних і т. п.
Ця інформація необхідна для прийняття рішення про переміщення робочої сили, реорганізаціях, наймання робочої сили, встановлення зарплати, оцінці діяльності персоналу, підвищення і пониження в посаді. Це досить новий підхід, який ще мало використовується в інших організаціях м. Ачинська.
Визначення потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу набору та відбору персоналу, тобто процесу формування персоналу і є першим етапом у процесі входження нової людини в організацію. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. Проведемо аналіз потреби на ВАТ "Новий" саме в ремонтному персоналі (робітники-ремонтники), як частини всього трудового колективу організації. При визначенні потреби в такому персоналі ВАТ "Новий" беруть участь керівник відповідного підрозділу (ремонтного цеху) і генеральний директор, які спільно визначають як поточну, так і стратегічну потребу в персоналі.
В основі стратегічного визначення в потребі персоналу лежить порівняння потреб організації в людських ресурсах з урахуванням того, що ВАТ "Новий" розширюється, з фактичним їх наявністю. При обгрунтуванні якісного і кількісного складу ремонтного персоналу повинні бути дотримані існуючі обмеження на фінансові ресурси, а також враховані зовнішні і внутрішні чинники, такі як: рівень безробіття в країні та регіоні, існуюче трудове законодавство, рівень організації праці на підприємстві тощо В автосалоні "Новий" спостерігається наступна тенденція. Відділ персоналу відмовляється від планування чисельності персоналу за принципом лімітів, тобто заздалегідь узгодженої та затвердженої на деякий термін максимальної чисельності працівників та фонду заробітної плати, оскільки такий підхід не дозволяє керівництву фірми та відділу персоналу гнучко реагувати на впливи середовища, що змінюється. Замість цього фірма безпосередньо пов'язує свої потреби, в трудових ресурсах виходячи з обсягу роботи, оцінки перспектив і інших моментів.
Запорука успішної системи виробництва - вибір ефективного персоналу.

Відділ персоналу ВАТ "Новий" при прийомі на роботу, виділяє наступні якості, властиві більшості за цим хороших працівників: розвинуте почуття відповідальності, професіоналізм, акуратність.
При визначенні конкретного профілю роботи робочого персоналу необхідно враховувати характер покладених на нього обов'язків: обсяг роботи, можливість нервової роботи, можливість фізичної роботи.
Керівник відділу персоналу у ВАТ "Новий", що відповідає за набір персоналу, повинен відповісти на три питання:
- Де можна знайти підходящих кандидатів для наявних вакансій?
- Як краще за все встановити з ними контакт?
- Як зацікавити їх роботою в організації?
Щоб відповісти на ці питання, необхідно знання ринку праці, джерел робочої сили і методів пошуку кандидатів на наявні вакансії.
Вибір методів і засобів пошуку, а також шляхів залучення кандидатів залежить від напрямку діяльності організації, від фінансових коштів, що виділяються на підбір персоналу, від наявних вакансій і від того, наскільки терміново повинна бути заповнена дана вакантна посада.
Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого далі відділ персоналу відбирає найбільш підходящих для неї робітників. Ця робота проводиться в автосалоні "Новий" буквально по усіх спеціальностях - технічним, адміністративним, працівників торгових точок. Наприклад, необхідний обсяг роботи з набору робітників-ремонтників значною мірою визначається різницею між наявністю і майбутньою потребою в ньому. При цьому враховуються такі чинники, як, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір робочого персоналу відділ персоналу зазвичай ведеться з зовнішніх джерел. Це пов'язано з тим, що робочий персонал, іншими словами, ремонтники - нижчий рівень в усьому персоналі фірми і немає сенсу проводити внутрішній набір на дану посаду. Навпаки, вакансії на адміністративні посади, як правило, заповнюються людьми, давно працюють на фірмі.