Зміст.
Введення
1. Теоретичні основи формування організаційної культури
1.1. Сутність організаційної культури та її комунікаційні засоби
1.2. Фактори, що впливають на організаційну культуру
1.3. Види організаційних культур
2. Методологічні основи формування організаційної культури
2.1. Формування та розвиток організаційної культури
2.2. Оцінка ефективності впливу організаційної культури на діяльність підприємства і персоналу
3. Практичні аспекти: соціологічне дослідження організаційної культури промислових підприємств
Висновок
Список літератури
Введення
Організація - це об'єднання людей, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Це поняття включає в себе все те, заради чого люди стають членами саме цієї організації, поділяють норми і принципи її життя і діяльності, будують свої відносини з іншими працівниками. Ці ознаки не тільки відрізняють одну організацію від іншої, але й істотно визначають успіх виживання фірми в ринковій економіці.
В умовах індустріального економічного зростання та переважання технократичного господарської поведінки і мислення організаційна культура, за рідкісним винятком, не була об'єктом цілеспрямованого впливу менеджменту. Лише в 70-ті роки починається перехід від одиничних випадків створення організаційної культури до масової практиці, причому цей процес обумовлюється цілями затвердження інноваційного, підприємницького типу розвитку. Роль лідерів на цьому напрямку взяли на себе швидкозростаючі наукомісткі корпорації, що задають темп сучасного економічного зростання.
В даний час організаційна культура зумовлює місце організації в більш широкої зовнішньому середовищі, спосіб осмислення навколишньої дійсності і внутрішніх відносин. Вона діє в житті організації як передумова, зразок і стереотип при формуванні стратегії, прийняття рішень, розподіл влади, в поведінці персоналу.
Процвітаючі фірми для підвищення ефективності своєї діяльності використовують комплексні програми управління людськими ресурсами, важлива роль у яких належить організаційній культурі. При цьому на перший план виходять проблеми усвідомлення і підтримки персоналом культури організації, а також управління її змінами.
Все вищевикладене визначило вибір теми курсової роботи.
Цілями вивчення теми курсової роботи є:
· Розуміти зміст і значення організаційної культури для підтримки стабільності роботи організації і згуртованості її членів;
· Вміти охарактеризувати фактори, що впливають на особливості організаційної культури;
· Знати критерії оцінки організаційної культури та навчитися застосовувати їх на практиці;
· Розуміти закони формування організаційної культури;
· Вміти оцінити вплив організаційної культури на продуктивність, дисципліну, плинність кадрів і задоволеність роботою;
· Вміти керувати організаційною культурою в інтересах розвитку організації.
1. Теоретичні основи формування організаційної культури.
Розгляд організацій як спільнот, що мають загальне розуміння своїх цілей, значення та місця, своїх цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Організаційна культура - це "філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, вірування, очікування, аттітюди і норми, які пов'язують організацію в єдине ціле і розділяються її членами "[ Kilmann R .., Saxlon M. J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Culture / / California Management Review, Winter, 1986. P. 89.].
Культура надає сенс багатьом нашим вчинкам. Тому змінювати щось у житті людей можна, лише враховуючи це значне явище. Культура формується роками і десятиліттями, тому вона инерционна і консервативна. І багато нововведень не приживаються тільки тому, що суперечать освоєним людьми культурним нормам і цінностям.
Організаційна культура являє собою придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності [Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis / / Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P.339-358.].
Купуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їх ставлення до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці і т. д. Такі системи координат не очевидні і рідко повністю збігаються з декларованими цілями, однак дуже часто вони детермінують поведінку в більшій мірі, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній його світі. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності [ Dunn W N .. Cahill А G. Dukes М. J., Ginsberg A. The policy grid; A cognitive methodology for assessing policy dynamics / / Policy analysis: Perspectives, concepts, and methods / Ed. by \ VN Dunn. Greenwich, Connecticut: JA1 Press, 1986. P. 22.].
Таким чином, організаційна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Організаційна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.
У широкому сенсі культура є механізмом відтворення соціального досвіду, що допомагає людям жити і розвиватися у певній климатогеографических або соціальному середовищі, зберігаючи єдність і цілісність своєї спільноти. Зрозуміло, потреба у відтворенні придбаного і запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Однак, аж до недавнього часу процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.
Як вже зазначалося, під організаційною культурою розуміється сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, що розділяються і приймаються працівниками організації. Цілком очевидно, що якщо культура організації узгоджується з її загальною метою, вона може стати важливим чинником організаційної ефективності. Тому сучасні організації розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і забезпечити продуктивну взаємодію. Іншими словами, про організаційну культуру можна говорити тільки в разі, коли вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо або побічно сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Найчастіше в компаніях формується культура, в якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. У цьому контексті організаційна культура може бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються суб'єктом організаційної влади і задають загальні рамки поведінки працівників, узгоджуються зі стратегією організації.
Організаційна культура включає не тільки глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про організаційну культуру в певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.
Наприклад, організаційна культура корпорації IBM в роботі з персоналом найнаочніше виявляється в наступних принципах:
-Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
-Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
-Створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
-Поділ на клітинки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
-Проведення постійних структурних змін;
-Регулярне проведення опитувань;
-Матеріальне стимулювання, засноване як на показниках індивідуальної діяльності, так і на результатах роботи організації в цілому;
-Проведення політики гарантованої зайнятості, при якій навіть в умовах економічних спадів організація робить всі зусилля для збереження чисельності персоналу;
-Стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
-Довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
-Розвиток колективних методів розв'язання проблем;
-Планування кар'єри, при якому підбір менеджерів на нові або звільнені посади відбувається з числа працівників компанії;
-Надання працівникам широкого спектру соціальних послуг.
Носіями організаційної культури є люди. Однак, в організаціях з усталеною організаційною культурою вона як би відділяється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на працівників, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу.
Тому що культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. У менеджменту великих організацій є достатньо ресурсів і коштів для того, щоб впливати на формування та розвиток організаційної культури, однак їм не завжди вистачає знання, як її аналізувати і змінювати в бажаному напрямку.
1.1. Сутність організаційної культури та її комунікаційні засоби.
Організаційна культура - це система поділюваних трудовим колективом цінностей, переконань, вірувань, норм, традицій, які визначають відповідний стереотип поведінки людей у сфері трудової діяльності. Організаційна культура виражає рівень соціальної інтегрованості і професійної зрілості трудового колективу в процесі досягнення цілей організації. Як зазначає В.А. Співак, організаційна культура - «це середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо, все, що нас оточує, з чим і ким ми маємо справу на роботі».
Незважаючи на різноманіття функцій організаційної культури їх можна звести до трьох основних:
1) забезпечення стабільності організації в умовах постійно мінливих обставин виробництва та господарювання;
2) забезпечення єдності та спільності всіх членів організації. Особливо це важливо у великих організаціях, що мають свої відділення по всьому світу. Організаційна культура може з'єднувати усіх воєдино, створюючи імідж організації, її впізнаваність;
3) забезпечення залучення всіх членів організації в її спільну справу і досягнення стратегічних цілей. Організаційна культура безпосередньо пов'язана з національною культурою.
За оцінками різних авторів число критеріїв для охарактеризування організаційної культури складає від 7 до 10. Наведемо найбільш часто використовуються для цієї мети характеристики:
• інновації і ставлення до ризику (ступінь підтримки інноваційної діяльності та заохочення ризику);
• увага до деталей (очікувана від працівника ступінь концентрації на точних деталях, здатність проводити глибокий і точний аналіз фактів і явищ);
• орієнтація на результати (висока ступінь концентрації на кінцевих результатах роботи або основна увага приділяється засобам досягнення результату);
• орієнтація на людей (на чому більшою мірою організація концентрує увагу - на людях, їх задоволеності та розвитку або на виконанні завдань);
• орієнтація на командні методи роботи (як побудована робота в організації - індивідуальне виконання або перевага віддається груповим формам);
• агресивність (до якої міри заохочується прагнення людей змагатися і конкурувати як усередині організації, так і за її межами);
• стабільність (що понад усе цінується в організації - стабільність, надійність або постійні зміни, прагнення до розвитку).
Поряд з цими характеристиками можуть бути також використані критерії, що відображають ступінь контролю дій співробітників, ступінь їх взаємозалежності при виконанні конкретної роботи. Деякі організації заохочують конфлікт, в тому числі з керівництвом, інші вважають за краще уникати конфліктів. Становить інтерес також відкритість організації - уважне вивчення змін, що відбуваються, використання прогресивного досвіду (рис. 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.1 Критерії оцінки організаційної культури.
Оцінюючи організацію на основі цих характеристик (рис.1), можна створити досить цілісне уявлення про її культуру. Дані характеристики дозволяють також проводити порівняльний аналіз різних культур.
1.2. Фактори, що впливають на організаційну культуру.
Встановлено, що на організаційну культуру впливає безліч різних чинників. Ключові фактори представлені на рис. 2, при побудові якої використана модель ABC.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Введення
1. Теоретичні основи формування організаційної культури
1.1. Сутність організаційної культури та її комунікаційні засоби
1.2. Фактори, що впливають на організаційну культуру
1.3. Види організаційних культур
2. Методологічні основи формування організаційної культури
2.1. Формування та розвиток організаційної культури
2.2. Оцінка ефективності впливу організаційної культури на діяльність підприємства і персоналу
3. Практичні аспекти: соціологічне дослідження організаційної культури промислових підприємств
Висновок
Список літератури
Введення
Організація - це об'єднання людей, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Це поняття включає в себе все те, заради чого люди стають членами саме цієї організації, поділяють норми і принципи її життя і діяльності, будують свої відносини з іншими працівниками. Ці ознаки не тільки відрізняють одну організацію від іншої, але й істотно визначають успіх виживання фірми в ринковій економіці.
В умовах індустріального економічного зростання та переважання технократичного господарської поведінки і мислення організаційна культура, за рідкісним винятком, не була об'єктом цілеспрямованого впливу менеджменту. Лише в 70-ті роки починається перехід від одиничних випадків створення організаційної культури до масової практиці, причому цей процес обумовлюється цілями затвердження інноваційного, підприємницького типу розвитку. Роль лідерів на цьому напрямку взяли на себе швидкозростаючі наукомісткі корпорації, що задають темп сучасного економічного зростання.
В даний час організаційна культура зумовлює місце організації в більш широкої зовнішньому середовищі, спосіб осмислення навколишньої дійсності і внутрішніх відносин. Вона діє в житті організації як передумова, зразок і стереотип при формуванні стратегії, прийняття рішень, розподіл влади, в поведінці персоналу.
Процвітаючі фірми для підвищення ефективності своєї діяльності використовують комплексні програми управління людськими ресурсами, важлива роль у яких належить організаційній культурі. При цьому на перший план виходять проблеми усвідомлення і підтримки персоналом культури організації, а також управління її змінами.
Все вищевикладене визначило вибір теми курсової роботи.
Цілями вивчення теми курсової роботи є:
· Розуміти зміст і значення організаційної культури для підтримки стабільності роботи організації і згуртованості її членів;
· Вміти охарактеризувати фактори, що впливають на особливості організаційної культури;
· Знати критерії оцінки організаційної культури та навчитися застосовувати їх на практиці;
· Розуміти закони формування організаційної культури;
· Вміти оцінити вплив організаційної культури на продуктивність, дисципліну, плинність кадрів і задоволеність роботою;
· Вміти керувати організаційною культурою в інтересах розвитку організації.
1. Теоретичні основи формування організаційної культури.
Розгляд організацій як спільнот, що мають загальне розуміння своїх цілей, значення та місця, своїх цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Організаційна культура - це "філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, вірування, очікування, аттітюди і норми, які пов'язують організацію в єдине ціле і розділяються її членами "[ Kilmann R .., Saxlon M. J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Culture / / California Management Review, Winter, 1986. P. 89.].
Культура надає сенс багатьом нашим вчинкам. Тому змінювати щось у житті людей можна, лише враховуючи це значне явище. Культура формується роками і десятиліттями, тому вона инерционна і консервативна. І багато нововведень не приживаються тільки тому, що суперечать освоєним людьми культурним нормам і цінностям.
Організаційна культура являє собою придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності [Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis / / Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P.339-358.].
Купуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їх ставлення до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці і т. д. Такі системи координат не очевидні і рідко повністю збігаються з декларованими цілями, однак дуже часто вони детермінують поведінку в більшій мірі, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній його світі. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності [ Dunn W N .. Cahill А G. Dukes М. J., Ginsberg A. The policy grid; A cognitive methodology for assessing policy dynamics / / Policy analysis: Perspectives, concepts, and methods / Ed. by \ VN Dunn. Greenwich, Connecticut: JA1 Press, 1986. P. 22.].
Таким чином, організаційна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Організаційна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.
У широкому сенсі культура є механізмом відтворення соціального досвіду, що допомагає людям жити і розвиватися у певній климатогеографических або соціальному середовищі, зберігаючи єдність і цілісність своєї спільноти. Зрозуміло, потреба у відтворенні придбаного і запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Однак, аж до недавнього часу процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.
Як вже зазначалося, під організаційною культурою розуміється сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, що розділяються і приймаються працівниками організації. Цілком очевидно, що якщо культура організації узгоджується з її загальною метою, вона може стати важливим чинником організаційної ефективності. Тому сучасні організації розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і забезпечити продуктивну взаємодію. Іншими словами, про організаційну культуру можна говорити тільки в разі, коли вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо або побічно сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Найчастіше в компаніях формується культура, в якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. У цьому контексті організаційна культура може бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються суб'єктом організаційної влади і задають загальні рамки поведінки працівників, узгоджуються зі стратегією організації.
Організаційна культура включає не тільки глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про організаційну культуру в певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.
Наприклад, організаційна культура корпорації IBM в роботі з персоналом найнаочніше виявляється в наступних принципах:
-Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
-Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
-Створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
-Поділ на клітинки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
-Проведення постійних структурних змін;
-Регулярне проведення опитувань;
-Матеріальне стимулювання, засноване як на показниках індивідуальної діяльності, так і на результатах роботи організації в цілому;
-Проведення політики гарантованої зайнятості, при якій навіть в умовах економічних спадів організація робить всі зусилля для збереження чисельності персоналу;
-Стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
-Довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
-Розвиток колективних методів розв'язання проблем;
-Планування кар'єри, при якому підбір менеджерів на нові або звільнені посади відбувається з числа працівників компанії;
-Надання працівникам широкого спектру соціальних послуг.
Носіями організаційної культури є люди. Однак, в організаціях з усталеною організаційною культурою вона як би відділяється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на працівників, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу.
Тому що культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. У менеджменту великих організацій є достатньо ресурсів і коштів для того, щоб впливати на формування та розвиток організаційної культури, однак їм не завжди вистачає знання, як її аналізувати і змінювати в бажаному напрямку.
1.1. Сутність організаційної культури та її комунікаційні засоби.
Організаційна культура - це система поділюваних трудовим колективом цінностей, переконань, вірувань, норм, традицій, які визначають відповідний стереотип поведінки людей у сфері трудової діяльності. Організаційна культура виражає рівень соціальної інтегрованості і професійної зрілості трудового колективу в процесі досягнення цілей організації. Як зазначає В.А. Співак, організаційна культура - «це середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо, все, що нас оточує, з чим і ким ми маємо справу на роботі».
Незважаючи на різноманіття функцій організаційної культури їх можна звести до трьох основних:
1) забезпечення стабільності організації в умовах постійно мінливих обставин виробництва та господарювання;
2) забезпечення єдності та спільності всіх членів організації. Особливо це важливо у великих організаціях, що мають свої відділення по всьому світу. Організаційна культура може з'єднувати усіх воєдино, створюючи імідж організації, її впізнаваність;
3) забезпечення залучення всіх членів організації в її спільну справу і досягнення стратегічних цілей. Організаційна культура безпосередньо пов'язана з національною культурою.
За оцінками різних авторів число критеріїв для охарактеризування організаційної культури складає від 7 до 10. Наведемо найбільш часто використовуються для цієї мети характеристики:
• інновації і ставлення до ризику (ступінь підтримки інноваційної діяльності та заохочення ризику);
• увага до деталей (очікувана від працівника ступінь концентрації на точних деталях, здатність проводити глибокий і точний аналіз фактів і явищ);
• орієнтація на результати (висока ступінь концентрації на кінцевих результатах роботи або основна увага приділяється засобам досягнення результату);
• орієнтація на людей (на чому більшою мірою організація концентрує увагу - на людях, їх задоволеності та розвитку або на виконанні завдань);
• орієнтація на командні методи роботи (як побудована робота в організації - індивідуальне виконання або перевага віддається груповим формам);
• агресивність (до якої міри заохочується прагнення людей змагатися і конкурувати як усередині організації, так і за її межами);
• стабільність (що понад усе цінується в організації - стабільність, надійність або постійні зміни, прагнення до розвитку).
Поряд з цими характеристиками можуть бути також використані критерії, що відображають ступінь контролю дій співробітників, ступінь їх взаємозалежності при виконанні конкретної роботи. Деякі організації заохочують конфлікт, в тому числі з керівництвом, інші вважають за краще уникати конфліктів. Становить інтерес також відкритість організації - уважне вивчення змін, що відбуваються, використання прогресивного досвіду (рис. 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Критерії |
Ініціатива |
Відкритість до зовнішнього середовища |
Ризик |
Результативність |
Конфліктність |
Винагороди |
Залежність |
Підтримка |
Ідентичність з організацією |
Рис.1 Критерії оцінки організаційної культури.
Оцінюючи організацію на основі цих характеристик (рис.1), можна створити досить цілісне уявлення про її культуру. Дані характеристики дозволяють також проводити порівняльний аналіз різних культур.
1.2. Фактори, що впливають на організаційну культуру.
Встановлено, що на організаційну культуру впливає безліч різних чинників. Ключові фактори представлені на рис. 2, при побудові якої використана модель ABC.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Зовнішнє середовище |
Бачення організації |
Нововведення |
Регламентація організаційної культури |
Оргструктура |
Політика організації |
Базисні цінності органі-зації |
Рис.2 Основні фактори, що впливають на формування організаційної культури.
Існує кілька моделей корпоративної культури. Найбільш поширеною є модель, запропонована в
• A (Artifacts) - артефакти 2: видимі елементи культури, такі як манера спілкування співробітників, форма одягу, відкриті або закриті службові приміщення та ін Елемент А складає поверхневий рівень корпоративної культури;
• В (Behaviours) - поведінка та дії: стереотипи поведінки співробітників організації, включаючи методи прийняття рішень, командну роботу і ставлення до проблем. Елемент В становить наступний, більш глибокий, рівень корпоративної культури;
• С (Core morals) - мораль, переконання, цінності: судження співробітників з позицій таких понять, як «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Елемент С становить ядро корпоративної культури.
Місія організації формує її соціальне призначення. У місії організація представляється такою, якою вона хоче виглядати в очах усіх зацікавлених сторін. Таким чином, організація усвідомлено позиціонує себе в суспільстві та на ринках, де вона діє або збирається діяти. Як фактор організаційної культури, місія дозволяє всім співробітникам організації відчути себе учасниками загальної справи по використанню можливостей, що відкриваються. Практично всі процвітаючі в даний час бізнес-організації сформулювали і пропагують свою місію.
Наведемо приклади широко відомих у світі місій: «Робити людей щасливими» (компанія Walt Disney, США); «Вирішувати невирішені проблеми інноваційними методами» (компанія ЗМ, США); «Виготовляти дешеві,« як вода », електропобутові прилади в достатку» (компанія Matsushita Electric, Японія). Вважається, що місія компанії Ford, сформульована на початку XX ст., - «Надання людям дешевого автомобіля» - дозволила компанії через широку автомобілізацію країни виділити середній клас американського суспільства.
Бачення організації відображає її уявне майбутнє. Це бажання організації заглянути «за обрій», тобто на 10, 20, а може, і більше років вперед і спробувати уявити, якою вона стане після досягнення цього терміну. Бачення встановлює картину правдоподібного вражаючого майбутнього організації. «Воно повинно бути таким, щоб у людей буквально перехоплювало подих, коли вони зрозуміють, чого коштуватиме це досягнення і якого рівня прихильності буде потрібно» [Коллінз Д., Поррас Д. Побудовані навічно. Успіх компаній, що володіють баченням: Пер. з англ. - СПб.: Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2004. - 341с.]. У контексті організаційної культури бачення покликане об'єднувати, спрямовувати та надихати співробітників.
Базисні цінності організації складають, як уже зазначалося, основу організаційної культури. Вони відрізняються на рідкість стійким, постійним характером. Кожна організація цілеспрямовано або стихійно встановлює власну систему базисних цінностей.
Політика організації визначає загальні наміри та напрямки діяльності організації в різних областях (як, екології, фінансах, безпеки та ін.) Політика організації офіційно формулюється керівництвом, але стосується кожного співробітника. Вона дозволяє визначити орієнтири для прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей в різних областях діяльності організації. Однією з головних особливостей політики організації є її публічність, тобто відкритість для широкого ознайомлення.
Організаційна структура - структурні побудови, що встановлюють розподіл відповідальності, повноважень та взаємодії працівників організації та забезпечують її розвиток як єдиного цілого, робить істотний вплив на культуру організації. Організаційні структури відрізняються великою різноманітністю форм, зокрема, розмірами, виробничим профілем, ступенем фінансово-економічної самостійності, централізацією (децентралізацією) менеджменту і ін Будь-яка організаційна структура чутлива до внутрішніх і весняним змін і тому періодично піддається частковим або масштабних перетворень. Особливо часто такі перетворення здійснюються в періоди економічної нестабільності держави і в організаціях з несталим менеджментом. Зазначимо, що оскільки структурна побудова організації має відповідати її культурі, то спроби сліпо копіювати організаційні структури успішних організацій з іншою культурою не гарантують бажаного результату.
Регламентація організаційної культури. Основні положення організаційної культури відбиваються у внутрішніх документах різного роду. Поряд з місією, баченням, базисними цінностями, політикою в складі таких документів важливу роль відіграє корпоративний кодекс, що представляє собою звід принципів і правил бажаної поведінки співробітників організації. У вітчизняній практиці корпоративні кодекси набули поширення у зв'язку з переходом економіки країни на ринкові відносини. За своєю побудовою і змістом кодекси організацій можуть помітно відрізнятися. У загальному випадку кодекс встановлює основні правила поведінки співробітників організації. Кодекс не має статусу нормативного документа і за його порушення не можна застосовувати юридичних санкцій. Правила, встановлені в кодексі, захищаються громадською думкою організації. Це можуть бути також суди честі і комітети з етики.
У кодексі організації можуть відображатися і загальні норми, і правила поведінки в діловій сфері. До числа загальних норм ділової поведінки найчастіше відносять законослухняність, чесну конкуренцію, відмова від недобросовісних форм ведення бізнесу, доброзичливість, соціальну відповідальність бізнесу, відданість професійному союзу, суворе виконання договірних зобов'язань та ін Поряд із загальним кодексом в організації можуть діяти приватні, наприклад, моральний кодекс внутрішніх аудиторів.
Нововведення. Використання нових технологій, створення нової продукції або нововведення в менеджменті, - все це чинить серйозний вплив на настрій співробітників, свободу їхньої творчості, духовно-психологічну атмосферу в організації. Слід мати на увазі, що будь-які нововведення здійснюються через особистості членів організації, їх взаємовідносини та статусні позиції.
Зовнішнє середовище різноманітна і включає велику кількість компонентів, які надають різні за характером, періодичності і ступеня впливу на організацію. До зовнішнього середовища відносяться економічні, соціальні, культурні, політичні, правові та інші складові. Щоб вижити і бути успішною, організація змушена реагувати і пристосовуватися до змін зовнішнього середовища.
Вивчивши це питання можна зробити висновок, що на організаційну культуру впливають безліч факторів (рис.2), тому для успішної та ефективної діяльності підприємства необхідно враховувати всі фактори і направляти їх у потрібне русло або коригувати.
Зрозуміло, всі перераховані складові в конкретних умовах можуть значно впливати на культуру організації. При цьому дуже важлива роль належить культурної складової, а саме, національній культурі. Організаційна культура відображає особливості національної культури. Помічено, що структура та ієрархія потреб і мотивів поведінки людей в різних країнах в цілому неоднакові. Всі організації відчувають вплив культурного контексту країни, в якій вони діють.
Види організаційних культур.
Існує безліч типологій для класифікації видів організаційної культури (наприклад, «сильна» і «слабка», «висока / або просунута» і «низька / або примітивна»).
Розглянемо типологію, основу якої складають особистість керівника, сфера бізнесу і етап розвитку компанії. Грунтуючись на цих принципах, можна виділити організації з чотирма основними типами організаційних культур [Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб.: Питер, 2001.]:
• культура особистості (в центрі уваги - професіоналізм особистості: адвокатські контори, консультаційні фірми);
• центристська культура («геній і помічники», влада, жорсткий контроль: інвестиційні, торгівельні, посередницькі організації);
• формалізована культура (регламентація, жорсткі норми і правила: промислові підприємства, банки);
• інноваційна культура (зацікавленість в досягненні результатів, залежність від зовнішнього середовища: маркетингові служби, рекламні агентства, школи бізнесу).
Культура особистості. Корпоративна культура особистості на практиці зустрічається досить рідко. В організаціях з таким типом культури колектив співробітників зазвичай складається з людей високопрофесійних, що працюють відносно незалежно. Вони взагалі можуть працювати як без керівника, так і один без одного, хоча з яких-небудь причин на даний момент їм все-таки зручніше об'єднати зусилля і працювати разом. Найчастіше таку структуру мають адвокатські контори, консалтингові фірми, аудиторські фірми, бухгалтерські та художньо-архітектурні контори, фірми з розробки комп'ютерних програм, консультаційні медичні центри, юридичні контори, архітектурні бюро. Така корпоративна культура розрахована на задоволення особистих амбіцій та інтересів. У центрі уваги даних організацій перебувають яскраві творчі особистості. Механізми контролю та ієрархія в таких організаціях часто суперечать принципам цього типу культури. Основою авторитету і впливу в організації є, як правило, знання, досвід і здібності працівника. Даний тип організації особливо характерний для ранніх стадій розвитку організації. У міру розвитку та росту організації посилюються зв'язки із зацікавленими зовнішніми групами, клієнтами, постачальниками, партнерами та ін
Центристська (силова) культура формується головним чином у тому випадку, коли глава організації є не просто її керівником, а й господарем. Головні джерела впливу - персональна владу і контроль керівника над ресурсами. Найчастіше у такого керівника є деяка кількість особливо наближених співробітників. Основу такої культури, як правило, становлять влада і жорсткий контроль. Багато компаній на етапі формування мають саме таку структуру. Відмітна особливість такої культури полягає в тому, що компанія дуже мобільна і легко пристосовується до будь-яких змін на ринку. Правда, мобільність компанії прямо пропорційна мобільності лідера центристської організації.
Проблема даного типу культури полягає в тому, що вона може перешкоджати росту організації: людина, що очолює її, часто не бажає делегувати повноваження. У цих умовах контролювати діяльність 30-60 чоловік більш-менш можливо, але при більшій кількості співробітників це стає нереальним. Таким чином, прагнення зберегти владу в одних руках призводить до стримування зростання організації. Організаційно-культурні відносини такої організації обертаються навколо центру, влада якого поширюється до периферії. Центр має у своєму розпорядженні ресурси, функціональні та спеціалізовані зв'язку, які знаходяться в його безпосередньому підпорядкуванні. Ця культура носить владний характер, оскільки прийняті рішення є результатом швидше інтуїції і влади керівника, ніж певної процедури або раціонального підходу. У такій ситуації часто спостерігається велика плинність кадрів серед менеджерів середньої ланки, оскільки не спостерігається відповідність їх обов'язків і повноважень: багато працівників можуть брати участь у вирішенні того чи іншого питання, але приймає рішення тільки одна людина. Корпоративна культура такого типу може характеризуватися неправильними стратегічними рішеннями, низьким моральним духом і великою текучістю кадрів.
Формалізована культура, або, як її часто називають, адміністративна, - бюрократична культура, що характеризується високим рівнем формалізації та регламентації, нормами, правилами, процедурами. Організації з таким типом культур - це банки, страхові фірми, промислові підприємства, а також великі компанії, що працюють на досить стабільному ринку і займають тверді позиції на ньому. Відмітна особливість такої культури в тому, що всі права і обов'язки співробітників чітко формалізовані; при підборі працівників враховуються не стільки їх професійні здібності, скільки ступінь їх відповідності конкретним посадовим інструкціям, здатність сумлінно виконувати покладені на них обов'язки. Така структура гарантує поступовий кар'єрне зростання, проте реалізація амбіцій співробітників виявиться неможливою, а прояв зайвої ініціативи буде недоречним. Більш того, співробітник, не вписався в цю суворо регламентовану структуру, підлягає звільненню.
Даний тип культури успішно діє в стабільною і передбачуваною зовнішньому середовищі. Це дозволяє планувати діяльність організації і систематично контролювати й оцінювати результати діяльності.
Однак у випадку різких змін на ринку, на якому працює компанія, їй буде важко адаптуватися до нових умов. Люди, які підбираються в такі компанії, частіше за все не здатні справлятися з непередбаченими обставинами, не налаштовані на виконання незнайомих їм обов'язків і звикли слідувати конкретних посадових інструкцій. Цей тип культури більше грунтується на розумі, логіці, розрахунку, ніж на таланті особистостей. Загальна ефективність роботи такої організації буде залежати від здатності менеджменту вищої ланки планувати, координувати і направляти її діяльність. Головні методи керівництва - контроль дотримання правил, установленого порядку. Такий тип культури можна спостерігати там, де головна увага приділяється масштабом діяльності, а не гнучкості в умовах зміни ринку.
Переваги такої організації - орієнтація на забезпечення особистої захищеності, стабільність, повага до ієрархії і досвіду. Потенційно слабкі її боку - уповільнене сприйняття змін зовнішнього середовища і реагування на них, що може призвести до невдач, поразок в конкурентній боротьбі, втрати позиції на ринку і навіть банкрутства.
Інноваційна (цільова) організаційна культура характерна для інноваційних фірм, маркетингових служб, консультаційних контор, рекламних агентств, шкіл бізнесу, різних новаторських та інших подібних організацій. Як і в центристської культурі, тут більше зацікавлені в результатах діяльності, виконанні завдань, але при цьому відсутня центр влади.
Гідність такої культури - здатність адекватно реагувати на умови зовнішнього середовища. Групи (команди) формуються для виконання конкретних цілей. Подібний тип культури в основному використовується там, де потрібні гнучкість, чуйне реагування на ринкову кон'юнктуру, нововведення, є сильна конкуренція, при якій життєвий цикл продукції короткий, а швидкість реагування має критичне значення. Структура таких організацій найчастіше досить розмита. Основна увага приділяється професіоналізму співробітників. Цільова культура вимагає командної роботи. На відміну від формалізованої культури контроль з боку керуючих обмежується прийняттям рішень щодо розподілу ресурсів та призначенням людей на ключові пости. Вибір методики щоденної роботи надається самій групі. Розвиток фірми забезпечує дух творчості та новаторства.
Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що у кожного розглянутого типу організаційної культури присутні як позитивні, так і негативні сторони, які необхідно враховувати у формуванні тієї чи іншої організаційної культури в підприємстві. Також кожен тип організаційної культури, як правило, характерний певній сфері діяльності.
2. Методологічні основи формування організаційної культури.
2.1. Формування та розвиток організаційної культури.
На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення (див. п. 1.2.), Але всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації . Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться на стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.
Відповідальне вище керівництво розуміє, що висока ефективність організації не тотожна її культурі, так як для цього необхідний ще й відповідний менеджмент. Але воно не сумнівається, що висока ефективність організації не може бути сумісна з культурою, яка дозволяє співробітникам (або просто заохочує їх) діяти з порушенням етичних норм і правил при виконанні своїх службових обов'язків.
Відомо, що істотний вплив на формування та підтримку корпоративної культури, разом з її регламентацією, робить стиль керівництва, під яким прийнято розуміти сукупність типових, найбільш стійких прийомів практичної діяльності керівників. Стиль керівництва багато в чому визначає загальний (фірмовий) стиль організації, зовнішні ознаки якого відображаються в символіці організації (логотип, прапор, емблема, фірмовий одяг, торгові знаки і т. п.), візуальному сприйнятті офісу, будівель, споруд, виробничої території, робочих місць, поведінки персоналу.
Наділення керівників владно-розпорядчими повноваженнями дозволяє їм робити визначальний вплив на діяльність і поведінку підлеглих їм співробітників. Основними засобами впливу при цьому виступають їх право на примус, воля, авторитет, харизма, досвід і талант. Однак у сучасних умовах вплив керівників, як показує аналіз, забезпечується не стільки міццю адміністративної машини, скільки загальними розподільними і реалізованими співробітниками організації цінностями і прогнозованими реакціями керівників на швидко змінюються умови ведення бізнесу. У зв'язку з цим критично важливим для керівників, на думку С. Чоудхарі [Чоудхарі С. Менеджмент XXI століття. Пер. з англ. - ИНФРА-М, 2002.-448с.], Стає вміння впливати, «не володіючи правом володіння на предмет впливу». Інтелектуальне лідерство сьогодні не менш важливо, ніж адміністративна або харизматичне. І дуже багато чого при цьому залежить від рівня особистої культури керівників.
Формування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Розвиток організаційної культури. Якщо під розвитком організаційної культури організації розуміти цілеспрямований рух від вже сформованого її стану до якісно нового, то в загальному випадку послідовність виконуваних при цьому робіт може бути представлена у вигляді рис. 3.
Усвідомлення необхідності розвитку корпоративної культури може бути результатом як прогнозування змін у внутрішній і зовнішній середовищі, так і аналізом вже змін, що відбулися у життєдіяльності організації. Рішення про необхідність робіт з розвитку приймається вищим керівництвом організації.
Формування аналітичної групи необхідне для вивчення фактичного стану корпоративної культури, виявлення та вирішення ключових проблем. У аналітичну групу повинні бути включені різні фахівці, перед якими керівництво організації ставить чіткі цілі та строки виконання робіт. Очолювати аналітичну групу доцільно керівнику служби персоналу.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Усвідомлення необхідності підвищення організаційної культури |
Формування аналітичної групи |
Аналіз стану організаційної культури |
Визначення проблем розвитку |
Вибір ключових проблем для вирішення |
Складання і виконання програми розвитку |
Оцінка результатів виконання програми |
Закріплення позитивних результатів |
Рис. 3. Послідовність робіт з розвитку організаційної культури
Аналіз стану організаційної культури може проводитися за результатами організованих для цієї мети опитувань керівників, фахівців і рядових співробітників за факторами, вказаним на рис.3. При розробці опитувальних листів особливу увагу доцільно зосередити на таких аспектах корпоративної культури, як базисні цінності, етика поведінки, соціально-психологічний клімат у колективі, стиль керівництва, ментальність співробітників. При необхідності до розробки опитувальних листів та проведення бесід з персоналом можуть бути залучені зовнішні консультанти. Аналіз корпоративної культури має проводитися з точки зору здатності її фактичного стану досягати стратегічні цілі організації.
Визначення проблем розвитку організаційної куль тури. На основі аналізу виявляються проблеми, яких може виявитися досить багато.
Вибір ключових проблем для вирішення. Ключові, тобто найбільш значущі, проблеми можуть бути встановлені ранжируванням всіх виявлених при аналізі проблем, виходячи з прийнятих в даному випадку критеріїв. Відзначимо, вибір критеріїв (як і показників рівня корпоративної культури) представляється досить складним завданням. Очевидно, що в якості критеріїв ранжування проблем слід приймати такі міри оцінки, які, на думку керівництва організації, є бажаними (еталонними). Із загального числа проранжовано проблем для пріоритетного рішення можуть бути обрані, наприклад, три перші проблеми.
Складання і виконання програми розвитку організаційно ної культури. По кожній прийнятої для вирішення проблеми визначаються конкретні мета, заходи, необхідні для її досягнення, керівник і відповідальний виконавець робіт, терміни виконання заходів.
Оцінка результатів виконання програми здійснюється по кожній ключовій проблемі і за програмою в цілому. У разі негативного результату вирішення проблеми проводяться додаткові заходи, у тому числі може бути прийнято рішення про недоцільність продовження робіт на даному етапі.
Закріплення позитивних результатів може бути досягнуто:
• внесенням необхідних змін до чинної документацію (наприклад, у кодекс організації, колективний договір тощо) або розробкою і введенням в дію нових документів (наприклад, пам'ятки працівникам при прийомі на роботу);
• виходом на «робочий режим», перетворенням заходів, пов'язаних з нововведеннями, у повсякденність;
• організацією постійного моніторингу нововведень в корпоративній культурі і діагностикою їх стану.
На закінчення можна відзначити, що сьогодні вже не потрібно доказів того, що конкурентоспроможність організації все більше залежить від її культури. У зв'язку з цим перед організацією стоїть завдання безперервного вдосконалення своєї культури. Можна сказати: організація удосконалює культуру, а культура - організацію.
2.2. Оцінка ефективності впливу організаційної культури на діяльність підприємства і персонал.
Організаційна культура робить дуже сильний вплив на персонал та діяльність підприємства в цілому. Вплив ж культури на організаційну ефективність визначається насамперед її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:
1) ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;
2) система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив за «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схемою організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку в рішенні проблеми може допомогти даний підхід;
3) робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;
4) змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.
У цілому можна виділити два шляхи впливу організаційної культури на життя організації.
Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного.
Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Існують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні служать основою анкет і опитувальників, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.
Набір змінних, обираних керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішнє середовище; група - група; індивід - організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна із зазначених груп змінних може розглядатися в тимчасовому аспекті, тобто бути переважно орієнтованої на короткострокову або довгострокову перспективу.
Розглянемо 3 моделі впливу культури на ефективність діяльності організації:
Модель В. Came. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] Виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:
1) кооперація між індивідами і частинами організації;
2) прийняття рішень;
3) контроль;
4) комунікації;
5) лояльність організації;
6) сприйняття організаційного середовища;
7) виправдання своєї поведінки.
При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири - з другим, внутрішнім рівнем, що має «ціннісну» основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.
Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, так як не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень в цій області. В одних організаціях вищої цінністю є групова робота, в інших - внутрішня конкуренція. Кажучи іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: индивидуалистских або колективістська.
Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через колективні вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Так як організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.
Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою.
При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Що лежить в основі цього припущення полягає в тому, що мінливі ціни та платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації. Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил і процедур за допомогою видання директив. Клановий механізм контролю цілком заснований на поділюваних віруваннях і цінностях. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій. Передбачається також, що працівники достатньо прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.
Вплив культури на комунікації відбувається за двома напрямками. Перше - це відсутність необхідності комунікувати у справах, по яких є колективні припущення. У цьому випадку певні дії відбуваються як би без слів. Друге - колективні припущення забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизації або роботизації не викличе в ньому шоку.
Зміст культури впливає також на утримання комунікації. В одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших - навпаки.
Індивід відчуває себе посвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останнім і відчуває деяку емоційний зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття індивіда по відношенню до організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації.
Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, зумовлено значною мірою тим. що говорять про побачене його колеги, які поділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації спільної інтерпретацією їх досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття браку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого розташування до клієнта. У протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.
Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їхньої поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що в разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть зроблені висновки на майбутнє. Виправдовуються таким чином, посилюють існуюче поведінка, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом коштів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб піди не могли б виправдовувати своє нове поведінка "старої" культурою.
Модель Т. Пітерса - Р. Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" Т. Пітерс і Р. Уотермен виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації [Пітерс Т., Уотерман Р. У пошуках ефективного управління. М.. 1986]. Взявши за зразок успішні американські фірми і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань і цінностей організаційної культури, що призвели ці компанії до успіху. 1) віра в дії; 2) зв'язок зі споживачем; 3) заохочення автономії та підприємливості; 4) розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективності; 5) знання того, чим керуєш, 6) не займатися тим, чого не знаєш; 7) проста структура і нечисленний штат управління; 8) одночасне з-четаніе гнучкості і жорсткості в організації.
Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняття.
Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину організаційної культури таких фірм.
Автономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.
Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людини найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.
Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного
бізнесу.
Прості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.
Модель Т. Парсонса. У більш загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legiacy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.
Також організаційна культура має великий вплив не тільки на ефективність діяльності підприємстві, але і на персонал. Розглянемо вплив, який чиниться культурою організації на її персонал у напрямках, що задаються функціями організаційної культури.
Відносно працівників організації культура виконує наступні функції:
адаптивну - забезпечує входження новачків в організацію;
регулюючу - забезпечує підтримку правил і норм поведінки;
ориентирующую - спрямовує дії членів організації в потрібне русло;
інтегруючу - об'єднує дії всіх членів організації;
мотивуючу - спонукає співробітників активно брати участь у справах організації.
Адаптація в колективі є першим і, мабуть, головним кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною. Якщо керівництво підприємства зацікавлене в успіху працівника на новому місці роботи, то воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість і, отже, проводити заходи, спрямовані на якнайшвидше і безболісне входження співробітника в колектив.
У ході адаптації нові працівники дізнаються:
- Неписані правила організації;
- Хто володіє реальною владою;
- Які реальні шанси на просування по службі і збільшення винагороди;
- Поведінкові стандарти, яким вони повинні будуть дотримуватися, виконуючи свою роль, тобто нові працівники повинні з'ясувати для себе, якими нормами вони повинні дотримуватися у спілкуванні з колегами;
- Як слід інтерпретувати діяльність організації;
- В якому вигляді прийнято приходити на роботу;
- Як прийнято розпоряджатися робочим часом, а також часом, відведеним для відпочинку.
Можна сказати, що у зв'язку зі зміною ціннісних орієнтацій, як в суспільстві в цілому, так і в організаціях, зокрема, в даний час в якості переважаючих мотиваторів людської діяльності виділяються наступні:
улюблену справу;
цікава робота;
дружний згуртований колектив;
свобода діяльності.
У зв'язку з тим, що всі ці мотиватори мають соціально-психологічне походження, організаційна культура не просто доповнює заробітну плату і кар'єрне зростання в процесі мотивації працівників, але навіть поступово починає превалювати в даному тандемі.
Мотивація - це спонукальна сила, бажання людини щось зробити. Поняття «мотивація» слід розглядати з точки зору психології та менеджменту.
З точки зору психології [Ільїн Е. П. Мотивація і мотиви. -СПб.: Пітер, 2002. - 512 с.; Маслоу А. Мотивація і особистість. -СПб.: Пітер, 2003. - 352 с.; Френкін Р. Мотивація поведінки: біологічні, когнітивні та соціальні аспекти. - СПб.: Пітер, 2003. - 651 с.], Мотивація - «це потяг або потреба, що спонукає людей діяти з певною метою; це внутрішній стан, який заряджає енергією людини, спрямовує і підтримує його поведінку».
З позиції менеджменту [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1999. - 598 с.] Мотивація - «це процес стимулювання самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації».
При описі мотиваційного процесу використовуються два нерівнозначних поняття: стимулювання і мотивація [Комісарова Т. А. Управління людськими ресурсами: Навч. посібник. - М.: Справа, 2002. - 371 с.] (Рис. 4).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 4. Співвідношення понять «стимулювання і« мотивація »
Відомо, що людина робить ті чи інші дії, якщо вони в кінцевому рахунку призводять до задоволення певної потреби або груп потреб (потреба - «психологічний чи фізіологічний дефіцит чого-небудь, відбитий в сприйнятті людини» [Олдкорн Р. Основи менеджменту. Підручник / Пер . з англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.]).
Детальний мотиваційний вплив на персонал організації з боку культури організації розглядається у відповідній літературі [Грошев І.В., Ємельянов П.В., Юр'єв В. М. Організаційна культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.].
В даний час багато авторів [Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф. М. Русинова і М.Л. Різу. - М.: ІД ФБК-Прес, 2000. - 504 с.] Для виявлення особливостей взаємодії людини та організаційної культури розглядають дві полярні моделі організації:
· З індивідуалістичною культурою;
· З колективістської культурою.
У сучасному суспільстві, швидше за все, неможливо знайти ні одну організацію, яка виступає зразком першою або другою культури, тобто з організаційною культурою тільки того чи іншого виду. Сказане пов'язане з тим, що керівництво сучасних організацій формує організаційну культуру, яка поєднуватиме елементи індивідуалізму і колективізму, що здійснюється з метою підвищення ефективності мотивації працівників фірми. З одного боку, елементи колективізму сприяють задоволенню соціальних потреб (у причетності), а, з іншого боку, елементи індивідуалізму в організаційній культурі забезпечують задоволення працівником потреб більш високого рівня - потреб у повазі і самовираженні, тобто допомагають людині не просто виконувати роботу, а включати при цьому свої творчі здібності. Наявність в організації культури даного типу має сприяти більш повній реалізації людини як особистості, а отже, підвищувати почуття прихильності організації, так як саме вона дає співробітнику можливість задоволення більшої частини своїх потреб (заробітна плата забезпечує існування людини як біологічного виду, а сама робота ( її зміст, умови, в яких вона здійснюється) - задоволення вторинних потреб. У настояшее час культура даного типу одержала свій розвиток у найбільш розвинених зарубіжних компаніях. Головним проявом організаційної культури даного типу є індивідуальне научіння і створення команд [Гуіяр Ф. Ж., Кемі Дж. М. Перетворення організації / Пер з англ. - М.: Справа, 2000. - 376 с.].
В основу індивідуального навчання покладено почуття самоповаги кожної людини, яке може зростати завдяки придбанню їм нових знань, що в свою чергу сприяє підвищенню рівня компетенції та ефективності при вирішенні проблем, пов'язаних з роботою. Однак, що ще більш важливо, таке научіння надає людям можливість випробувати, і це, ймовірно, є найкращою формою винагороди, що виникло у них відчуття самореалізації, коли вони відчувають гордість за результати своєї праці, за його зізнання зовнішнім світом, коли вони разом з іншими працівниками беруть участь у колективному пошуку відповідей на виникаючі питання.
Сприяючи індивідуальному научению, компанія визнає відповідальність самого працівника за його особистісний та професійний розвиток, але приймає на себе відповідальність за створення такого середовища, в якій всі можуть процвітати.
У міру прояву працівниками, що володіють високою самооцінкою, своїй креативності будуть все сильніше змінюватися обриси самої організації. Компанія залишається живим організмом до тих пір, поки її співробітники продовжують адаптуватися до нових умов, удосконалювати способи своєї роботи, уточнювати зміст ролей, які вони виконують, а також характер взаємин один з одним.
Керівництво багатьох компаній вже усвідомило, що масові звільнення кваліфікованого персоналу на одних ділянках і дуже активні найм та підготовка великої кількості нових фахівців на інших приводять до неефективності ведення бізнесу і проблем етичного характеру. У зв'язку з цим великі компанії по всьому світу експериментують, прагнучи на досвіді збагатити процес навчання й так розставити персонал, щоб навички працівників відповідали їх особистим потребам і потребам бізнесу. Іншими словами, відбувається поступова заміна філософії кадрової політики «Людина під роботу» на «Роботу під людину».
У цьому напрямку більш прогресивним підходом є створення невеликих команд, до складу яких входять співробітники, які володіють самими різними талантами і мають повноваження діяти самостійно. При цьому діяльність робочих команд не вимагає виділення більших ресурсів, оскільки для досягнення поставлених цілей їм потрібні не стільки ресурси, скільки нові ідеї. Основним активом кожної команди є знання її членів.
3. Практичні аспекти: соціологічне дослідження організаційної культури промислових підприємств.
Вивчення особливостей і типу культури організації має важливе практичне значення для вирішення завдань стратегічного планування, розробки кадрової політики, прийняття управлінських рішень, управління трудовою мотивацією персоналу, розстановки кадрів, регулювання трудових відносин, навчання персоналу, внутрішньоорганізаційні комунікацій.
Діагностика організаційної культури передбачає вивчення документів, управлінської інформації, спостереження за стилем управління, комунікаціями, поведінкою співробітників, груп, організації в цілому, усний і письмове опитування, бесіди із співробітниками на всіх рівнях ієрархії організації. Збір відповідної інформації дозволяє створити профіль організаційної культури, в якому відображаються цілі і цінності організації.
Наприклад, опитувальник ОСАI К. Камерона і Р. Куїнна оцінює шість ключових вимірів організаційної культури.
Відповідно до класифікації К. Камерона і Р. Куїнна існують чотири головних типи культури, елементи яких у певному поєднанні визначають специфіку конкретної організаційної культури: кланова культура (А); адхократіческая культура (В); ієрархічна культура (D); ринкова культура (С ). Діагностика організаційної культури з допомогою методики OCAI проводилася на шести промислових підприємствах Казані та Республіки Марій Ел, що належать до галузей нафтохімії, машинобудування, целюлозно-паперової та оборонної промисловості, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний вік і масштаби. Побудова реальних і бажаних профілів корпоративної культури з допомогою опитувальника OCAI дозволило зробити ряд висновків.
1. Сформовані організаційні культури досліджених підприємств досить схожі, що проявляється в незначній варіативності конфігурацій профілів організаційної культури. Очевидно, фактори галузевої приналежності, віку і стадії життєвого циклу, зовнішньої конкурентного середовища, масштабів організації, інноваційної діяльності створюють передумови для спільності різних пластів корпоративної культури в організаціях. Так, з шести великих і середніх промислових підприємств у всіх домінуючими в профілі організаційної культури були ієрархічні складові, на другому місці-ринкові, на третьому - кланові, а найменш розвинутими виявилися адхократіческіе компоненти. На цих підприємствах домінує орієнтація на стабільність і контроль, регламентацію, переважно на внутрішнє середовище організації, в той же час недостатньо інноваційності, гнучкості, зовнішнього фокусу уваги та диференціації. Тут збереглося досить багато елементів організаційної культури радянського періоду.
2.Среді внутрішніх факторів організаційної культури роль лідера в її розвитку вельми висока. Анкетне опитування на одному з розглянутих промислових підприємств показав: 100% респондентів вважають, що генеральний директор робить сильний позитивний вплив на організаційну культуру підприємства, у той час як працівники підприємства - сильне (19%) і помірне (81%) позитивний вплив, стратегія підприємства -сильне (26%) і помірне (65%) позитивний вплив, професійне навчання і виховання персоналу - сильне (27%) і помірне (73%) позитивний вплив. При цьому 65% респондентів вважають, що сформована організаційна культура сприяє досягненню економічних і соціальних цілей підприємства.
3. Бажаний профіль організаційної культури в більшості випадків (69%) досить істотно відрізнявся від діагностується. Як правило, явний "перекіс" у реальному профілі оргкультури викликає у респондентів бажання "зрівноважити" його в протилежному напрямку. При дисбаланс у бік ієрархічної та ринкової культур респонденти вважають за необхідне посилити адхократіческую і ринкову орієнтацію в профілі організаційної культури, тобто в певному сенсі гармонізувати його.
Висновок.
На закінчення необхідно відзначити той факт, що в даний час деякі організації враховують можливість використання організаційної культури як одного з прогресивних інструментів управління діями і поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків і, головне, що не всі розглянуті аспекти впливу організаційної культури на персонал можуть бути задіяні керівництвом різних організацій. Можливість їх використання залежить від ступеня розвитку культури організації, яка в свою чергу залежить від галузі, в якій функціонує компанія, застосовуваної технології виробництва та динамічності зовнішнього середовища. Таким чином, культура, сприяє індивідуальному научению персоналу, створення робочих команд, мотивування працівників через вплив на вищі потреби, може культивуватися лише у високорозвинених компаніях, що функціонують у швидко мінливих умовах зовнішнього середовища і орієнтованих на задоволення постійно зростаючих потреб ринку.
Вивчивши тему курсової роботи можна зробити наступні висновки:
• Позитивний вплив на персонал організації, його діяльність може надавати тільки сильна культура, ідейну складову якої сприймає і поділяє велика частина співробітників організації
• Організаційна культура не просто доповнює заробітну плату і кар'єрне зростання в процесі мотивації працівників, але навіть поступово починає превалювати в даному тандемі
• В даний час деякі організації враховують можливість використання організаційної культури як одного з прогресивних інструментів управління діями і поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків
• Організаційна культура сприяє сприятливому соціально-психологічного клімату в колективі, забезпечує міцність, життєздатність і довговічність організації
Список літератури.
1. Винокуров Л.В., Скріпюк І.І. Організаційна психологія. - СПб.: Нева, 2001.-512с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.
3. Виханский О.С. - М.: Економіст, 2006. - 288с.
4. Грошев І.В., Ємельянов П.В., Юр'єв В.М. Організаційна культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.
5. Гуіяр Ф. Ж., Кемі Дж. М. Перетворення організації / Пер з англ. - М.: Справа, 2000. - 376 с.
6. Званковскій О.М. Організаційна психологія. - М.: Флінта: МПСІ, 2000. - 648с.
7. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви. - СПб.: Пітер, 2002. - 512 с.
8. Карташова Л.В. Організаційна поведінка: Учеб. Посібник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 157с.
9. Коллінз Д., Поррас Д. Побудовані навічно. Успіх компаній, що володіють баченням: Пер. з англ. - СПб.: Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2004. - 341с.
10. Комісарова Т.О.. Управління людськими ресурсами: Навч. посібник. - М.: Справа, 2002. - 371 с.
11. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури: Підручник. - М.: Финпресс, 2004. - 288с.
12. Маслоу А. Мотивація і особистість. -СПб.: Пітер, 2003. - 352 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1999. - 598 с.
14. Олдкорн Р. Основи менеджменту. Підручник / Пер. з англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.
15. Парахіна В.М. Теорія організації. - 2-е вид. - М.: КНОРУС, 2006. - 296с.
1. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб.: Питер, 2001. - 327с
16. Петровський А.В., Ярошевський М.Г. Історія психології - М.: Російський державний гуманітарний університет, 1994. - 416с.
17. Русинів Ф.М., Різу М.Л. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник. - М.: ІД ФБК-Прес, 2000. - 504 с.
18. Співак В.А. Організаційна культура. - СПб.: Нева, 2004. - 224с.
19. Удальцова М.В. Соціологія управління: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА - М, Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001. - 144с.
20. Френкін Р. Мотивація поведінки: біологічні, когнітивні та соціальні аспекти. - СПб.: Пітер, 2003. - 651 с.
21. Чоудхарі С. Менеджмент XXI століття: Пер. з англ. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 448с.
22. Шеметов П.В. Теорія організації: Курс лекцій. - М.: Омега-Л, 2006. - 282с.
23. Методи менеджменту якості / / Організаційно-методичні аспекти корпоративної культури. Під ред. Свиткин М.З. -2007 .- № 2.с.26.
24. Методи менеджменту якості / / Організаційно-методичні аспекти корпоративної культури. Під ред. Свиткин М.З. -2007 .- № 3.с.46-49.
25. Проблеми теорії та практики управління / / Організаційна культура: необхідність систематизації ключових положень. Під ред. Льовкіна Н. -2006 .- № 4.с.12-14.
26. Проблеми теорії та практики управління / / Особливості впливу організаційної культури на ефективність діяльності персоналу фірми. Під ред. Грошева І. -2006 .- № 7.с.114-119.
27. Соціально-економічні проблеми становлення і розвитку ринкової економіки: Тези доповідей підсумкової науково-практичної конференції / / Дослідження організаційної культури промислових підприємств. Під ред. Забіровой Л.М. -2006.с.269-271.
28. СОЦІС / / Організаційна культура у західній традиції: природа, логіка формування і функції. -1996 .- № 7.С. 48
29. Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук: Роль персоналу у формуванні корпоративної культури фірми (на прикладі ЗАТ «Атомстройекспорт»). Під ред. Козлова В.В.
Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного
бізнесу.
Прості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.
Модель Т. Парсонса. У більш загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legiacy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.
Також організаційна культура має великий вплив не тільки на ефективність діяльності підприємстві, але і на персонал. Розглянемо вплив, який чиниться культурою організації на її персонал у напрямках, що задаються функціями організаційної культури.
Відносно працівників організації культура виконує наступні функції:
адаптивну - забезпечує входження новачків в організацію;
регулюючу - забезпечує підтримку правил і норм поведінки;
ориентирующую - спрямовує дії членів організації в потрібне русло;
інтегруючу - об'єднує дії всіх членів організації;
мотивуючу - спонукає співробітників активно брати участь у справах організації.
Адаптація в колективі є першим і, мабуть, головним кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною. Якщо керівництво підприємства зацікавлене в успіху працівника на новому місці роботи, то воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість і, отже, проводити заходи, спрямовані на якнайшвидше і безболісне входження співробітника в колектив.
У ході адаптації нові працівники дізнаються:
- Неписані правила організації;
- Хто володіє реальною владою;
- Які реальні шанси на просування по службі і збільшення винагороди;
- Поведінкові стандарти, яким вони повинні будуть дотримуватися, виконуючи свою роль, тобто нові працівники повинні з'ясувати для себе, якими нормами вони повинні дотримуватися у спілкуванні з колегами;
- Як слід інтерпретувати діяльність організації;
- В якому вигляді прийнято приходити на роботу;
- Як прийнято розпоряджатися робочим часом, а також часом, відведеним для відпочинку.
Можна сказати, що у зв'язку зі зміною ціннісних орієнтацій, як в суспільстві в цілому, так і в організаціях, зокрема, в даний час в якості переважаючих мотиваторів людської діяльності виділяються наступні:
улюблену справу;
цікава робота;
дружний згуртований колектив;
свобода діяльності.
У зв'язку з тим, що всі ці мотиватори мають соціально-психологічне походження, організаційна культура не просто доповнює заробітну плату і кар'єрне зростання в процесі мотивації працівників, але навіть поступово починає превалювати в даному тандемі.
Мотивація - це спонукальна сила, бажання людини щось зробити. Поняття «мотивація» слід розглядати з точки зору психології та менеджменту.
З точки зору психології [Ільїн Е. П. Мотивація і мотиви. -СПб.: Пітер, 2002. - 512 с.; Маслоу А. Мотивація і особистість. -СПб.: Пітер, 2003. - 352 с.; Френкін Р. Мотивація поведінки: біологічні, когнітивні та соціальні аспекти. - СПб.: Пітер, 2003. - 651 с.], Мотивація - «це потяг або потреба, що спонукає людей діяти з певною метою; це внутрішній стан, який заряджає енергією людини, спрямовує і підтримує його поведінку».
З позиції менеджменту [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1999. - 598 с.] Мотивація - «це процес стимулювання самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації».
При описі мотиваційного процесу використовуються два нерівнозначних поняття: стимулювання і мотивація [Комісарова Т. А. Управління людськими ресурсами: Навч. посібник. - М.: Справа, 2002. - 371 с.] (Рис. 4).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Стимулювання Примус людини, звернення (вплив) до первинних потреб |
Мотивація Спонукання людини, звернення до піднесеним потребам |
Рис. 4. Співвідношення понять «стимулювання і« мотивація »
Відомо, що людина робить ті чи інші дії, якщо вони в кінцевому рахунку призводять до задоволення певної потреби або груп потреб (потреба - «психологічний чи фізіологічний дефіцит чого-небудь, відбитий в сприйнятті людини» [Олдкорн Р. Основи менеджменту. Підручник / Пер . з англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.]).
Детальний мотиваційний вплив на персонал організації з боку культури організації розглядається у відповідній літературі [Грошев І.В., Ємельянов П.В., Юр'єв В. М. Організаційна культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.].
В даний час багато авторів [Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / За ред. Ф. М. Русинова і М.Л. Різу. - М.: ІД ФБК-Прес, 2000. - 504 с.] Для виявлення особливостей взаємодії людини та організаційної культури розглядають дві полярні моделі організації:
· З індивідуалістичною культурою;
· З колективістської культурою.
У сучасному суспільстві, швидше за все, неможливо знайти ні одну організацію, яка виступає зразком першою або другою культури, тобто з організаційною культурою тільки того чи іншого виду. Сказане пов'язане з тим, що керівництво сучасних організацій формує організаційну культуру, яка поєднуватиме елементи індивідуалізму і колективізму, що здійснюється з метою підвищення ефективності мотивації працівників фірми. З одного боку, елементи колективізму сприяють задоволенню соціальних потреб (у причетності), а, з іншого боку, елементи індивідуалізму в організаційній культурі забезпечують задоволення працівником потреб більш високого рівня - потреб у повазі і самовираженні, тобто допомагають людині не просто виконувати роботу, а включати при цьому свої творчі здібності. Наявність в організації культури даного типу має сприяти більш повній реалізації людини як особистості, а отже, підвищувати почуття прихильності організації, так як саме вона дає співробітнику можливість задоволення більшої частини своїх потреб (заробітна плата забезпечує існування людини як біологічного виду, а сама робота ( її зміст, умови, в яких вона здійснюється) - задоволення вторинних потреб. У настояшее час культура даного типу одержала свій розвиток у найбільш розвинених зарубіжних компаніях. Головним проявом організаційної культури даного типу є індивідуальне научіння і створення команд [Гуіяр Ф. Ж., Кемі Дж. М. Перетворення організації / Пер з англ. - М.: Справа, 2000. - 376 с.].
В основу індивідуального навчання покладено почуття самоповаги кожної людини, яке може зростати завдяки придбанню їм нових знань, що в свою чергу сприяє підвищенню рівня компетенції та ефективності при вирішенні проблем, пов'язаних з роботою. Однак, що ще більш важливо, таке научіння надає людям можливість випробувати, і це, ймовірно, є найкращою формою винагороди, що виникло у них відчуття самореалізації, коли вони відчувають гордість за результати своєї праці, за його зізнання зовнішнім світом, коли вони разом з іншими працівниками беруть участь у колективному пошуку відповідей на виникаючі питання.
Сприяючи індивідуальному научению, компанія визнає відповідальність самого працівника за його особистісний та професійний розвиток, але приймає на себе відповідальність за створення такого середовища, в якій всі можуть процвітати.
У міру прояву працівниками, що володіють високою самооцінкою, своїй креативності будуть все сильніше змінюватися обриси самої організації. Компанія залишається живим організмом до тих пір, поки її співробітники продовжують адаптуватися до нових умов, удосконалювати способи своєї роботи, уточнювати зміст ролей, які вони виконують, а також характер взаємин один з одним.
Керівництво багатьох компаній вже усвідомило, що масові звільнення кваліфікованого персоналу на одних ділянках і дуже активні найм та підготовка великої кількості нових фахівців на інших приводять до неефективності ведення бізнесу і проблем етичного характеру. У зв'язку з цим великі компанії по всьому світу експериментують, прагнучи на досвіді збагатити процес навчання й так розставити персонал, щоб навички працівників відповідали їх особистим потребам і потребам бізнесу. Іншими словами, відбувається поступова заміна філософії кадрової політики «Людина під роботу» на «Роботу під людину».
У цьому напрямку більш прогресивним підходом є створення невеликих команд, до складу яких входять співробітники, які володіють самими різними талантами і мають повноваження діяти самостійно. При цьому діяльність робочих команд не вимагає виділення більших ресурсів, оскільки для досягнення поставлених цілей їм потрібні не стільки ресурси, скільки нові ідеї. Основним активом кожної команди є знання її членів.
3. Практичні аспекти: соціологічне дослідження організаційної культури промислових підприємств.
Вивчення особливостей і типу культури організації має важливе практичне значення для вирішення завдань стратегічного планування, розробки кадрової політики, прийняття управлінських рішень, управління трудовою мотивацією персоналу, розстановки кадрів, регулювання трудових відносин, навчання персоналу, внутрішньоорганізаційні комунікацій.
Діагностика організаційної культури передбачає вивчення документів, управлінської інформації, спостереження за стилем управління, комунікаціями, поведінкою співробітників, груп, організації в цілому, усний і письмове опитування, бесіди із співробітниками на всіх рівнях ієрархії організації. Збір відповідної інформації дозволяє створити профіль організаційної культури, в якому відображаються цілі і цінності організації.
Наприклад, опитувальник ОСАI К. Камерона і Р. Куїнна оцінює шість ключових вимірів організаційної культури.
Відповідно до класифікації К. Камерона і Р. Куїнна існують чотири головних типи культури, елементи яких у певному поєднанні визначають специфіку конкретної організаційної культури: кланова культура (А); адхократіческая культура (В); ієрархічна культура (D); ринкова культура (С ). Діагностика організаційної культури з допомогою методики OCAI проводилася на шести промислових підприємствах Казані та Республіки Марій Ел, що належать до галузей нафтохімії, машинобудування, целюлозно-паперової та оборонної промисловості, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний вік і масштаби. Побудова реальних і бажаних профілів корпоративної культури з допомогою опитувальника OCAI дозволило зробити ряд висновків.
1. Сформовані організаційні культури досліджених підприємств досить схожі, що проявляється в незначній варіативності конфігурацій профілів організаційної культури. Очевидно, фактори галузевої приналежності, віку і стадії життєвого циклу, зовнішньої конкурентного середовища, масштабів організації, інноваційної діяльності створюють передумови для спільності різних пластів корпоративної культури в організаціях. Так, з шести великих і середніх промислових підприємств у всіх домінуючими в профілі організаційної культури були ієрархічні складові, на другому місці-ринкові, на третьому - кланові, а найменш розвинутими виявилися адхократіческіе компоненти. На цих підприємствах домінує орієнтація на стабільність і контроль, регламентацію, переважно на внутрішнє середовище організації, в той же час недостатньо інноваційності, гнучкості, зовнішнього фокусу уваги та диференціації. Тут збереглося досить багато елементів організаційної культури радянського періоду.
2.Среді внутрішніх факторів організаційної культури роль лідера в її розвитку вельми висока. Анкетне опитування на одному з розглянутих промислових підприємств показав: 100% респондентів вважають, що генеральний директор робить сильний позитивний вплив на організаційну культуру підприємства, у той час як працівники підприємства - сильне (19%) і помірне (81%) позитивний вплив, стратегія підприємства -сильне (26%) і помірне (65%) позитивний вплив, професійне навчання і виховання персоналу - сильне (27%) і помірне (73%) позитивний вплив. При цьому 65% респондентів вважають, що сформована організаційна культура сприяє досягненню економічних і соціальних цілей підприємства.
3. Бажаний профіль організаційної культури в більшості випадків (69%) досить істотно відрізнявся від діагностується. Як правило, явний "перекіс" у реальному профілі оргкультури викликає у респондентів бажання "зрівноважити" його в протилежному напрямку. При дисбаланс у бік ієрархічної та ринкової культур респонденти вважають за необхідне посилити адхократіческую і ринкову орієнтацію в профілі організаційної культури, тобто в певному сенсі гармонізувати його.
Висновок.
На закінчення необхідно відзначити той факт, що в даний час деякі організації враховують можливість використання організаційної культури як одного з прогресивних інструментів управління діями і поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків і, головне, що не всі розглянуті аспекти впливу організаційної культури на персонал можуть бути задіяні керівництвом різних організацій. Можливість їх використання залежить від ступеня розвитку культури організації, яка в свою чергу залежить від галузі, в якій функціонує компанія, застосовуваної технології виробництва та динамічності зовнішнього середовища. Таким чином, культура, сприяє індивідуальному научению персоналу, створення робочих команд, мотивування працівників через вплив на вищі потреби, може культивуватися лише у високорозвинених компаніях, що функціонують у швидко мінливих умовах зовнішнього середовища і орієнтованих на задоволення постійно зростаючих потреб ринку.
Вивчивши тему курсової роботи можна зробити наступні висновки:
• Позитивний вплив на персонал організації, його діяльність може надавати тільки сильна культура, ідейну складову якої сприймає і поділяє велика частина співробітників організації
• Організаційна культура не просто доповнює заробітну плату і кар'єрне зростання в процесі мотивації працівників, але навіть поступово починає превалювати в даному тандемі
• В даний час деякі організації враховують можливість використання організаційної культури як одного з прогресивних інструментів управління діями і поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків
• Організаційна культура сприяє сприятливому соціально-психологічного клімату в колективі, забезпечує міцність, життєздатність і довговічність організації
Список літератури.
1. Винокуров Л.В., Скріпюк І.І. Організаційна психологія. - СПб.: Нева, 2001.-512с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.
3. Виханский О.С. - М.: Економіст, 2006. - 288с.
4. Грошев І.В., Ємельянов П.В., Юр'єв В.М. Організаційна культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.
5. Гуіяр Ф. Ж., Кемі Дж. М. Перетворення організації / Пер з англ. - М.: Справа, 2000. - 376 с.
6. Званковскій О.М. Організаційна психологія. - М.: Флінта: МПСІ, 2000. - 648с.
7. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви. - СПб.: Пітер, 2002. - 512 с.
8. Карташова Л.В. Організаційна поведінка: Учеб. Посібник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 157с.
9. Коллінз Д., Поррас Д. Побудовані навічно. Успіх компаній, що володіють баченням: Пер. з англ. - СПб.: Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2004. - 341с.
10. Комісарова Т.О.. Управління людськими ресурсами: Навч. посібник. - М.: Справа, 2002. - 371 с.
11. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури: Підручник. - М.: Финпресс, 2004. - 288с.
12. Маслоу А. Мотивація і особистість. -СПб.: Пітер, 2003. - 352 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1999. - 598 с.
14. Олдкорн Р. Основи менеджменту. Підручник / Пер. з англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.
15. Парахіна В.М. Теорія організації. - 2-е вид. - М.: КНОРУС, 2006. - 296с.
1. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб.: Питер, 2001. - 327с
16. Петровський А.В., Ярошевський М.Г. Історія психології - М.: Російський державний гуманітарний університет, 1994. - 416с.
17. Русинів Ф.М., Різу М.Л. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник. - М.: ІД ФБК-Прес, 2000. - 504 с.
18. Співак В.А. Організаційна культура. - СПб.: Нева, 2004. - 224с.
19. Удальцова М.В. Соціологія управління: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА - М, Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001. - 144с.
20. Френкін Р. Мотивація поведінки: біологічні, когнітивні та соціальні аспекти. - СПб.: Пітер, 2003. - 651 с.
21. Чоудхарі С. Менеджмент XXI століття: Пер. з англ. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 448с.
22. Шеметов П.В. Теорія організації: Курс лекцій. - М.: Омега-Л, 2006. - 282с.
23. Методи менеджменту якості / / Організаційно-методичні аспекти корпоративної культури. Під ред. Свиткин М.З. -2007 .- № 2.с.26.
24. Методи менеджменту якості / / Організаційно-методичні аспекти корпоративної культури. Під ред. Свиткин М.З. -2007 .- № 3.с.46-49.
25. Проблеми теорії та практики управління / / Організаційна культура: необхідність систематизації ключових положень. Під ред. Льовкіна Н. -2006 .- № 4.с.12-14.
26. Проблеми теорії та практики управління / / Особливості впливу організаційної культури на ефективність діяльності персоналу фірми. Під ред. Грошева І. -2006 .- № 7.с.114-119.
27. Соціально-економічні проблеми становлення і розвитку ринкової економіки: Тези доповідей підсумкової науково-практичної конференції / / Дослідження організаційної культури промислових підприємств. Під ред. Забіровой Л.М. -2006.с.269-271.
28. СОЦІС / / Організаційна культура у західній традиції: природа, логіка формування і функції. -1996 .- № 7.С. 48
29. Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук: Роль персоналу у формуванні корпоративної культури фірми (на прикладі ЗАТ «Атомстройекспорт»). Під ред. Козлова В.В.