Організаційна культура як фактор конкурентоспроможності організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Новошахтинськ філія
Державного освітнього закладу
Вищої професійної освіти
"Ростовський державний університет"
Кафедра економіки та менеджменту
Утверждаю______________
зав. кафедрою к. е.. н., доцент
Міхалкіна Є.В.
Курсова робота
на тему: "Організаційна культура як фактор конкурентоспроможності організації"
Студента денного відділення групи 3.3
спеціальність 080507
"Менеджмент організації"
Кулабухова С.С.
Науковий керівник:
к. ф. н., ст. преп. Башкатов Р.Н.
Новошахтинськ 2007

Зміст
Введення
1. Організаційна культура як фактор конкурентоспроможності організації
1.1 Поняття і сутність організаційної культури, її співвідношення з корпоративною культурою та іміджем організації
1.2 Структура, функції і типи організаційної культури
1.3 Вплив організаційної культури на ефективність функціонування організації
1.4 Організаційна культура на прикладі ЮКОСА
Висновок
Список використаної літератури

Введення

Постійні зміни в зовнішньому середовищі, ускладнення у виробничій і комерційній діяльності підприємств, підвищення значення чинника часу, розширення простору підприємства і збільшення обсягів і швидкості отримання інформації та нових знань підвищують значущість внутрішніх джерел економічного зростання, здатних забезпечити приріст виробництва. Найважливішим ресурсом, здатним створити гнучку, адаптивну і тим самим сприяє виробничу систему, є організаційна культура підприємства, оскільки саме вона визначає, як, яким чином і якими витратами досягаються результати його діяльності, зумовлюючи зміну співвідношення між обсягом виробництва і вимірюваними витратами.
Актуальність даної роботи зумовлена ​​тим, що організаційна культура - це нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з порівняно нової області знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації. Отже, організаційна культура є досить новою і недостатньо розробленою темою. Організаційна культура є оболонкою будь-якого підприємства. Визначаючи стан соціальної системи, в рамках якої всі фактори виробництва перетворюються на кінцеві результати, організаційна культура підприємства є найважливішим інструментом управління, які лежать в основі побудови будь-якої економічної моделі діяльності. Актуальність обраної теми також пояснюється недостатньою увагою до організаційної культури з боку керівників, заниження ступенем значущості організаційної культури в діяльності підприємства.
Метою роботи є дослідження концепції організаційної культури, а також вивчення різних моделей організаційної культури.
Для реалізації мети були визначені наступні завдання:
вивчити поняття організаційна та корпоративна культура, імідж організації;
визначити структуру та функції організаційної культури
розглянути основні типи організаційних культур;
охарактеризувати основні моделі організаційних культур та їх вплив на ефективність діяльності підприємства;
описати дію організаційної культури на прикладі.
Ступінь розробленості даної теми:
1). Стоянова В. А "Оцінка впливу організаційної культури підприємства на ефективність виробничої діяльності"
Стаття присвячена проблемам організаційної культури підприємства та її взаємозв'язку з ефективністю діяльності підприємства. Автор упевнений, що результати діяльності будь-якого підприємства необхідно пов'язувати з організаційною культурою. Дослідження впливу організаційної культури на ефективність виробництва зводяться до якісних методів аналізу.
У статті розглядаються структурні елементи організаційної культури підприємства. Для кількісного вимірювання організаційної культури підприємства використовувалася анкета. У статті наводяться розрахунки, графіки, таблиці. [31 с.3]
2). Ємельянов О.В. "Щирий менеджмент"
Стаття висвітлює проблеми сучасного бізнесу в рамках організаційної культури: відсутність психологічної безпеки в компанії з-за не довіри керівники, атмосфери нещирості, брехні. Автор акцентує увагу на таких аспектах: культури брехні в Росії, відсутність можливості персоналу відчувати себе невимушено, природно, не правильне використання інтелектуальних та емоційних ресурсів. [22 c.111]
3). Мамлеева Р.Р. "Вільні компанії. Примха чи необхідність?"
Автор статті намагається дати відповіді на наступні питання: Якою має бути організація, і її структура, щоб у неї вписалися, необхідні передумови людського щастя, якими мають бути співробітники і керівники у "щасливих" компаніях. До основних елементів "щасливої" компанії автор відносить: доцільну організаційну структуру, яка дозволяє створити всередині компанії невимушену, творчу атмосферу; введення зведеного графіка роботи співробітників; деякі правила в рамках організаційної культури. Обов'язковою умовою для формування "зведеної і щасливою" компанії є те, що всі її співробітники поділяють основні принципи організації та організаційної культури. [27 c.79]
4). Фей К. "Організаційна культура та ефективність: російський контекст"
Стаття підготовлена ​​за матеріалами дослідження іноземних компаній, що діють в Росії. Мета дослідження - вивчення впливу організаційної культури на ефективність. Багатоаспектність аналізу обумовлена ​​застосуванням методів кількісного і якісного соціологічного дослідження. [33 c.38]
5). Імамбаев Н.В. "Правильне формування" правильної "організаційної культури"
Стаття розповідає про організаційну культуру тих фірм, які займають лідируючі позиції у своїх сегментах, відомі своїм брендом, мають сформовані колективи і <свою> клієнтуру і орієнтують свою діяльність на можливості, потреби, бажання і цінності клієнтів. Перш за все це великі агентства нерухомості, медичні та косметологічні центри, бутіки, магазини, що торгують товарами класу, кадрові агентства, орієнтовані на менеджмент вищої і середньої ланки, навчальні центри та бізнес-школи, консалтингові фірми, фітнес-клуби, автосалони і т.д . [24]
6). Юртайкин Є.М. "Минуле ніколи не вмирає"
Теорія формування корпоративної культури. Практика вирощування корпоративної культури.
Автор вважає, що основним принципом формування корпоративної культури має бути відповідність її всім елементам системи управління. Наприклад, на багатьох російських промислових підприємствах орієнтація співробітників на відносини і звичка працювати все життя на одному підприємстві дозволила. компанії вижити у важкі роки і зберегти більшу частину фахівців. Однак те, що зіграло позитивну роль у минулому, не відповідає поточній ситуації і гальмує розвиток компанії сьогодні. Отже, потрібні зміни. На практиці цей принцип означає, що при розробці або впровадженні змін у стратегії, структурі та інших елементах системи управління менеджери повинні оцінювати ступінь їх реалізації в рамках існуючої культури і при необхідності робити кроки щодо її зміни. При цьому потрібно враховувати, що культура за своєю природою більш інертна, ніж інші елементи системи управління. Тому дії, спрямовані на її зміну, повинні випереджати всі інші перетворення з урахуванням того, що результати будуть видні не одразу. [35]
7). Мельник І.К. "Субкультури в організаціях"
Автор вважає, що хоча поняття субкультури набагато менш відомо керівникам, ніж поняття організаційної культури, важко знайти компанію, корпоративна культура якої була б монолітна. Фактично більшість менеджерів у повсякденній практиці управління стикаються саме з субкультурами - тими чи іншими різновидами домінуючої культури організації. Увага до субкультур дозволяє правильно зрозуміти різні протиріччя, які можуть ускладнювати функціонування організації. У той же час субкультури зовсім не обов'язково є перешкодою для діяльності організації: якщо організація не пригнічує існуючі в ній культурні відмінності, то вони можуть представляти ресурс для її розвитку. [28]
8). Шейн Е. "Організаційна культура і лідерство"
Книга відомого вченого, засновника наукового напрямку "Організаційна психологія", автора численних бестселерів Едгара Шейна представляє собою системний опис організаційної культури в мінливому світі і місця лідера в створенні та управлінні культурою. У ній пропонується ясна і чітка концепція організаційної культури, розкривається її структура, оцінюється роль в успіхах і провалах організацій, даються методики побудови, впровадження та розвитку культури. Особливістю третього видання є практична спрямованість та поглиблена опрацювання методів аналізу, дешифрування і зміни організаційної культури. Автор, нарешті, називає своїми іменами компанії, які послужили дослідною базою для аналізу. Видання призначене для керівників підприємств, менеджерів, студентів МВА. Рекомендовано Експертною радою Міністерства освіти РФ за програмами "Майстер ділового адміністрування" в якості підручника для слухачів, що навчаються за програмами "Майстер ділового адміністрування". [34]
Об'єктом дослідження виступає управлінська діяльність організації, систематичне цілеспрямоване вплив на об'єкт (організацію) з метою забезпечення підтримання його стійкості в конкурентному середовищі.
Предметом дослідження є організаційна культура і її вплив на ефективне функціонування підприємства.
Емпіричною база дослідження носить ознайомчо - теоретичний характер. Практична частина - умовний приклад запозичений з Internet [http://www.hrm.ru] організаційна культура ЮКОСА.
Структура курсової роботи:
Вступна частина
Основна частина:
1 розділ: Організаційна культура як фактор конкурентоспроможності організації
1.1 Поняття і сутність організаційної культури, її співвідношення з корпоративною культурою та іміджем організації
1.2 Структура, функції і типи організаційної культури
1.3 Вплив організаційної культури на ефективність функціонування організації
1.4 Організаційна культура на прикладі ЮКОСА
Висновок
Список використаної літератури

1. Організаційна культура як фактор конкурентоспроможності організації

1.1 Поняття і сутність організаційної культури, її співвідношення з корпоративною культурою та іміджем організації

За останні кілька років, питання культури, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Дійсно, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять порозмірковувати про це.
Розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття корпоративної культури.
Під численний джерелах, присвячених розгляду даної теми, зазвичай використовуються два поняття: корпоративна та організаційна культура. Причому в одних цим терміни мають абсолютно різне значення, в інших - практично ідентичне. Перед розглядом цих понять слід уточнити, що конкретно мається на увазі за кожним з них.
Організаційна культура залишається ще мало вивченою. У сучасній літературі ми знаходимо досить багато визначень понять організаційної культури та корпоративної культури. Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної або корпоративної культури не має єдино "вірного" тлумачення. Кожен з авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, так і дуже широкі тлумачення того, що ж являє собою культура організації. На сьогоднішній день досить багато публікацій, в яких тим чи іншим чином висвітлюється проблема корпоративної культури, проте до теперішнього часу немає робіт, в яких би спеціально розроблялися досить надійні методи діагностики корпоративної культури і узагальнювались результати їх емпіричної апробації. Пов'язано це в першу чергу з відсутністю понятійної розробки явища корпоративної культури.
Будь-яка організація має свою історію, яка впливає на її спосіб життя, традиції, норми і правила взаємодії. Сформувавшись колись, така культура сильно впливає і на людей в організації і на організацію в цілому. Найчастіше організаційна культура націлена на управління даною організацією, причому її вплив може гальмувати розвиток, розширення підприємства. Так, наприклад, що склалися відносини між засновниками і працівниками не дозволяють побудувати ефективну систему управління. В деякій мірі це образ світу, побудований на основі базових, беззастережно приймаються всіма співробітниками принципів.
Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та виражаються в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного і матеріального оточення організації. [5 c.83]
Також організаційну культуру можна визначити сукупність суспільно прогресивних норм, правил і стандартів, прийнята і підтримувана в області організаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини - це взаємодія, протидія або нейтральне ставлення елементів організації всередині або поза нею. [7 c.530]
Характеристика організаційної культури охоплює:
• індивідуальну автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
• структуру - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;
• спрямування - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;
• інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;
• підтримку - рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих;
• стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;
• ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;
управління конфліктами - ступінь разрешаемо конфліктів;
• управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.
Корпоративна культура живе в єдиній символіці, за допомогою якої передаються ціннісні орієнтації, негласні правила поведінки, уявлення про прийняте і неприйнятний способи взаємодії, що лежать в основі побудови взаємодій всередині і за межами організації.
Можна дати наступне визначення: корпоративна культура - це специфічні для даної організації цінності, відносини, поведінкові норми. Корпоративна культура визначає типовий для даної організації підхід до вирішення проблем. [19 c.27]
Основу як корпоративної так і організаційної культури складають ті ідеї, погляди, основоположні цінності, які поділяються членами організації. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі і в залежності від того, що лежить в основі: інтереси організації в цілому або інтереси її окремих членів. Це - ядро, що визначає все інше. З цінностей випливає стиль поведінки, спілкування. Зовнішні атрибути без них не мають ніякої самостійної цінності.
Корпоративна культура - це не тільки імідж компанії, а й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей і, отже, підвищення конкурентоспроможності.
У грудні 2004 року Асоціація менеджерів провела дослідження, спрямоване на виявлення пріоритетних напрямків розвитку професії менеджера в 2004 році. Його результати показали, що одну з найбільш ключових позицій займає тема корпоративної культури в рамках стратегічного управління людськими ресурсами.
Однак реальна розстановка пріоритетів сьогодні, на жаль, виглядає трохи інакше. Незважаючи на визнання своєї значущості, корпоративна культура сприймається частіше за все як засіб формування зовнішнього іміджу організації, а не підвищення ефективності бізнес-процесів і розвитку компанії.
У "класичному" розумінні корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до самого кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне ж управління корпоративною культурою надає саме позитивний вплив на бізнес компанії.
Неважко помітити тісний зв'язок між культурою організації та корпоративною культурою. Перше неможливо без другого. Корпоративна культура підприємства покликана забезпечити адаптивну поведінку організації в зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти у конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки й успішно розвиватися. Але при цьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія і взаімокоордінація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності та погодження інтересів. Корпоративну культуру підприємства визначає формула: загальні цінності - взаємовигідні відносини і співробітництво - сумлінне організаційна поведінка. Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях і загальноприйняті норми (правила) поведінки, так і корпоративна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей і прийнятих норм поведінки саме в цьому колективі та даної організації.
Під організаційною культурою розуміється система колективно поділюваних цінностей, символів, переконань, зразків поведінки членів організації, витримали випробування часом.
Культура надає однаковість спільним діям людей, формує загальну для всіх психологію.
Узагальнюючи сказане, дамо більш загальне визначення організаційної культури. Організаційна культура - це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку.
Організаційна культура відіграє дуже важливу роль в житті підприємства. Тому вона повинна бути предметом найпильнішої уваги з боку керівництва. Менеджмент на тільки покликаний відповідати організаційній культурі, він сильно залежить від неї, а й повинен у свою чергу впливати на формування і розвиток самої організаційної культури. Менеджери покликані вміти аналізувати практику корпоративної культури, впливати на її формування і зміни в кращу сторону.
Однією з форм прояву культури організації є її імідж, тобто репутація, добре ім'я, образ, що складається у клієнтів, партнерів, громадськості під впливом результатів діяльності, успіхів або неуспіхів організації. Мета створення іміджу полягає не в здобутті організацією популярності, а в забезпеченні позитивного ставлення до неї. Його основою є надійність, порядність, гнучкість, культура і соціальна відповідальність. Імідж динамічний і може змінюватися під впливом обставин, нової інформації. Він створюється цілеспрямованими зусиллями і залежить від кожного працівника.
Сьогодні імідж представляється однією з найважливіших характеристик організації, фактором довіри до неї та її товару, а отже, є умовою її процвітання.
Важливу роль у формуванні іміджу відіграє паблік рілейшнз - робота зі зв'язків з громадськістю. У її рамках відбувається дослідження громадської думки, аналіз статистичних даних, вивчення документів і публікацій, контакти з журналістами, підготовка аналітичних записок, інформаційних матеріалів, інформування громадськості на прес-конференціях, вдосконалення відносин зі споживачами, реклама, інформаційний вплив мл органи влади і управління.
Основу іміджу складають: існуючий стиль внутрішніх і зовнішніх ділових та міжособистісних стосунків персоналу і офіційна атрибутика - назва організації, емблема, товарний знак.
Назва організації може бути іменним, предметним або компілювати. Вибір найменування організації - це, звичайно, справа смаку її власника, але теорія і практика управління виробили в даній області певні принципи, які доцільно враховувати.
Перший принцип полягає в тому, що найменування повинно бути по можливості коротким, красивим, оригінальним, проте не містити надмірних претензій (наприклад, похідних від слів держава, імперія і пр), які часто сьогодні можуть викликати лише посмішку чи недовіру. Крім того, воно ні безпосередньо, ні при підстановці або перестановці літер не повинно асоціюватися зі словами, що несуть негативний або зневажливий сенс.
Другий принцип передбачає обережне ставлення до різного роду скорочень і абревіатур. Чим менше відома організація, тим менше шансів у неї скласти вдале скорочення на основі повного найменування.
Третій принцип найменування організацій вимагає, з одного боку, уникати вживання без потреби іноземні слова, особливо якщо в рідній мові є їх повні відповідності. З іншого боку, і до росіян найменувань фірм, провідних широку зовнішньоекономічну діяльність, також необхідно ставитися вкрай обережно. Вони повинні добре відтворюватися з допомогою латинських чи інших літер і не викликати у іноземних партнерів негативних асоціацій. Символіка фірми включає емблему і колірну гамму. В емблемі, як і в назві, необхідні смак і почуття міри, вони повинні бути сучасними, а також відображати хоча б у загальних рисах те, чим займається фірма.
При використанні колірної гами при "внутрішньому" застосуванні досить виходити лише з принципу естетичності, а при виході за кордон необхідно враховувати національні традиції відповідних країн і народів. [10 c. 203]

1.2 Структура, функції і типи організаційної культури

В даний час стало вже традиційним виділяти три рівня організаційної культури:
1) поверхневий (символічний) рівень - це все, що людина може побачити і помацати: організаційна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі і т.п. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії, пов'язані із заснуванням фірми, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Такі легенди і історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури.
2) підповерхневий рівень - об'єднує цінності і норми, свідомо зафіксовані в документах організації і покликані бути керівними в повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може бути установка "клієнт завжди правий" на відміну від установки про першість виробника в радянський період. Зокрема, триваюче існування старої цінності про першість виробника до цих пір протидіє ефективній роботі багатьох організацій і секторів економіки. На цьому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.
3) базовий (глибинний) рівень - базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів, підкріплюваних чи змінюються успішним досвідом спільних дій і в більшості випадків неусвідомлювані, деякий "повітря" організаційної культури, який без запаху і смаку, яким всі дихають, але у звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру. [7 c.535]
Деякі дослідники пропонують більш докладну структуру організаційної культури, виділяючи її наступні компоненти:
Світогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що направляють поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т.д. Світогляд тісно пов'язано з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними уявленнями. Значні відмінності в світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є грунт для значних внутрішньоорганізаційні протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти деякого порозуміння і прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко виразити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен в змозі пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині експлікувати базові координати його бачення світу.
Організаційні цінності, тобто предмети і явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості, між корпоративним і індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості у вигляді ціннісних орієнтації, які включають в себе також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але не завжди приймаються нею як власних цілей і принципів. Тому можливо як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, так і орієнтація в плані свідомості на цінності, які не є реальними мотивами поведінки. Цінності можуть зберігатися, навіть якщо в організації відбулися значні кадрові зміни. У той же час може бути здійснена певна зміна цінностей, які позначаться і на поведінці членів організації. Організаційні цінності тісно пов'язані з організаційною міфологією, що виражається в системі історій, міфів і навіть анекдотів, в яких укладена деяка гідна поваги характеристика будь-якого члена організації, вигідно відрізняє його від багатьох інших.
Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується при спілкуванні, а також символи, які володіють особливим змістом саме для членів даної організації. Важливим елементом може стати будь-якої персонаж, володіє характеристиками, у вищій мірі цінними для даної культури і службовець рольовою моделлю поведінки для співробітників. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не вступають в протиріччя з вищеописаними компонентами організаційної культури.
Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, що висуваються організацією по відношенню до своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними і приватними, імперативними і орієнтовними, і спрямовані на збереження і розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок повинен освоїти в процесі становлення членом організації.
Психологічний клімат в організації, з яким стикається людина при взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат являє собою переважну і відносно стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу один до одного і до праці. [31 c.4]
Жоден з цих компонентів окремо не може бути ототожнений з культурою організації. Однак у сукупності вони можуть дати досить повне уявлення про організаційну культуру. Багато компонентів культури важко виявити сторонній людині. Можна кілька тижнів провести в організації, але так і не зрозуміти основних положень культури, керуючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті дрібні нюанси, які в сукупності і утворюють організаційну культуру.
Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї чи іншої організаційної культури. Ф. Харріс та Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якої організаційної культури:
Усвідомлення себе і свого місця в організації (в одних культурах цінується стриманість і приховування працівником своїх внутрішніх настроїв і проблем, в інших - заохочується відкритість, емоційна підтримка і зовнішній прояв своїх переживань, в одних випадках творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм );
Комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, "телефонного права" і відкритості комунікації варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічний для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);
Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо), що свідчать про існування безлічі микрокультура;
Звички і традиції, пов'язані з прийомом і асортиментом їжі: як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації в оплаті витрат на харчування; періодичність і тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників з різним організаційним статусом і т . п.;
Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання: сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марна трата часу, дотримання або постійне порушення часових параметрів організаційної діяльності;
Взаємовідносини між людьми: вплив на міжособистісні стосунки таких характеристик як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання. Дотримання формальних вимог етикету або протоколу; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, прийняті форми вирішення конфліктів;
Цінності і норми перші являють собою сукупності уявлень про те, що добре, а що - погано, другі - набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки;
Світогляд: віра чи відсутність віри у справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної або недостойному поведінки, переконаність у караності зла і торжество добра і т.п.;
Розвиток і самореалізація працівника: бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект або силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості і поведінки людей; творча обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на його потенції до зростання;
Трудова етика і мотивування: ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці, відношення до свого робочого місця. Якісні характеристики трудової діяльності; гідні і шкідливі звички на роботі; справедлива зв'язок між внеском працівника і його винагородою; планування професійної кар'єри працівника в організації.
Зазначені характеристики культури організації в сукупності відображають і надають сенс концепції організаційної культури. Зміст корпоративної культури визначається не простою сумою очікувань і реального стану речей по кожній характеристиці, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність формують її базових характеристик, що вказує на те, які принципи повинні превалювати в разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У цьому контексті говорити про організаційну культуру як однорідному феномен не доводиться. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур. Фактично будь-яка з цих субкультур може стати домінуючою, тобто власне організаційною культурою, якщо вона цілеспрямовано підтримується і використовується організаційної владою як інструмент консолідації індивідуальних цілей у напрямку загальної організаційної мети. [34 c.32]
По відношенню до організації культура виконує ряд важливих функцій.
Охоронна функція полягає у створенні бар'єру від небажаних зовнішніх впливів. Вона реалізується через різні заборони, що обмежують норми. Люди та організації, неухильно їх дотримуються, можуть у найважчих умовах зберегти свою репутацію.
Інтегруюча (об'єднує) функція культури чає в формуванні у людей почуття єдності, приналежності до організації, гордості за неї. В організації з високим рівнем культури багато хто прагне потрапити на роботу, що полегшує вирішення кадрових питань.
Регулююча функція підтримує необхідні правила і норми поведінки членів організації, їх взаємини, контакти із зовнішнім світом. Це є гарантією її стабільності, зменшує можливість небажаних конфліктів.
Адаптивна функція полегшує взаємне пристосування людей один до одного і до організації. Людям, які дотримуються однакових норм поведінки, що беруть участь в одних і тих же ритуалах, які пройшли через обряди, легше зрозуміти один одного і пристосуватися вимогам організації.
Орієнтує функція культури направляє діяльність організації та її учасників в необхідне русло, а мотиваційна створює для цього необхідні умови. Відомо, наприклад, що великі цілі пробуджують в людях активність, прагнення до їх досягнення, реалізації.
Також, культурі властива функція формування іміджу організації, тобто її образу в очах оточуючих. [18 c.160]
Культура допомагає керувати людьми ввічливе прохання керівника буде швидше і з більшою готовністю виконана, ніж грубий наказ. Фірми, що володіють високим рівнем виробничої культури, зазвичай отримують більший прибуток. Зрозуміло, що кожна людина купить насамперед витончену, добротно зроблену річ в красивій упаковці або скористається послугою тих, хто оточить його ввічливістю і увагою.
У Росії, як відзначають дослідники, залежність між прибутковістю підприємства і культурою не стала ще настільки очевидною, як на Заході. Це призводить до ділового егоїзму більшості російських керівників і підприємців, байдужості до інтересів споживачів, прагненню в першу чергу до особистого збагачення і, в кінцевому рахунку, дорого обходиться суспільству.
Сьогодні в нашій країні, на жаль, організаційна культура запозичила із Заходу лише зовнішні форми: рекламу (як правило, невисокого рівня), оформлення офісів, нові назви посад (різного роду менеджери замість керівників і т.д.), у той час як стиль управління і ділового спілкування залишилися такими ж, як в умовах адміністративно-командної системи
За місцем організації і ступеня впливу на неї виділяють кілька типів культур.
Безперечна культура характеризується невеликою кількістю основних цінностей і норм, але вимоги до орієнтації на них неухильно. Така культура, що не допускає спонтанного впливу як ззовні, так і зсередини, є закритою (закритість культури - це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнення зберегти показна єдність). Закрита культура придушує персонал і стає вирішальним моментом мотивації. Але самі цінності та норми при необхідності свідомо коригуються.
Слабка культура практично не містить загальноорганізаційних цінностей і норм. У кожного елемента організації вони - свої, причому, найчастіше суперечать іншим. Норми і цінності слабкою культури легко піддаються внутрішньому і зовнішньому впливу і змінюються під його впливом. Така культура роз'єднує учасників організації, протиставляє їх один одному, ускладнює процес управління і в кінцевому підсумку призводить до її ослаблення.
Сильна культура відкрита впливу як зсередини, так і ззовні. Відкритість передбачає гласність і діалог між усіма учасниками організаціями і сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки б воно не виходило, і в результаті тільки стає сильнішою.
Потрібно мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному і не ефективною в іншому.
Найбільш відома типологія управлінських культур дана С. Хонда. Кожному з типів він присвоїв ім'я відповідного олімпійського бога.
Культура влади, або Зевса. Її суттєвий момент - особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації, які сповідують таку культуру, мають жорстку структуру, високу ступінь централізації управління, нечисленні правила і процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль над усім. Успіх тут зумовлюється кваліфікацією керівника і своєчасним виявленням проблем, що дозволяє швидко приймати і реалізовувати рішення. Така культура характерна для молодих комерційних структур.
Рольова культура, чи культура Аполлона. Це бюрократична культура, яка грунтується на системі правил та інструкцій. Їй властиво чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків і відповідальності між працівниками управління. Вона негнучка, і утрудняє нововведення, тому малоефективна в умовах змін. Джерелом влади тут є посада, а не особисті якості керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям і державним установам.
Культура завдання, або Афіни. Ця культура пристосована до управління в екстремальних умовах і постійно мінливих ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона грунтується на співпраці, колективної виробленні ідей та спільних цінностей. Влада спочиває на знаннях, компетентності, професійності та володінні інформацією. Це перехідний тип управлінської культури, здатний перерости в один з попередніх. Він властивий проектним або венчурним організаціям.
Культура особистості, або Діоніса. Вона пов'язана з емоційним началом і грунтується на творчих цінностях, об'єднуючи людей не для вирішення службових завдань, а для досягнення індивідуальних цілей. Рішення тут приймаються на основі згоди, тому влада має координаційний характер.
Фахівці вважають, що, як правило, на стадії зародження організації в управлінні нею переважає культура влади; стадію зростання характеризує рольова культура; стадію стабільного розвитку - культура завдання чи культура особистості; в кризі краща культура влади.
Крім іншого в організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури.
Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації.
Субкультури одержують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурної схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.
Очевидно, що різні субкультури будуть впливати один на одного і на загальну корпоративну культуру в цілому, обумовлюючи її особливості.
В успішно працюючих організаціях існує власна культура, яка приводить їх до досягнення позитивних результатів. Корпоративна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифіковані для членів організації, генерує прихильність цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який направляє і формує відносини і поведінка працівників.
Також в організації може існувати і контркультура, яка наполегливо відкидає те, чого хоче досягти організація. Серед таких контркультур можна виділити наступні види:
пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури;
опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;
опозиція зразкам відносин та взаємодії, підтримуваних домінуючою організаційною культурою.
Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі організаційні контркультури є закликом про допомогу в період стресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки зруйнувалася і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації.

1.3 Вплив організаційної культури на ефективність функціонування організації

Яким чином організаційна культура впливає на ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш підходяща при динамічному оточенні, передбачає культуру, що грунтується на індивідуальній ініціативи, ризику, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.
Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів в організаційній культурі культурі. Культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві.
Організації завжди будуть домагатися стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень, і стримує індивідуальну ініціативу. Нерегулярні технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу, і послаблює контроль.
Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якому поведінки вони повинні слідувати. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності в організації формуються за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніше культура організації, тим менше менеджменту потрібно приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для управління поведінкою працівника. Це все буде в підсвідомості працівника, що приймає культуру організації.
І все ж, вплив культури на організаційну ефективність визначається, насамперед, її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:
ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;
система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив за "обходу" цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схемою організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку в рішенні проблеми може допомогти даний підхід;
робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;
змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.
У цілому можна виділити два шляхи впливу організаційної культури на життя організації.
Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного.
Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Модель В. Сате. Сате виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:
кооперація між індивідами і частинами організації;
прийняття рішень;
контроль;
комунікації;
лояльність організації;
сприйняття корпоративного середовища;
виправдання своєї поведінки.
При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками корпоративної поведінки, а наступні чотири з другим, внутрішнім рівнем, що мають "ціннісну" основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.
Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, так як не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень в цій області. В одних організаціях вищої цінністю є групова робота, в інших - внутрішня конкуренція. Кажучи іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: индивидуалистских або колективістська.
Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через колективні вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Так як корпоративна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.
Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою.
При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Що лежить в основі цього припущення полягає в тому, що мінливі ціни та платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації. Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил і процедур за допомогою видання директив. Клановий механізм контролю цілком заснований на поділюваних віруваннях і цінностях. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій. Передбачається також, що працівники достатньо прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.
Вплив культури на комунікації відбувається за двома напрямками. Перше - це відсутність необхідності спілкування у справах, по яких є колективні припущення. У цьому випадку певні дії відбуваються як би без слів. Друге - колективні припущення забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизації або роботизації не викличе в ньому шоку.
Зміст культури впливає також на утримання комунікації. В одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших - навпаки. Індивід відчуває себе посвяченим у внутрішні процеси компанії тоді, коли він ототожнює себе з останнім і відчуває деяку емоційний зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття індивіда по відношенню до організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.
Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, зумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, які поділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації спільної інтерпретацією їх досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття браку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого розташування до клієнта. У протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.
Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їхньої поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що в разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть зроблені висновки на майбутнє. Виправдовуються таким чином, посилюють існуюче поведінка, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом коштів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати своє нове поведінка "старої" культурою.
Модель Т. Пітерса - Р. Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми, і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань і цінностей організаційної культури, що призвели ці компанії до успіху.
Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняття.
Зв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину корпоративної культури таких фірм.
Автономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.
Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людини найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.
Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.
Прості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту корпоративної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.
Модель Т. Парсонса. У загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена ​​в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legacy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.
Необхідність змін - неминуче явище в житті будь-якої компанії в умовах сучасного ринку. І від того, наскільки вони будуть оперативними і успішними, повністю залежить конкурентна перевага організації.
Широкий же спектр інструментів, що дозволяють змінити організаційну культуру, буде ефективно працювати лише в тому випадку, якщо замовник і провайдер цього процесу правильно ними скористаються.
Замовниками процесу зміни організаційної культури виступають керівники вищої ланки або акціонери. Від них вимагається чітке розуміння того, що мається на увазі в їхніх компаніях під організаційною культурою, навіщо її треба міняти, і ясне уявлення кінцевої мети змін.
Російська практика консультаційної роботи з підприємствами організованими на пострадянському просторі, дозволяє виділити наступні важливі області, в яких використання методів дослідження та корекції організаційної культури позначилося найбільш плідним чином на результатах діяльності підприємства.
Зміцнення авторитету і влади перших осіб (наприклад, якщо перші особи були молодші від своїх підлеглих на 5-15 років);
Подолання підозр щодо перших осіб та створення атмосфери взаємної довіри (якщо підлеглі підозрювали, що бізнес був організований на федеральні гроші чи на гроші багатих батьків, у той час як насправді він був організований на особистих заощадження, зароблених чесною працею або на взятий в банку під відсотки кредит);
Комплексна організаційна діагностика з метою виявлення слабких місць в організації діяльності (менеджменту необхідна об'єктивна незалежна комплексна оцінка якості своєї організаційної роботи);
Подолання внутрішніх конфліктів між професійними і ієрархічними групами в організації, особливо при впровадженні нових технологій і методів роботи, або реорганізації існуючих (тертя між "людьми відсотка" і "людьми окладу", між менеджментом і рядовими співробітниками і ін);
Діагностика різного ставлення до бізнесу і способу його ведення представниками різних національних культур (наприклад, росіянами, білорусами і литовцями);
Діагностика відмінностей у веденні бізнесу великими організаціями і невеликими організаціями (більше 2000 осіб і 30 осіб відповідно) при їх взаємодії один з одним і вибудовуванні партнерських відносин;
Виявлення внутрішніх конкурентів і розколу в організації (спроби одних засновників отримати більшу владу й участь у бізнесі на шкоду іншим, відколоти більшу частину організації на себе, спроби найманої особи відвести бізнес організації на себе або на третіх осіб тощо);
Реструктуризація організації в саморозвивається і самонавчальну організацію (ринок поділений, спостерігається жорстка конкуренція, залучення додаткових зовнішніх ресурсів утруднене);
Усвідомлення чинників, що заважають зростанню і розвитку менеджерів в організації на всіх рівнях - як окремим особам, так і управлінським командам. Часто, усвідомлення необхідності роботи по корпоративній культурі приходить до керівництва після тривалих і регулярних спроб збільшити масштаби діяльності організації і кількість працюючих у ній людей. У процесі роботи з корпоративною культурою відбувається нейтралізація чинників, що заважають і актуалізація факторів, які сприяють зростанню і розвитку;
Подолання криз у відносинах між менеджерами і криз особистого розвитку (наприклад, бажання власників змінити розподіл частки участі кожного в бізнесі, необхідність особистого самовизначення). [7 c.553-560]

1.4 Організаційна культура на прикладі ЮКОСА

У російських менеджерів нещодавно виникла нова спеціалізація - управління організаційної культурою. "Культурні управлінці" з'явилися в багатьох великих компаніях - насамперед у структурах, які об'єднують різнопрофільні підприємства, які працюють у багатьох регіонах Росії. І хоча менеджери цього профілю зазвичай значаться в складі кадрових підрозділів, коло їх обов'язків набагато ширше, ніж у звичайного кадровика.
Що об'єднує такі, здавалося б, далекі одна від одної речі, як діловий документ, клієнтський офіс, спецодяг та корпоративне свято? Можна сказати - бренд компанії, а можна поглянути ширше і назвати всі їх елементами організаційної культури. Будучи матеріальним втіленням місії фірми, організаційна культура регламентує всі форми комунікації компанії - як всередині фірми, так і спрямовані зовні.
Сталося так, що великим російським компаніям, що з'явилися в останнє десятиліття, довелося створювати свої традиції з нуля. Зміна власників підприємств наклалася на зміну економічних формацій, і з'ясувалося, що ревізії довелося піддати практично все: від практики соцзмагання і дощок пошани до процедури прийому на роботу. Радянські традиції залишилися в минулому, а натомість нічого не з'явилося.
Тільки зовсім недавно, у 2000 - 2001 роках, до неабияк розрісся російським фінансово-промисловим групам прийшло усвідомлення необхідності спрямованого виховання у персоналу почуття приналежності до єдиної компанії. Особливо показово ці процеси проходили у вертикально інтегрованих нафтових компаніях (ВІНК), які в силу своєї специфіки об'єднали підприємства різного профілю: нафтовидобувні, нафтопереробні, збутові та обслуговуючі структури. У радянські роки ці підприємства мали різну відомчу приналежність, і багато співробітників, наприклад, нафтопереробних заводів до цих пір не відчувають себе нафтовиками і вважають себе нафтохіміки. Крім того, ВІНК - явище для Росії в принципі нове, і їх персонал за роки колишньої роботи звик ототожнювати себе з конкретним підприємством, а не з компанією в цілому.
Піонером впровадження практики управління організаційної культурою виступила компанія ЮКОС, яка стала справжнім "розплідником" менеджерів з управління організаційною культурою.
Зараз у ЮКОСі цю діяльність очолює заступник начальника управління кадрової політики Дмитро Рудовський. "Безумовно, організаційна культура окремо від усіх, неможлива для колективів спільної компанії. Речі, помилково вважати, що цільова аудиторія організаційної культури вичерпується лише персоналом компанії. Ми включаємо в неї і стратегічних партнерів, й акціонерів, і споживачів продукції, і владі, і населення регіонів, в яких працює компанія. Всім цим групам, інтереси яких часом не збігаються, необхідно запропонувати єдиний продукт, який створює уявлення про компанію в цілому. У кінцевому рахунку організаційна культура як частина корпоративного бренду працює на підвищення акціонерної вартості компанії в частині її нематеріальних активів " , - говорить Дмитро Рудовський. Фахівці з організаційної культури звичайно включаються до складу кадрових підрозділів, але широта розв'язуваних ними завдань передбачає тісну взаємодію цих менеджерів з іншими підрозділами. У ЮКОСі до числа таких підрозділів відносяться управління міжнародної інформації, зв'язків з громадськістю, корпоративних фінансів, регіональної соціальної політики. Координує роботу іміджевий комітет компанії, куди входять керівники всіх цих структур.
У Тюменської нафтової компанії (ТНК) управління організаційною культурою курирує департамент кадрової та соціальної політики, який входить в блок підтримки та забезпечення бізнесу, що поєднує невиробничі підрозділи компанії. У ТНК навіть дали визначення корпоративної культури, яке в усіченому вигляді звучить так: "Система загальних цінностей і поглядів, <...> колективна більшістю співробітників". Таким чином, "юкосовскій" погляд на організаційну культуру ширше, ніж у ТНК: з самого визначення видно, що тут основною аудиторією вважають персонал самої компанії. [36]
У принципі, незважаючи на певну різницю у поглядах, в обох компаніях займаються приблизно однаковими речами: впроваджують елементи організаційної культури у повсякденну діяльність. Справа, зрозуміло, не обмежується введенням єдиного організаційного стилю ділового листування або природним для нафтової компанії перефарбовуванням бензоколонок у фірмові кольори. Ось, приміром, такий суто виробниче питання, як робочий спецодяг. "Кожне з наших підприємств - наприклад," Юганскнефтегаз "- до недавнього часу замовляло спецодяг окремо і з власним логотипом. Таким чином, у персоналу не створювалося відчуття приналежності до єдиної компанії, вони не відчували себе частиною ЮКОСа, який, на їхню думку, знаходився десь далеко, в Москві. Ми наполягли на переході на єдину уніфіковану спецодяг з символікою компанії, - пояснює Дмитро Рудовський і наводить приклад із зарубіжної практики: - Коли восени 2001 року ЮКОС придбав британські підрозділи норвезької компанії Kvaerner, то буквально на наступний день співробітники офісу всі як один прийшли на роботу у фірмових краватках John Brown (так називалися ці підрозділи до їх купівлі норвежцями). Таким ненав'язливим способом менеджери продемонстрували лояльність сталося змін ".
Організаційною лояльності британців (до речі, по відношенню до вже неіснуючій фірмі) нам можна поки що тільки позаздрити. Для того щоб персонал як мінімум впевнено орієнтувався в реаліях холдингу, ЮКОС видав 50-тисячним тиражем "Довідкове керівництво співробітника" - дотепний гібрид телефонного довідника, рекламного буклету та посібники для новоприйнятих на роботу. З цього довідника співробітник може дізнатися масу корисної інформації: від виробничих показників будь-якого підприємства компанії до порядку отримання санаторної путівки.
Особливою турботою "культурних управлінців" є підготовка та проведення масових заходів для співробітників компанії. Безпрецедентною акцією став телеміст, організував 15 квітня 2001 року - в день народження ЮКОСа. Жителі шести російських міст, в яких знаходяться видобувні і переробні підприємства компанії, змогли поспілкуватися один з одним, почути виступи популярних артистів та поздоровлення від керівництва компанії.
У ЮКОСі розроблено цілий святковий регламент, згідно з яким у компанії існують корпоративні свята (згаданий день НК "ЮКОС" - 15 квітня і загальногалузевий День нафтовика) та корпоративні заходи, яких віднесено свято поколінь (щорічна зустріч молодих співробітників компанії з ветеранами праці), 8 Березня і Новий рік. Різниця в урочистостях, за словами Дмитра Рудовського, полягає в тому, що на свята прийнято нагороджувати персонал корпоративними нагородами (ще один елемент культури компанії).
У ТНК в минулому році теж провели ряд урочистих заходів: посвята в нафтовики молодих фахівців (пройшло за єдиним сценарієм одночасно на всіх підприємствах компанії в листопаді), зліт молодих лідерів ТНК. У цьому році планується скликати корпоративний з'їзд ТНК, куди будуть делеговані кращі представники трудових колективів.
потенціал діяльності організації багато в чому забезпечується завдяки корпоративній культурі: того, заради чого люди стали членами організації; того, як будуються відносини між ними, які принципи і методи виконання робіт використовуються в діяльності організації.
Я вважаю правильними дії даних компаній, так як основна мета організаційної культури - допомогти людям більш продуктивно виконувати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення. А це в свою чергу призведе до поліпшення показників економічної ефективності діяльності організації в цілому. Адже згуртований, спонукуваний єдиною метою, що працює, як налагоджений годинниковий механізм, колектив, принесе набагато більше користі, ніж "співтовариство рядів розброду і хитання", наприклад. А ефективність бізнесу для організації є найважливішим показником, поза всяким сумнівом. Очевидно, що вплив на неї організаційної культури організації, величезна.
При використанні такої стратегії співробітники вважають, що керівництво активніше підтримує їх зусилля по досягненню кращого балансу між роботою і життям, а також чіткіше бачать зв'язок між своєю працею і корпоративними завданнями компанії.

Висновок

Організаційна культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю її співробітників.
Організаційна культура все ще занадто хисткий термін для опису всього, що лежить під раціональної, вимірюваною поверхнею організації. Однак більшість теоретиків погоджуються з тим чи іншим варіантом базового визначення: корпоративна культура - це втілення відносини працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій у характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних переказах, церемоніях, святкуванні успіхів, звичаї. А також - з метою, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії.
Безсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом організації може принести як або гідні плоди на ниві плекання організаційної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо в один прекрасний день керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, "душею", повітрям організації.
Природно, що організаційна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в полі, вирощуючи пшеницю - це теж культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю з формування, діагностиці і змін - читай, розвитку організаційної культури та іншими, більш традиційними областями уваги менеджерів і організацій.
Але в той же час, навряд чи хто стане сперечатися з тим, що згуртована і прагне до єдиної мети команда, здатна вирішувати поставлені перед нею завдання з набагато більшим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, ніж розрізнений колектив працівників.
Ефективна організаційна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників організації і, нарешті, впроваджує механізм передачі (транслювання) цих корпоративних цінностей неофітам.
Зрозуміло, що не завжди в організації існують умови для того, щоб почати в повному обсязі і комплексно роботу з підвищення прихильності своїх співробітників. Керівнику часто видаються більш терміновими і пріоритетними такі завдання, як нестача фінансових коштів, податки і неплатежі, труднощі з поставками сировини і збутом готової продукції і т.д. Але вирішити ці проблеми поодинці, без допомоги колективу прихильного цілям організації, не зможе жоден керівник.

Список використаної літератури

1. Акофф Н., Рассел Л. Про менеджменті. СПб.: Пітер, 2002. - 448с.
2. Басовский Л.Є. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000. - 216с.
3. Ботавіна Р.Н. Етика менеджменту. М.: Фінанси і статистика, 2001. - 192с.
4. Ботавіна Р.Н. Етика ділових відносин. М.: Фінанси і статистика, 2004. - 208с.
5. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: ТОВ Видавництво Еліт, 2004. - 560с.
6. Веснін В.Р. Менеджмент: навчальний посібник в схемах. М.: Білі Альви, 1999. - 159с.
7. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Економіст, 2005. - 670с.
8. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: Юніті, 2002. - 501с.
9. Глухів В.В. Менеджмент. СПб.: Видавництво Лань, 2002. - 528с.
10. Карташева Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Організаційне поведінку. М.: ИНФРА-М, 2004. - 220с.
11. Кибанов А.Я. Етика ділових відносин. М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с.
12. Курс менеджменту / Під ред.Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Видавництво Фенікс, 2003.512с.
13. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокоф'євої. М.: Знання, 2000. - 288с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 2005. - 720с.
15. Мільнер Б.З. Теорія організації. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480с.
16. Загальний менеджмент / Під ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001. - 252с.
17. Основи менеджменту / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Видавництво Центр, 2000. - 197с.
18. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації. М.: ИНФРА-М, 2000. - 248с.
19. Співак В.А. Корпоративна культура. СПб.: Питер, 2001. - 352с.
20. Шейн Організаційна культура і лідерство. СПб.: Пітер, 2002. - 203с.
21. Грачова М.В. Розвиток британських стандартів корпоративного управління: Доповідь Хіггса / / Питання економіки. 2004. № 1. - С.118-128.
22. Ємельянов О.В. Щирий менеджмент / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2005. № 4. - С.111-115.
23. Іванова О.В. Стимулюючий ефект корпоративної культури / / Довідник кадровика. 2005. № 11. - С.105-111
24. Імамбаев Н.В. Правильне формування "правильної" організаційної культури / / http://www.cfin.ru
25. Карасьов А.Б. Про розвиток російської системи корпоративного управління підприємством на прикладі промислового виробництва / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2003. № 5. - С.3-14
26. Лавізіна О.В. Деякі аспекти управління життєвим циклом організації, що розуміється як соціальна система / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2003. № 5. - С.47-60.
27. Мамлеева Р.Р. Вільні компанії: примха чи необхідність? / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2005. № 6. - С.79-84.
28. Мельник І.К. Субкультури в організаціях / / http://www.personal-mix.ru
29. Осипенко О.В. Формування інститутів корпоративної сфери: російський досвід / / Російський економічний журнал. 2004. № 1. - С.52-58
30. Скориков О.В. Забезпечення розвитку на основі аналізу моделей корпоративного поведінки / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2005. № 5. - С.10-17
31. Стоянова В.А. Оцінка впливу організаційної культури підприємства на ефективність виробничої діяльності / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2005. № 1. - С.3-9
32. Субочев Н.С. Організаційна культура як соціальний ідеал / / Соціально - гуманітарні знання. 2005. № 2. - С.285-293
33. Фей К. Організаційна культура та ефективність: російський контекст / / Питання економіки. 2005. № 4. - С.58-74
34. Шейн Е. Організаційна культура і лідерство / / http://www.dis.ru
35. Юртайкин Є.М. Минуле ніколи не вмирає. Теорія формування корпоративної культури. Практика вирощування корпоративної культури / / http://www.cfin.ru
36. Human Resource Management, [http://www.hrm.ru]
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
146.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Маркетингова логістика як фактор підвищення конкурентоспроможності
Розвиток персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства
Формування стратегічного управління як фактор підвищення конкурентоспроможності фірми
Якість продукції як фактор підвищення її конкурентоспроможності на прикладі ВАТ Кобринський масло 2
Якість продукції як фактор підвищення її конкурентоспроможності на прикладі ВАТ Кобринський масло
Організаційна культура 6
Організаційна культура
Організаційна культура 4
Організаційна культура 3
© Усі права захищені
написати до нас