Необхідні умови реалізації програми реструктуризації підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Володимир Григорович Мединський, кандидат економічних наук, доцент; кафедра підприємництва Інституту національної та світової економіки Державного університету управління.

Сьогодні багато російських підприємств вже розробили програми фінансового оздоровлення. Типова програма реформи підприємства розроблена з метою його реструктуризації для успішної роботи в умовах ринкової економіки.

Для реалізації прийнятих програм необхідно виконання наступних умов:

Наявність лідера, який знає ринок, що вміє передбачати його динаміку. На відміну від «класичного» менеджера, який вміє планувати, контролювати і управляти фінансами, виробництвом, лідер перетворює і оновлює, передбачає можливості, які не бачать інші. Лідер формує стратегію і направляє творчу енергію працівників на реалізацію цієї стратегії.

Вироблена стратегія (програма виходу з кризи) не повинна бути декларацією. Головне не «що робити» і навіть не «як робити», а головне «хто робить».

Нова оргструктура повинна відображати стратегію виходу з кризи і комплектуватися здатними, незалежними фахівцями, в конкретну роботу яких лідер не втручається. Він відстежує процес через систему управлінського обліку.

Делегування повноважень, в рамках якого працівники розгортають заходи антикризової програми, чим забезпечується віддача на вкладені, ресурси.

Децентралізація, при якій кожен підрозділ, центр фінансової відповідальності стають ринково чутливими і вносять свій істотний внесок у результати реалізації програми за рахунок багатофункціонального командного підходу.

Аналіз, сегментування та моделювання ринку, позиціонування товару.

Вибір пріоритетів розподілу коштів з урахуванням інтересів підприємства в цілому та оцінка наслідків прийнятих рішень.

Як показує практика виведення підприємств з передбанкрутного стану, якою б хорошою програма не була і якими б авторитетними компаніями вона ні розроблялася, вона не буде реалізована до тих пір, поки не будуть використані відповідні механізми реалізації антикризових програм.

Перш за все необхідно забезпечити комплексну інформаційну підтримку:

планування та організацію виробничої і проектної діяльності на всіх робочих місцях підприємства;

об'єктивний контроль за її результатами;

оперативне прийняття рішень керівниками й фахівцями всіх рівнів.

Для виходу на рівень беззбитковості інноваційної фірмі потрібна дієва система планування, обліку, контролю і аналізу показників за центрами фінансової відповідальності (підрозділам, керівники яких несуть повну відповідальність за витрати, які формуються в даних підрозділах).

Російські підприємства тільки приступають до розробки систем управлінського обліку і відчувають явний недолік інформації про практику впровадження, моделях, ефективності систем управлінського обліку, вирішенні пов'язаного з ним комплексу завдань. Тому досвід, методики та інструментарій консультаційних фірм, що здійснюють постановку таких систем та їх елементів, представляються корисними і заслуговують на увагу.

Сьогодні лише деякі російські підприємства пішли на кардинальні перетворення в області децентралізації управління і стали на шлях формування центрів прибутку, центрів інвестицій, філій, дочірніх підприємств. Але саме тут була створена і вихована когорта керівників, здатних працювати в нинішніх умовах, приймати самостійні рішення і нести відповідальність за них.

Наслідки неправильно побудованих відносин:

можлива втрата адміністративної влади, керованості, контролю, аж до відриву від материнської компанії та прагнення працювати на бік на шкоду основним замовленнями;

ризик можливого банкрутства;

психологічна неготовність як центру, так і підрозділи до роботи в нових умовах.

Нарешті, важливий крок - збереження у власності материнської компанії контрольного пакету акцій.

Успішний досвід впровадження децентралізації на підприємствах передбачає велику підготовчу роботу, так як звичайні структурні перетворення без відповідних змін внутрішньоекономічного механізму ефекту не приносять, а навпаки, можуть завдати непоправної шкоди.

У рамках фірми підрозділ може отримати статус:

бюджетного, що працює за принципом ліміту витрат (центр витрат);

госпрозрахункового (за наявності набору планованих і врахованих показників і системи заохочень і санкцій);

центру фінансової відповідальності (ЦФО прибутку або інвестицій), при наявності субрахунка у фінансово-розрахунковому центрі і звітності як юридичної особи (звіту про прибутки і збитки та спрощеного балансу) з закріпленням за підрозділом відповідних основних фондів і оборотних коштів;

філії, що має розрахунковий рахунок у банку;

повноцінного дочірнього підприємства, проте жорстко дотримується стратегічні напрями, задані материнською компанією.

Основні помилки при реформуванні підприємств

Очевидно, що ризики при проведенні реформи підприємств високі. Разом з тим необхідно відзначити, що причини невдач найчастіше полягають у порушенні технології реформування.

Реструктуризацію можна уподібнити грі в шахи, а не грі в рулетку. Учасники реструктуризації, як гравці в шахи, в міру своїх знань і умінь можуть впливати на результат. Головне - уникати серйозних помилок.

Проект реструктуризації чекає невдача, якщо:

ініціатори проекту мають недостатньо високий посадовий ранг;

відбувається надмірна концентрація уваги керівництва підприємства на виробничих питаннях;

менеджери знаходяться «в режимі очікування», тобто вони не втягуються в сам процес.

Слід зазначити, що традиційні методи роботи консалтингових фірм, побудовані на формулюванні ідей, принципів, з акцентом на навчання і консультації не гарантують успіху в реформуванні підприємства. До 70% невдач під час проведення реструктуризації викликані «м'якими чинниками» (мотивація, обов'язковість участі керівництва, необхідність експертного керівництва). Для того щоб гарантувати успіх проекту, необхідно формалізувати процес реформування підприємства.

Розглянемо найбільш характерні помилки, що зустрічаються при проведенні реструктуризації:

Підприємство намагається поліпшувати існуючий стан справ в окремих сферах замість того, щоб реформувати систему управління в комплексі. Це найбільш часто зустрічається помилка. Не отримавши ефекту в ході вдосконалення різних сторін діяльності підприємства, воно, як правило, все одно уникає радикальної перебудови. Консерватизм пояснюється тим, що існуючі процеси зрозумілі і підтримуються відповідною інфраструктурою, і здається, що часткове поліпшення старих функцій - найбільш безболісний і безпечний шлях. Причина невдач полягає в тому, що вихідні цільові установки або зовсім не проглядалися, або були погано визначені.

Підприємства концентруються тільки на перепроектуванні окремих процесів, ігноруючи все інше. Проведення реструктуризації викликає значні зміни в таких областях, як організаційні структури, системи управління і оцінок.

Передчасне завершення реформування. Деякі підприємства відмовляються від проведення реструктуризації при появі перших труднощів, деякі - згортають діяльність при досягненні перших успіхів (початковий успіх стає приводом для повернення до більш звичного способу ведення бізнесу).

Вузька постановка завдання. План реструктуризації приречений на невдачу до початку робіт, якщо обмежена область його дії або завдання поставлено дуже вузько. Реструктуризація починається з визначення цілей маркетингу або фінансової політики без попереднього визначення місії підприємства. Досить часто зустрічається така ситуація: підприємство тільки приступає до вирішення завдання і відразу стикається з необхідністю реформування пов'язаних з нею функцій. Внутрішня культура інноваційної фірми може не дозволити навіть почати реструктуризацію: «в багнети» приймається будь-яка спроба навчання.

Спроби здійснювати реформування не «зверху», а «знизу». Реформування ніколи не проводиться «знизу - догори», воно завжди проводиться «зверху - вниз», тому що менеджери нижнього та середнього рівнів не мають тієї широтою поглядів на діяльність підприємства, яка необхідна для проведення реструктуризації. Їх досвід в основному обмежується знанням тих функцій, які вони виконують у своєму підрозділі. Вони, як правило, краще інших усвідомлюють вузькі проблеми свого підрозділу, але їм важко побачити підприємство в цілому і визначити його слабкі місця. Менеджери середньої та нижньої рівнів успішно здійснюють приватні поліпшення, а не реформування всього підприємства. Крім того, бізнес-процеси неминуче перетинають організаційні кордону, тобто межі підрозділів, тому менеджери нижнього та середнього рівнів не мають достатнього авторитету для того, щоб наполягати на зміні ситуації в цілому. Більш того, радикальні перетворення існуючого процесу можуть призвести до зменшення впливу і авторитету управлінців середнього рівня. Їх майбутнє може виявитися неочевидним. З цих причин менеджери середнього рівня можуть не тільки не сприятиме проведенню реструктуризації, але і без відповідних установок зверху перешкоджати їй.

Призначення відповідальним за реструктуризацію недосвідченого керівника, який не розуміє суті і необхідності реструктуризації: очевидно необхідно, щоб керівник розумів, що таке реформування підприємства, його основні цільові установки, знав технологію проведення та досвід інших підприємств.

Недостатнє виділення ресурсів на проведення реформування. Найбільш важливий компонент цих інвестицій полягає у витратах часу і роботи найбільш відповідальних людей підприємства, що необхідно на першому етапі. Реструктуризація потребує прямий і персональної відповідальності керівництва компанії. Відповідальність не може бути делегована вниз. Вища ланка керівництва підприємства не повинно самостійно здійснювати реформування, воно може мати помічників і соратників, але не повинно перекладати відповідальність за проведення реструктуризації на підлеглих. Виділення недостатніх ресурсів на проведення реформи підприємства говорить про те, що хтось не усвідомлює важливості проведення реструктуризації і чинить опір її проведення. Якщо керівництво не приділяє основну увагу реформуванню підприємства, то його проведення приречене на невдачу.

Спроба провести реструктуризацію, не ущемивши нічиїх інтересів. Реструктуризація - дуже складний і трудомісткий процес, що вимагає великих зусиль від усіх працівників. У результаті реструктуризації одним працівникам доводиться змінювати характер своєї роботи, інші можуть втратити її, треті - будуть відчувати себе дуже комфортно після проведення реструктуризації. Неможливо догодити всім: багатьом вона приносить не тільки радості, що викликає або відкладання реформи, або веде до заміни її на послідовність поліпшують змін.

Керівництво відступає, коли зустрічає опір працівників, незадоволених наслідками реструктуризації. Те, що деякі працівники підприємства будуть чинити опір змінам, викликаним реструктуризацією, не повинно дивувати керівництво. Опір - природна реакція на істотні зміни.

Розтягнуте проведення реструктуризації. Проведення реформи створює певну напругу на інноваційній фірмі і затягувати цей процес досить небезпечно. Досвід проведення реструктуризації свідчить, що 12 місяців зазвичай достатньо для того, щоб підприємство пройшло всі три етапи реформування.

Недооцінка ролі мотивації і зацікавленості виконавців. Необхідна система управління, яка культивує необхідні цінності і винагороджує за їх підтримку.

Завершуючи перерахування найбільш поширених помилок, що допускаються при проведенні реструктуризації, відзначимо, що існує багато прикладів успішного проведення реформи підприємства.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Стаття
25.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Умови і особливості проведення аудиторської перевірки в умовах реструктуризації підприємства
Фотосинтез і необхідні для нього умови
Монотонність функції необхідні і достатні умови Eкстремум функції однієї та декількох змінних
Проект реструктуризації підприємства 2
Концепція молодіжної політики і програми її реалізації в м Челябінську
Дослідження реалізації районної цільової програми Забезпечення жив
Концепція молодий жной політики і програми е реалізації в м Челябінськ
Особливості реалізації індивідуальної програми реабілітації людей з обмеженими можливостями
Зразок концепція регіональної рекламної діяльності сприяє реалізації програми Медикаменти
© Усі права захищені
написати до нас