Організаційні структури управління 2

1. Організаційні структури управління, їх переваги та недоліки
Організаційну структуру управління (ГСУ) можна визначити, як сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій менеджменту для досягнень цілей фірми.
У структурі управління виділяються наступні елементи: ланки (відділи), рівні управління і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.
Ланка, або відділ управління - це організаційно відособлений, самостійний орган управління, сформований для виконання певної функції з горизонтальними зв'язками за принципом узгодження.
Рівень управління - група відділів, що займає певну ступінь в управлінській ієрархії. Зв'язки між ступенями ієрархії (по вертикалі) носять характер послідовного підпорядкування з нижнього рівня до верхнього.
Горизонтальні зв'язки - це зв'язки це зв'язки між різними підрозділами організації, прямо не підлеглими одна одній. Їх необхідність бачиться у спільній, злагодженій роботі спеціалізованих елементів структури всередині організації. В якості характеристики горизонтальних зв'язків використовується показник загальної кількості працівників, з якими встановлюються контакти в процесі управління. Вертикальні зв'язки поділяються на лінійні - обов'язкове підпорядкування з усіх питань управління організацією, і на функціональні - обов'язкове підпорядкування за одночасної групі питань. Вертикальна зв'язок - це зв'язок між вище-і нижчестоящими елементами структури, з яких один керівник, інший підлеглий. Вертикальні зв'язки характеризуються ступенем керованості (діапазон, сфера керівництва), яка визначається числом підлеглих органу управління. Функціональний зв'язок - теж зв'язок між вище - і нижчестоящими ланками структури. Але для неї характерно те, що керівний елемент має право давати поради, а підлеглий зобов'язаний їх вислухати і врахувати в подальшій роботі. Для характеристики вертикальних і горизонтальних зв'язків додатково виділяються технічні та інформаційні зв'язки. ОСУ є не тільки основою існування кількісно визначеної системи управління, а й формою, в рамках якої протікають зміни, зріють передумови для переходу системи в нову якість у відповідності з вимогами збереження стійкості системи.
Класифікація типів організаційних структур управління (рис. 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Організаційні структури управління

Формальні

Неформальні

Ієрархічні (механістічекіе, бюрократичні)

Адаптивні (органістіческой, гнучкі)

Неформальні організації - групи, які виникають спонтанно, непідвладні наказів та розпоряджень. Виникають на основі взаємовідносин членів колективу, єдності чи суперечностей їх поглядів, інтересів, цілей і є відображенням міжособистісних відносин у рамках формальної структури. Формальні організації - заздалегідь спланована структура повноважень і функцій, яка встановлюється на основі планованого заздалегідь взаємодії між компонентами організації.
Ієрархічні організаційні структури характеризуються жорсткою ієрархією влади в організації, формалізацією використовуваних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько певних відповідальністю в діяльності. Адаптивні організаційні структури характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів, гнучкістю структури влади в організації, слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень. Широкими повноваженнями і відповідальністю в діяльності. Порівняння типів організаційних структур представлено в табл. 1.

Критерій порівняння	Ієрархічна	Адаптивна структура управління
Характеристика ієрархії управління	Жорстка ієрархія. Рівні управління чітко визначені	Відсутність ієрархії чи її розмитість. Рівні управління чітко не визначені.
Характеристика розвитку вертикальних і горизонтальних зв'язків	Сильно розвинені вертикальні субординаційні зв'язку	Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Добре розвинені зв'язки кооперації і координації.
Тип керівництва	Моноцентричний, постійний	Поліцентричний, зміна лідерів по ситуацій
Формалізація застосовуваних правил і процедур	Жорстка формалізація правил і процедур	Слабка чи помірна формалізація правил і процедур
Формалізація відносин управлінського персоналу	Вузько визначені обов'язки, права і відповідальність	Широко певні обов'язки, права і відповідальність
Поділ управлінської праці	Вузька спеціалізація діяльності, Жорсткі і постійно закріплені функції	Широка спеціалізація діяльності. Тимчасове закріплення функції за групами
Характеристика прийняття УР	Централізація прийняття УР	Децентралізація прийняття УР
Характеристика стосунків персоналу організації	Формальні відносини, що носять офіційний характер	Неформальні відносини, що носять особистісний характер

Критерії, що впливають на вибір організаційної структури: 1) складність, формалізація, централізація, норми керованості, 2) стратегія і розмір організації, технологія, зовнішнє середовище; 3) спеціальні критерії - влада, контроль і комп'ютеризація інформаційних процесів.
Функціональна структура є найстарішою і найбільш часто використовуваною. Переваги: ​​1) стимулювання ділової і професійної спеціалізації; 2) поліпшення координації у функціональних областях; 3) зменшення дублювання зусиль і зниження витрат матеріальних ресурсів. недоліки: 1) відділи можуть відійти від загальної мети фірми; 2) шлях команд стає довгим, що знижує їх ефективність; 3) відділи не несуть відповідальності за результати всієї фірми. У лінійній структурі всі елементи знаходяться на прямій лінії підпорядкування. Вона ефективна в малих фірмах і має два різновиди: плоску й багаторівневу. Дивізіональна структура застосовується у великих фірмах. Розподіл фірми на відділи відбувається за трьома ознаками: за продуктом, групам покупців і географічних регіонах. Відділи діють як майже самостійні організації. Матрична структура являє собою комбінацію двох видів департаментаціі: по функціях і по продукту. Переваги: ​​1) дає можливість швидко адаптуватися до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов фірми; 2) дозволяє ефективно балансувати між запитами споживачів і необхідністю економії ресурсів; 3) сприяє подержанию прямих контактів між фахівцями, прямому доступу до необхідної інформації; 4) слабшає бюрократичні тенденції. До недоліків відноситься складність структури, конфлікти через нечіткого визначення повноважень керівників. Проектні структури доцільні для управління комплексними видами діяльності, які вимагають забезпечення безперервного координуючого і інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт. У сучасній економіці, в тому числі і в російській, найбільш поширені лінійно-функціональні та дивізіональні ОСУ. Вони досить адаптивні, в міру жорсткі і стійкі, дозволяють використовувати різноманітні за якістю управлінські кадри і створювати умови професійного зростання. Припускають можливість реструктуризації як за умови змін у зовнішньому середовищі, так і у випадку зміни управлінської команди чи цілей. [1]
2. Контроль, як елемент управлінської праці. Поняття контролінгу
Управління - це процес, спрямований на досягнення цілей організації, що представляє собою послідовність управлінських дій за рішенням ряду конкретних виробничих і соціальних завдань. Ці дії називають функціями управління, до них відносять: планування, організацію, координацію, мотивацію і контроль. Функція контролю - це вид управлінської діяльності з метою утримання організації на обраній траєкторії розвитку за допомогою порівняння показників діяльності до встановлених стандартів і прийняття необхідних заходів при відхиленнях.
Створена в організації система контролю забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, початковими планами і досягнутими показниками. При цьому вирішуються такі завдання:
- Визначення досягнутого рівня;
- Аналіз причин відхилення від намічених орієнтирів;
- Рішення про внесення необхідних змін в діяльність організації;
- Аналіз позитивних і негативних впливів контролю;
- Накопичення досвіду для подальшого вироблення цілей.
Контроль тісно пов'язаний з іншими функціями менеджменту, кожна з яких включає елементи контролю. Для ефективного здійснення контролю потрібні такі елементи:
- Визначення мети і концепції контролю (мета, предмет, контролюючий орган, прийнята система контролю);
- Встановлення норм контролю: етичних, правових, виробничих і т.п.;
- Вибір методів (незалежний контроль, самоконтроль, залучення фахівців і т.д.);
- Визначення обсягу та області (фінансовий, контроль якості продукції. Продуктивності праці тощо).
Управлінський контроль здійснюється на двох організаційних рівнях: 1) оперативний (контроль за виробничо-господарською діяльністю, технологічним процесом, контроль якості продукції, здійснюваний на рівні операцій);
2) стратегічний контроль, який визначає ефективність роботи організації, використання ресурсів. Види контролю представлені на рис. 2.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Види контролю

По приналежності до підприємства носія контролю: внутрішній зовнішній

По регулярності: регулярний нерегулярний спеціальні перевірки

По об'єкту: за об'єктом за рішеннями за результатами

По підставі обов'язки: добровільний контроль відповідно до статуту контроль відповідно до закону

Виділяють такі типи контролю: попередній, поточний і заключний. Завдання попереднього контролю - перевірка готовності організації на початок робіт. До засобів реалізації здійснення попереднього контролю відноситься реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Попередній контроль спрямований на області:
- Персоналу: ретельний аналіз ділових і професійних знань і навичок, необхідних для виконання посадових обов'язків;
- Матеріальних ресурсів: вироблення стандартів мінімально допустимого їх якості, проведення перевірок сировини, що надходить для виробництва, вибір постачальників, забезпечення матеріальних запасів;
- Фінансових ресурсів: бюджет, що дозволяє здійснити функцію планування, граничні рівні витрат.
Попередній контроль означає контроль за допомогою відбору ресурсів та напрямки розвитку так, щоб перешкоджати виникненню можливих проблем. На стратегічному рівні впроваджується на виявлення в оточенні змін, здатних вплинути на довгострокові цілі організації. Поточний контроль здійснюється в ході проведення робіт з проміжних цілей, «точках контролю». Чим триваліший період виконання плану, тим більше таких точок, а проміжки між ними коротше. Система поточного контролю включає такі блоки:
- Інформаційний - перелік параметрів, які підлягають перевірці;
- Оцінний, сприймає і аналізує інформацію, що надходить про внутрішні і зовнішні події і визначає їх відповідність тому, що було заплановано;
- Механізм коригування.
Поточний контроль на оперативному рівні покликаний забезпечити виконання всіх робіт і подій відповідно до плану. На стратегічному рівні зосереджується увага на квартальних результатах і ключових точках, для того, щоб оцінити весь виробничий процес і траєкторію його розвитку в цілому і внести корективи.
Заключний контроль на оперативному рівні виконує функції:
- Забезпечує менеджерів інформацією, для оцінки ефективності діяльності;
- Його результати утворюють базу для оцінки і винагороди персоналу;
- Впливають на менеджерів, відповідальних за забезпечення і здійснення виробничого процесу, з метою їх активізації.
Заключний контроль на стратегічному рівні забезпечує вищих керівників інформацією, яка використовується для коректування або зміни майбутніх планів організації та вдосконалення процесу стратегічного планування.
Контроль являє собою безперервний процес. Ефективність контролю визначається наступними вимогами до його здійснення.
1. Пояснення персоналу сутності проведеного контролю як коригуючого процесу. Недопущення надмірного контролю, який сприймається як тактика тиску і обмежувач свободи.
2. Забезпечення гнучкості, вибір стилю контролю, з метою уникнення неточності і деспотичності і подолання опору людей.
3. Організація взаємозв'язків процесів планування та контролю таким чином, щоб виключити використання непридатної інформації.
4. забезпечення стратегічного характеру контролю, заснованого на контролі пріоритетних напрямків діяльності.
5. Орієнтація контролю на результати і завдання, що стоять перед організацією, та оцінка ефективності контролю з точки зору досягнення цілей та можливості здійснення стратегічного планування.
6. Формування механізму контролю, відповідного виду діяльності і що забезпечує своєчасність.
7. Контроль повинен бути простим і грунтуватися на нескладних методах.
8. Загальні витрати на систему контролю не повинні перевершувати створювані переваги. Контроль економічно виправданий, якщо відношення витрат до можливого прибутку залишається досить низьким. [2]
Таким чином, за допомогою контролю виявляються не тільки недоліки, але і позитивні тенденції в діяльності організації, які необхідно розвивати. Отже, одна з основних функцій контролю - всебічне підтримку всього успішного, що сприяє розвитку та ефективному функціонуванню організації на ринку.
3. Характеристика внутрішнього середовища організації (ресурси, структура, культура)
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона чинить постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів і робітників; наймання, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносин між працівниками. Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукції; постачання і ведення складського господарства; облуживание технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює всі процеси, пов'язані з реалізацією продукції. Фінансовий зріз включає в себе, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів. Внутрішнє середовище організації повністю пронизує організаційною культурою, яка є основою життєвого потенціалу фірми. Стосовно до організацій термін «організаційна культура» охоплює область явищ духовного і матеріального життя колективу:

· Домінуючі в ньому моральні норми і цінності;
· Прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали та традиції, функціонально орієнтовані вірування і очікування;
· Встановлені стандарти якості продукції, що випускається (послуг);
· Символіку, за допомогою якої ціннісні орієнтації передаються членам організації і т.д.
Носіями організаційної культури є люди, але в організаціях з усталеною культурою вона як би відділяється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу. Організаційна культура має певну структуру. Її пізнання починається з «поверхневого» або «символічного» рівня, що включає видимі зовнішні факти: застосовувана технологія, використання простору і часу, спостерігається поведінка, мова, гасла і т.п. На другому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються в символіці та мові. Третій - «глибинний» - рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації, але ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей.
Конкретну культуру розглядають на основі десяти характеристик: (табл. 2)

Характеристики	Зміст
I	II
Усвідомлення працівником себе і свого місця в організації	Одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші заохочують їх зовнішній прояв. В одних випадках незалежність і творчість проявляються через співпрацю, в інших - через індивідуалізм.
Комунікаційна система та мова спілкування	Використання усній, письмовій та усній, невербальної комунікації та відкритості комунікацій; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій.
Цінності і норми	Цінності насаджуються керівництвом організації, наприклад, спілкування, повагу, єдність і досконалість. Культура проявляється в нормах, які поділяють усі працівники.
Трудова етика і мотивування	Ставлення до роботи і відповідальність, якість роботи і винагорода, просування по службі.
I	II
Процес розвитку працівника і мотивування	Бездумне або усвідомлене виконання роботи, процедури інформування працівників, підходи до пояснення причин і т.п.
Взаємовідносини між людьми	Ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи їх вирішення.
Усвідомлення часу, і ставлення до нього і його використання	Ступінь точності і відносності часу у працівників, дотримання часового розпорядку та заохочення за це.
Віра у що-то і ставлення чи прихильність до чогось	Віра в керівництво, успіх, свої сили, у взаємодопомогу, етична поведінка і т.п.
Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі	Різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, зачіска, охайність, косметика і т.д.
Звички і традиції в їжі	Організація харчування працівників, періодичність і тривалість харчування, спільне харчування працівників різних рівнів і т.п.

Вищезазначені характеристики культури організації, взяті разом, відображають і надають сенс концепції організаційної культури. Формування і зміна якої відбувається під впливом багатьох факторів. Існують безліч підходів до виділення типів організаційної культури. Інструменти оцінки «рамкової конструкції конкуруючих цінностей (OCAI) дозволяють виділити: бюрократію, ринкову культуру, кланову і адхократіческую культури. Модель, розроблена Ч. Хенді, розрізняє чотири ідеології культури: культуру влади, культуру ролі, культуру завдання та культуру особистості. Даний підхід передбачає узгодження організаційної культури з іншими змінними: людьми, завданнями, навколишнім середовищем, технологією. Існує класифікація культур залежно від національних особливостей.
4. Управління економічними відносинами організації
Ефективність управління є основним показником досконалості управління, визначеним за допомогою зіставлення результатів управління і ресурсів, витрачених для досягнення мети. Ефективність управління є функція двох змінних: витрат на утримання апарату управління та результатів управлінської діяльності, що відбиваються в значеннях показників, за якими оцінюється стан об'єкта управління. Ефективність управління визначається аналітичним і експертним шляхом, зіставленням елементів: продуктивність праці, керованість, ритмічність роботи, приріст якості, задоволеність працею, економія часу в процесі управління, формування корпоративної культури.
Ефективність управлінської праці можна визначити як відношення приватних позитивних результатів діяльності працівників, безпосередньо зайнятих виробництвом продукції та послуг і допустимих витрат. Управління слід вважати ефективним, якщо найкращий результат досягнутий при заданих тимчасових витратах або якщо заданий результат отриманні при найнижчих витратах вибору. Велике значення має соціальна ефективність - поліпшення соціально - психологічного клімату, якості трудового життя. Важливо, як особи, безпосередньо зайняті у виробництві, реагують на управлінські рішення з приводу виробничо-технічної системи. Характер реакції впливає на результативність організації. Інша сторона оцінки якості управління - показник особистої роботи керівника і його апарату, що характеризує якість виконання ними своїх функцій і витрати на функціонування системи управління. Таким чином, оцінка ефективності управління носить комплексний характер на базі основних (результативність функціонування організаційної системи) і допоміжних (якість і надійність особистої роботи менеджерів та апарату управління). Управлінська праця важко піддається оцінці, і результати оцінюються побічно. Недолік прямих показників для оцінки управлінського руда полягає у відсутності взаємоув'язки з результатами діяльності підприємства в цілому. Застосування непрямих показників дозволяє зв'язати результати діяльності управлінців із загальним економічним становищем підприємства. Один із таких показників - прибуток. Необхідними умовами, що забезпечують прибутковість, є правильна організація виробництва та адекватне реагування на фактори зовнішнього середовища. Виконання цих умов є зміст праці працівників управління. Змістити акцент з поточного стану підприємства на оцінку стану в перспективі, яке характеризується технологічним і організаційним станом ТП по відношенню до конкурентів, дозволяє показник продуктивності праці. Використовуються показники, що дозволяють на ранній стадії оцінити можливі труднощі: періоди часу, які необхідні для розробки і виведення на ринок нового продукту і послуг. чисельність персоналу і кількість управлінських рівнів, необхідних для даного випуску. Вимірювання результативності організаційної системи розглядають як різновид управлінського контролю (табл. 3). організації мають у своєму розпорядженні системами контролю за витратами, цінами, комунікаціями, системами прийняття рішень, виробництва, запасів, якості продуктів, послуг, робіт і т.п. У зв'язку з цим виділяють критерії результативності організаційної системи (ОС), але тільки частина з них оцінюється кількісно.
Показники результативності функціонування ОС. (Табл. 3)

Показники	Характеристика
I	II
Економічність	Вимірювач, що характеризує результативність ОС щодо витрат, ступінь використання системою ресурсів усіх видів.
Якість	Ступінь відповідності системи вимогам, специфікаціям і очікуванням. Зроблено чи і доставлений продукт так, як було задумано або потрібно? Чи задоволений покупець? Чи буде товар виконувати те, для чого призначений?
Прибутковість	Співвідношення між валовими доходами і сукупними витратами
I	II
Ресурсомісткість	Кількість продукції, виробленої системою з одиниці ресурсів. Розглядаючи виробничу систему як систему з перетворення ресурсів, показник ресурсоємності можна інтерпретувати як показник продуктивності.
Якість умов праці	Це ставлення трудового колективу до соціально-технічних умов праці. Цей показник характеризує результативність системи з точки зору устремлінь та інтересів трудового колективу.
Швидкість і масштаби інновацій	Характеризує націленість виробничої системи на творчість, новаторство, постійне прагнення до досконалості продукції, технології, організації праці і виробництва. Новаторство і вдосконалення сприяє підвищенню адаптаційних властивостей виробничої системи.
Ступінь задоволеності споживача	Показник, що інтегрує якість, прибутковість, економічність, ресурсомісткість системи. Може бути виміряно через опитування споживачів, подячні листи, зміни в обсягах продажів.
Дієвість	Інтегрований показник, що характеризує ступінь досягнення системою поставлених перед нею завдань, ступінь реалізації функцій. Оцінюється якість, кількість, своєчасність.

Оцінка ефективності управління через показники діяльності об'єкта управління базується на тій підставі, що для оцінки ефективності праці керівника необхідно в першу чергу оцінити діяльність керованого ним підприємства. Складовою частиною аналізу управлінської роботи на підприємстві є характеристика ділової активності організації, фінансової стійкості, прибутковості та надійності виробничо-комерційної діяльності. Виділяються наступні соціально-психологічні критерії оцінки ефективності діяльності керівників в організації:
· Ступінь задоволеності працею;
· Рівень мотивованості членів колективу;
· Авторитет керівника в колективі (формальний, моральний або функціональний);
· Самооцінка колективу (загальний підсумок успішності функціонування колективу).
Для оцінки рівня особистої роботи керівника розраховується коефіцієнт рівня особистої роботи. Характеризується рівнем професійної компетенції в бізнесі і менеджменті, стратегічне мислення, підприємливість організаторськими здібностями, працездатністю, особистої організованістю і т.п.
Таким чином, ефективність діяльності сучасних організацій визначається в значній мірі якістю праці управлінців, що особливо важливо в умовах динамічності і невизначеності зовнішнього середовища підприємства. [3]