ПЛАН
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
ГЛАВА I. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА: СУТНІСТЬ І СТРУКТУРА .. 6
1.1 Організаційна культура як нормативний регулятор і
практична діяльність ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2 Формування та реалізація організаційної культури ... ... ... ... .16
1.3 Сила організаційної культури та методи її підтримки ... ... ... 24
РОЗДІЛ II. СОЦІОКУЛЬТУРНОЇ РЕГУЛЯТОРИ ПОВЕДІНКИ
РОСІЙСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО І
МУНІЦИПАЛЬНОГО СЛУЖБОВЦЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31
2.1 «Російський характер» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31
2.2 Регулятори поведінки російського державного службовця .. 41
2.3 Комплексна модель культури російського державного та
муніципального службовця ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .62
СПИСОК ЛІТУРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 67
ВСТУП
Організаційна культура є основою життєвого потенціалу організації. Особливості відносин між людьми, стійкі норми і принципи життя та діяльності організації, зразки позитивного і негативного поведінки та багато іншого, що відноситься до цінностей і норм, мають важливе значення для ефективного управління. Якщо можна говорити, що організація має «душу», то цією душею є організаційна культура.
Носіями організаційної культури є люди. Однак, в організаціях з усталеною організаційною культурою вона як би відділяється від людей і стає фактором організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу.
Так як організаційна культура ре має явно вираженого прояву, то її вивчення має певну специфіку. Вона грає дуже важливу роль в житті організації і повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва.
Ця науково-дослідна робота містить концепцію організаційної культури та соціологічне дослідження в 1997-2000 роках під керівництвом фахівців РАЦС, в основі якого лежав метод контент-аналізу висловлювань іноземців про російський характер у пресі, а також соціологічні опитування державних службовців. На основі дослідження був зроблений ряд висновків про організаційну культуру російського державного та муніципального службовця.
Організаційна культура російських держслужбовців є частиною загальної російської культури. Про особливості російської культури, характеру написано чимало літератури. З одного боку, російська культура, характер досить відомі й описані, а з іншого боку, дуже часто говорять про їх загадки, незрозумілою суперечливості, частіше за все це відзначають представники інших культур, коли стикаються з нерозумінням російської реальності.
Через «суперечливості» у спілкуванні і «спонтанності» властивих російським державним службовцям, особливо значущим є багатосторонній соціологічний аналіз, який розглядає ці форми в комплексі як типовий спосіб взаємодії і допомагає зрозуміти специфіку поведінки державних службовців та можливості управління в даних умовах.
Беручи до уваги всі вищевикладені фактори, автором була обрана наступна тема дипломної роботи: «Специфіка організаційної культури в органах державної влади та місцевого самоврядування».
Об'єктом дослідження є специфіка організаційної культури держслужбовців.
Предметом дослідження є організаційна середовище в органах державної влади і управління.
Мета дослідження полягає в аналізі організаційної культури російських держслужбовців. Для цього в дипломній роботі є наступні завдання:
· Дати визначення організаційної культури, розкрити її сутність і структуру;
· Спробувати зрозуміти «російський характер»
· Визначити регулятори поведінки російського держслужбовця;
· Скласти комплексну модель культури російського держслужбовця.
Наукове дослідження виконане на основі соціологічних досліджень кафедри «Державної служби та кадрової політики» РАГС. У процесі дослідження використовувалися методи: системного аналізу-контент-аналіз і соціологічні опитування.
Практична значимість роботи полягає в достатній аналізі та оцінці культури російських держслужбовців, можливості коригування та управління організаційною культурою. Організаційна культура безпосередньо впливає на продуктивність праці. Управлінський вплив здатне або активізувати позитивні цінності, норми, установки, завдання, або, навпаки, викликати негативні процеси в організації. Тому метою є управління організаційної культурою і, як наслідок продуктивності праці державних службовців, ефективності їх діяльності.
У процесі написання дипломної роботи мною були вивчені такі документи: Концепції реформування системи державної служби Російської Федерації; затверджено Указом Президента РФ від 15.08.01, А також дослідницька література Російської Академії Державної Служби, на основі якої мною були зроблені особливо значимі висновки в дипломній роботі.
Дипломна робота складається з вступу, висновків, першого розділу, в якій міститься концепція організаційної культури; розкрито сутність і зміст організаційної культури. Другий розділ присвячено аналізу соціологічного дослідження фахівців РАГС (1997-2000 рр.).
Є повний список вивченою і використаної літератури.
У сучасній літературі існує досить багато визначень організаційної культури. Як і багато інші терміни організаційно-управлінських дисциплін, організаційна культура не має єдино вірного тлумачення. Кожен з авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, так і дуже широкі тлумачення того, що ж являє собою культура організації.
Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), бездоказово приймаються і поділяються членами групи чи організації [1]. Часто організаційна культура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами. Організаційна культура проявляється у відносинах між людьми в організації. Тому різні люди або різні частини в організації схильні описувати її культуру в схожих термінах.
Незважаючи на очевидне різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти. Так, в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, стосунки і т. д.). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.
Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення організаційної культури. Цінності орієнтують індивіда в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим. Так, в деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших - може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації.
І, нарешті, третім загальним атрибутом терміна організаційної культури вважається «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівником через «ходячі» історії, легенди і міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони надають іноді більше впливу на індивідів, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Використовуючи те загальне, що властиво багатьом визначень, пропонується розуміти організаційну культуру наступним чином. Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення. Рис. 1.1 наочно демонструє безліч елементів організаційної культури.
ВХІД ВИХІД
ПОТРЕБИ ПРОДУКТ,
ПОСЛУГИ,
Підгот-
Ленні
КАДРИ
ОЧІКУВАННЯ І
ІНФОРМАЦІЯ
ДЛЯ інформацію суспільству-
НІСТЬ
РЕСУРСИ ВИЖИВАННЯ,
РІСТ І
РОЗВИТОК
організаційної культури
Питання про ступінь впливу організаційної культури на успіх організації все ще залишається відкритим. Однак ясно, що відносини між культурою і результатами роботи організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, які затверджуються конкретною культурою в організації.
Структуру організаційної культури складають набір припущень, цінностей, вірувань і символів, дотримання яких допомагає людям в організації справлятися з їх проблемами. Так, Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома рівнями (рис. 1.2.) 1
Видимі, але часто Вивчення
не інтерпретуються організаційної культури
починається з поверхні
Вимагають більш ... а потім
глибокого пізнання зачіпає більш
і знайомства глибокі цінності
Вживаються ... і приховані
підсвідомо припущення
і бездоказово
Рис. 1.2 Три рівні вивчення організаційної культури (за Е. Шайна)
Пізнання організаційної культури починається з першого, «поверхневого», або «символічного» рівня, що включає такі видимі зовнішні факти, як застосовувана технологія та архітектура, використання простору і часу, спостерігається поведінка, мова, гасла і т.п., або все те, що можна відчувати і сприймати через відомі п'ять почуттів людини (бачити, чути, відчувати смак і запах, відчувати). На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати і термінах організаційної культури.
Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше зачіпають її другий, «підповерхневий» рівень. На цьому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.
Третій, «глибинний» рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру. ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
ГЛАВА I. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА: СУТНІСТЬ І СТРУКТУРА .. 6
1.1 Організаційна культура як нормативний регулятор і
практична діяльність ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6
1.2 Формування та реалізація організаційної культури ... ... ... ... .16
1.3 Сила організаційної культури та методи її підтримки ... ... ... 24
РОЗДІЛ II. СОЦІОКУЛЬТУРНОЇ РЕГУЛЯТОРИ ПОВЕДІНКИ
РОСІЙСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО І
МУНІЦИПАЛЬНОГО СЛУЖБОВЦЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31
2.1 «Російський характер» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31
2.2 Регулятори поведінки російського державного службовця .. 41
2.3 Комплексна модель культури російського державного та
муніципального службовця ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .62
СПИСОК ЛІТУРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 67
ВСТУП
Організаційна культура є основою життєвого потенціалу організації. Особливості відносин між людьми, стійкі норми і принципи життя та діяльності організації, зразки позитивного і негативного поведінки та багато іншого, що відноситься до цінностей і норм, мають важливе значення для ефективного управління. Якщо можна говорити, що організація має «душу», то цією душею є організаційна культура.
Носіями організаційної культури є люди. Однак, в організаціях з усталеною організаційною культурою вона як би відділяється від людей і стає фактором організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу.
Так як організаційна культура ре має явно вираженого прояву, то її вивчення має певну специфіку. Вона грає дуже важливу роль в житті організації і повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва.
Ця науково-дослідна робота містить концепцію організаційної культури та соціологічне дослідження в 1997-2000 роках під керівництвом фахівців РАЦС, в основі якого лежав метод контент-аналізу висловлювань іноземців про російський характер у пресі, а також соціологічні опитування державних службовців. На основі дослідження був зроблений ряд висновків про організаційну культуру російського державного та муніципального службовця.
Організаційна культура російських держслужбовців є частиною загальної російської культури. Про особливості російської культури, характеру написано чимало літератури. З одного боку, російська культура, характер досить відомі й описані, а з іншого боку, дуже часто говорять про їх загадки, незрозумілою суперечливості, частіше за все це відзначають представники інших культур, коли стикаються з нерозумінням російської реальності.
Через «суперечливості» у спілкуванні і «спонтанності» властивих російським державним службовцям, особливо значущим є багатосторонній соціологічний аналіз, який розглядає ці форми в комплексі як типовий спосіб взаємодії і допомагає зрозуміти специфіку поведінки державних службовців та можливості управління в даних умовах.
Беручи до уваги всі вищевикладені фактори, автором була обрана наступна тема дипломної роботи: «Специфіка організаційної культури в органах державної влади та місцевого самоврядування».
Об'єктом дослідження є специфіка організаційної культури держслужбовців.
Предметом дослідження є організаційна середовище в органах державної влади і управління.
Мета дослідження полягає в аналізі організаційної культури російських держслужбовців. Для цього в дипломній роботі є наступні завдання:
· Дати визначення організаційної культури, розкрити її сутність і структуру;
· Спробувати зрозуміти «російський характер»
· Визначити регулятори поведінки російського держслужбовця;
· Скласти комплексну модель культури російського держслужбовця.
Наукове дослідження виконане на основі соціологічних досліджень кафедри «Державної служби та кадрової політики» РАГС. У процесі дослідження використовувалися методи: системного аналізу-контент-аналіз і соціологічні опитування.
Практична значимість роботи полягає в достатній аналізі та оцінці культури російських держслужбовців, можливості коригування та управління організаційною культурою. Організаційна культура безпосередньо впливає на продуктивність праці. Управлінський вплив здатне або активізувати позитивні цінності, норми, установки, завдання, або, навпаки, викликати негативні процеси в організації. Тому метою є управління організаційної культурою і, як наслідок продуктивності праці державних службовців, ефективності їх діяльності.
У процесі написання дипломної роботи мною були вивчені такі документи: Концепції реформування системи державної служби Російської Федерації; затверджено Указом Президента РФ від 15.08.01, А також дослідницька література Російської Академії Державної Служби, на основі якої мною були зроблені особливо значимі висновки в дипломній роботі.
Дипломна робота складається з вступу, висновків, першого розділу, в якій міститься концепція організаційної культури; розкрито сутність і зміст організаційної культури. Другий розділ присвячено аналізу соціологічного дослідження фахівців РАГС (1997-2000 рр.).
Є повний список вивченою і використаної літератури.
ГЛАВА I. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА:
СУТНІСТЬ І СТРУКТУРА
1.1 Організаційна культура як нормативний регулятор і практична діяльністьУ сучасній літературі існує досить багато визначень організаційної культури. Як і багато інші терміни організаційно-управлінських дисциплін, організаційна культура не має єдино вірного тлумачення. Кожен з авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, так і дуже широкі тлумачення того, що ж являє собою культура організації.
Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), бездоказово приймаються і поділяються членами групи чи організації [1]. Часто організаційна культура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами. Організаційна культура проявляється у відносинах між людьми в організації. Тому різні люди або різні частини в організації схильні описувати її культуру в схожих термінах.
Незважаючи на очевидне різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти. Так, в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, стосунки і т. д.). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.
Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення організаційної культури. Цінності орієнтують індивіда в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим. Так, в деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших - може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації.
І, нарешті, третім загальним атрибутом терміна організаційної культури вважається «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівником через «ходячі» історії, легенди і міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони надають іноді більше впливу на індивідів, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Використовуючи те загальне, що властиво багатьом визначень, пропонується розуміти організаційну культуру наступним чином. Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення. Рис. 1.1 наочно демонструє безліч елементів організаційної культури.
ЗОВНІШНЄ ОТОЧЕННЯ
|
ПОТРЕБИ ПРОДУКТ,
Підгот-
Ленні
|
ОЧІКУВАННЯ І
ІНФОРМАЦІЯ
ДЛЯ інформацію суспільству-
РЕСУРСИ ВИЖИВАННЯ,
РІСТ І
РОЗВИТОК
ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА
Рис. 1.1. Концептуальна ілюстрація множинності елементіворганізаційної культури
Питання про ступінь впливу організаційної культури на успіх організації все ще залишається відкритим. Однак ясно, що відносини між культурою і результатами роботи організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, які затверджуються конкретною культурою в організації.
Структуру організаційної культури складають набір припущень, цінностей, вірувань і символів, дотримання яких допомагає людям в організації справлятися з їх проблемами. Так, Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома рівнями (рис. 1.2.) 1
Видимі, але часто Вивчення
не інтерпретуються організаційної культури
II Ціннісні орієнтації і ВІРУВАННЯ
|
Вимагають більш ... а потім
глибокого пізнання зачіпає більш
III БАЗОВІ Припущення
|
Вживаються ... і приховані
підсвідомо припущення
і бездоказово
Рис. 1.2 Три рівні вивчення організаційної культури (за Е. Шайна)
Пізнання організаційної культури починається з першого, «поверхневого», або «символічного» рівня, що включає такі видимі зовнішні факти, як застосовувана технологія та архітектура, використання простору і часу, спостерігається поведінка, мова, гасла і т.п., або все те, що можна відчувати і сприймати через відомі п'ять почуттів людини (бачити, чути, відчувати смак і запах, відчувати). На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати і термінах організаційної культури.
Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше зачіпають її другий, «підповерхневий» рівень. На цьому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.
Отже, організаційна культура охоплює велику область явищ духовного і матеріального життя колективу, а саме: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали.
При вивченні досвіду передових організацій можна виділити наступні основні ознаки розвиненою організаційної культури, які формують певну сукупність стоять перед ними основних цілей:
§ місія організації (загальна філософія і політика »;
§ базові цілі організації;
§ кодекс поведінки. [2]
Ці три обов'язкові елементи організаційної культури в різних організаціях можуть бути представлені по-різному.
У загальній організаційній культурі виділяють суб'єктивну організаційну культуру і об'єктивну організаційну культуру
Суб'єктивна організаційна культура виходить з поділюваних працівниками зразків припущень, віри і очікувань, а також з групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистості. Сюди включають ряд елементів «символіки», особливо її «духовною» частини: герої організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні табу, обряди та ритуали, сприйняття мови спілкування і гасел.
Суб'єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та рішення керівниками проблем, їх поведінки в цілому. Це створює відмінність між схожими на вигляд організаційними культурами.
Об'єктивну організаційну культуру зазвичай пов'язують з фізичним оточенням, створюваним в організації: сам будинок і його дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, кольору й обсяг простору, зручності, кафетерій, кімнати прийому, стоянки для автомобілів і самі автомобілі. Все це в тій чи іншій мірі відображає цінності, яких дотримується дана організація.
Хоча обидва аспекти організаційної культури важливі, проте суб'єктивний аспект створює більше можливостей для знаходження як загального, так і відмінностей між людьми та між організаціями.
Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують і ідентифікують ту чи іншу культуру як на макро-, так і на мікрорівні. Так, Ф. Харріс та Р. Моран (1991) пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характерістік1:
· Усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояв, в одних випадках незалежність і творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм);
· Комунікаційна система та мова спілкування (Використання усній, письмовій, невербальної комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій);
· Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на робочому ті (різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі микрокультура);
· Що і як їдять люди, звички і традиції у цій об ласті (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять Чи працівники різних рівнів разом або окремо і т.п.);
· Усвідомлення часу, відношення до нього і його використання (Ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання часового розпорядку та заохочення за це; монохроніческое або поліхроніческое використання часу);
· Взаємини між людьми (За віком і статтю, статусом і влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії і громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи їх вирішення);
· Цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і таке погано) і норми (як набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своїй організаційній життя (своє становище, титули або саму роботу і т.п .) і як ці цінності зберігаються;
· Віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (Віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етична поведінка, у справедливість і т.п.; ставлення до колег, клієнтів і конкурентам, до зла і насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі );
· Трудова етика і мотивування (Відношення до роботи і відповідальність по роботі, поділ і заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи і винагорода; відносини «людина - машина», індивідуальна або групова робота; просування по роботі). Вищевідзначені характеристики культури організації, взяті разом, відображають і надають сенс концепції організаційної культури. Допомога в розумінні цієї концепції може надати модель відносин між змістом культури організації, її проявом і сприйняттям та інтерпретацією цієї культури працівниками (рис. 1.3) 1.
ЗМІСТ ПРОЯВ ІНТЕРПРЕТАЦІЯ
Розмовними виразами Спільні приказки |
ЗРАЗКИ ПОВЕДІНКИ Спільні дії |
Виробляють у членів організації |
СПРИЙНЯТТЯ ЧЕРЕЗ: · Розмова · Спостереження · Прочитання · Почуття |
Рис.1.3 Зміст відносин організаційної культури (за В. Сате)
Члени організації, розділяючи віру і очікування, створюють своє фізичне оточення, виробляють мову спілкування, роблять адекватно сприймаються іншими дії і виявляють розуміються усіма почуття і емоції. Все це, будучи сприйнятим працівниками, допомагає їм зрозуміти та інтерпретувати культуру організації, тобто надати своє значення подіям і діям і зробити осмисленим своє робоче оточення. Поведінка людей і груп всередині організації сильно пов'язано нормами, що випливають з цих поділюваних вірувань, очікувань і дій.
Культура організації визначає який клімат, стиль взаємовідносин, цінності предпріятія1. Будь-яка знову виникла організаційна структура виробляє свою культуру, яка зумовлює місце цієї структури, її внутрішні та зовнішні відносини і є ніби зразком, стереотипом при формуванні стратегії, розподіл влади, прийняття рішень, у поведінці персоналу. Сутність культури організації виражається у приписах, прийнятих ритуалах і церемоніях, а також у зразках неформального спілкування і поведінки
Зміст організаційної культури впливає на спрямованість поведінки і визначається не простою сумою припущень, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують певні зразки поведенія2 Відмінною рисою тієї чи іншої культури є відносний порядок, в якому розташовуються формують її базові припущення, що вказує на те, яка політика і які принципи повинні превалювати в разі виникнення конфлікту між різними наборами припущень. Так, дві компанії в рівній мірі можуть заявляти як про одну зі своїх
цінностей про розвиток кооперації та внутрішньої конкуренції в роботі. Проте в одній компанії кооперація буде мати більше відношення до процесу прийняття рішення, а внутрішня конкуренція - до планування кар'єри. В іншій компанії акценти можуть бути розставлені в зворотному порядку. Культури цих двох організацій будуть досить різні за змістом, незважаючи на те, що набір припущень по суті один і той же.
Наведене вище ще раз наочно показує, що говорити про
організаційної культури як монолітному феномен не доводиться. Тим не менш необхідно розуміти, що в одній організації може бути багато «локальних» культур. При цьому мається на увазі одна, переважна у всій організації культура і культура її частин (рівнів; підрозділів; професійних, регіональних, національних, вікових, статевих та інших груп). Ці різні субкультури можуть співіснувати під дахом однієї загальної культури.
Одна або кілька субкультур в організації можуть за своєю
природі знаходитися в тому ж вимірі, що й домінуюча в
організації культура, або створювати як би другий вимір у ній.
У першому випадку це буде такий собі анклав, в якому прихильність
ключовим цінностям домінуючої культури проявляється у більшій мірі, ніж в інших частинах організації. Звичайно це має місце
з субкультурою центрального апарату будь-якої організації. У другому випадку ключові цінності домінуючою в організації культури приймаються членами якої-небудь з її груп одночасно з окремим набором інших, часто неконфліктний цінностей для себе. Таке можна спостерігати на периферії організації або в територіальних органах
управління. Таким шляхом може йти пристосування до специфіки
діяльності (функціональні служби) або місцевих умов
(Територіальні відділення).
Подібно до того, що має місце в суспільстві, в організації може існувати третій тип субкультур, які досить наполегливо відкидають те, чого організація в цілому хоче досягти. Серед цих організаційних контркультур можуть бути виділені наступні види:
1) пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури;
2) опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;
3) опозиція до зразків відносин та взаємодії, підтримуваних домінуючою культурою. Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі, організаційні контркультури є закликом до допомоги в період стресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки зруйнувалася і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль за своїм життям в організації. Деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов'язаних зі значними змінами в природі, конструкції і характер організації. Наочними прикладами таких груп були всесильні свого часу ради трудових колективів, що з'являються зараз, в ході приватизації групи власників контрольного пакету акцій підприємств і комерційні підрозділи бюджетних організацій.
1.2 Формування та реалізація організаційної культури
На організацію значний вплив робить зовнішнє середовище, що природно позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми1. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією і як це має бути зроблено. Друга - це внутрішня інтеграція: як працівники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їх роботою і життям в організації, проблеми. Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. У даному процесі вирішуються питання, що мають відношення до виконуваних завдань, методів їх вирішення, реакції на успіхи і невдачі і т.п.
Використовуючи вироблений спільний досвід, члени організації розвивають загальні підходи, що допомагають їм у їх діяльності. Люди повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що так красиво заявляється з високих трибун для акціонерів. Це допоможе їм сформувати розуміння їхнього внеску у виконання організацією своєї місії.
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а по-третє - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше (рис. 1.4) 1.
У будь-якій організації її працівники схильні брати участь у наступних процесах:
• виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
• розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
• знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний з встановленням і підтриманням ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження методів спільної роботи і співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається з встановлення специфіки у визначенні себе, що стосується як окремим групам (субкультури), так і до всього колективу організації. Нерідко це веде до диференціації організації.
|
|
Ступінь залучення
засобів для досягнення
поставлених цілей
|
|
Ступінь залучення
цілей у групі / організації
|
|
Традиційно керована корпорація Кооперативи, творчі спілки
з централізованою структурою
|
|
Інститути соціальних та інших Групи і організації, керовані «по
послуг (лікувальні та навчальні заклади) цілям »або за результатами, компанія зі структурою« перевернутої піраміди »
Рис. 1.4 Типи культур як стосунки влади в групі / організації
На формування організаційної культури, її зміст і окремі її параметри впливають ряд факторів зовнішнього і внутрішнього окруженія.1 Внутрішнє середовище організації - це та частина зовнішнього середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційної культурою
На всіх стадіях розвитку організації управлінська культура її лідера (його особиста віра, цінності і стиль) багато в чому може визначати культуру організації (табл. 1.1) .2
Таблиця 1.1
Два підходи до формування лідерамиорганізаційної культури
| Адміністративна культура | Організаційні змінні | Підприємницька культура |
| Ззовні | Система контролю | Зсередини |
| Власник процесу | Відносини власності | Власник майна |
| Чекаємо моменту | Ставлення до можливостей | Веде пошук |
| Раціонально-логічний | Переважне рішення проблем | Інтуїтивне |
| Централізація | Делегування повноважень | Децентралізація |
| Ієрархічна | Організаційна структура | Мережева |
| «Дорослий» - «дитина» | Відносини субординації | «Дорослий» - «дитина» |
| На організацію | Організаційний фокус | На людину |
| Зниження вартості | Виробнича стратегія | Диференціація виробництва |
| Продуктивність | Головні цілі | Ефективність |
| Системний | Підхід до управління | Ситуаційний |
| Інтеграції | Робота проектується з позицій | Автономії |
| За правилами | Виконання роботи | Творче |
| Модифікація | Проведені зміни | Радикальні |
| Робити справу правильно | Основоположний курс дій | Робити правильну справу |
Лідерство - Важливий компонент керівництва, тобто здатність впливати на людей, спонукати їх діяти для виконання целі.1 Посада керівника не означає автоматичного лідерства. У науковому підрозділі нерідко лідером є співробітник, що пропонує нові ідеї та концепції, а керівник займається переважно організаційними питаннями. Завдання керівника - стати не формальним, а справжнім лідером. Це підвищує неформальні організаційні якості підрозділи, ефективність його роботи. Найбільш вдале поєднання: керівник одночасно і лідер, і хороший керівник.
До керівника пред'являється ряд професійних вимог. У їх числі:
1) концептуальність (він повинен добре знати діяльність свого підрозділу в цілому, володіти навичками стратегічного планування);
2) повна поінформованість (він повинен знати можливості свого підрозділу, вищестоящих і нижчестоящих органів, суміжних організацій, а також рівень професіоналізму та ділові якості своїх співробітників);
3) аналітичність (здатність діагностувати проблему і застосовувати різні методи аналізу для її вирішення);
4) наполегливість і методичність у досягненні мети;
5) оперативність;
6) вміння чітко викласти і передати свої ідеї;
7) комунікабельність (уміння правильно будувати відносини всередині організації і за її межами);
8) певний рівень знань не тільки за своєю професією, але і по суміжних питань.
Разом з тим існують певні обмеження для заняття посади керівника. Це:
1) нездатність визначати цілі;
2) загальмований особистий розвиток (зокрема, нездатність до навчання);
3) невміння приймати рішення;
4) невміння володіти собою;
5) невміння формувати колектив;
6) невміння впливати на людей і залучати їх до роботи;
7) невміння прислухатися до думки колег і підлеглих і ін
Стиль керівництва. Керівник-лідер використовує різні стилі управління. Стиль - це сукупність конкретних способів взаємодії керівника і підлеглих. Він залежить від характеру організації (у відділенні міліції він інший, ніж у науково-дослідному інституті), рівня культури, від ситуації, що склалася від привхідних факторів. Найпоширенішою класифікацією стилів керівництва є розподіл їх на: авторитарний, демократичний, ліберальний (рис. 1.5) .1
| Формальна сторона | Змістовна сторона |
| Авторитарний (директивний) стиль | |
| ділові короткі розпорядження; заборони без поблажливості, з загрозою; чіткий мова, непривітний тон; похвала й осудження суб'єктивні; емоції в розрахунок не приймаються; показ прийомів - не система; позиція керівника - поза групою, тримає дистанцію, не товариський, одноосібно вирішує питання. | справи в групі плануються керівником заздалегідь (у всьому їхньому обсязі); визначаються лише безпосередні цілі, далекі - невідомі; голос керівника - вирішальний. |
| Демократичний (колегіальний) стиль | |
| інструкції у формі пропозицій; не суха мова, а товариський тон; похвала й осудження - з порадами; розпорядження і заборони - з дискусіями; позиція керівника - всередині групи, розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень. | заходи плануються не заздалегідь, а в групі, ініціатива в руках підлеглих; за реалізацію пропозицій відповідають усі; всі розділи роботи не тільки пропонуються, але й обговорюються. |
| Нейтральний (попустительский) стиль | |
| тон - конвенціальний; відсутність похвали, осуду; ніякої співпраці; позиція керівника - бути в стороні від групи, зняти з себе всяку відповідальність. | справи в групі йдуть самі собою; керівник не дає вказівок; пропозиції по розділам роботи складаються з окремих інтересів чи виходять від лідерів підгруп. |
Найпоширенішим вважається авторитарний стіль1. Він мало комунікабельний і характеризується наказовій, розпорядчої формою спілкування з підлеглими, як правило, без роз'яснень деталей справи. Цей стиль типовий для воєнізованих установ. Він може мати експлуататорську і доброзичливу різновиди (експлуататорської-авторитарний і доброзичливо-авторитарний). В останньому випадку діють ті ж накази, але менеджер відноситься до підлеглих поблажливо, по-батьківськи.
Демократичний стиль зазвичай притаманний менеджерам в децентралізованих організаціях. Такий керівник, перш ніж віддати
розпорядження, радиться з підлеглими, бере до уваги
їхні рекомендації. Демократичний стиль теж має два різновиди: консультативно-демократичний і метод групового участі.
У першому випадку керівник обмежується консультаціями з підлеглими, хоча і не завжди бере до уваги їх думку, навіть
якщо в ньому є «раціональне зерно». Так поступає, наприклад, керівник кафедри вузу при розподілі навчальних доручень
серед членів кафедри. Метод групового участі передбачає залучення підлеглих до визначення цілі підрозділи, до спільної роботи і контролю. Він застосовується керівниками, наприклад,
при виборі теми колективної монографії в секторі науково-дослідного інституту.
Ліберальний тип керівника схильний у максимальному ступені делегувати іншим відповідальність, часто йти на поводу у працівників, надавати повну свободу, що межує з попустітельством2. Ліберальний (пасивний) стиль характеризується невтручанням керівника в хід роботи. Завдання ставляться в самій загальній формі. Контроль виконання слабкий. Все це не сприяє зміцненню дисципліни, організованості і порядку. При ліберальному керівництві значно знижується і обсяг і якість роботи порівняно з демократичним. Виконавці самі, як правило, починають висловлювати незадоволення таким стилем.
Щоб домогтися максимальної ефективності своєї діяльності, що включає дуже різні типи ситуацій, керівник повинен вести себе по-різному в різних ситуаціях. Інакше кажучи, управління повинне бути гнучким, а стиль керівництва пристосовуватися до конкретних управлінських ситуацій і умов. Керівник, який володіє кількома стилями управління, здатний підвищити ефективність своєї діяльності.
Багаторічні спостереження показують, що перевагу слід віддавати розумного поєднання демократичного та авторитарного стилю.
Будь-який керівник повинен створювати (або руйнувати) традиції, культуру організаціі.1 Як суспільство в цілому розвиває (а не руйнує) раніше створені народом соціальні структури, закони, традиції, культуру, так і організація повинна зберігати і розвивати культуру.
Наказ будь-якому «новому» керівнику: перш ніж ламати «старе» - вивчіть це старе, ви завжди знайдете дуже багато хорошого, корисного в правилах поведінки, виконання наказів і розпоряджень попереднього керівника, і лише після вивчення приступайте до коректування старих традицій, культури даної організації .
Відомо, що люди в різному ступені проявляють свою індивідуальність в процесі виконання роботи-розпорядження вищого керівника. У результаті виявляються не тільки різні стилі у виконанні однієї і тієї ж роботи, але різні зразки відносин між співробітниками даної організації. З часом такі зразки «типізуються». З них виростають традиції: культура взаємин, характер і спрямованість того, як люди взаємодіють в організації. Такого роду традиції не можуть бути виявлені за структурою організації. Звідси виникає сумнів, що ці традиції можуть бути змінені в результаті тільки зміни організаційної структури новим директором. Ось чому новому директору, крім вивчення і чіткого уявлення про структуру організації, необхідний час для вивчення процесів, що відбуваються між співробітниками в динаміці, щоб зрозуміти характер неформальних взаємин, традицій, культури, які оточують структури цієї організації.
Культуру підприємства слід розглядати як сукупність субкультур активних груп, які більшою мірою стурбовані пошуками ідентичності між своїми членами і протиставленнями себе іншим групам.
На будь-яку культуру сильний вплив надають особистісні особливості персоналу. «Культура влади» особливо проявляється на рівні вищого керівництва.
Звичайно, стиль управління в кожного керівника повинен бути свій. Але керівник повинен пам'ятати, де, коли і за допомогою яких правил, традицій ви особисто закладаєте культуру організації: при виробленні рішення (авторитарне, колегіальне, демократичний); при виконанні прийнятого рішення; при службових взаєминах між відділами, підрозділами; при оцінці закінчених робіт з проблеми, теми, напрямку; при досягненні поставлених цілей, кінцевих результатів.
1.3 Сила організаційної культури та методи її підтримки
Зазвичай організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, заносять в неї «вірус» іншої культури. Яка з культур «виживе», багато в чому залежить від її сили, оскільки останнє впливає на інтенсивність певних зразків поведінки.
Сила культури організації визначається трьома моментамі1:
• «товщина» культури;
• ступінь разделяемості культури членами організації;
• ясність пріоритетів культури.
«Товщина» організаційної культури визначається кількістю важливих припущень, що розділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри і цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації.
У деяких культурах колективні вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями не так ясні. У першому випадку досягається більший ефект з точки зору впливу на поведінку людей, так як у них формується впевненість в тому, яка цінність повинна переважати у разі конфлікту інтересів.
Таким чином, сильна культура «товщі», вона поділяється великим числом працівників і більш чітко визначає пріоритети, а відповідно, має більш глибоке вплив на поведінку в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що сильна культура є в той же час серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому вважається за краще мати помірно сильну культуру в організації. Для організацій з сильною організаційною культурою характерно підкреслення важливості людей, що працюють в ній.
Існують методи підтримки організаційної культури,
які не зводяться тільки до найму потрібних і звільнення непотрібних людей (рис. 1.6) .2
ПРИЙОМ НА РОБОТУ І СОЦІАЛІЗАЦІЯ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ, «вписується» у НОВУ ДЛЯ НИХ КУЛЬТУРУ |
ОРГАНІЗОВУЄ-Ціон КУЛЬТУРА |
ЗВІЛЬНЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ, що відхиляються від ДАНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ |
(1) ТО, ЩО
МЕНЕДЖЕРИ
Приділяти увагу
(2) РЕАКЦІЯ КЕРІВНИЦТВА
НА ОРГАНІЗАЦІЙНІ КРИЗИ
(3) МОДЕЛЮВАННЯ РОЛЕЙ, НАВЧАННЯ
(4) КРИТЕРІЇ НАГОРОД ТА СТАТУС
(5) КРИТЕРІЇ ПІДБОРУ ТА ПРОСУВАННЯ
Рис. 1.6. Методи підтримки організаційної культури
Основними групами методів є наступні.
§ Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контролю з боку менеджерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями повторюваними менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них.
§ Реакція керівництва на критичні ситуації й організаційні кризи. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлений як цінність «номер один», мабуть візьмуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетворитися з часом в організаційний фольклор, що безсумнівно підсилить цей аспект культури в компанії.
§ Моделювання ролей, навчання і тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через те, як вони повинні виконувати свої ролі. Менеджери можуть спеціально вбудовувати важливі «культурні» сигнали в програми навчання і в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Вони самі можуть також демонструвати підлеглим, наприклад, певне відношення до клієнтів чи вміння слухати інших. Постійно концентруючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтримувати певні аспекти організаційної культури.
§ Критерії визначення винагород і статусів. Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (гарний кабінет, секретар, автомобіль і т.п.) вказує на ролі і поведінка, більш ціновані організацією. Разом з тим практика свідчить про те, що даний метод часто використовується не повною мірою і не систематично.
§ Критерії прийняття на роботу, просування та звільнення. Це один з основних способів підтримки культури в організації. Те, з чого виходить організація та її керівництво, регулюючи весь кадровий процес, стає швидко відомо її членам по руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури.
§ Організаційні символи і обрядовість. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і саги, що стають частиною організаційного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу , що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частина організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення. Дотримання ритуалів, обрядів та церемоній підсилює самовизначення працівників (табл. 1.2) .1
Таблиця 1.2
Типи організаційних обрядів
| Тип обряду | Приклад (обряд з приводу ...) | Можливі наслідки |
| 1 | 2 | 3 |
| Обряд просування | ... Завершення базового навчання, перепідготовки і т.п. (урочисте вручення дипломів) | Забезпечує входження в нову роль; мінімізує відмінності у виконуваних ролях |
| Обряд догляду | ... Звільнення або пониження в посаді, роботі (оголошення на дошці) | Скорочує влада і статус; підтверджує необхідність необхідного поводження |
| Обряд посилення | ... Виявлення кращої поведінки (конкурси, змагання) | Посилює владу і статус; вказує на цінність правильної поведінки |
| Обряд поновлення | ... Розвитку соціальних відносин та підвищення їх ефективності (оголошення на засіданні про делегування повноважень) | Зміна стилю роботи та керівництва |
| Обряд вирішення конфлікту | ... Досягнення домовленості, компромісу, введення конфлікту в законні рамки (оголошення на прес-конференції про початок і кінець переговорів) | Відкриття початку переговорів, зниження напруженості в колективі |
| Обряд єднання | ... Визнання існуючого положення задовільним (святкування колективом ювілеїв на робочому місці) | Підтримує почуття спільності, що з'єднує працівників разом |
У залежності від переважання елементів того чи іншого рівня виділяють суб'єктивну і об'єктивну культуру в організації. Перша є основою формування управлінської культури або стилю керівництва.
Організаційна культура не є монолітом, а складається з переважаючою культури, субкультур груп і контркультури, що підсилюють або послаблюють культуру організації в цілому. Сила культури залежить від масштабів і разделяемості основних її атрибутів членами організації, а також від ясності її пріоритетів.
Розвиток організаційної культури передбачає її формування та підтримку. Формування культури відбувається в умовах вирішення організацією двох важливих проблем: зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. На формування культури в організації впливає культура суспільства / народу, всередині якого дана організація функціонує.
Організаційна культура підтримується тим, чому приділяється увага, тим, як оцінюється і контролюється діяльність членів організації, способами реагування на критичні ситуації - моделюванням ролей і навчанням персоналу, критеріями мотивації, а також критеріями в кадровій роботі.
Подання про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони комунікують один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може бути покращено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників. У разі якщо в організації працівники просуваються швидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається вмінню добре працювати в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.
Культури різних країн і організацій істотно разлічаются.1 Способи мислення, почування та поведінки людей не є випадковими і визначаються глибоким культурною спадщиною. Поки ми живемо на одному місці, ми не звертаємо уваги на особливості нашої культури. Коли ми встановлюємо контакт з людьми інших культур, ми усвідомлюємо нашу унікальність і починаємо помічати наші відмінності. Протягом багатьох років люди думали, що діяльність організацій знаходиться поза впливом культури. Сьогодні дедалі очевидніше стає, що на кожному рівні культура глибоко впливає на діяльність організації.
РОЗДІЛ II. СОЦІОКУЛЬТУРНОЇ РЕГУЛЯТОРИ ПОВЕДІНКИ Російського державного
та муніципального службовця
2.1. «Російський характер»
У самому загальному сенсі народний характер розуміється як соціальний феномен, елементи якого можуть бути зафіксовані в соціологічному емпіричному спостереженні. Народний характер має в собі ряд рис, які можуть розглядатися як постійні і незмінні. Саме ці риси виступають соціальними регуляторами діяльності індивідів. У цьому розділі робиться спроба визначити ці основні риси, що роблять вплив на діяльність державних службовців.Про особливості російського характеру написано дуже багато наукової, публіцистичної, сатиричної та іншої літератури. Треба думати, що буде написано ще більше. З одного боку, російський характер досить відомий і описаний, а, з іншого боку, дуже часто говорять про його загадки, непоясненної суперечливості, частіше за все це відзначають представники інших культур, коли стикаються з нерозумінням російської реальності.
У 1997-2000 роках під керівництвом фахівців з РАЦС було проведено соціологічне дослідження, в основі якого лежав метод контент-аналізу висловлювань іноземців про російський характер у пресі (всього зафіксовано 3139 висловлювань) в публікаціях періодичної преси (69 видань, які включають в себе 48 видань центральної преси, наприклад, "Комерсант", "Експерт", "Профіль" та інші, і 21 регіональне видання). У результаті досліджень було виділено групи суджень іноземців про поведінкових якостях росіян (найбільш поширені судження про характер росіян (табл. 2.1.): Неточність в часі; не проходження технологічної дисципліни, технологічним регламентом; виконання дорученої завдання, незважаючи на відсутність необхідних коштів; емоційність, ентузіазм, захопленість в процесі діяльності; доброзичливість, відкритість, захопленість процесом спілкування; готовність надати допомогу) 1.
Таблиця 2.1
Якості характеру росіян за оцінкою іностранцев2| Взаємовиключні якості | |||||
| «Антитеза» | «Теза» | ||||
| Частота ознаки | |||||
| низька | висока | ||||
| Пунктуальність | 1,1% | 10,1% | Неточність в часі | ||
| Технологічний педантизм | 0,6% | 9,5% | Не проходження технологічної дисципліни, технологічним регламентом | ||
| Відмова виконувати завдання за відсутності необхідних коштів | 2,1% | 9,2% | Виконання дорученої завдання, незважаючи на відсутність необхідних коштів | ||
| Лінь | 13,5% | 11,1% | Емоційність, ентузіазм, захопленість процесом діяльності | ||
| Нейтральність, витривалість, неконтактність з незнайомими людьми | 9,7% | 11,3% | Доброзичливість, відвертість. Захопленість процесом спілкування | ||
| Заздрість | 11,6% | 9,9% | Готовність надати допомогу | ||
| Інші якості | 0,3% | ||||
| Всього | 4,1% | 95,9% | 100% | ||
Виходячи з наведених даних, весь комплекс якостей росіян може бути об'єднаний у дві основні групи:
особливості поведінки росіян: неточність в часі; не проходження технологічної дисципліни, технологічним регламентом; виконання дорученої завдання, незважаючи на відсутність всіх необхідних засобів; емоційність, ентузіазм, захопленість в період прагнення до мети;
особливості спілкування: полярність від доброзичливості, відкритості, готовності надати допомогу, захопленості процесом спілкування до недоброзичливості, суворості, закритості, заздрісність.
Аналізуючи поведінкові особливості, в цілому можна відзначити, що росіянам властиво: неорганізована спонтанність, імпульсивність, іншими словами, реалізація активності протікає «поверх» відомих «організованих» «каналів», покликаних її прийняти і направити.
При розгляді специфіки російського спілкування яскраво виділяються дві характеристики:
1. Непривітність і навіть зовнішня агресивність при першому враженні;
2. Чуйність, відвертість, «душевність» і доброзичливість у процесі спілкування.
Даний факт «не розуміється» представниками інших культур. Приймемо «суперечливість» у спілкуванні і «неорганізовану спонтанність» поведінки як вихідні точки аналізу «російського характеру». Хоча спілкування і поводження є психологічними феноменами, але, на наш погляд, це - зовнішня, представницька сторона цілісного характеру, зрозуміти який можна тільки в результаті багатостороннього соціологічного аналізу, виходячи з парадигми системного підходу, розглядаючи ці феномени в комплексі як типовий спосіб взаємодії.
Імпульсивність виключає можливість методичної послідовної діяльності. Продовжуючи думку Бердяєва про те, що росіянам не дається форма, зауважимо - нам не дано почуття регламенту. Саме це зазначено поруч соціологічних досліджень, підтверджується спостереженнями автора і соціологічними дослідженнями кафедри «Державної служби та кадрової політики», згідно з якими, наприклад, у сфері державної служби «89,1% [опитаних] в даний момент не мають інструкції про виконання посадових обов'язків або вона ще розробляється (6,7%), в той же час кожен десятий відзначає, що документа немає взагалі »1.
Колективізм. Стереотипне масове дію тільки тоді набуває характеру соціального, коли стереотип поведінки індивідів стає основою їх взаємодії і «поведінка індивідів співвідноситься за своїм змістом один з одним», відзначав М. Вебер 2. Специфіка трудової діяльності наших предків передбачала тільки групову форму, тому сформувався колективний стереотип світовідчуття - визнання цінності колективу.
Необмежені простори і колективний характер праці не пред'являли жорстких вимог до «межеванию» земельних ресурсів, тому в Росії довго не могла сформуватися право власності. А почуття приватної власності, можливо, не склалося і по теперішній день, воно виникає в людини тільки тоді, коли він несе особисту і майнову відповідальність за самого себе індивідуально. На думку М.В. Чернікова, не «етика відповідальності», але «етика переконання» властива російській человеку3. Якщо для першої вихідним є облік сформованого стану справ, стратегія поведінки (належне) дедуктивним чином виводиться з аналізу сущого: "Роби те, що випливає з твого становища в цьому світі", то для етики переконання вихідним є імператив дії, від індивіда вимагається лише слідувати цього імперативу, незважаючи на обставини: "Роби як належить, а про решту не піклуйся". Російська людина ніс общинну відповідальність, що сформувало інше, ніж на Заході почуття відповідальності, - етику переконання.
Етика переконання - це певна система моральності, цілісний комплекс норм і цінностей. Даний комплекс характеризується, перш за все, тим, що всі норми в російській культурі приймаються у двох категоріях:
· Норми-перешкоди, з якими можна «пограти», які «не гріх» порушити;
· «Священні» норми, які підлягають обговоренню, норми-табу, або цінності роду (громади, групи, корпорації тощо).
Перша категорія норм йде від людини і для окремої людини. Це - норми сущого. Суще ж те, що рядоположенних з індивідом. Тому індивід у праві «обіграти» суще. Будь-яка норма, народжена в протиборстві, ухвалена не одностайні поривом і не по загальне переконання - не більш ніж ігрове перешкоду. У цьому випадку норми права окремого індивіда вторинні по відношенню до норм-прав соціуму (групи, колективу, корпорації, громади). Підтвердженням цього є те, що ряд законів, що стосуються прав особистості в нашій країні, виявляються непрацюючими.
Традиція визначила пріоритет громади над індивідом, а, отже, і пріоритет норм, що відображають інтерес колективу, який за визначенням вище інтересу окремого індивіда. У нашій культурі існують норми, які діють як табу, норми, які людина не в змозі порушити. Їх фундаментом виявляється відчуття переважання колективу над індивідом, що виражається в принципі - "будь, як усі», який визначає, що виникають на його основі норми і керує ними. Цей принцип з'являється в епоху підсобного землеробства, коли успішність дій громади залежала від спільного пориву і здібності її членів слідувати найбільш оптимальному способу дії, який ефективний тільки тимчасово, а не регламентом (який не міг скластися в силу невпорядкованості зовнішнього середовища). Тому всі повинні були діяти дружно і на загальне переконання.
У процесі тривалої взаємодії індивідів у масовій свідомості росіян виникає стереотип мислення: «роби як усі; якщо ти не будеш діяти як всі, це призведе до негативних наслідків». З нього сформується типове російське світовідчуття - протиставлення «належного» (як невизначеного ідеального) і «сущого» (певної «низинній» дійсності), що досить яскраво показано в роботі І. Яковенко: «Належне є вивищена богоданной природа буття, яка мала місце в сакральному минулому і візьме гору в есхатологічному майбутньому. Належна сакрально і онтологічно. Суще - це погіршена, знижена гріхами і недосконалостями, замутнена привхідними впливами версія належного. Суще профани і позбавлене онтології. Воно не має власної природи, а значить, і власних законів. Єдині справжні закони сущого - це належне. І якщо якимось чином вдасться зняти те, що «заважає», належне засяє нарешті, явивши себе у всій повноті і красі »1. Таким чином, автор демонструє специфіку орієнтації російського мислення в прагненні до невизначеного «належного», суттю якого, на наш погляд, є принцип «будь як усі», котрий постає у вигляді екзистенціальної цінності, що є джерелом найважливіших цінностей нашої культури.
Принцип «будь, як усі» має дві сторони. Перша: колектив перешкоджає виділенню індивіда, негативно оцінює або навіть намагається усунути його відмінність від інших. Спроба виділитися, показати свою винятковість, неповторність карається, репресують колективом. На даний факт вказують соціологічні дослідження взаємовідносин держслужбовців: і товариші по службі (45% респондентів), і керівники (50% експертів) негативно ставляться до прагнуть зробити карьеру2. Друга сторона принципу «будь, як усі»: колектив підтримує індивіда.
Функціонування колективних регуляторів, забезпечується дією групових інструментів взаємоконтролю. «У процесі утворення неформальних відносин спонтанно виникають статусні вимоги та гарантії, обов'язки, права, соціальні гарантії, обмеження. У разі відхилення поведінки від статусних норм індивід відчуває тиск різних форм соціального контролю аж до зміни положення в ієрархії відносин і виключення із спільності ». Контроль у російських колективах здійснюється імпульсивно і являє собою реакцію на конкретну ситуацію, а не дія за регламентом. Це дуже наочно ілюструють соціологічні дослідження РАЦС у сфері державної служби: 75,5% респондентів-держслужбовців і 76,8% експертів відзначають, що заходи контролю визначаються конкретною сітуаціей1.
Принцип «будь, як усі» має певні регулятори, що забезпечують його реалізацію. Такими є: актуальний контроль та превентивний контроль. Перший фіксує порушення даного принципу і реалізується у взаємному спостереженні один за одним, всевидением. Другий попереджає відступ від головного принципу російського колективу і здійснюється у взаємному спілкуванні в формі обговорення спільних справ, групових свят і т.п. Це наочно виявляється і в сфері державної служби, за даними соціологічних досліджень РАЦС 49,9% респондентів вказали на те, що в їхньому колективі існує традиція спільного святкування знаменних дат, 72,7% - днів народжень, ювілеїв, підвищень на посаді; 34, 9% - урочистих проводів на пенсію2. Соціологічні дослідження підприємств м. Іжевська показують аналогічні результати - 78,1% опитаних відзначають, що в їхніх трудових колективах святкують дні народження співробітників; 59,1% вказують на те, що в їхніх організаціях за рік проходить не менше 5 урочистих заходів, присвячених знаменним собитіям1.
Колектив зі сформованими зв'язками і постійним складом індивідів може сформувати досить складну систему норм і репрессій2. Нестійкі колективи дають велику «свободу» індивіду, але не виключають «всевидением» і «взаімообщенія», які в свою чергу припускають опору на таку якість індивіда як сором. Він розуміється нами як моральний регулятор поведінки індивіда, який діє у вигляді заборонно-репресивного інструменту самоконтролю. Головна заборонна позиція сорому - «не поводься так, як не ведуть себе інші», тому й відчуття сорому у людини виникає тоді, коли його «засуджують», або можуть «засудити» інші.
Таким чином, західні та російські індивіди керуються різними принципами інтеракції:
· Для західної людини значущим є принцип «слідуй загальноприйнятим нормам і контролюй себе, виходячи з них»;
· Для росіянина значимо «почуття сорому і згоду з людьми», що випливає з принципу «будь як усі».
У російському колективі діє принцип залежності від колективу, від вимоги «будь, як усі». Це виразилося в створенні ієрархії, побудованої на статусних ролях, внутріобщінной системі контролю і репресії по відношенню до індивіда, який намагається виділитися, відокремитися.
Без сумніву, в західних колективах також складалася ієрархічна система статусних ролей, але за характером вона інакша. Статус західного індивіда визначається ступенем свободи і незалежності від колективу, тому індикатор його один - багатство. Статус індивіда визначається зручною і простою шкалою. Російський же людина залежна від колективу, саме колектив визначає його статус, а незалежний від колективу росіянин перетворюється на маргінала. І поняття «свобода» не виступає символом розвитку російського суспільства чи індивіда в ньому.
З цієї точки зору цікаво розглянути дію слів, пов'язаних з поняттям «свобода» в нашій і західної культурах. «Слова« свобода »у санскриті та латині. Санскритське слово «priya», від якого походить німецьке «Freiheit» і англійське «freedom», в дієслівної формі означає «любити», «бути коханим», а як іменник - «мій улюблений», «моя кохана». У сучасних і в англійській, і німецькій мовах під цим словом розуміється незалежна, необмежена ініціативна діяльність, вільне задоволення бажань. У цілому свобода може бути зрозуміла як «улюблена діяльність», чи словами Ф. Гізо: «Насолода особистою незалежністю, своїми силами, принадність діяльного життя без праці» (Праця, в даному випадку, діяльність з примусу, а свобода в такому випадку самовизначаємося діяльність).
На Заході багатство - передумова статусу, в Росії, частіше за все, багатство - наслідок статусу. Успіх індивіда на Заході будується на приватній ініціативі, яка характеризується трьома складовими:
· Методично слідувати писаним нормам (правовим, моральним, технічним і т.п.),
· Бути заповзятливим там, де «не заборонено»,
· Рекламувати себе, виділятися, виглядати оригінальним, демонструвати свою індивідуальність.
Характеру росіянина це суперечить, тому що він, перш за все, повинен розвивати в собі почуття колективізму. Російський індивід, який здобув повагу, не просто «такий, як усі», він - сама суть колективу. Удосконалюючи в собі почуття колективу, індивід досягає статусу лідера, і тоді його дії перетворюються на стандарти і зразки поведінки для решти членів. Така людина стає № законодавцем мод », природно, до тих пір, поки почуття колективу йому не змінить.
Виходячи зі специфіки поведінки і взаємодії виникає особливий характер мотивації російського індивіда. Для цілей даної роботи в найкращій мірі відповідає підхід до розуміння мотивації, розроблений академіком О.М. Леонтьєвим, згідно з яким, основними видами мотивів, як збудників діяльності людини, є мотиви-стимули, спонукальні фактори деколи гостро емоційні, афективні, позбавлені змістотворних функції, а також смислобразующіе мотиви - побудители діяльності, які надають їй особистісний зміст. З усього змісту роботи О.М. Леонтьєва «Діяльність, свідомість, особистість» слід ідея: стомлений мотив включає механізм вибору індивідом змістотворних цілей (мотивів). Обрана мета і спрямовує дії індивіда. У такому випадку мотивація розпадається на три взаємопов'язані процеси: стимул, спосіб вибору мети, мета действія1.
У зв'язку з цим мотивації російського індивіда побудована на емоційній атрактивні формулою «в ім'я ...», мотивація ж західного індивіда - на раціональному цілепокладання і розрахунку. Таким чином, принципи взаємодії на Заході і в Росії різні: для Заходу - "будь індивідуальний, але вслід встановленим однозначним правилами»; для Росії - "будь як всі і йди за лідером».
2.2. Регулятори поведінки російського державного службовця
Поведінкові регулятори впливають на різні види соціальної діяльності, не винятком є і сфера державної служби. Будь-яка професійна діяльність (державна служба в тому числі) визначається заданістю професійних функцій, тобто професія «вимагає» наявності у індивідів певних поведінкових рис. Таким чином, професійна діяльність обумовлена, з одного боку, типовим способом взаємодії індивідів (тобто народним характером), а з іншого боку, власне професійними вимогами. Як наслідок цього формується типовий поведінковий образ професійної діяльності.Розглянемо типовий образ професійної діяльності чиновника. Спочатку визначимо основні вимоги до його професійної поведінки. Державний службовець підпорядкований комплексу норм, визначених законом, які регулюють діяльність цілісної системи державної служби. В основі лежить адміністративно-правова регламентація: законодавчі акти і положення, які визначають параметри соціальної дії державних службовців. Основні, в повній мірі розроблені, узагальнені положення регулювання поведінки державних службовців містяться в затвердженій Президентом Росії «Концепції реформування системи державної служби Російської Федерації». Даний документ фіксує визначення державного службовця: «Державний службовець - громадянин Російської Федерації, прихильний інтересам служіння суспільству і державі, що володіє належними якостями та професійною підготовкою, виконуючий обов'язки за замещаемой посади державної служби на основі службового контракту, якщо інше не встановлено федеральним законом, який отримує грошове зміст (винагорода, постачання) за рахунок коштів відповідного бюджету, що дотримує встановлені федеральними законами обмеження, пов'язані з державною службою, і вимоги, що містяться в посадовому (службовому) регламенті державного службовця, і несе відповідальність за невиконання або неналежне виконання посадових (службових) обов'язків » 1.
Діяльність в цілому, а також поведінка державного службовця регламентується: «Основним нормативним актом ... стає посадової (службовий) регламент державного службовця, в якому містяться вимоги, які пред'являються до державного службовця, замещающему відповідну посаду державної служби, його посадові (службові) права, обов'язки і відповідальність залежно від функціональних особливостей даної посади державної служби та сфери ведення державного органу »2. Таким чином, посадовий регламент і встановлені законом норми - це система, яка регламентує поведінку чиновника.
Взаємодія державних службовців грунтується на регламенті посадової субординації при прийнятті та виконанні рішень.
Мотивація діяльності державного службовця побудована на наступних принципах:
Соціальна орієнтація: служіння суспільству і державі. «Державні службовці при виконанні посадових (службових) обов'язків не можуть діяти в корпоративних інтересах громадських об'єднань і релігійних організацій, інших соціальних груп, комерційних організацій та інших господарюючих суб'єктів, а також в інтересах окремих осіб» 3 .
Справедливість оплати: «Забезпечується єдність основних умов оплати службової діяльності державних службовців незалежно від рівня і виду державної служби ... Додаткові умови оплати службової діяльності державних службовців встановлюються з урахуванням особливостей виду державної служби» 1.
Якість життя: «Оплата службової діяльності державного службовця ... є основою його стимулювання і повинна забезпечувати державному службовцю та його родині якість життя, що відповідає рівню розвитку суспільства і держави» .2
Рівень життя: «Грошове утримання ... державних службовців має співвідноситися на ринку праці із заробітною платою працівників відповідної спеціальності і кваліфікації недержавного (комерційного) сектора економіки, забезпечуючи привабливість державної служби та конкурентоспроможність держави як роботодавця» 3.
Кар'єрний ріст: «Розмір посадового окладу ... державного службовця ... залежить від обсягу повноважень і покладеної на нього з цієї посади відповідальності і стимулює його прагнення до посадового ... зростанню» 4.
Стимулювання якості та ефективності діяльності: оплата праці передбачає «ефективність діяльності державного службовця, умови державної служби, а також виплати стимулюючого характеру"; стимулювання індивідуальної та колективної діяльності з метою підвищення її ефективності передбачає диференціацію оплати, апробуються механізми, безпосередньо зв'язують рівень одержуваного грошового утримання з результатами деятельності5.
Компенсація законодавчих обмежень здійснюється у забезпеченні соціальних гарантій.
Таким чином, власне правова регламентація передбачає дві основні позиції щодо поведінки та взаємодії державних службовців:
1. підпорядкування посадовій регламенту і службової субординації;
2. адекватне реагування на мотиваційні стимули, прийняті в держслужбі.
У цілому, такі форми соціальної дії, як поведінка і взаємодія індивідів, право регулює лише від частини. Повною мірою регламентується мотивація поведінки державного службовця, тому правове регулювання доповнюється етичної, що також зазначено в Концепції.
Виходячи з вищевикладеного, зазначимо основні вимоги професії до поведінки державного службовця:
· Раціональне планування діяльності та неухильне дотримання технологічної дисципліни, що регламентує нормам. Ці якості в свій час М. Вебер назвав целерациональности, на це ж вказують і вчені РАЦС;
· Мотивація на виконання службового обов'язку;
· Субординація службових відносин, що передбачає реалізацію ієрархічної форми взаємодії.
Емпіричний матеріал, що описує поведінкові риси російського чиновництва, досить рельєфно представлений в аналітичних матеріалах соціологічних досліджень, проведених за останні роки кафедрою "Державної служби та кадрової політики" РАЦС, на які ми будемо спиратися.
Перша поведінкова характеристика російського індивіда, обумовлена як імпульсивність, передбачає дві групи якостей: 1. Якості, пов'язані з поведінковим особливостям, - не регламентованість і т.п. 2. Якості, що виявляються як емоційна мотивація. Проведемо порівняння типових поведінкових характеристик державних службовців і найбільш характерних рис, властивих російському індивіду.
Найважливішою якістю, необхідним чиновнику у професійній діяльності, є целерациональности, яка відрізняється від імпульсивності, перш за все, раціональним цілепокладанням, першою характеристикою його є вміння ставити конкретні цілі та досягати їх досягнення. Однак аналіз поведінкових якостей державних службовців виявляє, що в рейтингу цих якостей, дане уміння коштує всього на 9 місці з 12 (див. таблицю 2.2).
Таблиця 2.2.
Уміння ставити конкретні цілі та досягати їх достіженія1
| П.1. Високий ступінь уміння (у%) | Рейтинг за п.1. | П.2. Середня ступінь уміння (у%) | Рейтинг по п.2 | П.3. Низька ступінь уміння (у%) | Зворотний рейтинг по п.3. | Сукупна оцінка за якістю (П1. + п2/2-п3) | Рейтинг підсумковий |
| 28,5 | 8 | 45,3 | 8 | 18,8 | 9 | 32,4 | 9 |
Безпосередньо з раціональним цілепокладанням пов'язана доцільність функцій організації, чи технологічна дисципліна. На запитання: «Наскільки відповідає структура організації її завдань і функцій» були отримані такі відповіді: 47,7% респондентів відзначили - цілком відповідає; 39,9% - не цілком, 4,6% - не соответствует1. Таким чином, думка респондентів вказує на неузгодженість структури і функцій, що в кінцевому результаті впливає на роботу організації, проявляючись в не нормованості робочого дня (відзначено 21%), у невизначеності прав і обов'язків (13,5%). Так, наприклад, «більшість опитаних (89,1%) у даний момент не мають інструкцій про виконання посади або вона ще розробляється (6,7%). У той же час кожен десятий відзначає, що документа немає взагалі »2.
Проблеми неорганізованості виникають і в діяльності окремих індивідів, за останні роки знизилася виконавська дисципліна, як вказують 48,8% респондентов3. У наявності проблеми самодисципліни та самоорганізації - більшості (58,4%) притаманне вміння організувати особисту працю і планувати свою роботу тільки в середній мірі, а 13,5% це вміння властиво у вкрай низькій степені4. Поведінкові характеристики пов'язані і з інтелектуальними навичками: така процедура, як аналіз інформації, викликає великі труднощі у державних службовців (це вміння в середньому ступені властиво 43,1%, в низького ступеня - 32,3%) 5. З цих матеріалів випливає другий висновок - технологічна дисципліна в державній службі знаходиться на низькому рівні
Аналіз соціологічних матеріалів РАЦС показує, що у сфері державної служби «слабо розвинені ініціативність, прагнення до нового, новаторський підхід»; ініціативність службовців знизилася за роки реформ (що відзначають 39,7% опитаних). В той же час превалюють «безініціативність і байдужість» 1. Висновок третій - ініціативність державних службовців невисока. Тут необхідно підкреслити, що ініціативність тісним чином пов'язана з такою рисою російського характеру як кмітливість, яка виявляється невираженою в поведінці державних службовців.
Оптимальне функціонування державної служби, на думку фахівців кафедри «Державної служби та кадрової політики», залежить від наступних вимог: 1. від виробітку регламентують діяльність документів (63,8% респондентів вказують на необхідність вдосконалення нормативно-правової бази), 2. від вдосконалення професіоналізму (57,2% відзначають, що висока якість роботи з персоналом організації забезпечує максимальну реалізацію його професійного досвіду) 2.
Розглянемо дані таблиць 2.3, 2.4 та 2.5
Таблиця 2.3.
Питання: «Чим керується державний службовець при виконанні обов'язків» 3:
| 69,9% | Вказівками безпосереднього керівника і частково посадовими обов'язками; |
| 61,2% | Особистою відповідальністю за доручену справу; |
| 53,6% | Посадовими інструкціями; |
| 28,0% | Інтересами своєї організації; |
| 17,8% | Тільки вказівками начальника; |
| 13,0% | Інтересами суспільства |
Питання: «Що лежить в основі прагнення до службового зростання більшості державних службовців» 1:
| 50,0% | Перспективи подальшого професійного зростання; |
| 44,2% | Бажання більше заробляти; |
| 40,4% | Прагнення зайняти гідне місце в суспільстві; |
| 30,8% | Прагнення більш повно реалізувати себе в управлінській сфері; |
| 19,2% | Надія вирішити житлову та інші побутові проблеми; |
| 15,4% | Надія встановити більш великі ділові зв'язки. |
Питання: «Чинники, що стимулюють діяльність державного службовця» 2
| 62% | Матеріальне стимулювання; |
| 58% | Моральне стимулювання; |
| 56% | Формування резерву і робота з ним; |
| 37% | Заслуховування звітів; |
| 35% | Планування посадової переміщення; |
| 31% | Штрафи, адміністративні стягнення планування; |
Спираючись на наведені дані, відзначимо, що для більшості державних службовців як спонукальних стимулів (зовнішнє спонукання для індивіда), як правило, виступають стимули-очікування морального заохочення, матеріального благополуччя, кар'єрного зростання. Сенсоутворювальним мотивами (цінностями, цілями) виступають - високий заробіток і положення в суспільстві. Факторами, що організують мотивацію індивіда (допомагають здійснити вибір цілей), виступають вказівки керівника, посадові інструкції і особиста відповідальність за доручену справу. До мотивації, яка носить виключно раціональний характер, може бути віднесено з перерахованого тільки «виконання посадових обов'язків» (тільки дана діяльність може бути раціонально описана і зафіксована в документі, що регламентує цю діяльність). Всі інші мотиви містять у собі і раціональний, і емоційний елемент. Це характерно і для таких мотивів як «наказ начальника» або «особиста відповідальність за доручену справу».
Аналізуючи характер мотивації у сфері державної служби, фахівці кафедри «Державної служби та кадрової політики» РАГС приходять до висновків, що для ефективної мотивації необхідно «Перше місце. Перегляд норм, створення більш гнучкої системи оплати праці (відзначають 75% респондентів); Друге місце. Перехід до системи класних чинів і кваліфікаційних розрядів (60%) »2. Таким чином, мотивація державного службовця в сучасних умовах тільки формується, але вже зараз є потреба надати їй форму, яка має враховувати і раціональні та емоційні елементи мотивації.
Друга поведінкова характеристика - колективізм, передбачає два комплексу якостей, що визначаються встановленими нами принципом: «Будь, як всі, та й іде вслід за лідером». Перший комплекс належить до взаємодії між індивідами в колективі (якості інтеракції). Другий характеризує взаємодію членів групи з лідером. В основі першого комплексу якостей (якостей інтеракції) лежить принцип: «не виділяйся, відповідай своїм статусом». Соціологічні дослідження фіксують окремі форми прояву цього принципу, виділимо три з них:
1. «Одягайся, як належить";
2. «Негативне ставлення складається і до сумлінних людям, які прагнуть зробити кар'єру на державній службі (відзначили 50% експертів і 45% респондентів)»;
3. Тарифікація корупції. 80% опитаних підприємців вказали на те, що в органах державної влади цей факт існує майже легально.
Перша форма «одягайся як належить" - норма зовнішньої поведінки, що розглядається. Друга форма - це інструмент колективної репресії, визначається нами як заздрість, спрямований проти порушників принципу. Третя - ненормальна (патологічна) форма втілення принципу, що розглядається. Саме наявність тарифікації корупції («Бери за чином!», Перефразовуючи слова гоголівського городничого) свідчить, що навіть в патологічному прояві встановлюється «певний порядок» функціонування даного принципу, що показує його високу стійкість і здатність до відтворення (як у соціально адекватному, так і в патологічному вигляді).
Враховуючи, що розглянутий принцип існує як в позитивному, так і в негативному дії, є підстави вважати, що він визначає поведінкові прояви російських чиновників. Саме з ним пов'язано і прояв таких якостей, як скромність, не користолюбство, і їх більш високих форм - чесності, порядності, якостей, які, на жаль, населення не пов'язує з образом чиновника. Разом з тим, це саме ті якості, які необхідні для ефективної роботи державної служби, для здійснення чиновником своєї професійної діяльності. В даний час вони мають місце не як реальні поведінкові особливості, а тільки як необхідну належне: «високий професіоналізм, порядність, висока моральність, увагу і чуйність до людей, скромність в особистому житті, патріотизм, захист інтересів вітчизни, освіченість, знання реального життя, близькість до простих людей, високий рівень особистої культури, законослухняність, дистанціювання від політики та ідеології, сумлінне ставлення до своїх обов'язків, відданість обов'язку, демократії, нетерпимість до порушення законів і норм суспільного життя, непідкупність, високий рівень соціалізації »(курсивом виділено характеристики принципу« не виділяли ») 1.
Таблиця 2.6.
Розвиненість якостей службовців (за оцінкою в%) 2
| Досить широко | Може бути | Досить мало | ||||
| Службовці | Населення | Службовці | Населення | Службовці | Населе-ня | |
| Доброзичливість | 12 | 1 | 46 | 42 | 15 | 36 |
| Справедливість | 19 | 9 | 47 | 40 | 19 | 54 |
| Безкорисність, непідкупність | 18 | 13 | 42 | 26 | 26 | 50 |
| Чесність, порядність | 23 | 10 | 47 | 42 | 14 | 37 |
Дослідження реально сформованих взаємодій у середовищі державної служби показує: 52% опитаних зазначають, що чиновникам властиво байдужість, неповажне ставлення до людей; 49,8% - прагнення використовувати свою роботу в корисливих целях2. За результатами досліджень 1997 робляться висновки: чиновникам властиво перетворювати свою діяльність на самоціль, а їм характерний волюнтаризм; консерватизм і догматизм, недовіра до народною ініціативою; відірваність влади від народу; розбіжність між словом і ділом. 58,5% респондентів відзначають, що почуття обов'язку і відповідальності сучасним держслужбовцям типово менше, ніж радянським.
Другий комплекс якостей відноситься до осі члени групи - лідер. Матеріали соціологічних досліджень демонструють наступні характеристики цих взаємин:
«70% експертів і 85% респондентів відзначають, що просування по службі залежить від одноосібного рішення керівника», «34% і 43% [відповідно] - використання покровительства»
«76% чиновників стверджують, що службовий зростання залежить тільки від керівника, зв'язків і покровительства».
Технологічний свавілля в кадровій роботі: керівники підбираються під команду, а державні службовці на основі келійності і особистої відданості, відзначають 42,3% опитаних.
Даний технологічний свавілля в кінцевому підсумку веде до:
«Нестабільності і реорганізацій, що вказують 69,2% [опитаних], непрофесіоналізму - 53,8%, відсутності об'єктивної оцінки і стимулювання праці - 53,8%, низькою виробничої культури - 48,1%, плинності кадрів - 48,1% , ... імітації бурхливої діяльності - 23,1% ».
З наведених даних випливає, що у сфері державної служби діє типовий для російського соціуму механізм взаємовідносин індивідів і лідера: «Іди зразком, заданому лідером». Негативний прояв цього феномену фіксують дослідження. Проте, більшість керівників, визнаючи відбір «угодних», відзначають, що критерієм відбору є професіоналізм і порядність.
«Перше місце: 70% - професіоналізм та якості працездатності як умова висування; друге місце - 56% - порядність».
Отже, дані критерії діють і при відборі лояльних («угодних») індивідів. Внаслідок того, що критерії професіоналізму кожного конкретного керівника обмежені його особистим досвідом, виникає технологічний свавілля в кадровій роботі. А відсутність склалася системи об'єктивної оцінки кадрів і є, на наш погляд, джерелом аномії. У Росії принцип відбору на підставі відданості склався давно, і випливає з самого духу колективізму. Він існував в царській Росії, в Радянському Союзі, і проблема сучасної Росії, як і Смути, як і Громадянської війни - відсутність єдиної об'єктивної системи оцінки кадрів. Тому принцип «слідуй моделі поведінки лідера» в Росії в найближчому історичному майбутньому неустраним, і, можливо, немає сенсу його усувати, а необхідно привести його у відповідність з вимогами суспільства. Для цього треба довести його до логічного кінця: лідер теж повинен слідувати моделі поведінки вищестоящого лідера. Єдина ієрархічна піраміда функціонує, поки даний принцип у ній реалізується абсолютно. Порушення його призводить до появи окремих "незалежних" лідерів, тим самим піраміда валиться і втрачає системну якість, виникає неорганізований комплекс, який дає ентропійний ефект.
Таким чином, з'єднання якостей народного характеру та професійних вимог призводить, по-перше, до синкретизації раціоналізму і імпульсивності, по-друге, до деформації якості колективізму. Наслідком цього є анігіляція і народного характеру, і професійних вимог, що і веде до «кризовості нинішнього кадрового корпусу органів державної влади», що відзначають 80,8% опитаних.
Між тим, професійна поведінка державного службовця вимагає, по-перше, целерационального поведінки (таблиця 2.7). Саме ця поведінка, на думку фахівців, забезпечує нормальне функціонування державної служби. По-друге, мотивація державного службовця повинна носити емоційний характер і бути побудована на принципі «етики переконання» «в ім'я ...», але так, щоб цей принцип був раціонально організованим принципом «в ім'я ... держави, суспільного блага». Тобто раціонально організована стимуляція повинна породжувати емоційну мотивацію індивідів, саме це і слід розуміти як раціонально-емоційну мотивацію. Раціональна стимуляція повинна враховувати реальні поведінкові особливості, форматувати які необхідно традиційно сформованими етичними принципами, а не нав'язуванням ідеальних моделей або окремих принципів. Як зазначає професор В.Л. Романів: «Дії переважної більшості бралися за перебудову суспільства людей опинялися, як правило, низько ефективними. Причина цього корениться в абсолютизації пропонованої моделі управління суспільством, «вштовхування» їх на живу тканину суспільних відносин поза зв'язку з еволюційними процесами у вітчизняному культурному просторі »1.
Таблиця 2.7.
Поведінкова модель російського чиновника
| Риси «російського характеру» | Сучасні риси характеру російського чиновника | Вимоги професії |
| Авось | Слабко виражене раціональне планування | Раціональне планування |
| Винахідливість кмітливість | Відсутність і ініціативи, і технологічної дисципліна | Технологічна дисципліна і ініціатива |
| Емоційна мотивація | Синкретизм емоційної та раціональної мотивації | Раціонально-емоційна мотивація |
| "Не виділяйся" | "Не виділяйся", але дій професійно, "приймай по чину" | Скромність, професіоналізм, відкрита система класних чинів і кваліфікаційних розрядів |
| Етика переконання | Синкретизм етики переконання та відповідальності (користуюся "буквою закону у своїх цілях) | Раціоналізація "етики переконання" через систему довічного найму |
| "Будь як усі і йди за лідером" | Бути до вподоби лідеру | Йди службовому обов'язку і лідеру як персоніфікації службового обов'язку, заданому ієрархічною системою. |
2.3. Комплексна модель культури російського державного та муніципального службовця
Субстратом державної влади є корпус державної і муніципальної служби. Саме він визначає ефективність функціонування влади. Разом з тим як зазначалося, корпус державної і муніципальної служби являє собою зліпок всього російського суспільства, але в той же час він задає модельний образ дії для окремих індивідів груп і соціальних інститутів. В даний час в діях цього корпусу спостерігаються кризові явища, які впливають на ефективність функціонування державної влади.Як визначено, в основі взаємодії будь-якого російського колективу, в тому числі в корпусі державної і муніципальної служби, лежать три соціальні регулятора: форма самоорганізації - ієрархія; народний характер - імпульсивність і колективізм; етичний лад. Виходячи з них, розглянемо в комплексі модель російської державної служби.
Ієрархічна форма управління виникла, як зазначалося, з аналогічної форми самоорганізації соціуму і склалася під впливом народного характеру, з одного боку, етичного ладу, з іншого. Імпульсивність, як масова поведінкова риса, вимагала антитези - регламентації; колективізм з його фундаментальним принципом «Іди образу дії лідера» передбачав ієрархічну структуру. У свою чергу і православна етика (а згодом і комуністична) обумовлювала ієрархію, обгрунтовуючи стримування пристрастей і догматичний ентузіазм, проповідуючи та пропагуючи смирення, терпіння і дія в ім'я «вищих» ідеалів.
В даний час ієрархічна структура як цілісне суспільне побудова виявилася неузгоджені. Однак окремі соціальні утворення (окремі організації) не втратили своєї традиційної російської ієрархічної форми (будь то комерційні підприємства, державні або муніципальні установи і т.п.). Наслідком неадекватності соціальної структури управління є нездатність сучасної державної влади узгоджувати цілі індивідів (число цих цілей виросло після краху «залізної завіси») з цілями всього суспільства. Усунути негативні феномени, в тому числі у сфері державної служби, можливо, якщо зрозуміти причини їх появи, що кореняться в неадекватному дії основних соціальних регуляторів.
Неузгодженість дії поведінкових регуляторів у сфері державної служби, як зазначалося, визначається протиріччям рис народного характеру (імпульсивності та колективізму) та вимог професії (як целерациональной діяльності), що отримало негативне вираження в діяльності чиновника. Целерациональности часто обертається відсутністю ініціативи; а імпульсивність проявляється у відсутності раціонального цілепокладання та низької технологічної дисципліни.
На сучасного державного службовця надають суперечливий вплив елементи «етики переконання» і «етики відповідальності». Так взаємодія індивідів побудовано на етиці переконання, а спонукальні стимули до дії визначаються етикою відповідальності. У результаті, індивід може бути стимульований прагненням до грошової винагороди, морального заохочення, до підвищення на посаді, але його ініціатива буде тут же зупинена нормою колективної взаємодії - «не виділяйся». У соціумі, в якому взаємодія індивідів побудовано на етиці переконання (а такою є корпус державної служби), індивідуальна стимуляція здатна породити аномію або зруйнувати такий соціум.
Зняти протиріччя етики переконання та етики відповідальності можливе через утвердження етики переконання, її принципу «слідуй моделі заданої лідером», як фундаментального принципу «службової відданості". Підкреслимо, що специфіка «російської службової відданості» будується на відданості службовому статусу лідера, відповідного принципу «будь як усі».
Службова відданість професійному статусу, передбачає не тільки емоційне ставлення, але й компетентність, на що вказують дослідження фахівців кафедри державної служби та кадрової політики РАЦС. Тому відбір персоналу у сфері державної та муніципальної служби повинен бути побудований не стільки на відборі «угодних», скільки на відборі відданих і компетентних фахівців.
Таблиця 2.8.
Державна служба: умови мотивації та взаємодії індівідов1
| Мотивація державних службовців | ||
| Інструменти мотивації | Етика відповідальності | Етика переконання |
| Побудители (стимули) (до чого прагнути) | Індивідуальні матеріальні і моральні стимули, стимули особистого кар'єрного зростання | |
| Мотиви (навіщо прагнути) | Перспективи професійного зростання, заробіток, становище в суспільстві | |
| Організатори дії (як робити) | "Виконання посадових обов'язків". | "Наказ начальника"; "особиста відповідальність за доручену справу" |
| Взаємодія між індивідами в системі державної служби | ||
| Етичні константи | Етика відповідальності | Етика переконання |
| Основний функціональний принцип | "Іди нормі, визначеній лідером" | |
| Основна норма поведінки | "Не виділяйся і поводься відповідно своїм статусом" | |
| Нормативний заборона | "Взаємодія індивідів на державній службі не може складатися за формулою: все, що не заборонено, дозволено", | |
| Оптимальний організаційний механізм | механізм довічного найму | |
Оцінка важливості якостей держслужбовців (аналіз даних) 1
| Дані у% | Аналіз: зведення до спільного критерієм в умовних співставні цифрах (А + Б + В) | |||||
| Оцініть ступінь важливості різних якостей працівника, що впливають на його просування по службі у вашій організації | А. Дост. Важ. | Б. Не оч. важ. | В. Зовсім. НЕ важ. | Г 1. При Б =- 0,5 (А = 1, У =- 1) | Г 2. При Б =- 1 (А = 1, У =- 1) | Висновок |
| Сумлінність у роботі | 78,3 | 21,7 | 0,0 | 67,5 | 56,6 | Досить важливо |
| Професійний досвід, стаж | 76,1 | 19,6 | 4,3 | 62,0 | 52,2 | Досить важливо |
| Порядність | 50,0 | 43,5 | 6,5 | 21,8 | 0,0 | Швидше важливі |
| Опіка начальника | 47,8 | 32,6 | 19,6 | 11,9 | -4,4 | Швидше важливі |
| Уміння подобатися керівництву | 43,5 | 37,0 | 19,6 | 5,4 | -13,1 | Швидше важливі |
| Твердість принципів | 32,6 | 52,2 | 15,2 | -8,7 | -34,8 | Скоріше не важливі |
| Конформізм | 30,4 | 34,8 | 34,8 | -21,8 | -39,2 | Скоріше не важливі |
| Вік | 30,4 | 50,0 | 19,6 | -14,2 | -39,2 | Скоріше не важливі |
| Пол | 17,4 | 45,7 | 37,0 | -42,5 | -65,3 | Зовсім не важливо |
| Політична орієнтація | 8,7 | 37,0 | 54,3 | -64,1 | -82,6 | Зовсім не важливо |
| Національність | 6,5 | 30,4 | 63,0 | -71,7 | -86,9 | Зовсім не важливо |
Критерій оцінки праці чиновників
| За якими критеріями оцінюється праця службовця | респонденти | експерти |
| Сумлінне ставлення до роботи | 70,7% | 72,0% |
| Високі моральні якості | 56,5% | 61,0% |
| Дотримання дисципліни, порядку | 45,2% | 40,2% |
| Творча ініціатива | 30,8% | 43,9% |
| Реальна користь для організації | 24,7% | 29,3% |
| Суворе дотримання правил | 22,9% | 23,2% |
| Стаж | 22,3% | 22,0% |
· Професійна компетентність та творчий підхід - 80%.
· Виконавська оперативність - 56%.
· Вміння готувати документи, надійність у службових відносинах, точність, акуратність - 35%.
«Здатність виконувати директиви точно і в строк» - установка. Безпосередньо пов'язана з попередньою і повністю випливає з неї. Система взаємозалежності членів будь-якого колективу досить висока, тому точність виконання розпоряджень сприймається як умова. Впливає і на існування системи, і на особистий добробут окремих індивідів.
Однак. Будучи однією з найважливіших установок культури, вона найчастіше не підкріплена особистою мотивацією і часто реалізується тільки під тиском авторитету керівника. Для росіянина бути точним - майже не здійсненне завдання. Як зазначалося, точність, дотримання регламенту - якість, невластиве нашому характером.
У цілому в середовищі державних службовців не фіксуються ідеали, які можуть оцінюватися як дисфункціональні, але за оцінкою населення, чиновникам властиво керуватися особистими, а не державними інтересами. Цей висновок підтверджує опитування (1211 жителів 14-ти суб'єктів Російської Федерації), в якому 50% респондентів відзначили прагнення чиновників використовувати своє становище в корисливих цілях. Деяка частина населення сприймає державну служби як сферу реалізації особистих потреб, на що вказує такий факт - 31% опитаних хотіли б. Щоб їхні діти були чиновниками, мотивуючи це тим, що так легше вирішити особисті проблеми. Зниження морального рівня чиновництва можна очікувати й у майбутньому до тих пір, поки в суспільстві не сформується уявлення про екзистенційному ідеалі державного службовця.
Сучасна етична модель державної служби представляє на сьогоднішній день сінкрет етичних засад західного і російського суспільства, наслідком чого є негативні форми діяльності держслужбовців. Разом з тим концептуально визначена оптимальна етична модель - системне статичне побудова склалися до теперішнього часу етичних і поведінкових елементів, необхідних для того, щоб державна служба давала синергійний ефект. Щоб ця модель виявилася діючої (динамічною), необхідний пошук засобів подолання аномий. Тому. Якщо етична модель представляє собою статичне опис мотиваційного механізму індивіда, то необхідно дослідження динамічних характеристик, що полягають у розумінні того. Як здійснюється організація соціальної енергії.
ВИСНОВОК
У процесі виконання дипломної роботи ми ознайомилися з організаційною культурою як з нормативним регулятором і практичною діяльністю; її формуванням і реалізацією і методами її підтримки. Також ми проаналізували на основі дослідження «російський характер» і визначили соціокультурні регулятори поведінки російського державного службовця; склали комплексну модель культури російського державного службовця.
Отже, організаційна культура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами.
Питання про ступінь впливу організаційної культури на успіх організації все ще залишається відкритим. Однак ясно, що відносини між культурою і результатами роботи організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, які затверджуються конкретною культурою в організації. Цінності є важливою категорією, що включається авторами у визначення організаційної культури. Вони орієнтують індивіда в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим.
Ці цінності орієнтації передаються людям через засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення. Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження методів спільної роботи і співіснування в організації. Члени організації, розділяючи віру і очікування, створюють своє фізичне оточення, виробляють мову спілкування, роблять адекватно сприймаються інші дії і виявляють розуміються усіма почуття і емоції.
При вивченні досвіду передових організацій можна виділити наступні основні ознаки розвиненою організаційної культури, які формують певну сукупність стоять перед ними основних цілей: місія організації; базові цілі організації; кодекс поведінки. У загальній організаційній культурі виділяють суб'єктивну і об'єктивну культуру в організації. Перша є основою формування управлінської культури або стилю керівництва.
На всіх стадіях розвитку організації, культуру організації визначає культура її лідера (його особиста віра, цінності, стиль керівництва). У дуже великій мірі вплив лідера на формування культури виявляється, якщо він є сильною особистістю (яскраво виражена управлінська культура).
Лідерство - це важливий компонент керівництва, тобто здатність впливати на людей, спонукати їх діяти для виконання мети. Управління повинне бути гнучким, а стиль керівництва пристосовується до конкретних управлінських ситуацій і умов. Керівник, який володіє кількома стилями управління, здатний підвищити ефективність своєї діяльності.
Сила культури залежить від масштабів і разделяемості основних її атрибутів членами організації, а також від ясності її пріоритетів.
Культури різних країн і організацій істотно розрізняються. Способи мислення, почування та поведінки людей не є випадковими і визначаються глибоким культурною спадщиною. Коли ми встановлюємо контакт з людьми інших культур, ми усвідомлюємо нашу унікальність і починаємо помічати наші відмінності. Протягом багатьох років люди думали, що діяльність організацій знаходиться поза впливом культури. Сьогодні дедалі очевидніше стає, що на кожному рівні культура глибоко впливає на діяльність організації.
Специфіка трудової діяльності наших предків передбачала тільки групову форму, тому сформувався колективний стереотип світовідчуття - визнання цінності колективу. Традиція визначила пріоритет громади над індивідом, а отже, і пріоритет норм, що відображають інтерес колективу, який за визначенням вище окремого індивіда. У російському колективі діють принципи залежно від колективу, від вимоги «будь як усі», для росіянина значимо «почуття сорому і злагоди з усіма», що випливає з принципу «будь як усі». Це виразилося в створенні ієрархії, побудованої на статусних ролях, внутріобщінной системі контролю і репресії по відношенню до індивіда, який намагається виділитися, відокремитися.
1) Субстратом державної влади є корпус державної і муніципальної служби. Саме він визначає ефективність функціонування влади. Разом з тим, корпус державної і муніципальної служби являє собою зліпок всього російського суспільства, але в той же час він задає модельний образ дії для окремих індивідів груп і соціальних інститутів. В даний час в діях цього корпусу спостерігаються кризові явища, які впливають на ефективність функціонування державної влади.
Поведінкові регулятори впливають на різні види соціальної діяльності, не винятком є і сфера державної та муніципальної служби.
На підставі соціологічних досліджень фахівців РАЦС, що описують поведінкові риси російського чиновництва, були зроблені наступні висновки: 1) у поведінці державного службовця раціональне целеполганіе виражено вкрай слабко, 2) технологічна дисципліна в державній службі знаходиться на низькому рівні; 3) ініціативність державних службовців невисока, 4 ) сучасному державному службовцю властива установка «не виділяйся і поводься відповідно своїм статусом»; 5) чиновникам властиво байдужість, неповажне ставлення до людей; прагнення використовувати свою роботу в корисливих цілях; відірваність влади від народу; розбіжність між словом і ділом; почуття обов'язку і відповідальності сучасним держслужбовцям типово менше, ніж радянським; 6) у сфері державної служби діє типовий для російського соціуму механізм взаємовідносин індивідів і лідера: «Іди зразком, заданому лідером»; 7) для більшості держслужбовців як спонукальних стимулів, як правило, виступають стимули очікування морального заохочення , матеріального благополуччя, кар'єрного зростання; сенсоутворювальним мотивами (цінностями) - високий заробіток і положення в суспільстві. Аналізуючи характер мотивації у сфері державної служби, фахівці РАЦС приходять до висновків, що для ефективної мотивації необхідно: «1. Перегляд норм, створення більш гнучкої системи оплати праці. 2. Перехід до системи класних чинів і кваліфікаційних розрядів ».
8) Існує технологічний свавілля в кадровій роботі: керівники підбираються під команду, а держслужбовці на основі особистої відданості. У Росії принцип відбору на підставі відданості склався давно, і випливає з самого духу колективізму. Він існував в царській Росії і в Радянському Союзі. Таким чином, з'єднання якостей народного характеру та професійних вимог призводить. По-перше, до синкретизації раціоналізму і імпульсивності. По-друге. До деформації якості колективізму.
У цілому в середовищі держслужбовців не фіксуються ідеали. За оцінкою населення чиновникам властиво керуватися особистими, а не державними інтересами. Цей висновок підтверджує опитування 1211 жителів 14-ти суб'єктів РФ, в якому 50% респондентів відзначили прагнення чиновників використовувати своє становище в корисливих цілях. Деяка частина населення сприймаємо державну службу як сферу реалізації особистих потреб. На що вказує такий факт: 31% опитаних хотіли б, щоб їхні діти були чиновниками, мотивуючи це тим, що так легше вирішити особисті проблеми. Зниження морального рівня чиновництва можна очікувати й у майбутньому до тих пір. Поки в суспільстві не сформується уявлення про екзистенційному ідеалі державного службовця.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
I. Джерела.
1. Концепції реформування системи державної служби РФ: затверджено Указом Президента РФ від 15 серпня 2001 р., № 1496.
II. Дослідження.
2. Антикризовий менеджмент / За ред. Грязнова А. Г. - К.: Тандем, 1999. - 368 с.
3. Беляцкій Н. П. Менеджмент. Основи лідерства / Н. П. Беляцкій. - Мн: Нове знання, 2002. - 250 с.
4. Бодді Д., Пайтон Р. Основи менеджменту / Д. Бодді, Р. Пайтон / Пер. з англ. Під ред. Ю. І. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.: Илл. - (Серія «Теорія і практика менеджменту»).
5. Большаков А. С., Михайлов В. І. Сучасний менеджмент: теорія і практика / А. С. Большаков, В. І. Михайлов. - СПб.: Пітер, 2000. - 416 с.: Илл. - (Серія «Теорія і практика менеджменту»).
6. Веснін В. Р. Основи менеджменту / в, Р. Веснін. - М.: Інститут міжнародного права і економіки ім. А. С. Грибоєдова. 1999. - 480 с.
7. Воронін А. Г. Муніципальне господарювання та управління: проблеми теорії і практики / А. Г. Воронін. - М.: Фінанси і статистика. 2002. - 176 с. илл.
8. Державна служба: культура поведінки та діловий етикет / За заг. ред. Є. В. Охотського. - М.: Изд-во РАЦС. 1998. - 335 с.
9. Громадян В. Д. Державна служба як професійна діяльність / В. Д. Громадян. - Воронін: Квадрат. 1997. - 128 с.
10. Казміренко В. П. Соціальна психологія організацій / В. П. Казміренко. - К.: МЗУХП, 1993. - 202 с.
11. Коротков Е. М. Концепція менеджменту / Е. М. Коротков. - М.: Изд-во Консалтингова Компанія «Дека, 1997. - 363 с.
12. Кривоносова Л. А. Соціологія управління / Л. А. Кривоносова. - Хабаровськ: ДВАГС, 2000. - 176 с.
13. Магомедов К. О. Соціологія держслужби / К. О. Магомедов. - М., 2000. - 180с.
14. Менеджмент. / Автор-упоряд. Г. Б. Казначевская. - Ростов-н / Д.: Фенікс. 2000. - 352 с.
15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі / Пер з англ. / Заг. ред. і вступ. Ст. Л. І. Івенко. - М: «Дело» ЛТД, 1994. - 802 с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі / Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
17. Новосьолов А. В. Факторна структура мотиваційної сфери кадрів державної служби. / Ю. В. Новосьолов / / Проблема психології професійної діяльності кадрів державної служби. - М.: РАГС, 1996. - 40 с.
18. Організаційна культура держслужби. / Авторський колектив під руков. В. Л. Романова. - М.: РАГС, 2001. - 155 с.
19. Романов В. Л. Проходження державної служби: кар'єрна стратегія та службова тактика / В. Л. Романов. - М.: РАГС, 1997. - 94 с.
20. Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність / В. Л. Романов. - М.: РАГС, 2000. - 141 с.
21. Семенов Ю. Г. Організаційна культура: управління і діагностика / Ю. Г. Семенов. - К.: Інститут економіки УрОРАН, 2004. - 180 с.
22. Управління персоналом державної служби. - М.: РАГС, 1997. - 536 с.
23. Чиркин В. Є. Державне управління. Елементарний курс / В. Є. Чиркин. - М.: Юрист. 2001. - 360 с.
24. Ямпільська Д. О. Зоніс. М. М. Менеджмент / Д. О. Ямпольська, М. М. Зоніс. - СПб.: Нева, 2003. - 288 с.
III. Довідково-енциклопедична література.
25. Іванов В. В., Коробова О. М. Муніципальний менеджмент: Довідкова допомога. / В. В. Іванов, О. М. Коробова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 718 с.
IV. Підручники, навчальні посібники.
26. Абчук В. А. Менеджмент: Підручник. / В. А. Абчук. - СПб.: Союз, 2002. - 463 с.
27. Аверіна О. Р. Етика і культура управління: Навчальний посібник. / О. Р. Аверіна. - Хабаровськ: ДВАГС, 1000. - 194 с.
28. Анікін Б. А. Вищий менеджмент для керівника: Навчальний посібник. /
Б. А. Анікін. - М.: ИНФРА-М. 2000. - 136 с. - (Серія «Вища освіта»).
29. Басовский Л. Є. Менеджмент: Навчальний посібник. / Л. Є. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 216 с. - (Серія «Вища освіта»).
30. Батра Р. Рекламний менеджмент: Учеб. Посіб. / Р. Батра / Пер. з англ. - 5-е вид. - М.: СПб.: К.: Вид. Дім «Вільямс», 1999. - 784 с.: Іл. - Пара. ТІТ. Англ.
31. Брас А. А. Основи менеджменту: Учеб. Посібник / А. А. Брас. - Мн.: ІП «Екоперспектіва». 1999. - 239 с.
32. Васильченко Н. Г. Сучасна система управління підприємством: Навчально-практичний посібник. \ Н. Г. Васильченко. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез ». 2003. - 320 с.
33. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. посіб. - 2-е вид., Перераб., Доп. / Є. Є. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 283 с. - (Серія «Вища освіта»).
34. Веснін В. Р. Менеджмент: Підручник. / В. Р. Веснін. - М.: ТК Велбі. 2004. - 504 с.
35. Веснін В. Р. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. / В. Р. Веснін. - М.: ТД Еліт 2000, 2002. - 304 с.
36. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид .. перераб. І доп. / О. С. Виханский. - М.: Гардаріки. 2003. - 296 с., Илл.
37. Виханский О. С.. Наумов А. М. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. / О. С. Виханский. А. М. Наумов. - М.: Економіст. 2003. - 532 с.
38. Воронін А. Г. та ін Основи управління муніципальним господарством: Учеб. посіб. / А. Г. Воронін и др. - М.: Дело. 1998. - 128 с.
39. Шалкіна Т. П. Соціологія управління: від групи до команди: Учеб. посіб. / Т. П. Галкіна. _ М.: Фінанси і статистика. 2001. - 322 с.
40. Герчикова І. А. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. / І. А. Герчикова. - М.:, НИТКИ. 2000. - 501 с.
41. Зайцева Н. А. Менеджмент в соціально-культурному сервісі і туризмі: Підручник для вузів. / Н. А. Зайцева. _ М. Н Академія. 2003. - 224 с.
42. Зотов В. Б., Макашева З. М. Муніципальне управління: Підручник для вузів. / В. Б Зотов. З. М. Макашева. - М.: ЮНІТІ_ДАНА, 2002. - 279 с.
43. Іванов А. П. Менеджмент: Підручник. / А. П. Іванов. - СПб.: Вид-во Михайлова В. А.. 2002. - 440 с.
44. Красовський Ю. Д. Організаційне поведінку: Учеб. посіб. для вузів. / Ю. Д. Красовський. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 236 с.
45. Мазур І. І. та ін Ефективний менеджмент: Учеб. посіб. / І. І. Мазур и др. - М.: Вища школа, 2003. - 555 с.
46. Мардас А. Н., Мардас О. А Організаційний менеджмент. / А. М. Марді. О. А. Мардас. - СПб.: Пітер., 2003. - 336 с. - (Серія «Підручник для вузів»).
47. Менеджмент: Учеб. посіб. / Авт. Сост. М. І. Басаков. - М.: Дашков І. К., 2002. - 128 с.
48. Менеджмент: Учеб. посіб. / Под ред. Ж. В. Прокоф 'євої. - М.: Знання. 2000. - 288 с.
49. Менеджмент: Конспект лекцій / Авт. Сост. В. М. Гавриленко. - М.: Пріор, 2002. - 192 с.
50. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент (: Підручник / За ред. Ф. М. Русинова і М. Л. Разу. М.: ІД ФБК-Прес. 2000. - 504 с.
51. Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева. - М.: ІД ФБК - Прес, 2003. - 528 с.
52. Муніципальне управління: Учеб. посіб. для вузів. / За заг. Ред. В. Н. Іванова. В. Н. Патрушева. - М.: Муніципальний світ, 2002. - 560 с. - (Енциклопедія управлінських знань. Мун. Наука).
53. Організаційна поведінка: підручник для вузів / А. М. Сілін. С. Д. Рєзнік та ін - Тюмень: вектор Бук. 1998. - 218 с.
54. Правові основи управління: Учеб. посіб. - Ростов-н / Д: «Фенікс». 2002. - 502 с.
55. Соціальний менеджмент: навч. посіб. / Під. Ред. В. Н. Іванова. В. І. Патрушева. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Вища школа. 2002. - 271 с.
56. Соціологія і психологія управління: навч. посіб. для вузів / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. - М.: Изд-во «Іспит», 2002. - 473 с.
57. Шумянкова М. В. Муніципальне управління: Учеб. посіб. - М.: Іспит. 2004. - 640 с.
У цілому в середовищі держслужбовців не фіксуються ідеали. За оцінкою населення чиновникам властиво керуватися особистими, а не державними інтересами. Цей висновок підтверджує опитування 1211 жителів 14-ти суб'єктів РФ, в якому 50% респондентів відзначили прагнення чиновників використовувати своє становище в корисливих цілях. Деяка частина населення сприймаємо державну службу як сферу реалізації особистих потреб. На що вказує такий факт: 31% опитаних хотіли б, щоб їхні діти були чиновниками, мотивуючи це тим, що так легше вирішити особисті проблеми. Зниження морального рівня чиновництва можна очікувати й у майбутньому до тих пір. Поки в суспільстві не сформується уявлення про екзистенційному ідеалі державного службовця.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
I. Джерела.
1. Концепції реформування системи державної служби РФ: затверджено Указом Президента РФ від 15 серпня 2001 р., № 1496.
II. Дослідження.
2. Антикризовий менеджмент / За ред. Грязнова А. Г. - К.: Тандем, 1999. - 368 с.
3. Беляцкій Н. П. Менеджмент. Основи лідерства / Н. П. Беляцкій. - Мн: Нове знання, 2002. - 250 с.
4. Бодді Д., Пайтон Р. Основи менеджменту / Д. Бодді, Р. Пайтон / Пер. з англ. Під ред. Ю. І. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.: Илл. - (Серія «Теорія і практика менеджменту»).
5. Большаков А. С., Михайлов В. І. Сучасний менеджмент: теорія і практика / А. С. Большаков, В. І. Михайлов. - СПб.: Пітер, 2000. - 416 с.: Илл. - (Серія «Теорія і практика менеджменту»).
6. Веснін В. Р. Основи менеджменту / в, Р. Веснін. - М.: Інститут міжнародного права і економіки ім. А. С. Грибоєдова. 1999. - 480 с.
7. Воронін А. Г. Муніципальне господарювання та управління: проблеми теорії і практики / А. Г. Воронін. - М.: Фінанси і статистика. 2002. - 176 с. илл.
8. Державна служба: культура поведінки та діловий етикет / За заг. ред. Є. В. Охотського. - М.: Изд-во РАЦС. 1998. - 335 с.
9. Громадян В. Д. Державна служба як професійна діяльність / В. Д. Громадян. - Воронін: Квадрат. 1997. - 128 с.
10. Казміренко В. П. Соціальна психологія організацій / В. П. Казміренко. - К.: МЗУХП, 1993. - 202 с.
11. Коротков Е. М. Концепція менеджменту / Е. М. Коротков. - М.: Изд-во Консалтингова Компанія «Дека, 1997. - 363 с.
12. Кривоносова Л. А. Соціологія управління / Л. А. Кривоносова. - Хабаровськ: ДВАГС, 2000. - 176 с.
13. Магомедов К. О. Соціологія держслужби / К. О. Магомедов. - М., 2000. - 180с.
14. Менеджмент. / Автор-упоряд. Г. Б. Казначевская. - Ростов-н / Д.: Фенікс. 2000. - 352 с.
15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі / Пер з англ. / Заг. ред. і вступ. Ст. Л. І. Івенко. - М: «Дело» ЛТД, 1994. - 802 с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі / Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
17. Новосьолов А. В. Факторна структура мотиваційної сфери кадрів державної служби. / Ю. В. Новосьолов / / Проблема психології професійної діяльності кадрів державної служби. - М.: РАГС, 1996. - 40 с.
18. Організаційна культура держслужби. / Авторський колектив під руков. В. Л. Романова. - М.: РАГС, 2001. - 155 с.
19. Романов В. Л. Проходження державної служби: кар'єрна стратегія та службова тактика / В. Л. Романов. - М.: РАГС, 1997. - 94 с.
20. Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність / В. Л. Романов. - М.: РАГС, 2000. - 141 с.
21. Семенов Ю. Г. Організаційна культура: управління і діагностика / Ю. Г. Семенов. - К.: Інститут економіки УрОРАН, 2004. - 180 с.
22. Управління персоналом державної служби. - М.: РАГС, 1997. - 536 с.
23. Чиркин В. Є. Державне управління. Елементарний курс / В. Є. Чиркин. - М.: Юрист. 2001. - 360 с.
24. Ямпільська Д. О. Зоніс. М. М. Менеджмент / Д. О. Ямпольська, М. М. Зоніс. - СПб.: Нева, 2003. - 288 с.
III. Довідково-енциклопедична література.
25. Іванов В. В., Коробова О. М. Муніципальний менеджмент: Довідкова допомога. / В. В. Іванов, О. М. Коробова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 718 с.
IV. Підручники, навчальні посібники.
26. Абчук В. А. Менеджмент: Підручник. / В. А. Абчук. - СПб.: Союз, 2002. - 463 с.
27. Аверіна О. Р. Етика і культура управління: Навчальний посібник. / О. Р. Аверіна. - Хабаровськ: ДВАГС, 1000. - 194 с.
28. Анікін Б. А. Вищий менеджмент для керівника: Навчальний посібник. /
Б. А. Анікін. - М.: ИНФРА-М. 2000. - 136 с. - (Серія «Вища освіта»).
29. Басовский Л. Є. Менеджмент: Навчальний посібник. / Л. Є. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 216 с. - (Серія «Вища освіта»).
30. Батра Р. Рекламний менеджмент: Учеб. Посіб. / Р. Батра / Пер. з англ. - 5-е вид. - М.: СПб.: К.: Вид. Дім «Вільямс», 1999. - 784 с.: Іл. - Пара. ТІТ. Англ.
31. Брас А. А. Основи менеджменту: Учеб. Посібник / А. А. Брас. - Мн.: ІП «Екоперспектіва». 1999. - 239 с.
32. Васильченко Н. Г. Сучасна система управління підприємством: Навчально-практичний посібник. \ Н. Г. Васильченко. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез ». 2003. - 320 с.
33. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. посіб. - 2-е вид., Перераб., Доп. / Є. Є. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 283 с. - (Серія «Вища освіта»).
34. Веснін В. Р. Менеджмент: Підручник. / В. Р. Веснін. - М.: ТК Велбі. 2004. - 504 с.
35. Веснін В. Р. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. / В. Р. Веснін. - М.: ТД Еліт 2000, 2002. - 304 с.
36. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид .. перераб. І доп. / О. С. Виханский. - М.: Гардаріки. 2003. - 296 с., Илл.
37. Виханский О. С.. Наумов А. М. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. / О. С. Виханский. А. М. Наумов. - М.: Економіст. 2003. - 532 с.
38. Воронін А. Г. та ін Основи управління муніципальним господарством: Учеб. посіб. / А. Г. Воронін и др. - М.: Дело. 1998. - 128 с.
39. Шалкіна Т. П. Соціологія управління: від групи до команди: Учеб. посіб. / Т. П. Галкіна. _ М.: Фінанси і статистика. 2001. - 322 с.
40. Герчикова І. А. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. / І. А. Герчикова. - М.:, НИТКИ. 2000. - 501 с.
41. Зайцева Н. А. Менеджмент в соціально-культурному сервісі і туризмі: Підручник для вузів. / Н. А. Зайцева. _ М. Н Академія. 2003. - 224 с.
42. Зотов В. Б., Макашева З. М. Муніципальне управління: Підручник для вузів. / В. Б Зотов. З. М. Макашева. - М.: ЮНІТІ_ДАНА, 2002. - 279 с.
43. Іванов А. П. Менеджмент: Підручник. / А. П. Іванов. - СПб.: Вид-во Михайлова В. А.. 2002. - 440 с.
44. Красовський Ю. Д. Організаційне поведінку: Учеб. посіб. для вузів. / Ю. Д. Красовський. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 236 с.
45. Мазур І. І. та ін Ефективний менеджмент: Учеб. посіб. / І. І. Мазур и др. - М.: Вища школа, 2003. - 555 с.
46. Мардас А. Н., Мардас О. А Організаційний менеджмент. / А. М. Марді. О. А. Мардас. - СПб.: Пітер., 2003. - 336 с. - (Серія «Підручник для вузів»).
47. Менеджмент: Учеб. посіб. / Авт. Сост. М. І. Басаков. - М.: Дашков І. К., 2002. - 128 с.
48. Менеджмент: Учеб. посіб. / Под ред. Ж. В. Прокоф 'євої. - М.: Знання. 2000. - 288 с.
49. Менеджмент: Конспект лекцій / Авт. Сост. В. М. Гавриленко. - М.: Пріор, 2002. - 192 с.
50. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент (: Підручник / За ред. Ф. М. Русинова і М. Л. Разу. М.: ІД ФБК-Прес. 2000. - 504 с.
51. Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева. - М.: ІД ФБК - Прес, 2003. - 528 с.
52. Муніципальне управління: Учеб. посіб. для вузів. / За заг. Ред. В. Н. Іванова. В. Н. Патрушева. - М.: Муніципальний світ, 2002. - 560 с. - (Енциклопедія управлінських знань. Мун. Наука).
53. Організаційна поведінка: підручник для вузів / А. М. Сілін. С. Д. Рєзнік та ін - Тюмень: вектор Бук. 1998. - 218 с.
54. Правові основи управління: Учеб. посіб. - Ростов-н / Д: «Фенікс». 2002. - 502 с.
55. Соціальний менеджмент: навч. посіб. / Під. Ред. В. Н. Іванова. В. І. Патрушева. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Вища школа. 2002. - 271 с.
56. Соціологія і психологія управління: навч. посіб. для вузів / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. - М.: Изд-во «Іспит», 2002. - 473 с.
57. Шумянкова М. В. Муніципальне управління: Учеб. посіб. - М.: Іспит. 2004. - 640 с.
[1] Виханский О. С., Наумов А. М. Менеджмент: Підручник. - 3-е видання. - М.: Економіст, 2003.-с. 420-422.
1 Семенов Ю. Г. Організаційна культура: управління і діагностика. -Єкатеринбург: Інститут економіки УрОРАН, 2004.-с. 115.
[2] Соціологія і психологія управління. Навчальний посібник для вузів / О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Видавництво «Іспит», 2002. - 268-269.
1 Коротков Е. М. Концепція менеджменту: - М.: видавництво-Консалтингова Компанія «Дека», 1997. - С. 343.
1 Коротков Е. М. Концепція менеджменту: - М.: видавництво-Консалтингова Компанія «Дека», 1997.-С. 345.
1 Соціологія і психологія управління. Учеб. посібник для вузів / О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Видавництво «Іспит», 2002. - С. 271.
2 Красовський Ю. Д. Організаційне поведінку: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999. с.-54.
1 Казміренко В. П. Соціальна психологія організацій. - К.: МЗУХП, 1993. - С. 21.
1 Казміренко В. П. Соціальна психологія організацій. - К.: МЗУХП, 1993. - С. 22.
1 Організаційна поведінка. Підручник для вузів / А. М. Сілін, С. Д. Рєзнік та ін - Тюмень: Вектор Бук, 1998.-С. 202.
2 Виханский О. С., Наумов А. М. Менеджмент: Підручник. - 3-е видання. - М.: Економіст, 2003. - С. 251.
1 Чиркин В. Є. Державне управління. Елементарний курс. - М.: Юрист, 2001. - С. 300.
1 Організаційна поведінка. Підручник для вузів / А. М. Сілін С. Д.. Резнік та ін - Тюмень: Вектор Бук, 1998. - С. 198.
1 Чиркин В. Є. Державний курс. - М.: Юрист, 2001. - С. 300-301.
2 Організаційне поведінку. Підручник для вузів / А. М. Сілін С. Д.. Резнік та ін - Тюмень: Вектор Бук, 1998. - С. 199.
1 Правові основи управління: Навчальний посібник. Ростов-н / Д: «Фенікс», 2002. - С. 424-427.
1 Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е видання. - М.: Економіст, 2003. - С. 437.
2 Коротков Е. М., Концепція менеджменту: - М.: изд-во-Консалтингова Компанія «Дека», 1997. - С. 357.
1 Коротков Е. М. Концепція менеджменту: - М.: изд-во-Консалтингова Компанія «Дека», 1997. - С. 359.
1 Галкіна Т. П. Соціологія управління: від групи до команди: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - С. 90.
1 Державна служба: культура поведінки та діловий етикет / під заг. Ред. Є. В. Охотського. - М.: Изд-во РАГС, 1998. - С. 219-221.
2 Там же. - С. 222.
1 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 155 с.
2 Там же. - С. 95.
3 Там же. - С. 106
4 Там же. - С. 106.
1 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 155 с.
2 Виханский О. С., Наумов А. М. Менеджмент: Підручник. - 3-е видання. - М.: Економіст, 2003.-с. 185
3 Управління персоналом державної служби. - М.: РАГС, 1997. - 536 с.
1 Управління персоналом державної служби. - М.: РАГС, 1997. - С. 118-119 ..
2 Громадян В. Д. Державна служба як професійна діяльність. - Воронеж: Квадрта, 1997. - 128 с.
1 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 103 с.
2 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 138 с.
1 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 141 с.
2 Управління персоналом державної служби. - М.: РАГС, 1997. - С. 381-385.
1 Новосьолов Ю. В. Факторна структура мотиваційної сфери кадрів державної служби / / Проблема психології професійної діяльності кадрів державної служби. - М.: РАГС, 1996. - С. 5-8.
1 Концепція реформування системи державної служби Російської Федерації: затверджено Указом Президента Російської Федерації від 15 серпня 2001 р.. № 1496.
2 Там же.
3 Там же.
1 Концепція реформування системи державної служби Російської Федерації: затверджено Указом Президента Російської Федерації від 15 серпня 2001 р.. № 1496.
2 Там же.
3 Там же.
4 Там же.
5 Там же.
1 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 103 с.
2 Там же. - С. 108.
1 Романов В. Л. Проходження державної служби: кар'єрна стратегія та службова тактика. - М.: РАГС, 1997. - 94 с.
2 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 33 с.
3 Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність. - М.: РАГС, 2000 - 141 с.
4 Там же. - С. 62.
5 Там же. - С. 63.
1 Романов В. Л. Проходження державної служби: кар'єрна стратегія та службова тактика. - М.: РАГС, 1997. - 37 с.
2 Управління персоналом державної служби. - М.: РАГС, 1997. - С.529.
3 Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність. - М.: РАГС, 2000. - 35.
1 Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність. - М.: РАГС, 2000. - 38.
2 Там же. - С. 39
1 Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність. - М.: РАГС, 2000. - С. 41-45.
2 Новосьолов Ю. В. Факторна структура мотиваційної сфери кадрів державної служби / / Проблема психології професійної діяльності кадрів державної служби. - М.: РАГС, 1996. - С. 35.
1 Концепції реформування системи державної служби Російської Федерації: затверджено Указом президента Російської Федерації від 15 серпня 2001 р.. № 1496
2 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 87 с.
2 Організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС. 2001. - 153 с.
1 Романов В. Л. Соціальна самоорганізація і державність. - М.: РАГС, 2000. - С. 23.
1 Новосьолов Ю. В. Факторна структура мотиваційної сфери кадрів державної служби / / Проблема психології професійної діяльності кадрів державної служби. - М.: РАГС, 1996. - С. 25.
1 Державна служба: культура поведінки та діловий етикет / Під. Заг. Ред. Є. В. Охотського. - М.: Изд-во РАГС, 1998. - 335 с.
1 організаційна культура державної служби. / Авторський колектив під керівництвом В. Л. Романова. - М.: РАГС, 2001. - С.131