Введення
Темою даної роботи є «Організація контролю за діяльністю підлеглих на підприємствах сервісу і туризму». Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо над діяльністю підлеглих не здійснюється контроль, то ця діяльність є мене ефективною. Тільки при правильній організації кадрового обліку і контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможного підприємства.
Виходячи з вищесказаного, метою роботи є виявлення специфіки організації контролю за діяльністю підлеглих на підприємства сервісу і туризму.
Для реалізації поставленої мети в роботі необхідно вирішити наступні завдання:
- Чітко визначити поняття, функції і концепції управління персоналом;
- Дослідити особливості технології управління персоналом на підприємствах індустрії туризму;
- Вивчити сутність контролю і способи його організації на підприємствах сервісу та туризму;
- Дати характеристику досліджуваного підприємства;
- Розглянути способи контролю на прикладі турфірми;
- Зробити висновки за результатами виконаної роботи.
Об'єктом дослідження є турагенство «Діскавері», а предметом - організація і реалізація контролю за діяльністю підлеглих на підприємствах сервісу та туризму.
У теоретичній частині роботи використовувалася література та матеріали з менеджменту в соціально-культурному сервісі і туризмі, а так само наукові видання. Бібліографічний список представлений в кінці роботи.
Структура роботи представлена наступним чином:
1. введення (висвітлює актуальність теми, мети і завдання написання роботи).
2. основна частина - теоретична. У цьому розділі розкривається поняття, функції і концепції управління персоналом. Розглядається сутність контролю і способи його організації за підлеглими на підприємствах сервісу та туризму.
3. друга частина - практична. У цій частині роботи досліджується організація контролю за діяльністю підлеглих у турфірмі «Дискавері».
4. висновок (містить основні висновки по виконаній роботі).
5. літературні джерела.
Рекомендації, розроблені в рамках даної роботи, будуть представлені керівникові турфірми «Дискавері».
1. Теоретичні основи управління персоналом та організації контролю за діяльністю співробітників на підприємствах сервісу та туризму.
1.1 Поняття, функції і концепція управління персоналом
В даний час підвищення ефективності бізнесу в цілому безпосередньо зв'язуються з можливостями покращення роботи персоналу. Багато в чому це пояснюється цільовим призначенням сфери послуг: обслуговування людей, задоволення їх запитів і врахування інтересів.
Важливою особливістю турпродукту, що відрізняє його, перш за все від промислових товарів, є широка участь людей у виробничому процесі. Службовці організацій (готелів, автотранспортних підприємств, підприємств харчування і т. д.), які здійснюють прийом туристів, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту.
Туристський продукт:
1. Матеріальні послуги (Готельні номери, меблі, обладнання, харчування, транспортні засоби та інше)
2. Нематеріальні послуги (Сервіс, атмосфера, дружелюбність, співучасть, ініціатива і т. д.) [13]
Індустрія туризму унікальна тим, що персонал складає частину турпродукту, тому головні зусилля менеджменту в туризмі повинні бути спрямовані на управління персоналом (людськими ресурсами).
Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямків у діяльності туристських організацій і вважається основним критерієм економічного успіху. Воно формує сприятливе середовище, в якій реалізується трудовий потенціал, розвиваються здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Тому в області управління персоналом поступово відбувається зсув акцентів з технократичних підходів, які суворо регламентуються змістом трудового процесу, до системного підходу, в основі якого лежить довгостроковий розвиток трудового потенціалу працівників.
Персонал або кадри (Від лат. Реrsоnаlis), - це основний штатний склад працівників організації, що виконують різні виробничо-господарські функції. [3] Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, бо люди різняться за природним і набутим ознаками. Виділяються на їх основі групи працівників утворюють структуру персоналу організації, або, по-іншому, її соціальну структуру, яка може бути статистичної та аналітичної. Статистична структура персоналу відображає його розподіл в розрізі категорій та груп посад.
Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і підрозділяється на загальну і приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна ж структура відображає співвідношення окремих категорій працівників.
Управління персоналом - Це комплексне, цілеспрямоване вплив на колектив з метою забезпечення оптимальних умов для творчого, ініціативного, свідомого праці окремих його працівників, спрямованого на досягнення цілей підприємства.
Концепція управління персоналом - Система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також механізму його реалізації в конкретних умовах функціонування організації (рис.1.1) [5].
Рис.1.1 Концепція управління персоналом
Методологія управління персоналом розглядає персонал організації як об'єкт управління, формування поведінки індивідів для відповідності його цілям і завданням організації. Система управління персоналом допомагає визначати цілі, функції організаційної структури управління персоналом, вертикальні і горизонтальні взаємозв'язки керівників і фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу та ін Система кадрового менеджменту складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. Стратегічна підсистема орієнтована на розробку перспективної кадрової політики. Кадрова політика має як широке, так і вузьке тлумачення. У широкому сенсі кадрова політика являє собою генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей і завдань управління персоналом, які призводять людські ресурси в зі відповідності зі стратегією компанії. У вузькому сенсі - це набір конкретних правил, положень і обмежень у взаємини людей і організації. [4].
Кадрове планування - Це спрямована діяльність з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням.
Сутність кадрового планування полягає в надань людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва.
Кадрова політика формується кадровими службами. На сьогоднішній день у зв'язку з ослабленням централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали вставати принципово нові завдання, пов'язані з управлінням людськими ресурсами, які потребують зовсім інших навичок і вмінь, тому з'явилася нова професія - персонал-менеджер, то є керуючий персоналом. Керуючі персоналом - Це самостійна група професійних спеціалістів-менеджерів, головна мета яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.
За своїми функціями, рівнем підготовки, технічного оснащення інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніше, тільки оформляти накази на зарахування працівників, підібраних вищестоящим менеджером, і зберігати кадрову інформацію. Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це означає, що вони повинні надавати допомогу у розвитку бізнесу за допомогою найму висококваліфікованих працівників, планування їх кар'єри, оцінки виробничої діяльності та вдосконалення оплати праці, тобто створення умов для повного розкриття потенціалу персоналу. Виходячи з цих завдань визначаються функції кадрової служби компанії, основні з них такі:
1. формування кадрів організації (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності і т. п.);
2. розвиток працівників (навчання та професійний розвиток працівників, атестація і оцінка персоналу, організація просування по службі);
3. вдосконалення організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.
У невеликій організації (до 50 осіб) її керівник миє бути сам кадровиком. Він особисто здійснює всі функції управління персоналом. Ведення кадрового діловодства доручається секретареві або бухгалтерії, Якщо компанія зростає, то керівник все гостріше відчуває, що часу на роботу не вистачає, тому виникає необхідність у менеджері з персоналу. [8]
1.2 Особливості технології управління персоналом на підприємствах індустрії сервісу і туризму
Успіх фірми у все більшій мірі залежить від якості людських ресурсів, якими вона володіє. Основні ринкові моменти, що визначають особливості управління персоналом в сучасній організації, полягають у наступному:
1. зросла ціна помилок у роботі з персоналом. В умовах ринку компанія, яка не має сильних кадрів, може не витримати конкуренції;
2. ускладнилися завдання роботи з управління персоналом. Необхідність вести бізнес в умовах гострої конкуренції змушує компанії підвищувати вимоги до співробітників. Знайти працівників, які відповідають цим вимогам, стає все важче. Ще важче утримати співробітників і зробити так, щоб вони професійно розвивалися;
3. зросла самостійність компаній у роботі з персоналом менше адміністративного тиску, не стало міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на зовсім різних за профілем підприємствах. Те, як буде вестися кадрова робота, значною мірою зараз залежить від самої компанії, від ініціативи та компетентності її керівництва;
4. з'явилося нове поняття - комерціалізація роботи з персоналом. Раніше, крім витрат на утримання співробітників відділу кадрів, інших коштів на роботу з персоналом на підприємствах не існувало. Навіть підвищення кваліфікації співробітників оплачувалося не самими підприємствами, а з централізованого бюджету. Відділи кадрів не впливали на витрати з оплати праці працівників підприємства. У сучасних, успішно працюючих компаніях кадрові служби мають свій бюджет. У середньому він може становити приблизно 10% від фонду оплати праці персоналу компанії. Завдання кадрової служби - оптимально розпорядитися цим бюджетом, витрачати гроші ефективно. Якщо працівники вкрай рідко йдуть з компанії, значить, їм платять занадто багато, виникає перевитрата з оплати праці, прибуток знижується. Якщо співробітники йдуть часто й з'являється значна плинність, результати роботи погіршуються, а в компанії виникають додаткові витрати по заміні персоналу. Кадрова служба зобов'язана добре орієнтуватися на ринку праці і знати, яка в даний момент ринкова ціна того чи іншого фахівця і як стимулювати зацікавленість персоналу в підвищенні ефективності роботи.
Однак, безсумнівно, головними завданнями кадрової роботи є пошук і залучення якісного людського ресурсу, і створення умов для повного розкриття його потенціалу. Перш ніж почати процес підбору персоналу, необхідно визначитися з потребами туристської фірми в кадрах. Даний процес отримав назву планування потреби в персоналі. Планування потреби в співробітниках нижньої ланки базується на даних про наявні робочих місцях, а також про їх чисельності та структурі в майбутній період з урахуванням розвитку виробництва та впровадження плану організаційно-технічних заходів, чисельність спеціалістів і керівників - на основі діючої структури управління і роботи з її вдосконалення, штатного розкладу, планів заміни вакантних посад.
План за чисельністю персоналу повинен бути пов'язаний з планом по збуту продукції, фінансовим і інвестиційним планом та ін Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, то саме планування набуває імовірнісний характер і його результатом є прогноз тих чи інших показників.
Під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх факторів з плином часу потреби підприємства у співробітників змінюються. У цілому потреба компанії у трудових ресурсах визначається попитом на її послуги та рівнем продуктивності праці. Багато турфірми вже зайняли певну частку ринку, і їм все складніше збільшувати обсяги продажів. Підвищити ж прибутковість підприємства можливе лише двома способами: або збільшуючи обсяги продажів, або скорочуючи витрати, а більшу частку витрат компанії у сфері послуг становить заробітна плата співробітників. Тому багато керівників намагаються заощадити на цій статті витрат. У зв'язку з цим виникає необхідність точної оцінки потреби в персоналі.
Кількісна потреба в персоналі дозволяє визначити кількість співробітників, необхідний для вирішення завдань фірми. Якісна потреба - це, перш за все планування професійного складу працівників, визначення кваліфікації, якою повинен мати кожен з них.
Відповідно з першим підходом кадрове планування починається з розрахунку чисельності по кожній професійній групі, і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність працівників.
1. Визначення цілей компанії на рік і стратегії їх досягнення,
формування поточної політики щодо персоналу.
У загальному вигляді можна виділити три мети підбору кадрів:
1) розширення присутності компанії за існуючими напрямками. Якщо туристська компанія планує вийти за рік на значний обсяг продажів, необхідно оцінити, якими темпами він буде збільшуватися, і запланувати залучення нових фахівців.
2) вихід на новий ринок, новий напрям. Необхідні сильні фахівці: по-перше, що володіють досвідом розвитку нових напрямків, які мають уявлення про можливих нестандартних ситуаціях та шляхи їх вирішення, по-друге, кваліфіковані менеджери з продажів з хорошими навичками презентації, умінням переконувати і високим рівнем обслуговування клієнтів. У цьому випадку можна поєднувати внутрішню ротацію і залучення нових фахівців;
3) збереження позицій компанії на досягнутому рівні. Відбувається природна зміна персоналу.
2. Визначення якісної потреби в персоналі. Для того щоб отримати якісний склад персоналу, можна використовувати матрицю бізнес-процесів. Темою даної роботи є «Організація контролю за діяльністю підлеглих на підприємствах сервісу і туризму». Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо над діяльністю підлеглих не здійснюється контроль, то ця діяльність є мене ефективною. Тільки при правильній організації кадрового обліку і контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможного підприємства.
Виходячи з вищесказаного, метою роботи є виявлення специфіки організації контролю за діяльністю підлеглих на підприємства сервісу і туризму.
Для реалізації поставленої мети в роботі необхідно вирішити наступні завдання:
- Чітко визначити поняття, функції і концепції управління персоналом;
- Дослідити особливості технології управління персоналом на підприємствах індустрії туризму;
- Вивчити сутність контролю і способи його організації на підприємствах сервісу та туризму;
- Дати характеристику досліджуваного підприємства;
- Розглянути способи контролю на прикладі турфірми;
- Зробити висновки за результатами виконаної роботи.
Об'єктом дослідження є турагенство «Діскавері», а предметом - організація і реалізація контролю за діяльністю підлеглих на підприємствах сервісу та туризму.
У теоретичній частині роботи використовувалася література та матеріали з менеджменту в соціально-культурному сервісі і туризмі, а так само наукові видання. Бібліографічний список представлений в кінці роботи.
Структура роботи представлена наступним чином:
1. введення (висвітлює актуальність теми, мети і завдання написання роботи).
2. основна частина - теоретична. У цьому розділі розкривається поняття, функції і концепції управління персоналом. Розглядається сутність контролю і способи його організації за підлеглими на підприємствах сервісу та туризму.
3. друга частина - практична. У цій частині роботи досліджується організація контролю за діяльністю підлеглих у турфірмі «Дискавері».
4. висновок (містить основні висновки по виконаній роботі).
5. літературні джерела.
Рекомендації, розроблені в рамках даної роботи, будуть представлені керівникові турфірми «Дискавері».
1. Теоретичні основи управління персоналом та організації контролю за діяльністю співробітників на підприємствах сервісу та туризму.
1.1 Поняття, функції і концепція управління персоналом
В даний час підвищення ефективності бізнесу в цілому безпосередньо зв'язуються з можливостями покращення роботи персоналу. Багато в чому це пояснюється цільовим призначенням сфери послуг: обслуговування людей, задоволення їх запитів і врахування інтересів.
Важливою особливістю турпродукту, що відрізняє його, перш за все від промислових товарів, є широка участь людей у виробничому процесі. Службовці організацій (готелів, автотранспортних підприємств, підприємств харчування і т. д.), які здійснюють прийом туристів, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту.
Туристський продукт:
1. Матеріальні послуги (Готельні номери, меблі, обладнання, харчування, транспортні засоби та інше)
2. Нематеріальні послуги (Сервіс, атмосфера, дружелюбність, співучасть, ініціатива і т. д.) [13]
Індустрія туризму унікальна тим, що персонал складає частину турпродукту, тому головні зусилля менеджменту в туризмі повинні бути спрямовані на управління персоналом (людськими ресурсами).
Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямків у діяльності туристських організацій і вважається основним критерієм економічного успіху. Воно формує сприятливе середовище, в якій реалізується трудовий потенціал, розвиваються здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Тому в області управління персоналом поступово відбувається зсув акцентів з технократичних підходів, які суворо регламентуються змістом трудового процесу, до системного підходу, в основі якого лежить довгостроковий розвиток трудового потенціалу працівників.
Персонал або кадри (Від лат. Реrsоnаlis), - це основний штатний склад працівників організації, що виконують різні виробничо-господарські функції. [3] Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, бо люди різняться за природним і набутим ознаками. Виділяються на їх основі групи працівників утворюють структуру персоналу організації, або, по-іншому, її соціальну структуру, яка може бути статистичної та аналітичної. Статистична структура персоналу відображає його розподіл в розрізі категорій та груп посад.
Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і підрозділяється на загальну і приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна ж структура відображає співвідношення окремих категорій працівників.
Управління персоналом - Це комплексне, цілеспрямоване вплив на колектив з метою забезпечення оптимальних умов для творчого, ініціативного, свідомого праці окремих його працівників, спрямованого на досягнення цілей підприємства.
|
Система управління персоналом |
Методологія управління персоналом. |
Рис.1.1 Концепція управління персоналом
Методологія управління персоналом розглядає персонал організації як об'єкт управління, формування поведінки індивідів для відповідності його цілям і завданням організації. Система управління персоналом допомагає визначати цілі, функції організаційної структури управління персоналом, вертикальні і горизонтальні взаємозв'язки керівників і фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу та ін Система кадрового менеджменту складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. Стратегічна підсистема орієнтована на розробку перспективної кадрової політики. Кадрова політика має як широке, так і вузьке тлумачення. У широкому сенсі кадрова політика являє собою генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей і завдань управління персоналом, які призводять людські ресурси в зі відповідності зі стратегією компанії. У вузькому сенсі - це набір конкретних правил, положень і обмежень у взаємини людей і організації. [4].
Кадрове планування - Це спрямована діяльність з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням.
Сутність кадрового планування полягає в надань людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва.
Кадрова політика формується кадровими службами. На сьогоднішній день у зв'язку з ослабленням централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали вставати принципово нові завдання, пов'язані з управлінням людськими ресурсами, які потребують зовсім інших навичок і вмінь, тому з'явилася нова професія - персонал-менеджер, то є керуючий персоналом. Керуючі персоналом - Це самостійна група професійних спеціалістів-менеджерів, головна мета яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.
За своїми функціями, рівнем підготовки, технічного оснащення інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніше, тільки оформляти накази на зарахування працівників, підібраних вищестоящим менеджером, і зберігати кадрову інформацію. Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це означає, що вони повинні надавати допомогу у розвитку бізнесу за допомогою найму висококваліфікованих працівників, планування їх кар'єри, оцінки виробничої діяльності та вдосконалення оплати праці, тобто створення умов для повного розкриття потенціалу персоналу. Виходячи з цих завдань визначаються функції кадрової служби компанії, основні з них такі:
1. формування кадрів організації (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності і т. п.);
2. розвиток працівників (навчання та професійний розвиток працівників, атестація і оцінка персоналу, організація просування по службі);
3. вдосконалення організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.
У невеликій організації (до 50 осіб) її керівник миє бути сам кадровиком. Він особисто здійснює всі функції управління персоналом. Ведення кадрового діловодства доручається секретареві або бухгалтерії, Якщо компанія зростає, то керівник все гостріше відчуває, що часу на роботу не вистачає, тому виникає необхідність у менеджері з персоналу. [8]
1.2 Особливості технології управління персоналом на підприємствах індустрії сервісу і туризму
Успіх фірми у все більшій мірі залежить від якості людських ресурсів, якими вона володіє. Основні ринкові моменти, що визначають особливості управління персоналом в сучасній організації, полягають у наступному:
1. зросла ціна помилок у роботі з персоналом. В умовах ринку компанія, яка не має сильних кадрів, може не витримати конкуренції;
2. ускладнилися завдання роботи з управління персоналом. Необхідність вести бізнес в умовах гострої конкуренції змушує компанії підвищувати вимоги до співробітників. Знайти працівників, які відповідають цим вимогам, стає все важче. Ще важче утримати співробітників і зробити так, щоб вони професійно розвивалися;
3. зросла самостійність компаній у роботі з персоналом менше адміністративного тиску, не стало міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на зовсім різних за профілем підприємствах. Те, як буде вестися кадрова робота, значною мірою зараз залежить від самої компанії, від ініціативи та компетентності її керівництва;
4. з'явилося нове поняття - комерціалізація роботи з персоналом. Раніше, крім витрат на утримання співробітників відділу кадрів, інших коштів на роботу з персоналом на підприємствах не існувало. Навіть підвищення кваліфікації співробітників оплачувалося не самими підприємствами, а з централізованого бюджету. Відділи кадрів не впливали на витрати з оплати праці працівників підприємства. У сучасних, успішно працюючих компаніях кадрові служби мають свій бюджет. У середньому він може становити приблизно 10% від фонду оплати праці персоналу компанії. Завдання кадрової служби - оптимально розпорядитися цим бюджетом, витрачати гроші ефективно. Якщо працівники вкрай рідко йдуть з компанії, значить, їм платять занадто багато, виникає перевитрата з оплати праці, прибуток знижується. Якщо співробітники йдуть часто й з'являється значна плинність, результати роботи погіршуються, а в компанії виникають додаткові витрати по заміні персоналу. Кадрова служба зобов'язана добре орієнтуватися на ринку праці і знати, яка в даний момент ринкова ціна того чи іншого фахівця і як стимулювати зацікавленість персоналу в підвищенні ефективності роботи.
Однак, безсумнівно, головними завданнями кадрової роботи є пошук і залучення якісного людського ресурсу, і створення умов для повного розкриття його потенціалу. Перш ніж почати процес підбору персоналу, необхідно визначитися з потребами туристської фірми в кадрах. Даний процес отримав назву планування потреби в персоналі. Планування потреби в співробітниках нижньої ланки базується на даних про наявні робочих місцях, а також про їх чисельності та структурі в майбутній період з урахуванням розвитку виробництва та впровадження плану організаційно-технічних заходів, чисельність спеціалістів і керівників - на основі діючої структури управління і роботи з її вдосконалення, штатного розкладу, планів заміни вакантних посад.
План за чисельністю персоналу повинен бути пов'язаний з планом по збуту продукції, фінансовим і інвестиційним планом та ін Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, то саме планування набуває імовірнісний характер і його результатом є прогноз тих чи інших показників.
Під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх факторів з плином часу потреби підприємства у співробітників змінюються. У цілому потреба компанії у трудових ресурсах визначається попитом на її послуги та рівнем продуктивності праці. Багато турфірми вже зайняли певну частку ринку, і їм все складніше збільшувати обсяги продажів. Підвищити ж прибутковість підприємства можливе лише двома способами: або збільшуючи обсяги продажів, або скорочуючи витрати, а більшу частку витрат компанії у сфері послуг становить заробітна плата співробітників. Тому багато керівників намагаються заощадити на цій статті витрат. У зв'язку з цим виникає необхідність точної оцінки потреби в персоналі.
Кількісна потреба в персоналі дозволяє визначити кількість співробітників, необхідний для вирішення завдань фірми. Якісна потреба - це, перш за все планування професійного складу працівників, визначення кваліфікації, якою повинен мати кожен з них.
Відповідно з першим підходом кадрове планування починається з розрахунку чисельності по кожній професійній групі, і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність працівників.
1. Визначення цілей компанії на рік і стратегії їх досягнення,
формування поточної політики щодо персоналу.
У загальному вигляді можна виділити три мети підбору кадрів:
1) розширення присутності компанії за існуючими напрямками. Якщо туристська компанія планує вийти за рік на значний обсяг продажів, необхідно оцінити, якими темпами він буде збільшуватися, і запланувати залучення нових фахівців.
2) вихід на новий ринок, новий напрям. Необхідні сильні фахівці: по-перше, що володіють досвідом розвитку нових напрямків, які мають уявлення про можливих нестандартних ситуаціях та шляхи їх вирішення, по-друге, кваліфіковані менеджери з продажів з хорошими навичками презентації, умінням переконувати і високим рівнем обслуговування клієнтів. У цьому випадку можна поєднувати внутрішню ротацію і залучення нових фахівців;
3) збереження позицій компанії на досягнутому рівні. Відбувається природна зміна персоналу.
Матриця бізнес-процесів являє собою таблицю, яка складається окремо на кожен бізнес-процес (роботу). По вертикалі в ній вказуються дії в бізнес-ланцюжку, по горизонталі - посади співробітників. На перетині рядків і стовпців вказується, яку функцію передбачає дана посада щодо даної функції. [9]
3. Визначення кількісної потреби в персоналі. Після виявлення всіх необхідних функцій важливо зрозуміти, скільки людина в змозі впоратися з поставленими завданнями. З цією метою розробляються нормативи роботи. Для багатьох галузей, особливо в промисловості, існують норми виробітку, проте для багатьох сфер, зокрема і для туризму, таких нормативів немає. Єдиний спосіб в такій ситуації - це розробити нормативи самостійно, використовуючи фотографію робочого часу працівників на тих ділянках, які необхідно оптимізувати. Можна проводити як самофотографии, коли працівник сам фіксує всі виконувані ним справи і витрачений на це час, так і спостереження з боку.
Для обліку витрат робочого часу використовується наступна форма (табл. 1.2) [10]
Таблиця 1.2
Форма витрат робочого часу
| № | Виконана операція | Час початку операції | Час закінчення операції | Тривалість операції | Код операції | Примітка |
Знаючи нормативи виконання різних робіт і відповідні планові показники, можна визначити, скільки людей необхідно для досягнення цілей організації.
Однак визначення потреби в основних робітниках за допомогою цього методу не завжди можливо, тому що в сфері послуг часто не забезпечується умова безперервності процесу виробництва, тому загальна чисельність працівників за вказаною методом розраховується з деякою похибкою. При розрахунку в даному випадку потрібно використовувати коефіцієнт виконання норми виробітку, який забезпечує облік рівномірності розподілу обсягу виробництва послуг протягом звітного періоду і екстраполюється в плановий період.
Дана технологія кадрового планування досить трудомістка, особливо на етапі опису бізнес-процесів і розробки нормативів. Тому на першому етапі можна скласти матриці бізнес-процесів і нормативи тільки на окремі види робіт. Крім того, більшість туристських компаній дотримуються принципу «закритої кадрової політики» - залучення додаткового персоналу на сезон, а не збільшення штату постійних працівників. Тому в управлінській теорії та практиці при визначенні потреби в персоналі застосовується ряд наступних методів.
За допомогою економетричного методу потреба в робочій силі визначається виходячи з передбачуваного рівня кінцевого попиту на якийсь рік у майбутньому.
Метод проектування тенденцій або метод екстраполяції припускає перенесення минулих тенденцій до зміни величини сукупної робочої сили і її структури на прогнозований період.
Привабливість методу - у його простоті. Основний недолік - неможливість врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в організаціях зі стабільною організаційною структурою, що діють в стабільній зовнішньому середовищі, що дуже велика рідкість у вітчизняному туризмі. У зв'язку з цим багато фірм використовують метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників, зростання продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваності засобів розміщення і т. д. [15]
Метод експертних оцінок грунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує і резюмує їх оцінки. Для цього можуть бути використані: групове обговорення, письмові звіти, метод Дельфі (багатократна експертна оцінка). Суть останнього методу полягає в тому, що результати первинної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи і піддаються критичному аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки і становить прогноз потреби в персоналі. Перевага методу експертних оцінок - участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - трудомісткість процесу збору та обробки висновків експертів, а також суб'єктивність останніх. [1]
Після визначення потреби в персоналі настає черга його безпосереднього підбору. Суть цього процесу полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити більш-менш придатних кваліфікованих працівників для подальшої їх оцінки і прийому на роботу.
У цілому при відборі кадрів прийнято керуватися рядом принципів:
a. орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини;
b. пошук не ідеальних, а найбільш відповідних для даної посади кандидатів;
c. забезпечення відповідності вимогам, що пред'являються змістом роботи, індивідуальними якостями претендента.
У процедурі підбору персоналу використовуються зовнішній і внутрішній ринки робочої сили, тобто залучаються або свої співробітники, або люди з боку. Працівники своєї організації представляють внутрішній ринок, а залучені ззовні - зовнішній (табл. 1.3).
Таблиця 1.3 Внутрішній і зовнішній ринки робочої сили
| Ринки | Переваги | Недоліки |
| Внутрішній | З'являється можливість просування; незначні витрати при наборі; знання виробництва; знання співробітників та їх можливостей; дотримання виробничого рівня винагород; швидке заміщення посади; вільні місця для молоді | Зменшується можливість вибору; високі витрати на підвищення кваліфікації; заміщення місць і підвищення в посаді тільки заради миру і спокою |
| Зовнішній | Велика можливість вибору; нові імпульси для підприємства; вступник приносить знання іншого підприємства і легше завойовує визнання; задовольняється потреба в кадрах | Великі витрати при наборі; сприяє плинності кадрів; негативний вплив на клімат у колективі; немає знання виробництва; витрачається час на випробувальний термін; заміщення посади вимагає великих витрат часу |
1. Формулювання вимог до працівника. Виходячи з цілей організації, корпоративної культури та ситуації на ринку формуються вимоги до кандидатів за наступними параметрами:
1. знання;
2. вміння і навички;
3. ділові та особисті якості.
2. Вибір методів збору інформації. На цьому етапі вибираються джерела збору інформації про претендентів, які будуть використані для їх оцінки за цікавлять критеріям. Бажано, щоб інформацію по кожному з критеріїв можна було підтвердити двома-трьома джерелами.
Засоби відбору та оцінки претендентів на вакантні посади найчастіше поділяються на особисті і технічні.
У групі особистих засобів оцінки персоналу найбільшу складність представляє проведення інтерв'ю-співбесіди. У групі технічних засобів оцінки персоналу кращий ефект дають так звані оціночні центри, тобто оцінка персоналу відбувається у спеціально організованих установах. Оціночні центри виконують дві головні завдання: виявляють управлінські здібності піддослідних та встановлюють для кожного з них індивідуальну програму тренування, призначену для підвищення рівня організаційної культури та розвитку виявлених здібностей.
У зв'язку з тим, що вибір методу оцінки - це значною мірою економічне завдання, виділяють групу досить ефективних і економічних основних методів, які застосовуються в більшості випадків і забезпечують вирішення завдань правильного відбору кандидатів, і додаткові методи, які застосовуються в окремих випадках і за наявності умов для цього. До основних методів відносять: резюме, лист-заяву, попереднє телефонна співбесіда, аналіз анкети, основне співбесіду, перевірку відгуків. До додаткових методів можна віднести тестування здібностей, психологічне тестування, тестування знань та навичок, виконання пробних завдань та ін Однак кожна компанія сама вирішує для себе, які методи їй використовувати при підборі конкретного кандидата. [11]
3. Вибір джерела залучення кандидатів. Розміщення інформації про вакансії. Найчастіше для пошуку застосовуються такі способи
Оголошення про вакансії в друкованих засобах масової інформації, звернення до агенцій з підбору персоналу, інформація знайомих, Інтернет застосовуються істотно частіше за інших. Вибір способу пошуку залежить від багатьох факторів:
характеру самої вакансії і висунутих до кандидата вимог;
особливостей поведінки потенційних кандидатів; фінансових можливостей і витрат робочого часу; технічних можливостей і ступеня конфіденційності, з якою здійснюється пошук.
4. Збір та аналіз інформації про претендентів. По котрі вступили заявами потрібно оцінити претендентів, тобто визначити, який кандидат найкраще підходить на дане місце. Керівництву організації завжди потрібно пам'ятати про те, що воно відповідає за правильний підбір людей, які могли б реалізувати стратегію фірми, а також за те, щоб співробітники добре відчували себе на роботі і вона відповідала б їх здібностям і можливостям.
Аналіз резюме. Перше знайомство з кандидатом відбувається за допомогою резюме. Воно служить підставою для прийняття рішення про запрошення здобувача на співбесіду. Резюме дає інформацію про професійний рівень кандидата (досвід роботи і освіту) і дозволяє теоретично визначити, чи зможе ця людина виконувати роботу на рівні, необхідному компанії.
Інтерв'ю (анкета, питання, тестування). Суть цього етапу: зібрати максимум інформації про кандидата; підтвердити або спростувати гіпотези, що виникли на попередніх етапах; проаналізувати та оцінити досвід і особистісні якості кандидата. Основні інструменти: анкета, питання до кандидата, блок тестів.
Групова робота. Цей етап дозволяє побачити, як «вживу» кандидати працюють з клієнтами. Групова робота представляє собою виконання кандидатами (8-10 осіб) індивідуальних і групових завдань протягом 3-4 годин, які потім обговорюються і оцінюються експертною групою. В якості експертів виступають менеджер з персоналу, безпосередні керівники потенційних кандидатів і т. д. Оптимальний кількісний склад експертної групи - 3-5 осіб.
Оцінювані якості: комунікабельність, стресостійкість, навички продажів (контакт з клієнтом, виявлення потреб, презентація, робота з запереченнями клієнта, вміння переконувати), клієнто-орієнтованість, орієнтація на результат, здатність вирішувати конфліктні ситуації, вміння переконувати, вміння працювати в команді і т . д.
Якщо кандидат підходить на вакантну посаду, але є будь-які сумніви на його рахунок, можна дати йому іспитовий термін. Випробувальний термін є останнім іспитом для кандидата. Він показує не тільки професійну придатність кандидата, а й обгрунтованість висновків, висновків, зроблених менеджером з персоналу, обгрунтованість витрачених на відбір сил і засобів.
Згідно із КЗпП РФ, за угодою сторін при укладенні трудового договору (контракту) може бути встановлений випробувальний термін до трьох місяців, а в окремих випадках за погодженням з профспілкою - до шести.
Процедуру оцінки результатів проходження випробувального терміну необхідно чітко визначити і довести до відома кандидата. Якщо останній не впорався зі своїми обов'язками, то його звільняють.
Укладення трудової угоди - договору (контракту) вінчає процес відбору персоналу. Необхідно пам'ятати, що «співробітником є той, хто уклав з вами контракт про найм, а не той, хто просто надає вам послуги». [8]
Після зарахування на посаду починається задіяння співробітника, тобто направлення його на вакантне місце відповідно до потреб організації та інтересами його самого. Там безпосередній керівник здійснює його введення в посаду, яке являє собою сукупність процедур, що мають за мету прискорити освоєння новачком роботи, скоротити період адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з оточуючими. Для цього новачків знайомлять з виробничими циклами і різними підрозділами, розповідають про історію створення компанії, надають відеоматеріали про фірму та довідники, про правила внутрішнього розпорядку. [11]
Потім починається процес адаптації нового співробітника, тобто його пристосування до змісту і умов праці, соціального середовища. Виділяють три види адаптації: професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.
Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, обумовлених технікою і технологією діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях. Професійна адаптація починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси або прикріплюють наставника. Оскільки курси найчастіше відірвані від життя, а запас теоретичних знань отриманий в навчальному закладі, другий варіант виявляється більш привабливим. Він допомагає входити в роботу відразу ж в процесі її виконання, асистування більш досвідченим колегам, осмислення їх і власних дій.
Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи і відпочинку і т. п. не представляє особливих складнощів і у більшій мірі залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики самих цих умов.
Соціально-психологічна адаптація до колективу, навпаки, може бути пов'язана з чималими труднощами і особливо складна для керівників. Перш за все, може мати місце невідповідність їх і нових підлеглих за рівнем.
Після закінчення певного часу необхідний аналіз відповідності працівника займаній посаді - атестація.
Безпосередніми об'єктами атестації стають:
· Результати роботи співробітника;
· Ставлення до виконання своїх обов'язків;
· Творчий потенціал.
Оцінка персоналу - Встановлення відповідності ділових та особистих якостей працівника вимогам посади або робочого місця. Оцінка працівника в організації служить трьом основним цілям:
§ адміністративної - підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. У даному випадку оцінка працівника проводиться для прийняття адміністративних рішень;
§ інформаційної - в результаті цієї оцінки з'являється можливість інформувати співробітників про відносне рівень їх роботи. У результаті службовець дізнається сильні і слабкі сторони своєї трудової, діяльності;
§ мотиваційної - результат оцінки є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, їх можна заохотити. [6]
На практиці існують два основних підходи до атестації. Згідно з одним її зміст полягає у контролі за діяльністю працівника і її оцінкою, що має наслідком заохочення, просування по службі. Інший підхід робить акцент на пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника. [7]
Атестація повинна проводитися регулярно, не рідше одного разу на три, максимум на п'ять років. Прийнятий в нашій країні порядок передбачає проведення атестації в три етапи: [4]
1.Подготовітельний етап:
- Складання списків атестуються
- Визначення правил та критеріїв
- Затвердження графіка перевірки
- Формування атестаційної комісії
- Підготовка документів
2. Етап проведення атестації
- Вивчення документів
- Заслуховування атестуються
- Обговорення
- Прийняття рішення
3. Підсумковий етап
- Здійснення посадових переміщень
- Заохочення або покарання
Формальним результатом оцінки є або привласнення кваліфікації, або визнання працівника відповідним або невідповідним своїй посаді з певними рекомендаціями на майбутнє про його збереження в ній, підвищення, зниження, звільнення. [7]
Будь-яке туристське підприємство - відкрита система, тому його персонал перебуває в постійному русі. Такий рух кадрів у фірмі слід розглядати у двох аспектах. Перший аспект виражається поняттям плинність кадрів, а другий - розвиток персоналу, або управління кар'єрою.
Під діловою кар'єрою розуміється просування працівника по сходинках службової драбини чи послідовна зміна занять кап у рамках окремої організації, так і протягом життя в цілому.
Кар'єра може бути вертикальною, тобто підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високими повноваженнями та оплатою праці), і горизонтальної, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі туристської організації, або розширення або ускладнення задач на колишній ступіні ієрархії. У більшості випадків просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального з горизонтальним. Така кар'єра отримала назву ступінчастою [13].
Переміщення індивідів з однієї роботи на іншу з метою зменшення монотонності праці і збільшення мотивації та результативності, а також підвищення надійності та злагодженості трудової діяльності всередині та між підрозділами отримало назву ротації кадрів.
Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і нахилів, а також цілей, можливостей і соціально-економічних умов всього підприємства [2].
Основою кар'єри часто стає карьерограмму - документ, що складається на 5-10 років, який містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикального переміщення працівника, а з іншого - зобов'язання останнього робити для цього все необхідне (підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійного майстерності).
Основні етапи ділової кар'єри працівника можна уявити
у вигляді табл. 1.4 [4].
Таблиця 1.4 Етапи ділової кар'єри
| Назва етапу | Період | Зміст |
| Підготовчий | 18-22 роки | Отримання професійної освіти |
| Адаптивний | 23-30 років | Оволодіння професією, пошук місця в колективі, початок кар'єри керівника |
| Стабілізаційний | 30-40 років | Набуття професіоналізму, остаточне розділення на керівників і виконавців |
| Консолідації-ційний | 40-50 років | Удосконалення професіоналізму, освоєння нових сфер діяльності |
| Зрілий | 50-60 років | Передача знань і досвіду молоді |
| Передпенсійний | > 60 | Підготовка до відходу на пенсію |
Плинність кадрів - Догляд працівників з підприємства, як за власною ініціативою, так і за ініціативою адміністрації. Крім того, відбувається демографічний рух персоналу - переміщення працівників у зв'язку з віковими змінами, з виробничої необхідності (внутрифирменное рух) і ін [7].
За ступенем керованості виділяються фактори трьох груп, що викликають рух персоналу:
· Фактори, що виникають на самому підприємстві (виробничі), - величина заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації виробництва, перспектива професійного росту і т. п.;
· Особистісні фактори - вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи і т. п.;
· Фактори, зовнішні по відношенню до підприємства, економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств і т. п.
Рівень плинності кадрів (ТК) оцінюється співвідношенням числа працівників, які звільнилися з підприємства за власним бажанням або за ініціативою адміністрації (Р тк), до середньоспискової кількості працівників (Р сс).
ТК = Р ТК / Р СС.
Співвідношення загального числа звільнених (Ру) або надійшли (Рп) на підприємство працівників зі середньооблікова кількість становить відповідно оборот кадрів з вибуття (К в) і надходженню (Кп):
кв = р у / р сс;
До п = Р п / Р сс;
Попередження реальних звільнень працівників має грунтуватися не тільки на аналізі мотивів вже відбулися звільнень, а й на даних про мотивацію потенційної плинності - Готовності працівників до зміни місця роботи. Такий підхід відповідає принципам випереджаючого управління. Тільки знаючи фактори готовності працівника до відходу з підприємства, можна визначити, чим викликана його незадоволеність місцем роботи і як знизити ступінь цієї незадоволеності, запобігши тим самим звільнення.
Важливим елементом тактичної системи управління персоналом, безпосередньо пов'язаних з його професійною адаптацією, є навчання персоналу. Дефіцит кваліфікованих кадрів як і раніше залишається гострою проблемою для туристських підприємств, особливо у зв'язку з тим, що для отримання ліцензії штат турфірми на 30% повинен складатися із співробітників, які мають вищу, середню спеціальну чи додаткову освіту в галузі туризму. Однак керівники туристських компаній констатують, що програма профільних вузів у більшості випадків далека від реальних потреб ринку, молоді фахівці часто виявляються не готовими до виконання службових обов'язків. Виходячи з цього багато туристських підприємства змушені самостійно навчати кадри, тим більше що пов'язані з цим витрати є перш за все інвестиціями в розвиток компанії, запорукою її стабільності, а педагогічний аспект стає важливим елементом корпоративної культури.
Однією з найбільш поширених форм навчання співробітників на місці є семінарські заняття, на яких менеджери отримують всю необхідну для роботи інформацію. Часто їх проводять фахівці середньої ланки, які діляться досвідом і дають свої рекомендації «новачкам».
Тематичні семінари часто використовуються операторами для інформування менеджерів агентських компаній. Як правило, вони носять інформативний характер і складаються з циклу 1-2-годинних лекцій з певних тем, на які запрошуються фахівці конкретних напрямків. Зазвичай семінарські заняття проходять перед кожним сезоном.
В даний час широке поширення одержали спеціальні програми тренінгів, які активно пропонуються консалтинговими центрами. Бізнес-тренінг - це короткий курс підвищення кваліфікації (1 - 4 дні). Тривалість одного навчального дня становить, як правило, 8-10 годин. Оптимальною кількістю учасників групи вважається 10-12 чоловік. Це дозволяє, з одного боку, кожному продемонструвати виконання завдання викладачу, а з іншого - обмінятися досвідом, повчитися один в одного.
У ході тренінгів вирішуються такі завдання:
♦ на корпоративному рівні заняття дозволяють сформувати мобільний і дружну команду, здатну досягти високих результатів, вибирати при взаємодії ефективну тактику прийняття рішень, виявляти й гнучко змінювати загальну структуру групи, соціальні ролі, придбати ефективні навички комунікації та зворотного зв'язку;
на особистісному рівні створюються умови для розкриття потенціалу співробітника і, як наслідок, підвищення загального творчого потенціалу команди, розвиваються здібності брати на себе відповідальність за груповий результат і приймати цілі компанії як своїх власні, слухати і чути ідеї інших, приймати і просувати нарівні зі своїми;
♦ на емоційному рівні тренінги знімають напругу, що нагромадилася, дають заряд позитивних емоцій, відчуття внутрішньої свободи і легкості, створюють сприятливий психологічний клімат у колективі.
Тренінги за смисловим спрямованості можна розділити на шість груп [12].
♦ Самоорганізація. Дана група тренінгів спрямована на розвиток здібностей, поліпшують діяльність фахівця. У рамках цих тренінгів людей вчать ефективно розпоряджатися своїм часом, правильно виявляти пріоритети, легко приймати самостійні рішення, творчо і активно ставитися до своєї роботи, нести відповідальність за процес і результат праці.
♦ Командна робота. Основною метою цієї групи є необхідність навчити людей координувати свої дії з діяльністю колег. Учасників таких тренінгів вчать принципам побудови команд, ефективному командному взаємодії, позитивному сприйняттю керівництва, розвитку комунікаційних навичок.
♦ Організація роботи персоналу. Ці тренінги призначені головним чином для керівного складу туристських організацій. Керівникам викладають уроки ефективної мотивації підлеглих, делегування повноважень, навчають технологіям лідерства і контролю, управління конфліктами.
♦ Робота із зовнішніми організаціями. Вони спрямовані на розвиток у персоналу компаній здібностей по взаємодії із зовнішніми агентами, діловими партнерами, засобами масової інформації, владними структурами. Це можуть бути тренінги з розвитку навичок ефективного продажу, вдосконалення навичок спілкування, роботи на виставках, що навчають мистецтву проведення презентацій, переговорів та ділової переписки.
♦ Орієнтація на клієнта. Основною метою цієї групи тренінгів є створення в туристської організації доброзичливого клімату для клієнта. Це можуть бути такі тренінги: формування правильної психологічної установки по відношенню до клієнта, телефонний етикет, вміння спілкуватися з клієнтом, мистецтво зняття конфліктної ситуації між службовцем та клієнтом.
Професійні навички. Спрямовані на персонал певних підрозділів організацій, удосконалення роботи, на їхню конкретному напрямку діяльності виходячи з досвіду фахівців і, можливо, досвіду інших аналогічних за профілем підрозділів або організацій.
Основна частина тренінгу являє собою розбір теоретичного матеріалу, який закріплюється рольовими іграми або індивідуальними вправами. Наприкінці навчання проводиться тестування, яке дозволяє перевірити, наскільки добре люди засвоїли інформацію. У ході тренінгів можуть відпрацьовуватимуться питання міжособистісних відносин у конкретному колективі, надаються психологічні рекомендації щодо оптимізації роботи співробітників.
До цього моменту мова йшла по суті, про базову підготовку кадрів. Якщо ж врахувати, що базові знання мають тенденцію застарівати, то виникає необхідність в цільовій підготовці, в основі якої
лежать підвищення кваліфікації і відповідно професійний розвиток персоналу.
Під професійним розвитком персоналу слід розуміти комплекс заходів, спрямованих на підвищення якості знань, умінь співробітників та їх бажання ефективно працювати. Мова йде про постійну освітньої роботи з метою розширення та поглиблення кваліфікації кадрів.
Практика менеджменту туризму свідчить про те, що підтримку знань персоналу на високому рівні розглядається як один з найважливіших елементів ефективної роботи фірми.
Необхідність професійного розвитку персоналу пов'язана:
1. з вдосконаленням технологій туристського бізнесу;
2. зміною ринкових відносин та обумовленої цим необхідністю в інноваціях;
3. змінами в системі особистісних цінностей співробітників підприємства.
Формально професійний розвиток ширше професійного навчання і часто включає в себе останнє. Однак у реальному житті відмінність між ними може бути чисто умовним і не настільки важливим, оскільки і професійний розвиток, і навчання служать одній меті - підготовці персоналу фірми до успішного вирішення поставлених перед нею завдань. Наслідком цієї процедури для працівника є кар'єрний ріст.
В цілому слід визнати, що на переважній більшості підприємстві сфери послуг відсутні цілісна концепція по роботі з персоналом і система практичних заходів щодо її реалізації. Підрозділ по роботі з персоналом нерідко має низький адміністративно-організаційний статус і не виконує цілий ряд завдань кадрової політики. Дуже часто за рамками уваги менеджерів залишаються наступні кадрові проблеми:
1. мотиваційна та соціально-психологічна діагностика працівників;
2. аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин;
3. управління виробничими, соціальними конфліктами і стресами працівників;
4. оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади;
5. маркетинг кадрів, планування і контроль ділової кар'єри.
Тим часом у практиці роботи сервісного підприємства всі зазначені кадрові проблеми дуже важливі. Персонал, впритул стикаючись із споживачами та обслуговуючи їх, персоніфіковано демонструє рівень ефективності роботи фірми. [8]
1.3 Визначення контролю. Види контролю.
Управління слід розглядати як безперервний процес цілеспрямованих дій, тому що цілі не завжди досягаються у передбаченому вигляді, люди не завжди або не так виконують доручення, зміну навколишнього середовища веде до зміни внутрішніх змінних.
Визначення ступеня досягнення мети здійснюється за допомогою контролю, який являє собою процес встановлення відхилення від передбачених величин і дій людей в господарській діяльності. Завдяки контролю організація має можливість усувати перешкоди на шляху виконання планових завдань, тому контроль можна визначити як процес, за допомогою якого організація забезпечує досягнення своїх цілей. Контроль - одна з функцій управління. Як функція контроль має двоякий характер. З одного боку, це елемент кожної функції управління (організації, регулювання, координації, планування, обліку, аналізу), а з іншого - це самостійна функція управління.
За допомогою функції контролю виявляються проблеми, що дозволяє скорегувати діяльність організації на запобігання кризового становища. Контроль дозволяє фіксувати помилки, свідомі і несвідомі порушення і виправляти їх до того, як вони виникнуть на шляху досягнення мети. Разом з тим контроль дає можливість визначити, яка діяльність на шляху досягнення мети була найбільш ефективна.
Маючи великий діапазон впливу на організацію, контроль не повинен обмежуватися лише рамками діяльності контрольних органів. Він входить в обов'язки керівника будь-якого рангу. У замкнутому циклі управлінської діяльності контроль взаємодіє з іншими функціями. Особливо тісна взаємодія існує між контролем, бухгалтерським обліком і аналізом господарської діяльності. Бухоблік є інформаційною базою контролю, а аналіз - методом його проведення. Контроль має свої об'єкти, суб'єкти, цілі та завдання.
Об'єктами контролю виступають підприємства, організації. Всередині організацій контролю піддаються відбуваються в них процеси або окремі елементи системи.
Суб'єктом контролю виступає контролююча ланка. Контроль здійснюють як державні органи, так і відомчі та приватні.
Контроль сприяє зміцненню дисципліни і дотримання законності. Завдяки йому забезпечуються єдність рішень і їх виконання, досягнення поставлених завдань, а також попереджаються помилки і недопрацювання.
Контроль, здійснюваний до фактичного початку роботи, називається попереднім. Він передбачає попередження порушень встановлених правил ведення робіт. Крім того, попередній контроль передує господарської операції і спрямований на попередження порушення законності, недоцільного, неефективного використання коштів та прийняття необгрунтованих рішень. При плануванні, складанні кошторисів, укладанні договорів цей вид контролю має найбільш високу ефективність. Завдяки йому усуваються диспропорції у фінансуванні.
Контроль, здійснюваний на стадії господарського процесу, називається поточним контролем. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а здійснюється він начальниками. Завдання поточного контролю - оперативне виявлення і своєчасне припинення порушень і відхилень, що виникають у процесі виконання господарських операцій і виробничих завдань.
Поточний контроль здійснюється на основі зворотного зв'язку. Матеріальні, фінансові та людські ресурси становлять «вхід» системи зворотного зв'язку, а готова продукція, послуги - «вихід». У ролі регулятора системи виступає керівник-менеджер, який здійснює контроль. При заключному контролі формується інформація для обліку, якщо аналогічна робота повторюється в майбутньому. Вона використовується для мотивації праці.
За заданими параметрами контроль дає можливість також вчасно реагувати на мінливі внутрішні і зовнішні чинники.
Заключний, чи наступний, контроль здійснюється після того, як робота виконана. Фактично отримані результати порівнюються з передбаченими. Цілями цього виду контролю є встановлення правильності, законності та економічної доцільності виконуваних робіт і господарських операцій, розтин недоліків і упущень в роботі. [14]
1.4 Облік і контроль результатів праці працівників
Ефективне управління персоналом спрямовано на підвищення якісного і кількісного рівня виконання роботи керівником або спеціалістом. Кадровий облік і контроль результатів праці працівників проводиться за двома основними напрямками.
1.Учет витрат на персонал.
2.Аналіз показників, що характеризують використання кадрового потенціалу (контроль результатів праці).
Для того щоб зробити аналіз вартості витрат підприємства на робочу силу, необхідно перш за все визначитися з тим, що відноситься до цих витрат.
1.Прямое заробітна плата і оклади (включаючи премії).
2.Оплата невідпрацьованого часу (відпустки, святкові дні, вихідну допомогу).
3.Оплата їжі, пиття і ін
4.Вартість житла працівника.
5.Затрати на соціальне забезпечення.
6.Стоімость професійного навчання.
7.Затрати на поліпшення умов праці.
8.Стоімость культурно-побутового обслуговування та ін Для обліку витрат на персонал можна зробити аналіз динаміки
наступних показників (табл. 1.5).
Таблиця 1.5 Показники, що характеризують вартість витрат підприємства на робочу силу
| Найменування показника | Формула розрахунку | Примітки |
| Вартість одиниці праці на робочу силу (З т.), грн. | Вартість витрат підприємства на робочу силу (З рс) / ССЧ | Позитивна динаміка - зниження значення показника |
| Обсяг продукції, що припадає на 1 крб. витрат на робочу силу (Δv 1р) | Обсяг реалізації продукції в аналізований період (О р) / З рс | Позитивна динаміка - зростання значення показника |
| Середньорічне виробництво одного працівника в аналізований період (П т) / С т | ||
| Питома за-тратоемкость продукції (У Р) | ЗРС / Ор | Даний показник є зворотним по відношенню до показника обсягу продукції в розрахунку на 1 крб. витрат Δv 1р і характеризує витрати на робочу силу (руб.), необхідні для отримання 1 руб. продукції. Динаміка показника обсягу продукції в розрахунку на 1 крб. витрат на робочу силу Δv 1р дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат говорить про їхню доцільність. При зниженні віддачі витрат необхідний аналіз причин, щоб з'ясувати вплив як зовнішніх, так і внутрішніх факторів |
Таблиця 1.6 Показники, що характеризують використання кадрового потенціалу
| Найменування показника | Формула розрахунку | Примітки |
| Обсяг реалізації послуг, руб. | Фактична величина | Позитивна динаміка - зростання значення показника. Зміна (збільшення) обсягу реалізації може (ΔОР) статися через збільшення ціни однієї одиниці продукції, що є економічно недоцільним, оскільки в довгостроковий період може призвести до падіння попиту на продукт і подальшого зменшення обсягів його реалізації. Тому додатково рекомендується проаналізувати зміну обсягу виробництва продукції в натуральному вираженні (шт., од. Послуг) |
| Середньорічна чисельність персоналу | Фактична величина | Необхідно порівняння величини зміни чисельності персоналу і темпів зміни середньорічної виробітку одного працівника. Економічно недоцільно збільшення чисельності персоналу на більшу величину зміни виробітку (або зменшення на меншу величину) |
| Середньорічне виробництво | Обсяг реалізації / ССЧ | Позитивна динаміка - зростання значення показника в аналізований період. При цьому слід проаналізувати зміну значення показника в натуральному вираженні |
| Фонд оплати праці (ФОП), грн. | Фактична величина | Необхідний порівняльний аналіз зміни значення показника ФОП та зміни значення показника обсягу реалізації |
| Середньорічна заробітна плата одного працівника (ЗП), грн. | ФОП / ССЧ | Необхідний порівняльний аналіз зміни значення показника ЗП і зміни значення показника середньорічного виробітку одного працівника |
| Заробітна плата на 1 крб. реалізації продукції, коп. | ФОП / обсяг реалізації продукції | Позитивна динаміка - зниження значення показника, тому що тут зарплата розглядається як витрати |
Ефективність заходів з управління персоналом може полягати в наступному [1].
1. Економія коштів, яка виражається в зниженні втрат робочого часу, умовному вивільненні працівників, економії по фонду зарплати.
2. Економічний ефект, який утворюється від збільшення прибутку внаслідок зростання обсягу випуску рентабельної продукції та від зниження собівартості через скорочення питомих витрат на одиницю виробленої продукції.
Жорстка конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук способів підвищення внутрішньої ефективності фірм. За відсутності науково обгрунтованої теорії ефективного управління персоналом робити які-небудь кроки в цьому напрямку неможливо. [8]
2.Організація контролю за діяльністю підлеглих у
турфірмі «Діскавері»
2.1 Характеристика турфірми «Діскавері»
Компанія існує з 2004 року, на сьогоднішній день - основний туроператор Хакасії з організації внутрішнього туризму в регіоні. Але, незважаючи на порівняльну молодість, компанія придбала досвід і надійних партнерів в регіоні, що дозволяє пропонувати якісний продукт за всім активним напрямками в Хакасії і півдні Красноярського краю.
На сьогоднішній день пропонується понад 50-ти власних програм, а саме: пішохідні тури по Саянам, сплави по гірських річках, рибальські тури, велосипедні і кінні маршрути, великий вибір екскурсійних програм по Хакасії, круїзи по Єнісею, експедиції в тофалари і Монголію.
У компанії є техніка підвищеної прохідності (ГАЗ-66; ЗІЛ; танкетка; моторні човни КС; бурани), що дає можливість показати туристам найвіддаленіші куточки Республіки. Відділ транспортного обслуговування може в будь-який час надати комфортні автобуси місткістю від 7-ми до 40 посадочних місць. Велика база спортивного спорядження також дозволяє організувати зручні, якісні і безпечні тури. На сьогоднішній день штат компанії налічує 13 фахівців з туризму, своя команда перекладачів, екскурсоводів, інструкторів зі спортивного туризму.
Компанія "Діскавері" - активний учасник Всеросійських туристських виставок, у 2006 році "Діскавері" отримала диплом "Кращі товари та послуги Хакасії", робота співробітників неодноразово відзначалася дипломами та призами Урядом Республіки. Компанія намагається, щоб її діяльність активно сприяла розвитку туризму в регіоні Хакасія. [16]
Коротка Характеристика турфірми «Діскавері»
| Чисельність персоналу, співробітників | 15. 32 співробітники поза штатом (екскурсоводи, гіди, провідники та ін) |
| Активи, млн. руб., | 1,2, з них 0,6 спортивне спорядження і технічне оснащення |
| Обсяги продажів на місяць, путівок | 150-200 (закордон + РХ) |
| Частка ринку,% | 50 |
| Рентабельність,% | 100 |
| Керівники фірми, людина | 2 |
| Наявність і розміри філіальної мережі | 5 філій (Красноярськ Новосибірськ, Московський регіон) |
| Досвід керівництва і співробітників | Не менше 7 років. Стаж роботи в туризмі |
| Пріоритети на ринку | Внутрішній туризм |
| Перелік основних видів послуг | Всі види активного відпочинку по РХ і південь Красноярського краю, по РФ і за кордоном |
Транспортний відділ |
Директор |
Менеджер внутрішнього відділу |
Екскурсійний |
Гіди-провідники, інструктора |
Менеджер по Азії |
Менеджер по Європі |
Менеджер по екзотичному напрямку |
2.2 Організація контролю за діяльністю підлеглих у турфірмі
«Діскавері»
Дослідивши функції і концепції управління персоналом в турагентстві «Діскавері», було виявлено, що контроль за діяльністю співробітників здійснюється в процесі відстеження обсягів продажів по відділах. Отже, необхідно розглянути в порівняльній таблиці основні показники розвитку туристської організації за останні 2 роки.
Таблиця 2.1 Основні показники розвитку туристської організації
| Показники | Одиниця виміру | Кількісні показники за 2005 рік. | Кількісні показники за 2006 рік. |
| Кількість туристів, всього: | од. чол. | 1830 | 2040 |
| в тому числі: | |||
| -Громадяни РФ | од. чол. | 1621 | 1788 |
| -Іноземні громадяни | од. чол. | 209 | 252 |
| Середня вартість обслуговування російського туриста | руб. | 6800 | 7200 |
| Середня вартість обслуговування іноземного туриста | руб. | 14980 | 15670 |
| Середня тривалість перебування російського туриста | дн. | 7 | 7 |
| Середня тривалість перебування іноземного туриста | дн. | 10 | 10 |
| Кількість виїжджали у турпоїздки жителів регіону, всього: | од. чол. | ||
| в тому числі: | |||
| - По РФ | од. чол. | 638 | 687 |
| - За кордон | од. чол. | 967 | 1101 |
| - СНД | |||
| Середня вартість турпоїздки жителя регіону | |||
| - По РФ | руб. | 17500 | 18200 |
| - За кордон | руб. | 22300 | 23000 |
| - СНД | руб. | ||
| Чисельність працюючих у сфері туризму в компанії, всього | од. чол. | 15 | 15 |
| в тому числі: | |||
| - Фахівці, які мають вищу освіту, спеціальність «Туризм» - директор | од. чол. | 5 | 5 |
| - Фахівці, які мають вищу освіту | од. чол. | 3 | 3 |
| - Фахівці, що мають середню спеціальну, спеціальність «Туризм» | од. чол. | ||
| - Фахівці, що мають середню спеціальну освіту | од. чол | ||
| - Фахівці, що пройшли перепідготовку, підвищення кваліфікації за спеціальністю «Туризм» | од. чол | 5 | 5 |
| - Фахівці, які навчаються заочно (вказати спеціальність) | од. чол | 2 | 2 |
| Цілі відвідування за видами туризму, відпочинку і оздоровлення | Кількість туристів | Середня тривалість туру в дн. | Середня вартість туру в руб. | |
| Громадяни РФ | Іноземні громадяни | |||
| Внутрішній відділ: | ||||
| Гірськолижний | 122 | 56 | 10 | 12000 |
| Полювання та рибалка | 37 | 41 | 7 | 8800 |
| Водний | 40 | 7 | 7600 | |
| Кінний | 41 | 10 | 9200 | |
| Екскурсійний | 67 | 28 | 10 | 7800 |
| Екологічний | ||||
| Оздоровчий | 161 | 37 | 14 | 21000 |
| Корпоративний | 54 | 47 | 7 | 25600 |
| Міжнародний відділ: | ||||
| Пляжний | 510 | 14 | 29700 | |
| Культурно-пізнавальний | 509 | 14 | 28000 | |
| Шоп-тури | 46 | 10 | 15000 | |
| Діловий | 34 | 10 | 28000 | |
Таблиця 2.3 Структура споживання і вартості туристських послуг по відділах за 2006 рік.
Дані таблиць дозволяють дати комплексну оцінку діяльності туристського підприємства за 2005-2006 рік.
На підставі кількісних показників таблиці 2.1 можна проаналізувати наскільки збільшився приплив туристів в турагентстві «Діскавері», всього на 210 осіб з них громадян РФ 167 осіб, іноземних громадян 43 людини. Притому, що середня вартість обслуговування туристів збільшилася:
- Російського туриста на 400-500 рублів;
- Іноземного туриста на 700-1000 рублів.
Показники таблиці 2.2 та таблиці 2.3 висловлюють приплив туристів конкретно по відділах:
Так як контроль за діяльністю співробітників здійснюється в процесі відстеження обсягів продажів по відділах, то виходячи з аналізу даних у таблиці за 2005-2006 роки приплив туристів збільшився, що свідчить про висококваліфікованої роботі персоналу в туристському агентстві.
На основі проведеного аналізу було розроблено ряд рекомендацій з організації та здійснення контролю за діяльністю персоналу на даному підприємстві:
- Здійснювати контроль за діяльністю персоналу шляхом створення кадрової служби (спеціально створити відділ кадрів або запросити фахівця з роботи з кадрами);
-Створити при кадровій службі облік і контроль за результатами праці працівників, в якому буде відслідковуватися обсяг виконаної роботи кожного співробітника;
-Провести аналіз показників, що характеризують використання кадрового потенціалу;
-Провести розрахунок вартості витрат підприємства на робочу силу, з метою контролю грошових коштів на оплату праці;
-Проводити професійний розвиток співробітників шляхом періодичного навчання та атестації;
-Вдосконалювати організацію праці і стимулювати розвиток кадрової політики;
Кінцевою метою організації управління персоналом є досягнення високої продуктивності та якості праці. У зв'язку з цим як прибутку від реалізації заходів з управління персоналом можна розглядати приріст обсягу наданих послуг у вартісному вираженні, викликаний зростанням продуктивності, і віддачу від витрат на персонал.
Жорстка конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук способів підвищення внутрішньої ефективності фірм, за рахунок поліпшення роботи персоналу, посредствам ефективної кадрової політики.
Висновок
Наприкінці даного дослідження доцільно навести такі підсумки:
- Було виявлено поняття, функції і концепції управління персоналом;
- Досліджено особливості технології управління персоналом на підприємствах індустрії туризму;
- Вивчена сутність контролю і способи його організації на підприємствах сервісу та туризму;
- Розглянуто способи організації контролю за діяльністю підлеглих на прикладі турфірми «Дискавері».
У результаті можна зробити висновок, що контроль за діяльністю співробітників є рушійною силою будь-якого підприємства, зокрема турфірми, мета якої завоювати перевагу споживачів, а в кінцевому результаті зайняти привілейоване становище на ринку по відношенню до іншим фірмам.
| Цілі відвідування за видами туризму, відпочинку і оздоровлення | Кількість туристів | Середня тривалість туру в дн. | Середня вартість туру в руб. | |
| Громадяни РФ | Іноземні громадяни | |||
| Внутрішній відділ: | ||||
| Гірськолижний | 142 | 76 | 10 | 14000 |
| Полювання та рибалка | 57 | 45 | 7 | 9800 |
| Водний | 46 | 7 | 8600 | |
| Кінний | 61 | 10 | 9900 | |
| Екскурсійний | 92 | 39 | 10 | 8800 |
| Екологічний | ||||
| Оздоровчий | 199 | 42 | 14 | 24000 |
| Корпоративний | 49 | 51 | 7 | 27600 |
| Міжнародний відділ: | ||||
| Пляжний | 527 | 14 | 31700 | |
| Культурно-пізнавальний | 539 | 14 | 30000 | |
| Шоп-тури | 52 | 10 | 18500 | |
| Діловий | 48 | 10 | 31000 | |
На підставі кількісних показників таблиці 2.1 можна проаналізувати наскільки збільшився приплив туристів в турагентстві «Діскавері», всього на 210 осіб з них громадян РФ 167 осіб, іноземних громадян 43 людини. Притому, що середня вартість обслуговування туристів збільшилася:
- Російського туриста на 400-500 рублів;
- Іноземного туриста на 700-1000 рублів.
Показники таблиці 2.2 та таблиці 2.3 висловлюють приплив туристів конкретно по відділах:
Так як контроль за діяльністю співробітників здійснюється в процесі відстеження обсягів продажів по відділах, то виходячи з аналізу даних у таблиці за 2005-2006 роки приплив туристів збільшився, що свідчить про висококваліфікованої роботі персоналу в туристському агентстві.
На основі проведеного аналізу було розроблено ряд рекомендацій з організації та здійснення контролю за діяльністю персоналу на даному підприємстві:
- Здійснювати контроль за діяльністю персоналу шляхом створення кадрової служби (спеціально створити відділ кадрів або запросити фахівця з роботи з кадрами);
-Створити при кадровій службі облік і контроль за результатами праці працівників, в якому буде відслідковуватися обсяг виконаної роботи кожного співробітника;
-Провести аналіз показників, що характеризують використання кадрового потенціалу;
-Провести розрахунок вартості витрат підприємства на робочу силу, з метою контролю грошових коштів на оплату праці;
-Проводити професійний розвиток співробітників шляхом періодичного навчання та атестації;
-Вдосконалювати організацію праці і стимулювати розвиток кадрової політики;
Кінцевою метою організації управління персоналом є досягнення високої продуктивності та якості праці. У зв'язку з цим як прибутку від реалізації заходів з управління персоналом можна розглядати приріст обсягу наданих послуг у вартісному вираженні, викликаний зростанням продуктивності, і віддачу від витрат на персонал.
Жорстка конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук способів підвищення внутрішньої ефективності фірм, за рахунок поліпшення роботи персоналу, посредствам ефективної кадрової політики.
Висновок
Наприкінці даного дослідження доцільно навести такі підсумки:
- Було виявлено поняття, функції і концепції управління персоналом;
- Досліджено особливості технології управління персоналом на підприємствах індустрії туризму;
- Вивчена сутність контролю і способи його організації на підприємствах сервісу та туризму;
- Розглянуто способи організації контролю за діяльністю підлеглих на прикладі турфірми «Дискавері».
У результаті можна зробити висновок, що контроль за діяльністю співробітників є рушійною силою будь-якого підприємства, зокрема турфірми, мета якої завоювати перевагу споживачів, а в кінцевому результаті зайняти привілейоване становище на ринку по відношенню до іншим фірмам.