ЗМІСТ
1. ВСТУП
2. ЩО ТАКЕ ОРГАНІЗАЦІЯ
4. АНАЛІТИЧНИЙ ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
5. СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
6. ЗМІСТ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
8. ВПЛИВ КУЛЬТУРИ НА ОРГАНІЗАЦІЙНУ ЕФЕКТИВНІСТЬ
9. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНІЗАЦІЇ
10. ВЗАЄМОДІЯ Між культурою
11. ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
12. ВИСНОВОК
13. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Час, у яке ми живемо - епоха змін. Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичному житті - це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Дуже важливі ці зміни в організації. Організація складає основу світу менеджерів, які формують її культуру.
Предметом дослідження в даній роботі є культура організації. З терміном "культура" часто зв'язують музику, живопис, стародавні цивілізації, але в сучасному житті цей термін використовується набагато ширше. У 80-ті роки багато говорилося про необхідність розвивати рух в економічній і соціальній сферах, від "культури залежності" до "культури загального підприємства".
Коли ми застосовуємо таке поняття "культури" до організацій, ми знову будуємо на ідеї, переконання, традиції та цінності, які виражаються, наприклад, в переважній стилі управління, у методах мотивації співробітників, образі самої організації. Кожному, хто знайомий з різними організаціями, відомо, що вони відрізняються за атмосферою, методам виконання роботи, ступеня активності, індивідуальним цілям - і всі ці чинники залежать від історії організації, її традиції, її сьогодення положення, технології виробництва і т.п. У цьому сенсі культура магазину, який торгує в роздріб, відрізняється від культури машинобудівного заводу і від культури футбольного клубу. Саме ці відмінності і будуть предметом розгляду в даній роботі. Нижче будуть розглядатися такі поняття, як «організаційна культура» і «вплив культури на організаційну ефективність».
ЩО ТАКЕ ОРГАНІЗАЦІЯ
Організація складає основу світу менеджерів, вона є причиною, що обумовлює існування менеджменту. Деяка група повинна відповідати декільком обов'язковим вимогам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:
1. Наявність, принаймні, двох людей, які вважають себе частиною цієї групи.
2. Наявність, принаймні, однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи.
3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.
Поєднавши в одну ці істотні характеристики, ми отримуємо важливе визначення:
Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей.
Наведене вище визначення справедливе не просто для організації, а для формальної організації. Існують також неформальні організації, групи, які виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодію один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних організаціях, за винятком, мабуть, дуже маленьких.
І хоча у них немає керівників, неформальні організації дуже важливі.
Таким чином, коли вживається слово організація, мається на увазі формальна організація.
З визначення випливає, що організація завжди має хоча б одну спільну мету, що розділяється і визнану такої усіма її членами. Але формальне управління рідко має справу з організаціями, що мають тільки одну мету. Менеджмент - це управління складними організаціями. Складні організації мають набір взаємозалежних цілей.
Один простий приклад: "МакДоналдс" є організацією, що складається з 7 з гаком тисяч самостійних підприємств, робота яких забезпечується підтримкою великої кількості організацій, що працюють "за лаштунками", які ведуть будівництво магазинів і цехів, здійснюють рекламу, що виробляють закупівлю продуктів, розробляють нові види продукції , що здійснюють контроль якості. Кожний заклад "МакДоналдс" має свої плани реалізації продукції і прибутку. Кожна допоміжна одиниця також має свої цілі, такі як, наприклад, закупівля яловичини за вигідними цінами. Ці цілі взаємопов'язані й взаємозалежні.
Наприклад, ресторан може реалізувати свої цілі, домігшись запланованого прибутку, тільки якщо служба закупівлі доб'ється своїх цілей, забезпечивши достатню кількість булочок за потрібною ціною, якщо служба маркетингу забезпечить достатній приплив покупців, технологи знайдуть спосіб ефективного приготування і. т.д. Основна причина, що дозволила "Макдоналдс" стати найбільшим підприємством у своєму бізнесі у всьому світі, полягає в тому, що компанії вдається не тільки досягти всіх вище перерахованих цілей, а й ефективно взаимоувязать їх з найменшими витратами.
АНАЛІТИЧНИЙ ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Чим більше змісту ми знаходимо в культурі, тим краще розуміємо, що
завдання культури - допомогти нам усвідомити самих себе і один одного. Точніше, в цьому нам допомагає не абстрактне поняття культури, а всі конкретні "відносини, дії й артефакти", які складають культуру. Усі ці знайомі нам прояви культури в процесі нашого життя утворюють нескінченну різноманітність поєднань і груп. Найбільш звичайні повсякденні прояви, які сприймаються як належне, існують у рамках нашої культури, і ми не звертаємо на це увагу до тих пір, поки це не почне сковувати нас, як наприклад, під час подорожі по іншим країнам або при спілкуванні у своїй власній країні з групами людей, чиї УЗП відрізняється від нашої. Такі групи у суспільстві - групи за професіями, захопленням, політичні групи - можуть бути сильно розмежовані, як різні національні культури. Кожна організація теж може представляти свою культуру. В о всіх цих ситуаціях ми відчуваємо гостре розходження між своєю власною культурою перспективною і культурою будь-якої групи людей з іншою УЗП.
Коли група керівників говорить про організаційну культуру, то вони керуються власною УЗП і норм, прийнятих у цій організації. При цьому вони спираються на норми більш широкої культури управління, що перетинає все, що допомагає керівникам краще розуміти і контролювати свою організацію. Далі вони спираються на норми більш широкої культури освічених верств, яка включає в себе ідею раціонального аналізу ситуацій, в яких ми виявляємося; визначають стандарти мислення і словник, яким слід користуватися при обговоренні тих чи інших питань; і встановлюють критерії цінностей.
Розмова про культуру відбивається на норми ще більш широкої загальнонаціональної культури, які свідчать, що на нас лежить обов'язок керувати і управляти нашими організаціями з максимальною ефективністю, особливо тепер, в часи глобальної конкуренції.
Безумовно, цим не обмежується список культур, під чиїм впливом ми знаходимося, і все це додає зміст обговоренню проблем організаційної культури, підтверджує його раціональність.
Дуже важливо не забувати, що ідеї керівника про ефективність організації самі сформувалися під впливом певних культурних норм і цінностей. Все, що керівник можуть повідомити про свої плани щодо організаційної культури, знаходиться під сильним впливом самої культури. Цей момент ми постійно випускаємо з уваги, коли легко говоримо про необхідність зміни в організаційній культурі.
Неможливо просто сісти за стіл і зображати на чистій грифельної дошці, якою повинна бути культура організації. Навіть ті, хто не є членом даної культурної групи, дивляться на світ крізь призму власної культури, і бачать у відповідному виді те, що можуть побачити в даній організації, і ті зміни, які вони можуть уявити. Далі, говорячи про зміну культури організації, слід віддавати собі звіт в тому, що воно тягне за собою зміну поведінки кожного члена організації і його УЗП.
Правда, зазвичай керівні групи мають на увазі, що це торкнеться їх особисто, але у відношенні себе вони мають на увазі тільки загальні фрази, типу "передавати більше влади підлеглим", "приділяти більше уваги нововведенням" і т.п. Ці зміни не задумуються керівниками як системні зміни і, звичайно, вони виключають якесь втручання в їх власні УЗП. Іноді консультанти чи спостерігачі зі сторони можуть прийти до висновку, що в даній системі керівництва потрібно змінити УЗП. Але зрозуміти - це одне, а дати таку раду - це зовсім інше. У наші дні далеко не всі консультанти мають достатні для цього компетентністю і мужністю.
Функція культури - створити і зберегти рамки, в яких відбуваються наступні цикли:
1) нам пропонуються певні дії;
2) ми можемо вибрати з них ті, що нам імпонують;
3) після чого ми діємо, впевнені в тому, що те, що ми робимо, буде зрозуміло іншим, а також у тому,
4) що дана культура запропонує певний набір вчинків і іншим;
5) що ці інші зможуть відповісти нам тим,
6) що буде зрозуміло і
7) що ця ж культура потім запропонує нам нові дії ... і т.д.
Цикли, подібні цьому, діють в рамках культури для будь-якого випадку - вони диктують нам, як замовити ленч, як зробити пропозицію коханій, як взяти таксі і як написати книгу. Суть культури - дозволити нам, не задумуючись, відтворювати щодня сотні цих циклів. Але в швидко мінливій обстановці сучасних організацій з'являється все більше "правил поведінки", які не володіють постійністю, безпосередністю, і повторні процеси стають все більш роздробленими. І чим швидше це відбувається, тим важче нам розібратися, який вчинок буде доречний у даній ситуації і як до нього поставляться люди, з якими вступаємо в контакт. Вивчаючи ці ситуації, ми використовуємо теоретичну та науково-дослідницьку літературу - сотні тонн концепцій і пропозицій. Вивчаючи ці ситуації, ми користуємося послугами всіляких експертів, які повинні нам допомогти усе обміркувати. У кращому випадку таке вивчення можна назвати "плануванням" і "роздумами". У гіршому - "нав'язливими ідеями". Між "плануванням" і "нав'язливими ідеями" проходить дуже тонка грань, настільки тонка, що засмиканий і задавлений сучасний керівник може перетнути її, навіть не помітивши.
Основна різниця між обома поняттями полягає в тому, що планування проводиться в тісному зв'язку з цілями і завданнями, чия цінність добре зрозуміла, а нав'язлива ідея - це тріумф форм аналізу над його змістом. Нав'язлива ідея змушує знову і знову "йти по колу". А разом з нав'язливою ідеєю приходить і її супутник - "примус". Якщо перша має справу з мисленням, то друга - з дією. Примус - це постійне повернення до дії, основна мета якого полягає не у виконанні певної роботи в зовнішньому світі, а скоріше в заспокоєнні вируючого внутрішнього світу. У всіх організаціях бувають кризові ситуації, які вимагають особливого стилю керівництва. Але коли ми стикаємося з певним стилем керівництва, при якому ряд питань вирішується так, немов ситуація кризова, це означає, що в цьому сенсі керівництва царює примус, а планування і вироблення рішень відійшли на другий план.
Коротше кажучи, всі норми поведінки і цикли вчинків, які діюча культура дозволяє нам використовувати не замислюючись, вдається застосовувати все рідше, тому що зміни в світі відбуваються занадто швидко.
Щоб упоратися з такою ситуацією, ми починаємо використовувати щось на зразок інтелектуального аналізу, але він може призвести до руху по колу.
А тепер розглянемо модель, яка допоможе глибше проаналізувати це поняття і дасть можливість на практиці використовувати поняття культури.
Ця модель розроблена професором Чарльзом Хенді. Вона розрізняє чотири "ідеології" культури, певні Роджером Харрісоном: ВЛАДИ, РОЛІ, ЗАВДАННЯ і ОСОБИСТОСТІ окремої людини.
Цей підхід визнає, що недоліком попередніх теорій менеджменту було те, що в пошуках універсального для всіх кошти вони намагалися визначити загальну організаційну культуру, тобто наявність "одного найкращого способу" керувати чи ряду універсальних принципів, що застосовуються до всіх організацій за будь-яких обставин.
Тепер розглянемо по черзі кожну з чотирьох можливих культур нашої моделі - культуру влади, ролі, завдання і особистості і побачимо, як вони допомагають класифікувати різні організації в рамки людей культури та структури.
Культура влади. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль.
Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети
осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів і невеликої частки бюрократизму;
вирішуються проблеми, здебільшого, на основі балансу впливів, а не на процедурної або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами
персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади:
важко поєднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.
Ці культури спираються на окремі особистості, а не на поради.
Виконання завдань оцінюється за результатами, а до засобів ставляться терпимо. Вони можуть бути жорстокими і колючими, їх успіх може супроводжуватися низькою мораллю і великими потрясіннями. Ці культури можуть бути настільки ж погані, наскільки й ефективні.
Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членів команди, зорієнтований на результат, бути достатньо "товстошкірим", щоб витримати жорстку конкуренцію. Коротше кажучи, це не та культура для менеджера, який любить спокійне життя.
Культура ролі. Уособленням рольової культури є класична, суворо розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такі як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, ймовірно, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де "життя" продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано "усвідомлює" необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.
Окремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність у певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця
культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.
Культура завдання. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з "матричною структурою" є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі, положенні чи силі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших культурах.
Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, тому що кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, які дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки всередині групи, причому обопільна повага грунтується на здібностях, а не на віці чи положенні. Тому культура завдання підходить там, де є Ка ринку, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму.
Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль за роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Проте ж якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив.
Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і співробітники починають діяти в своїх особистих інтересах. Це робить необхідним встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати виконання роботи. Таким чином, у культури завдання є тенденція перейти до рольової культурі чи культурі влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.
Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні,
воліли б працювати в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості фахівця (експерта), винагороду за результатом і об'єднання особистих і групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни і адаптації, індивідуальною свободою і низьким відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо. короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен у групі може очікувати контролю за своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшість середніх менеджерів.
Культура особистості. Четвертий тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі, якщо є деяка сруктура і організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особам у цієї організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або "зоряну галактику". Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, тому що організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над
особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління, за винятком обопільної згоди. Організація підпорядковується особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але про організацію рідко є сила "виселити" особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до нього прислухаються.
Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультують фірми часто зорієнтовані на "особистість". Кооператив може прагнути до
культуру особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому випадку приходить до культури завдання, але набагато частіше до рольової культурі чи культурі влади. Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, ви часто будете стикатися з особистостями, котрі віддають перевагу особистим інтересам і відповідними під цей тип культури, але працюють у більш типових організаціях (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах, університетські викладачі).
Вони мало віддані своїй організації і розглядають її як місце здійснення своїх власних справ з деякою вигодою для роботодавця.
Такими особистостями нелегко керувати. Будучи фахівцем, легко знайти іншу роботу; сила положення, не підкріплена силою ресурсів, не працює. Ці особи не визнають силу експертів і не підкоряються силі примусу. Залишається тільки сила особистості, але на таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми і відносини з колегами, що могло б стримати їх особистісні амбіції.
Можливо жоден менеджер не був би щасливий, працюючи в організації з культурою особистості. Дані "особистості", мабуть, були б буквально некерованими, і в останньому немає джерела сили, але навіть у культурі особистості людям потрібні засоби для досягнення своїх цілей, і особистість, яка контролює доступ до цих коштів, може надавати певний тиск і наполягати на підопічного за використання цих ресурсів.
Але потрібно ще раз підкреслити, що дві або більше цих культур можуть існувати в одній організації поряд з подкультурамі, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радощів, розчарувань і можливостей для тих, хто там працює.
Ми живемо в століття все зростаючого тиску ззовні - тиск глобального соціально-економічного, політичного та економічного кризи, і зсередини - тиск духовної кризи. І те й інше робить вплив на життя рганізаціі. У тих з них, де життя увійшла в смугу криз, культура носить фрагментарних характер і значною мірою діскрідітірована, вона вже не може служить надійним зв'язком між людьми, яким необхідно думати і діяти разом.
СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Аналізуючи структуру організаційної культури, Є. Шейн виділяє три її рівні: поверхневий, внутрішній і глибинний.
Знайомство з організаційною культурою починається з поверхневого рівня, що включає такі зовнішні організаційні характеристики, як
продукція або послуги, що надаються організацією, яка використовується технологія,
архітектура виробничих приміщень і офісів, спостерігається поведінка працівників, формальне мовне спілкування, гасла і т.п. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах організаційної культури.
Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, зачіпають її другий, внутрішній рівень. На цьому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.
Третій, глибинний рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.
Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру організаційної культури, виділяючи її наступні компоненти:
1.Міровоззреніе - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що направляють поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т.д. Світогляд тісно пов'язано з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними уявленнями. Значні відмінності в світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є грунт для значних внутрішньоорганізаційні протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти деякого порозуміння і прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко виразити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен в змозі пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині експлікувати базові координати його бачення світу.
2.Організаційна цінності, тобто предмети і явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості, між організаційним і індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості у вигляді ціннісних орієнтації, які включають в себе також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але не завжди приймаються нею як власних цілей і принципів. Тому можливо як неповне, неадекватне відображення особистісних цінностей у свідомості, так і орієнтація в плані свідомості на цінності, які не є реальними мотивами поведінки.
Цінності можуть зберігатися, навіть якщо в організації відбулися значні кадрові зміни. У той же час може бути здійснена певна зміна цінностей, які позначаться і на поведінці членів організації. Організаційні цінності тісно пов'язані з організаційною міфологією, що виражається в системі історій, міфів і навіть анекдотів, в яких укладена деяка гідна поваги характеристика будь-якого члена організації, вигідно відрізняє його від багатьох інших.
3. Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується при спілкуванні, а також символи, які володіють особливим змістом саме для членів даної організації. Важливим елементом може стати будь-якої персонаж, володіє характеристиками, у вищій мірі цінними для даної культури і службовець рольовою моделлю поведінки для співробітників. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не вступають в протиріччя з
вищеописаними компонентами організаційної культури.
4. Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, що висуваються організацією по відношенню до своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними і приватними, імперативними і орієнтовними і спрямовані на збереження і розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок повинен освоїти в процесі становлення членом організації.
5. Психологічний клімат в організації, з яким стикається людина зі при взаємодії з її співробітниками.
Психологічний клімат являє собою переважну і відносно стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу один до одного і до праці.
Жоден з цих компонентів окремо не може бути ототожнений з культурою організації. Однак у сукупності вони можуть дати досить повне уявлення про організаційну культуру. Багато компонентів культури важко виявити сторонній людині. Можна кілька тижнів провести в організації, але так і не зрозуміти основних положень культури, керуючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті дрібні нюанси, які в сукупності і утворюють організаційну культуру.
ЗМІСТ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУР И
Існує багато підходів до аналізу змістовної сторони тієї або
іншої організаційної культури. Ф. Харріс та Р. Моран запропонували виділити десять змістовних характеристик, властивих будь-якої організаційної культури:
1. Усвідомлення себе і свого місця в організації (в одних культурах цінується стриманість і приховування працівником своїх внутрішніх настроїв і проблем, в інших - заохочується відкритість, емоційна підтримка і зовнішній прояв своїх переживань, в одних випадках творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм ).
2. Комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, "телефонного права" і відкритості комунікації варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічний для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій).
3. Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо, які свідчать про існування безлічі микрокультура).
4. Звички і традиції, пов'язані з прийомом і асортиментом їжі (як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації в оплаті витрат на харчування; періодичність і тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників з різним організаційним статусом і т . п.).
5. Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання (сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марна трата часу, дотримання чи
постійне порушення часових параметрів організаційної діяльності).
6. Взаємовідносини між людьми (вплив на міжособистісні стосунки таких характеристик як вік, стать, національність, статус, обсяг влади,
освіченість, досвід, знання і т.д.; дотримання формальних вимог етикету або протоколу; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, прийняті форми розв'язання конфліктів).
7. Цінності і норми (перші представляють собою сукупності уявлень про те, що добре, а що - погано, другі - набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки).
8. Світогляд (віра / відсутність віри в: справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної або недостойному поведінки, переконаність у караності зла і торжество добра і т.п.).
9. Розвиток і самореалізація працівника (бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект або силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості і поведінки людей; творча обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на його потенції до росту).
10. Трудова етика і мотивування (ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці, відношення до свого робочого місця; якісні характеристики трудової діяльності (quality of working life); гідні і шкідливі звички на роботі; справедлива зв'язок між внеском працівника і його винагородою; планування професійної кар'єри працівника в організації).
Зазначені характеристики культури організації в сукупності відображають і надають сенс концепції організаційної культури. Зміст організаційної культури визначається не простою сумою очікувань і реального стану речей по кожній характеристиці, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність формують її базових характеристик, що вказує на те, які принципи повинні превалювати в разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У цьому контексті говорити про організаційну культуру як однорідному феномен не доводиться. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур.
Фактично будь-яка з цих субкультур може стати домінуючою, тобто власне організаційною культурою, якщо вона цілеспрямовано підтримується і використовується організаційної владою як інструмент консолідації індивідуальних цілей у напрямку загальної організаційної мети.
В організації може існувати і такий тип субкультур, які досить наполегливо відкидають те, чого організація в цілому хоче досягти.
Серед цих організаційних контркультур можуть бути виділені наступні види:
(1) пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури;
(2) опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;
(3) опозиція до зразків відносин та взаємодії, підтримуваних домінуючою культурою.
Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення потреб. У певному сенсі, організаційні контркультури є виразом невдоволення тим, як організаційна влада розподіляє організаційні ресурси. Особливо часто така ситуація виникає в період організаційних криз або реорганізації. У цих умовах деякі "контркультурні" групи можуть стати досить впливовими або навіть домінуючими.
ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга - це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішньої адаптації.
Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. До проблем зовнішньої адаптації та виживання належать такі:
> Місія та стратегія (визначення місії організації і її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії).
> Цілі (встановлення специфічних цілей і внутрішнє прийняття їх працівниками).
> Засоби (ресурси, які використовуються для досягнення цілей; консолідація зусиль у досягненні обраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання і звітності).
> Контроль (встановлення індивідуальних і групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури).
> Коригування поведінки (створення системи заохочення і покарання, що пов'язана з виконанням або невиконанням поставлених завдань).
Члени організації повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що нерідко декларується з високих трибун для акціонерів та громадськості. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.
У будь-якій організації працівники повинні брати участь в наступних процесах:
1) виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
3) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язаний з внутрішньою інтеграцією, тобто встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації Це процес пошуку найбільш ефективних способів спільної роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції відзначимо наступні:
* Загальний мова та концептуальні категорії (вибір методів комунікації;
визначення значення використовуваної мови і концепцій).
* Межі організації та критерії входження і виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації, і її групах).
* Влада і статус (встановлення правил придбання, підтримці і втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації).
* Особистісні відносини (встановлення формальних і неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіта, досвід і т.п.; визначення допустимого рівня відкритості на роботі).
* Нагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаного і небажано поведінки та відповідних їм наслідків).
На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться в стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.
Формування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей "високої технології" властива наявність культури, що містить "інноваційні" цінності і віру "у зміни". Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко ховаються "віруси" інших культури. Імунітет організації від подібних "інфекцій" залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:
1) "глибиною";
2) тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;
3) ясністю пріоритетів.
"Глибина" організаційної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, поділюваних працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильне "вплив на поведінку в організації. У деяких культурах колективні переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший ефект на поведінку людей, так як вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту.
Таким чином, сильна культура має глибше коріння в свідомості людей, вона поділяється великим числом працівників і в ній більш чітко визначені пріоритети. Відповідно, така культура має глибший вплив на поведінку працівників в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. "Нове" в культурі спочатку завжди слабкіше.
Тому оптимальною для реорганізації, мабуть є помірно сильна організаційна культура.
Серед методів підтримки організаційної культури слід відзначити наступні:
1.Декларіруемие менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів і суспільству.
2. Рольове моделювання, що виражається в щоденному поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми і концентруючи їхню увагу на цьому поводженні, наприклад, на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти організаційної культури.
3. Зовнішні символи, що містять систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (гарний кабінет, секретар, автомобіль і т.п.) вказує на ролі і поведінка, більш ціновані організацією.
4. Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною організаційного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частина організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе "культурне" значення, їх дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації.
5. Що (які завдання, функції, показники і т.д.) є предметом постійної уваги менеджменту. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, дуже важливо для формування організаційної культури. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями повторюваними менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них. Міра участі керівників у тих чи інших церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжувати ці заходи за ступенем важливості. Цей інструмент (міра участі) легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації.
6. Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлений як цінність "номер один", мабуть, візьмуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що безсумнівно підсилить цей аспект культури в компанії.
7. Кадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування і звільнення працівників є одним з основних способів підтримки культури в організації. На основі яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно з руху працівників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури. Так, притаманна конвеєрного виробництва плинність кадрів на складальних лініях спонукала багато компаній перейти або до групового підходу в роботі, або до переходу до методів групової роботи, властивим японському менеджменту. Важливу роль відіграють критерії для заохочень і посадового зростання. Постійна демонстрація того, що організація незмінно пов'язує заохочення і кар'єрне зростання працівників з їх старанністю та ефективністю, може мати величезне значення для формування поведінки співробітників. Деякі дослідники вважають саме систему заохочень і покарань найважливішою у формуванні організаційної культури.
Зрозуміло, це не повний перелік чинників, що формують організаційну культуру, але він дає загальне уявлення про роль менеджменту у її створенні, а також про те, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.
Визначальний вплив на організаційну культуру роблять дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, спрямовані на їх реалізацію і утвердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать більш важливим фактором організації поведінки, ніж формалізовані правила та вимоги.
При всій важливості організаційної культури для ефективного функціонування підприємства, її вивчення, вимірювання та оцінка представляють значну складність. Як правило, вивчення та узагальнення конкретних проявів організаційної культури є довгим і трудомістким процесом, який включає аналіз всіх семи зазначених вище факторів. Нерідко організаційну культуру ототожнюють з цінностями, припускаючи, що ті цінності, які превалюють в індивідуальній свідомості, в сукупності створюють загальну ціннісну атмосферу в організації. Це підхід дозволяє отримати кількісну характеристику уявлень, що домінують в організації. Дійсно, цінності мають безпосереднє відношення до організаційної культури, однак розчиняти їх в останній навряд чи правомірно, так як ціннісні орієнтації насамперед є найважливішими елементами внутрішньої структури особистості. Тому розгляд цінностей в більшій мірі відноситься до індивідуального рівня.
Існує і ряд інших методів вивчення організаційної культури.
Так, автором цієї книги був запропонований підхід, заснований на теорії особистісних конструктів і дозволяє визначати її деякі кількісні характеристики. Використовуючи цей підхід для аналізу основних координат організаційних культур в японських і російських організаціях, вдалося виявити приховані "вимірювання" успішності японського менеджменту і дати деякі пояснення проблем організаційних перетворень в Росії.
ВПЛИВ КУЛЬТУРИ НА ОРГАНІЗАЦІЙНУ ЕФЕКТИВНІСТЬ
Вплив культури на організаційну ефективність визначається насамперед її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:
a. ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;
b. система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив за «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схемою організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку в рішенні проблеми може допомогти даний підхід;
c. робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів.
Проте бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;
d. змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.
У цілому можна виділити два шляхи впливу організаційної культури на життя організації.
Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Існують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні служать основою анкет і опитувальників, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.
Набір змінних, обираних керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішнє середовище; група - група; індивід - організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація)
можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна із зазначених груп змінних може розглядатися в тимчасовому аспекті, тобто бути переважно орієнтованої на короткострокову або довгострокову перспективу.
Модель В. Caтe. В. Сате виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:
1) кооперація між індивідами і частинами організації;
2) прийняття рішень;
3) контроль;
4) комунікації;
5) лояльність організації;
6) сприйняття організаційного середовища;
7) виправдання своєї поведінки.
При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири з другим, внутрішнім рівнем, що має «ціннісну» основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.
Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, так як не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень в цій області. В одних організаціях вищої цінністю є групова робота, в інших - внутрішня конкуренція. Кажучи іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: индивидуалистских або колективістська.
Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через колективні вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Так як організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.
Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, плановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою.
При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни.
Що лежить в основі цього припущення полягає в тому, що мінливі ціни та платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації.
Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил і процедур за допомогою видання директив.
Клановий механізм контролю цілком заснований на поділюваних віруваннях і цінностях. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій. Передбачається також, що працівники достатньо прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.
Вплив культури на комунікації відбувається за двома напрямками.
Перше - це відсутність необхідності комунікувати у справах, по яких є колективні припущення. У цьому випадку певні дії відбуваються як би без слів. Друге - колективні припущення забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизації або роботизації не викличе в ньому шоку.
Зміст культури впливає також на утримання комунікації. В одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших - навпаки.
Індивід відчуває себе посвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останнім і відчуває деяку емоційний зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття індивіда по відношенню до організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.
Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, зумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, які поділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації спільної інтерпретацією їх досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача,
сприйняття браку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як
необхідність зміни виробленого розташування до клієнта. У протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.
Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їхньої поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що в разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть зроблені висновки на майбутнє. Виправдовуються таким чином, посилюють існуюче поведінка, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом коштів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати своє нове поведінка "старій" культурою.
Модель Т. Пітерса - Р. Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" Т. Нігері і Р. Уотермен виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні
американські фірми і описавши управлінську практику, вони''вивели "ряд вірувань і цінностей організаційної культури, що призвели ці компанії до успіху: 1) віра в дії; 2) зв'язок зі споживачем; 3) заохочення автономії та підприємливості; 4) розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективності; 5) знання того, чим керуєш, 6) не займатися тим, чого не знаєш; 7) проста структура і нечисленний штат управління; 8) одночасне поєднання гнучкості і жорсткості в організації.
Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняття.
Зв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину організаційної культури таких фірм.
Автономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.
Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людини найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів.
Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.
Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм.
Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.
Прості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик.
У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.
Модель Т. Парсонса. У більш загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaрtation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legiacy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.
ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНІЗАЦІЇ
Існує дуже багато факторів, що впливають на організацію, за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, яким має займатися керівництво, щоб зберегти
нормальне внутрішнє і зовнішнє становище фірми. Це економічні, політичні, технологічні та міжнародні чинники, фактори конкуренції та соціальної поведінки. Крім цих, існують і нетрадиційні чинники, які, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ.
На культуру підприємства великий вплив робить організація. На організацію впливають внутрішні і зовнішні чинники. Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки вони являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГІЯ і ЛЮДИ, які впливають на культуру підприємства.
Однією з найбільш значущих характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Але одна організація не може бути островом у собі.
Організація повністю залежить від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до споживачів, користувачів їх результатами, які вони прагнуть досягти. Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові. Це взаємопов'язані чинники впливають на все, що відбувається всередині організації, в тому числі і на її культуру.
Важливою областю управління культурою є кадрова система.
Процес починається з підбору людей, їх ретельної оцінки з урахуванням перш за все їх відповідності організації та її переважної культурі. Іншим інструментом у сфері кадрової роботи є спосіб розвитку персоналу і його соціалізація. Організації, які активно використовують кадрові системи для створення відповідної культури багато уваги і засобів приділяють підготовці та розвитку персоналу. Основна спрямованість цього процесу - залучення людей до домінуючих цінностей організації. Нарешті, управління преміюванням є потенційним інструментом створення і розвитку організаційної культури. За рахунок цього здійснюється просування і заохочення тих, хто найбільшою мірою відповідає переважним цінностей даної організації.
Завдання лідера - забезпечити відповідність організації її зовнішньому середовищі. Зразкові компанії, як правило, формують широкий діапазон ціннісних установок. Безліч їх цінностей інтегрують поняття економічного здоров'я, служіння споживачу і створенню сенсу для тих, хто стоїть внизу. У тих самих компаніях, в яких панує культура, досягається найвищий рівень істинної автономії. Культура жорстко регламентує кілька найважливіших змінних і наповнює їх змістом.
Опис чотирьох типів культур показало деякі фактори, що впливають на вибір культури і структури в організації. У зміцнилися організаціях культура і структура зазвичай розвивалася і виявлялася під час змін, часто несвідомо - запровадження нової технології і створення відділу фахівців, введення або рівня в ієрархії. Однак, незважаючи на те, що є культура і структура предметом ретельного вибору або просто утворилася з часом, можна виділити шість факторів, які будуть впливати на цей процес. Розглянемо основні фактори:
V Розмір;
V Технологія;
V Цілі і завдання;
V Оточення;
V Люди.
Історія і власність. Ясно, що немає законів, за якими історія організації і власність впливають на її культуру. Інші п'ять факторів теж по-різному впливають навіть на організації з аналогічною історією і власністю. Нові організації повинні бути чи агресивними і незалежними (влада), або гнучкими, пристосовуються і чутливими (завдання), а часто і тим і іншим разом.
Централізована власність, зазвичай сімейних фірмах або в організаціях, де домінує її засновник, буде прагнути до культури влади з жорстким контролем і управлінням ресурсами, тоді як роз'єднана власність викликає дифузію вплив, яка заснована на інших джерелах сили.
Зміни в організаціях - злиття або зміна керівництва, нове покоління менеджерів - часто супроводжуються явним запереченням раніше домінувала культури.
Розмір. Найчастіше виявляється, що розмір організації є єдиною важливою змінної, що впливає на вибір структури і культури.
У цілому великі організації більш заформалізувати, прагнуть створити спеціалізовані групи, які вимагають систематичної координації, розробляють спеціалізовані методики, процедури і створюють спеціалізовану влада, підштовхує організації до рольової культурі.
Дійсно, якщо організація після досягнення певного розміру не може змінитися в напрямі рольової культури, то вона неефективна.
Наприклад, малоймовірно, що за відсутності рольової культури можливий відповідний потік інформації для адекватного управління роботою.
Особливі дії, такі, як створення дочірніх компаній або радикальна децентралізація, можуть допомогти головній організації створити іншу культуру - багато великі групи компаній будуть мати деяку форму культури влади, що включає в себе ряд рольових культур.
Технологія. Вплив технології або технічної оснащеності організації на її культуру і структуру добре відомо. Робота Джоан Вудворд з дослідження промисловості визначила три основних категорії систем виробництва:
- Штучний і дрібносерійне виробництво:
1) виробництво одиниць (продукції) на вимогу споживача;
2) виробництво зразків;
3) поетапне виготовлення крупно-масштабного обладнання;
4) виробництво маленьких партій на вимогу споживача;
ВЕЛИКІ СЕРІЇ І МАСОВЕ ВИРОБНИЦТВО:
5) виробництво великих серій;
6) виробництво великих серій на складальних лініях;
7) масове виробництво;
Потокове виробництво:
8) проміжне виробництво хімікаліїв на багатоцільовий заводі;
9) безперервне потокове виробництво рідин, газів і кристалічних речовин і підводить до висновку, що зміна технології викликає зміни в організації.
Термін "технологія" відноситься не тільки до промисловості, але і до методів надання інших послуг. Технологія не завжди чітко вказує
на певну культуру, але все ж основні відповідності можна перерахувати:
. - Рутинні програмовані операції більш підходять для рольової культури, ніж для кокой-небудь інший;
. - Дорога технологія, коли ціна поломки велика, вимагає ретельного контролю, нагляду та компетенції.
Це більше підходить до рольової культурі;
. - Технології, що дають економію робочих місць завдяки масовому виробництву або великих капітальних вкладень, сприяють великому розміру і, отже, рольової культурі;
. - Розривні, окремі операції - одиничне виробництво та одноразова робота - підходять для культури влади або культури завдання;
. - Швидкозмінні технології вимагають культури завдання або влади (тут вони більш ефективні);
. - Завдання з великим ступенем невідомості вимагають систематизованої координації і припускають рольову культуру.
На ринках, де координація і однорідний підхід більш важливі, ніж адаптація, підійде рольова культура.
Цілі і завдання. Тут необхідно зробити відмінність між стратегічними цілями організації, в сенсі прагнень, задумів, призначень і завданнями, які ставляться час від часу для досягнення цілей. Звичайно, на практиці ця різниця не завжди легко зробити. Будь-який пункт з наведеного нижче списку може бути і метою і завданням, в залежності від ситуації в організації в певний час. Ефективність організації залежить від осмисленого розуміння і вживання понять: мета і завдання. Багато менеджерів не мають чіткого поняття про пріоритети організації, тому в них відсутній явне уявлення про сенс їхнього щоденного діяльності. Наведемо кілька різних цілей і завдань, які могла б мати організація:
- Прибуток,
- Якість продукту чи послуг,
- Виживання,
- Гарне місце для роботи,
- Зростання,
- Джерело роботи,
- Місце на ринку,
- Національний престиж,
- Репутація.
Такі цілі, як якість продукції, найлегше контролюються в рольових культурах. Цілі, пов'язані з ростом, найкраще реалізуються за наявності культури влади або культури завдання, але не у всіх випадках. Для кожної з можливих цілей важко підібрати культуру, насправді ж є зворотній зв'язок між ними - цілі і завдання не тільки впливають на культуру, але й самі перебувають під її впливом через якийсь період часу.
Є й інші чинники, що впливають на реалізацію цілей і виконання завдань. Пошук максимуму прибутку комерційних організацій ускладнюється супутніми умовами - ризиком, обмеженнями в навколишньому середовищі, тиском на людей, етичними проблемами - і для багатьох першорядне значення має вироблена продукція або обслуговування, а не просто добування грошей.
Оточення. Традиційні теорії управління мали на увазі "замкнуту" організацію, діючу у відносно стабільному оточенні, яка була ринком збуту їхньої продукції, але тим не менш мала на них мало впливу. Багато менеджерів продовжують застосовувати цей підхід і управляються, коли "там" щось відбувається. На сьогодні основною характеристикою оточення - економічного, фінансового, конкуруючого, юридичного, громадського, політичного, технологічного - є його бурхливий характер, і зміни в оточенні вимагають культури, яка була б чутливої, легко пристосовуються і швидко реагує.
Бернс і Сталкер при дослідженні електронної промисловості в Шотландії виявили, що фірми з більш гнучкою структурою, яку вони
назвали "органічної структурою", здатні більш ефективно впоратися з технологічними і ринковими змінами, ніж фірми з більш жорсткою
"Механістичної" структурою. Названі ними структури відповідають культурі завдання та культурі ролі.
Для більшої ефективності культури і структури вони повинні відповідати продукту, що випускається або забезпечує послугу, географічному місцю, типу розподілу і покупцеві. У той час як рольова культура і функціональна організація можуть відповідати спеціалізованим ринків та продукції (товари або послуги) з тривалим життєвим циклом, різноманітність в оточенні вимагає різноманіття структур і культуру завдання.
Із загрозою (або, навпаки, сприятливою можливістю) в зовнішньому оточенні, що характеризується станами, зміною керівництва або змінами в економічному кліматі, найкраще впоратися за допомогою культури влади, при якій провідні особистості можуть діяти швидко і
рішуче. Фінансові розділи газет рясніють доказами цього, вони фокусують увагу на особистостях, що знаходяться в центрі діяльності.
Крім того, це є нагальним питанням і при обговоренні проблем у громадському секторі. Приватизація великих громадських корпорацій та агентств цивільної служби вимагає культури влади для здійснення змін, але потім потрібно культура завдання, щоб поставляти товари та служби в умовах конкуренції, а рольова культура, ймовірно, буде пов'язана з виробництвом одиничного продукту або послуги (електрика, вода, автомобільні ліцензії).
Люди. Ця остання категорія в списку факторів, що впливають, можливо, найважливіша тому, що саме люди діють в організаціях. Вже зазначалося, що різним культурам відповідають різні психологічні контакти, що певні типи людей будуть щасливі і щасливі в одній культурі, а в іншій - ні; це важлива відправна точка для ефективного управління. Розвиваючи цю тему, можна виділити наступні гіпотези:
1) Особи, які не допускають невизначеності, віддадуть перевагу більш жорсткі рольові правила рольової культури.
2) Великий потреби в безпеці буде відповідати рольова культура.
3) Потреба затвердити свою особистість буде задовольнятися культурою влади або завдання. У рольової культурі це буде проявлятися в орієнтації на "особистість" і відриві мислення.
4) Навички та таланти особистості будуть більш помічені в культурі влади і завдання. Отже, слід приділяти більшу увагу відбору й оцінки особистостей в цих культурах.
5) Потреби людей з низькими якостями в сенсі інтелекту і умінь підштовхують організацію до рольової культурі, де рівень праці окреслюється рівнем наявної робочої сили. І навпаки, потреби людей з високими якостями привели б до культури завдання або влади.
Ця теза підтверджується багатьма вивчення і спостереженнями різних видів організацій і підкреслює важливість розуміння чинників культури при наймі. Це залежить від того, чи повинна мета посилювати існуючу культуру і структуру, щоб зберегти статус-кво, або мета повинна викликати зміни культури і структури.
Нарешті, "ключові" співробітники в організації, або "домінуюча коаліція", як вважають, є важливим детермінантом її культури.
Розглянуті нами теоретичні поняття культури організації дозволяють зробити такі основні висновки:
1. Культура організації - це шляхи виконання роботи і характер ставлення до людей в організації.
2. Різні типи організацій мають різні ідей, переконання і традиції, вони відрізняються зовнішнім виглядом, атмосферою та методами роботи.
3. На культуру організації впливають такі фактори:
походження, вид власності, технологія, яскраві події.
4. Багато основні ідеї, переконання і традиції, з яких складається культура організації, є, швидше, неявними, багато приймається без доказів і рідко піддається сумніву.
5. Культура - важливий фактор у досягненні ефективності організації.
ВЗАЄМОДІЯ Між культурою
Відомо, що знамениті методи японського менеджменту не отримали розвитку в Європі та США. Як елемент організаційної культури, вони дійсно показали в Японії свою високу ефективність і сприяли підвищенню задоволеності працівників японських фірм. Однак при спробах перенести цей досвід на американські та західноєвропейські підприємства не вийшло того, що мало місце в Японії. Це говорить про те, що придбане в рамках національної культури нею і підтримується, і розвивається, а при перенесенні на іншу "грунт" може втратити цю підтримку і в кінцевому підсумку не відбутися. Тим не менш глобалізація економіки з особливою актуальністю ставить питання про перенесення ("трансфер") найбільш ефективних методів організаційної діяльності в іншу культуральне середовище.
Як можна "вживити" ефективні елементи однієї культури до іншої?
Відповісти на це питання допомагають дослідження проведені Г. Хофштеде і У. Оучи.
Модель Г. Хофштеде. Великою популярністю користується підхід кізученію національного в організаційній культурі, розроблений Г. Хофштеде і заснований на п'яти змінних:
1) дистанція влади;
2) індивідуалізм;
3) мужність;
4) прагнення уникнути невизначеності;
5) довгостроковість орієнтації.
Під першої змінної, названої дистанцією влади, розуміється ступінь нерівності між людьми, яку населення даної країни вважає допустимою або нормальною. При цьому низький ступінь характеризується відносною рівністю в суспільстві, а висока - навпаки.
Друга змінна характеризується індивідуалізмом, або ступенем, з якою люди даної країни воліють діяти як індивіди, а не як члени якої-небудь групи. Високий ступінь цієї змінної припускає, що людина, перебуваючи в умовах вільних соціальних зв'язків у суспільстві, сам піклується про себе і своїх близьких у родині, несе повну відповідальність за всі свої дії. Іншим полюсом цієї змінної виступає колективізм або низький ступінь індивідуалізму. У колективістських суспільствах людям з дитинства прищеплюється повага до груп, до яких вони належать, звичайно сім'ї, роду, клану або організації. Різниці між членами групи і тими, хто поза нею, не проводиться. Члени групи очікують, що група захистить їх і буде нести за них відповідальність, якщо вони потраплять у біду. За це вони зобов'язані платити лояльністю своїй групі протягом всього життя. У індивідуалістичних суспільствах з дитинства привчають думати про себе в термінах "Я", а не частина "Нас". Очікується, що ставши одного разу на ноги, індивід вже не буде отримувати захисту від своєї групи, і вона не буде нести за нього відповідальність. Тому він не повинен проявляти глибоку лояльність по відношенню до цієї групи.
Третя змінна також має два полюси: мужність і жіночність, відображають те, як люди даної культури ставляться до цінностей типу "наполегливість" і "самовпевненість", "високий рівень роботи", "успіх і конкуренція", які асоціюються майже скрізь в більшій мірі з роллю чоловіка. Ці цінності відрізняються від "ніжних" цінностей типу "життєві зручності", "підтримка теплих особистих відносин", "турбота про слабких і солідарність", асоційованих переважно з роллю жінки. Мова йде про переважання у суспільстві зразків поведінки, властивих або представникам чоловічого, або жіночої статі. Роль жінки відмінна від ролі чоловіка у всіх країнах, але в "жорстких" суспільствах ця різниця більше, ніж у "ніжних".
Четверта мінлива отримала назву "прагнення уникнути невизначеності" і може бути визначена як ступінь, з якою люди даної країни надають перевагу структурованим ситуацій на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з ясними і чіткими правилами того, як слід поводитися. Ці правила можуть бути формалізовані, а можуть підтримуватися традиціями. У країнах з високим ступенем прагнення уникати невизначеності люди мають тенденцію проявляти велике хвилювання і занепокоєння, гарячковість в роботі або "авральному". У протилежному випадку люди ведуть себе і працюють більш спокійно і систематично. У країнах з високим ступенем прагнення уникати невизначеності переважає думка, що все "не наше і незвичне" становить небезпеку. При низькій ступеня прагнення уникати невизначеності все "не своє і незвичне" викликає пізнавальне цікавість.
П'ята мінлива вимірюється довгострокової або короткострокової орієнтацією в поведінці членів суспільства. Довгострокова орієнтація характеризується поглядом у майбутнє і проявляється у прагненні до заощаджень і нагромадженню, в завзятості й наполегливості в досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле і сучасне та проявляється через повагу традицій і спадщини, через виконання соціальних зобов'язань.
Модель У. Оучі. У. Оучи є автором широко відомої концепції організації Z-типу, що представляє собою спробу з'єднання переваг двох досить різних культур (японської та американської). Такий синтез, на його думку, дає можливість створення нового надефективну варіанта організаційної культури, якою має слідувати американська ділова організація. Своє дослідження У. Оучи побудував на порівняльному аналізі семи змінних організаційної культури:
1) зобов'язання організації по відношенню до своїх членів;
2) оцінка виконання роботи;
3) планування кар'єри;
4) система контролю;
5) прийняття рішень;
6) рівень відповідальності;
7) інтерес до людини.
Зобов'язання по відношенню до працівників. Згідно У. Оучи, всі три типи організації цінують низький рівень плинності кадрів. Звільнення застосовуються тільки в безвихідному становищі. Однак те, що ж в культурна цінність, розрізняється цих трьох типах організацій. Якщо в Японії в цих цілях найчастіше використовується система довічного найму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи індивіду свободу вибору. Хоча на практиці більшість американських робітників і службовців будують свою життєву кар'єру, змінюючи невелика кількість компаній.
Оцінка виконання роботи. Всі три типи організацій проводять цю роботу, використовуючи як кількісні, так і якісні вимірювачі. Проте часовий лаг і його вплив на. кар'єру мають відмінності. Так, на "чисто" американській фірмі цінується швидке просування, засноване на оцінці роботи за допомогою безлічі кількісних вимірників.
Планування кар'єри. Кількість виконуваних у процесі проходження
кар'єри функцій значно відрізняє японського та американського менеджерів.
"Третій" шлях пропонує урізноманітнити кар'єру менеджера в рамках трьох п'яти функцій.
Система контролю. Без контролю не обходиться жодна організація.
Однак кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і досить формальну систему звітності, то для "ідеальної" моделі пропонується в основному японський підхід, коли контроль здійснюється через неформальні і менш структуровані механізми. Одним з найбільш ефективних механізмів є організаційна культура.
Прийняття рішень. Перевага віддається японському варіанту, коли рішення в організації ухвалюються на рівні групи і на консенсусній основі (все в основному згодні і приймають рішення до виконання).
Рівень відповідальності. Незважаючи на переваги групового консенсусного рішення, модель У. Оучи пропонує для американської фірми типу "Z" зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому випадку передбачається, що дві різні культурні цінності (групове рішення і індивідуальна відповідальність) повинні «ужитися» один з одним. Вирішується це в багатьох випадках через механізм участі в управлінні, зберігає традиційно останнє слово у вирішенні за менеджером. Американська індивідуальність при цьому страждати не повинна.
Інтерес до людини. Дотримуючись японському підходу, У. Оучі пропонує у варіанті "Z" розглядати особистість в організації ширше, ніж просто працівника, виявляти інтерес до його домашнього життя, захопленням, вірою, бажанням, побоюванням і натхненню. Типово американський підхід бачити в індивіді лише працівника обмежує можливості управління людиною в організації.
Модель У. Оучі отримала на практиці застосування на ряді японських автомобільних заводів фірм "Тойота" і "Ніссан" в США. У тих випадках, коли компанії систематично інвестували у своїх працівників і їх роботу протягом тривалого періоду часу, спостерігалися поступові і значні поліпшення ".
ЗМІНА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
З плином часу і під впливом обставин культура може зазнавати зміни. Тому важливо знати, як проводити зміни такого роду. Методи зміни культури організації співзвучні розглянутим вище методів підтримки культури. Це:
1) зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;
2) зміна стилю управління кризою чи конфліктом;
3) перепроектування ролей і зміна фокуса в програмах навчання;
4) зміна критерію стимулювання;
5) зміна акцентів у кадровій політиці;
6) зміна організаційної символіки й обрядовості.
Слід зазначити, що зміни в поведінці можуть привести до змін в культурі, і навпаки. Однак це відбувається не неминуче або автоматично. Це пов'язано з тією роллю, яку відіграє в цьому процесі "передача" культури і обгрунтування поведінки. Залежно від ситуації зв'язок між змінами в поведінці і культурі в ту або іншу сторону може виявитися протягом періоду, що вимірюється від декількох місяців до декількох років. Тому для аналізу важливо розрізняти зміни культури та інші організаційні зміни і досліджувати їх одночасно.
Існує три можливих поєднання змін в поведінці і культурі в організації. У разі першого поєднання відбуваються зміни в культурі без змін у поведінці. У цьому випадку працівники можуть змінити одне або декілька вірувань або цінностей, але при цьому вони не здатні змінити своє відповідну поведінку. Одні вірять, що палити шкідливо, але не можуть кинути палити. У комерційних організаціях люди змінюють своє базове припущення про вплив зовнішнього середовища, проте для зміни поведінки їм не вистачає відповідних знань, навичок і вмінь.
У всіх цих і їм подібних випадках головною проблемою є те.
що люди в організації не мають здібностей і підготовкою, необхідними для зміни поведінки в даних умовах. Як показує практика, вирішити цю проблему якомога швидше шляхом навчання в організації (вчитися на своїх помилках), ніж поза нею.
Друге поєднання - це зміни поведінки без змін в культурі.
У цьому випадку один або більше членів організації, а може бути навіть група або групи працівників можуть бути переконані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча при цьому окремі працівники можуть не хотіти цього. У залежності від статусу та впливовості прихильників змін в організації перетворення можуть відбуватися більш-менш успішно. Супротивники змін формально будуть змушені слідувати обраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішній опір буде заважати перекладу нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування та цінності). Так, зараз у багатьох комерційних організаціях працюють люди "старої закалки", сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, однак при цьому зберігаючи старий світогляд.
Головна проблема в такій ситуації - це відсутність прихильності та послідовності у перекладі свого формального поведінки в терміни нової культури, образно кажучи, у звичку. Люди змінюють своє формальне поводження або через страх втратити отримувану компенсацію, або отримують задоволення від вміння підлаштуватися до нового положення справ, а не тому, що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.
Третє поєднання - зміни відбуваються і у сфері поведінки, і в області культури. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро цінують те, що вони по-новому роблять свою роботу.
Стійкість змін у цьому випадку забезпечується тим, що обидві сторони
(Поведінка та культура) взаємно підсилюють і підтримують один одного. Це, у свою чергу, посилює внутрішнє задоволення в силу того, що люди дійсно все більше вірять у зміни і цінують їх, змінюючи свою поведінку і далі. Широко відомо, що багато творчі групи та організації в науці, освіті й мистецтві, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому домоглися своїх успіхів у силу саме вищенаведених обставин, повіривши у свої здібності робити справу по-новому і досягнувши для себе внутрішнього згоди з цим через прийняття нової культури.
При проведенні змін в культурі організації виникає ряд труднощів. Особливо ці труднощі породжуються опором змін культури. Це стає явно помітним, коли зміни починають торкатися глибинний зміст організаційної культури (базові припущення, вірування та цінності). Відзначено, що проведення радикальних і швидких змін у змісті організаційної культури відбувається з великими труднощами і більш болісно, ніж проведення повільних змін. Аналогічна взаємозв'язок виявляється при проведенні змін в організаціях з сильною і слабкою організаційною культурою. У цілому ступінь опору змінам у культурі організації пропорційна величині змін за змістом, тобто ступеня їх радикальності і силі переважаючою в організації культури.
Зміни в культурі можуть або передувати змінам поведінки, або слідувати за ними. Перше відбувається тоді, коли є безумовні докази значної переваги нових базових припущень в порівнянні з існуючими. У цьому випадку від людей потрібно одне - придбання нових знань, компетенції та навичок, необхідних для вироблення відповідних зразків поведінки.
У тому ж випадку, коли немає очевидних доказів переваги нових припущень, зміни культури швидше за все йдуть за змінами поведінки. Може скластися і така ситуація, при якій зміни в культурі можуть відбутися набагато пізніше після змін поведінки або взагалі ніколи не відбутися. Фахівці рекомендують менеджерам, що потрапили в подібну ситуацію, "ловити момент". Якщо менеджери не можуть зробити цього самі, то слід використовувати послуги консультантів.
І в тому, і в іншому випадку потрібно «агент» змін, який втрутиться в процес впливу на бажані зміни культури. При цьому можливі два наступні підходи:
1) добитися від людей в організації прийняття нових вірувань і цінностей (процеси 1, 2 і 3);
2) включення і соціалізація нових людей в організації та звільнення колишніх працівників (процеси 4 і 5).
Дуже складно визначити факт зміни культури. Коли відбуваються зміни в поведінці членів організації, то їх можна побачити й «неозброєним» оком. Що ж стосується змін культури людей, перебудови їх відносин і цінностей, то вони не завжди помітні і не лежать на поверхні. Вірною ознакою змін організаційної культури є той факт, що навіть після звільнення з організації лідера-новатора, співробітники, як і раніше йдуть привнесеним їм поглядам на працю, організацію і життя в цілому.
Зміни в культурі особливо важливі, коли існуюча в організації культура не сприяє досягненню організацією необхідного рівня ефективності. Це, як правило, відбувається за наступних умов:
1) необхідність підвищення організаційної ефективності і моралі;
2) грунтовну зміну місії організації;
3) посилення міжнародної конкуренції;
4) значні технологічні зміни;
5) важливі зміни на ринку;
6) поглинання, злиття, спільні підприємства;
7) швидкий ріст організації.
Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що в певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі змінами зовнішнього середовища і відповідно змушена шукати шляхи змін, здатних підвищити її ефективність і динамічність.
Робота над здійсненням змін у культурі організації означає: творчий підхід, ретельну підготовку, гарне планування, вибір правильного шляху, сумлінну роботу і т.д. Це означає, що за умови ретельної підготовки ризик і спротив зводяться до мінімуму. Від дирекції потрібно, що вона буде твердо відстоювати прийняті рішення, успішно переборювати опір і керувати процесом змін.
Якщо керівництво підприємства раптом знайде, що реалізація проекту наштовхується на сильний опір або суперечить власним планам, то воно може припинити роботу над проектом. Зрозуміло, що співробітники відділів, яких торкається процес змін, бувають стурбовані і чинять опір у тому випадку, коли зміни виявляються не на їх користь чи коли вони в гіршому випадку позбавляються своїх
робочих місць. До тих пір, поки зміни не зв'язані із скороченням чисельності працюючих чи можуть бути здійснені при природному відтоку робочої сили, проект є гарним рішенням. Правда, важливою умовою завжди є регулярне спілкування дирекції зі співробітниками і їхньою
інформація про хід змін. Якщо заздалегідь можна передбачати, що бажані необхідні чи реформи приведуть до звільнення значного числа співробітників до важко оцінимих фінансовими зобов'язаннями, то краще попередньо провести дослідження на предмет доцільності змін.
На початку чи в ході роботи з упровадження змін, що торкаються культури підприємства, необхідно проводити порівняння з іншими підприємствами, які вже здійснювали подібні зміни. Тим самим не потрібно буде заново винаходити велосипед.
Проектна група і робочі групи мають потребу у створенні для них пільгових умов, щоб вони могли ефективно й успішно працювати. Дані рекомендації з планування зміни культури організації сприяють упровадженню нових технологічних процесів, стимулюють людей удосконалювати свою позицію, підвищувати творчість, робити більш якісну продукцію і одержання більш високих прибутків.
Для успішної реалізації програмного планування зміни культури
організації необхідно:
1. Створення визначеного центрального керівництва з достатніми повноваженнями на прийняття рішень, здатного діяти енергійно і цілеспрямовано.
2. Визначення і чітке формулювання цілей, виділення розходжень між старим і новим, опис змін.
3. Оцінка економії, що повинна бути досягнута.
4. Своєчасне навчання осіб, виділених для роботи над проектом змін, бажано провести навчання ще до початку реалізації проекту.
5. Виділення необхідних людських і фінансових засобів для здійснення планованих змін (краще фахівців).
6. Необхідно подбати про те, щоб проведені зміни відповідали інтересам більшості.
7. Забезпечення наявності в проекті таких аспектів, які зацікавили б всю організацію.
8. Тримати колектив в курсі справ щодо реалізації проекту шляхом досить докладної інформації (періодичні повідомлення, наочна агітація, зв'язок із громадськістю, засоби масової інформації).
9. Забезпечення наявності консультаційної й інформаційної мережі з чіткими розмежуваннями і здатністю вирішувати конфліктні ситуації (не залишати без уваги найменші сигнали).
10. Постійний контроль за вузькими місцями в проекті і швидке реагування на виникаючі складності.
11. Постійна корекція ходу реалізації проекту (планування, узгодження, інформація і навчання).
12. Корекція тимчасового графіка; проекти, розраховані на тривалий період часу, нерідко застарівають.
13. Постійний контроль за отриманими результатами, систематична оцінка ходу реалізації змін у культурі підприємства.
Багато організацій кожні кілька років вносять серйозні зміни в організаційну структуру, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому перевагу отримують ті організації, які не чекають виникнення незворотних негативних тенденцій, а поступово змінюють і оптимізують окремі функції і підрозділи, перетворюючи зміни в безперервний процес розвитку. Практика постійної реорганізації, наприклад, у компанії IBM, показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє реорганізовувати структуру організації, посилюючи її або видаляючи з неї зайве, а також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від баласту, який неминуче накопичується в будь-якій організації.
ВИСНОВОК
У даній роботі проведений всебічний аналіз поняття "культура організації". Використовувана модель, розроблена і певна Роджером Харрісоном, що розрізняє чотири "ідеології" культури: влади, ролі, завдання та особистості, дозволила досить глибоко і різнопланово вивчити зміст культури організації. Вдалося з'ясувати, що на процес формування культури організації визначальне значення роблять шість факторів: історія і власність; розмір; технологія; цілі і завдання; оточення; люди. За допомогою анкети визначена домінуюча культура в розглянутій організації - рольова культура. Також були виділені проблеми формування організаційної культури та шляхи їх вирішення. Були розглянуті принципи організаційної культури на основі існуючих відомих фірм (IBM, "МакДоналдс"); при аналізі структури організаційної культури, були виділені три її рівня, а також інші її компоненти і характеристики. При ознайомленні з розділом про впливу культури на організаційну діяльність були розглянуті різні її моделі (В. Сате, Т. Пітерса - Р. Уотермана, Модель Т. Парсонса), а також основні чинники, що впливають на культуру організації.
У висновку було знайдено відповідь на питання «Як можна" вживити "ефективні елементи однієї культури до іншої?» За допомогою моделей Г. Хофштеде і У. Оучи; та виявлено методи зміни організаційної культури.
Однак, необхідно зауважити, що навіть усередині одного підприємства в різних групах існує своя особлива культура.
Культура - це дуже широке і багатогранне поняття. До неї застосовні такі поняття, як ідеї, переконання, традиції та цінності, які виражаються в переважному стилі керування.
Важливо зрозуміти, що процес зміни культури організації вимагає ретельної підготовки. Всі задумані зміни рекомендується почати зі складання плану. При цьому домогтися, щоб виконавці вірили в успіх справи і мали необхідні знання. Зміни організаційної структури і методів керування завжди торкаються умови життя і діяльності людей.
Зміни завжди породжують почуття непевності. Від здібностей менеджерів і всього колективу, що повинні виявити гнучкість і винахідливість, залежить, наскільки безболісно будуть сприйняті і пережиті ці зміни.
Навіть самі сучасні структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкції і положення - все це залишиться на папері, якщо не стане способом мислення і базою професійної організаційної діяльності працівників підприємства.
Вимоги до професійних знань, навичок і якостей керівників і фахівців, як і інших працівників, повинні формуватися на основі прийнятої на підприємстві ідеології організаційної поведінки. Таким чином формується організаційна культура.
Список використаної літератури
1. А. Н. Чапліна, Т. А. Вашка «Культура організації»: Навчальний посібник
- Красноярськ: Красноярський комерційний інститут, 1996р.
2. А. Н. Занковського «Організаційна культура» -
httр: / / www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
3. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / /
Проблеми теорії та практики управління. - 1994. - № 5
4. А. М. Смолкін «Менеджмент: основи організації.» Підручник. -
М.: ИНФРА-М, 2001р.
5. "Менеджмент організації". Навчальний посібник / За редакцією З.П.
Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 1995.
6. Ресурси Інтернет:
. httр: / / marketing.sрb.ru/read/m8/index.htm
. httр: / / www.romic.ru/referats/inf/
. httр: / / рrojects.databyte.ru / referats
. httр: / / www.ou.ru / рrog / ou / book
. httр: / / student.militarist.ru