ЗМІСТ
Вступ 3
1.Теоретические основи управління по цілях 4
1.1. Цілі управління, та їх функції 4
1.2. Основні етапи управління по цілях 11
2.Аналіз цілей підприємства (структурних підрозділів) 17
2.1. Коротка характеристика підприємства 17
2.2. Визначення ключових цілей на підставі SWOT-аналізу 21
3.Предложенія з уточнення цілей підприємства 28
Висновок 31
Список використаних джерел 34
Додатки 36
ВСТУП
У сучасних економічних умовах Республіки Білорусь раніше діяли методи господарювання та управління часто не приносять успіху. При цьому несприятливі зовнішні чинники і складне фінансове становище поглиблюється і тим, що вітчизняні товаровиробники повільно переходять на цивілізовані методи продажу товарів. Тому в цих умовах необхідно проведення розумної економічної політики виживання кожного суб'єкта господарювання, розвиток торгівлі на якісно новій основі, досягнення високого рівня конкурентоспроможності в усіх напрямках діяльності торгового підприємства і, перш за все, комерційної - найважливішої його функції.
У даному випадку управління цілями комерційної діяльності здійснюється шляхом виконання комерційних операцій і є найважливішим механізмом управління економічним відносинами. Вони виникають між господарюючими суб'єктами в усіх сферах економіки, в процесі обміну товарами, послугами, науково-технічної інформації, засобами виробництва, сировиною і т.д. і ведуть до розвитку договірних відносин між ними.
Комерційна діяльність на ринку товарів і послуг передбачає виконання цілого ряду операцій, таких як: обгрунтування потреби в товарах, розробка замовлень і заявок на них, вибір постачальників для встановлення господарських зв'язків з ними, контроль виконання договірних зобов'язань, управління товарними ресурсами, продаж товарів і її стимулювання і т. д. Комерційна діяльність - широке й складне поняття. Це комплекс предметів і методів, що забезпечують максимальну вигідність будь-якій торговій операції для кожного з партнерів при врахуванні інтересів кінцевого споживача.
Головна мета комерційної діяльності - отримання прибутку через задоволення купівельного попиту при високій культурі обслуговування - вимагає гнучкого реагування на зміни, що відбуваються на ринку [1, c.16].
Об'єктом дослідження є комерційна діяльність ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно».
Метою роботи є розробка напрямків підвищення ефективності комерційної діяльності на основі теоретичних основ управління цілями та аналізу управління цілями ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно».
1.Теоретические основи УПРАВЛІННЯ ПО ЦІЛЕЙ
1.1. Цілі управління, та їх функції
Як випливає з визначення організацій, серед всіх компонентів її внутрішньої структури особливе місце займають цілі, так як заради їх досягнення і здійснюється вся діяльність організації. Організація, яка не має мети, безглузда і не може існувати скільки-небудь тривалий час. Разом з тим мети - один з найбільш спірних моментів у розумінні організації. Одні вчені вважають, що цілі необхідні при аналізі організаційної поведінки, інші, навпаки, намагаються принизити їх значення.
Визначимо мету як бажаний, планований результат або ті орієнтири, яких намагаються досягти, використовуючи свою активність, члени організації для задоволення колективних потреб. В умовах організації мету потрібно розглядати як єдність мотивів, засобів і результатів. Це означає наступне:
• мета є певний мотив (або потреба). Справедливо стверджують, що мета ставиться до мотиву як склянка води - до вгамування спраги, володіння владою - до самоствердження, одна мета може задовольняти кілька потреб, як одна потреба може задовольнятися через різні цілі;
• мета утворюється при зустрічі мотиву із засобами (ресурсами, умов, можливостей), тобто при оцінці способу задоволення відповідної потреби або устремління;
• мету в діяльності організації не тотожна результату, оскільки навіть при досягненні мети в реальний результат привносяться інші наслідки, що не збігаються з передбачуваним результатом, тому досягнута мета може бути тільки частиною результату;
• вибір мети суб'єктом істотно визначений і обмежений індивідуальними вподобаннями, впливами навколишнього середовища, побічними цілями і т.д. Тому цілепокладання не є лише вираз свободи волі суб'єкта [20, c.73].
Функції цілей організації. Спільна діяльність породжує у людей цілі різного рівня і змісту. В умовах організованої діяльності ці цілі можуть виконувати такі функції:
1. Когнітивні функції цілей. Ці функції, яким, на думку представників раціональної школи наукового управління і їхніх сучасних послідовників, належить перше місце, узагальнюють розпорядження координуючих органів і концентрують увагу на аналізі альтернатив дій і прийняття рішень.
2. Розподільні функції. Для реалізації цілей організації необхідно направляти ресурси в підрозділи оптимальним чином. Наявність цілей різного рівня (цілей організації, цілей підрозділів, цілей учасників організації) ставить проблему їх поєднання в ході виробничої діяльності, що змушує керівників розподіляти ресурси всередині організації.
3. Функції ідентифікації, тобто зіставлення власних прагнень членів організації з цілями підрозділу або організації як цілого. За відсутності цих функцій діяльність членів організації втрачає сенс. Це в свою чергу може привести до відчуження і аномії.
4. Функції мотивації. Цілі здатні мотивувати членів організації в тому випадку, якщо останні визнають їх реально досяжними, орієнтованими на майбутнє і співвіднесеними з власними потребами.
5. Функції перетворення. Прагнення до реалізації цілей організації неминуче призводить до розуміння необхідності перетворень різних аспектів організаційної діяльності. Особливо це справедливо відносно організацій, що працюють в ринковому середовищі з високим ступенем невизначеності, коли розробляються цілі спочатку орієнтовані на зміни та інновації.
6. Катектіческіе, або емоційні, функції. Цілі можуть формувати у членів організації різні емоційні стани: емоційний підйом або, навпаки, почуття розгубленості, невпевненості. Ці побічні функції цілей необхідно враховувати, приймаючи управлінське рішення, так як вони мають значний вплив на мотивацію членів організації.
7. Символічні функції. Визначаючи цілі організації, керівники повинні враховувати їх вплив на публіку (чи рядових споживачів), клієнтів фірми, партнерів, замовників, представників банків. У цьому випадку цілі розглядаються як візитна картка фірми, концентроване вираження її стратегічних задумів.
8. Ідеологічні функції. Цілі формують ідеологію організації, тобто пояснюють не тільки, як будуть досягнуті ті чи інші результати, але і чому виникла необхідність в їх досягненні. На жаль, у вітчизняних організаціях питань ідеології організації приділяють мало уваги, у той час як американські і в ще більшому ступені японські організації вважають створення власної ідеології першочерговим завданням [22, c.48].
Численні дослідження, проведені в останні роки, показують, що за значимістю мети займають одне з перших місць серед інших компонентів організації.
Цілі організації різноманітні за виглядом і змістом. Наприклад, цілі у рядових виконавців, керівників вищого рівня і у керівника фінансового характеризуються істотними відмінностями в баченні майбутніх результатів їх діяльності. Але це зовсім не свідчення того, що цілі організації - це лише формальне оголошення про наміри, не реалізоване на практиці. На практиці вважається, що спільна діяльність індивідів в організації передбачає наявність принаймні трьох видів взаємозалежних організаційних цілей [21, c.24]:
1. Цілі-завдання - оформлені як програми спільних дій доручення, які задаються організацією більш високого рівня (наприклад, для підприємства цілі такого роду можуть задаватися міністерством) або диктуються ринком (сукупністю організацій, включаючи суміжників і конкурентів). Ці завдання визначають цільове існування організацій. Очевидно, що ці цілі є пріоритетними і на їх виконання направлено увагу і основні зусилля всіх без винятку учасників організаційного процесу. Наприклад, викладання в школі, лікування та прийом пацієнтів у лікарні, лабораторні роботи в науково-дослідному інституті - все це цілі-завдання, що визначають сенс існування організації.
2. Цілі-орієнтації - сукупність цілей учасників, що реалізуються через організацію. До них відносяться узагальнені цілі колективу, включаючи і особисті цілі кожного члена організації. Важливим моментом спільної діяльності є суміщення цілей-завдань і цілей-орієнтацій. Якщо вони розходяться, втрачається мотивація на виконання цілей-завдань і робота організації може стати неефективною. Прагнучи до досягнення власних (часто егоїстичних) цілей-орієнтацій, члени організації відмахуються від цілей-завдань або виконують їх лише формально.
3. Цілі системи обумовлені прагненням зберегти організацію як самостійне ціле, тобто зберегти рівновагу, стабільність і цілісність. Іншими словами, цілі системи висловлюють прагнення організації до виживання в умовах існуючого зовнішнього оточення, до її інтеграції в ряді інших. Цілі системи повинні органічно вписуватися в цілі-завдання і цілі-орієнтації. У випадках організаційної патології мети системи можуть затуляти інші цілі. При цьому на перший план виступає бажання будь-якою ціною зберегти організацію, незважаючи на необхідність виконання нею цілей-завдань або задоволення колективних та індивідуальних цілей-орієнтацій членів організації. Таке явище нерідко спостерігається при крайніх негативних проявах бюрократизму, коли організація, втративши реальні цілі, існує тільки для того, щоб вижити, зберегти свою самостійність.
Наведене поділ цілей є основним. Воно дозволяє зрозуміти значення цілей організації і показує їх різноманітність. Проте в організації існує велика кількість різних стратегічних, тактичних, проміжних і вторинних цілей.
В організації можуть бути різноманітні цілі, особливо якщо говорити про організації різних типів. Наприклад, діяльність організацій, що займаються бізнесом, зосереджена головним чином на створення певних товарів і послуг в рамках специфічних обмежень - за витратами і одержуваного прибутку. Державні навчальні заклади та лікарні і т.п. не прагнуть отримати прибуток, але їх дії пов'язані з обмеженням витрат. Це прагнення некомерційних організацій знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як представлення конкретних послуг в рамках бюджетних обмежень. Викладене свідчить про те, що класифікацію цілей слід вважати важливою науково-практичною задачею, що сприяє розумінню можливостей їх практичного використання при проектуванні організації або в процесі її функціонування. Наведемо кілька класифікацій організаційних цілей з різних підстав.
Класифікація по спрямованості. У даному випадку цілі поділяються за характером тих дій, які мають намір робити для їх досягнення.
1. Цілі функціонування спрямовані на підтримку робочого стану організації та її підрозділів. Цільові програми щодо забезпечення функціонування містять завдання щодо створення постійного припливу ресурсів, технічного обслуговування, постійному контролю за діяльністю членів організації. Як правило, подібного роду завдання розраховані на тривалий час. Такі цілі можуть викликати труднощі при мотивації поведінки членів організації, так як їх досягнення не пов'язано з разовими зусиллями, а вимагають постійного напруження сил.
2. Цілі удосконалення. Будь-яка мета, що включає в себе активну дію, може розглядатися як мета удосконалення. До таких цілей можна віднести підвищення продуктивності праці, збільшення частки товарів організації на ринку та ін Зазвичай такі цілі добре розуміються працівниками, проте їх реалізацію не завжди вдається забезпечити відповідними ресурсами (особливо це стосується свідомо завищених цілей). У випадку недосяжності цілей удосконалення (особливо якщо вони були широко висвітлені в підрозділах організації) можливі негативні наслідки, які виражаються, зокрема, у втраті авторитету керівників, зниженням мотивації членів організації і т.д.
3. Цілі розвитку аналогічні цілям удосконалення, але ставляться до своєрідних форм зростання, розширення, навчання і прогресу. До цих цілей можуть ставитися збільшення кількості найменувань впроваджуваних у виробництво нових товарів, впровадження нових ідей у галузі менеджменту, кардинальні зміни в організаційній структурі і т.д.
Переваги класифікації цілей за їх спрямованості полягають перш за все в тому, що вони легко сприймаються і усвідомлюються членами організації на різних управлінських рівнях. Більш того, ці мети найчастіше декларуються управлінським персоналом для рядових виконавців. Висловлені у зазначених формах мети служать головним чином для орієнтації мислення і діяльності членів організації.
Класифікація цілей за їх спрямованості є основною для стратегічного управління. При цьому мети об'єднуються в комплекси на основі принципу досягнення системою певного стану:
• фактичний рівень - те, що вдається отримати в даний час при існуючих ресурсах і наявні обмеження (цілі програмування);
• наявний рівень - те, що можна зробити при існуючих ресурсах, існуючі обмеження, але за умови зміни положення в кращу сторону (цільове планування);
• потенційний рівень - те, що вдасться зробити, розвиваючи ресурси і знімаючи обмеження (перспективне планування).
Керівництво організації може вибирати різні цільові комплекси в залежності від можливостей і потреб організації в сьогоденні і майбутньому. У повсякденній діяльності керівництво організації зазвичай орієнтується на фактичний і готівковий цільові рівні. Так, продуктивність організації часто розглядається як відношення фактичного стану до готівкового стану.
Класифікація за критеріями передбачає поділ цілей по їх відношенню до основних показників успішної діяльності організації. Чим вище запити організації щодо показників своєї діяльності, чим ширше області її діяльності, тим більш різноманітно поділ цілей за критеріями. Частіше за інших в організації використовуються такі основні критерії.
1. Продуктивність. Оцінка продуктивності виражається кількістю одиниць продукції, що припадають на кожного працівника організації та виготовлених в одиницю часу. Кількість одиниць продукції або вироблена прибуток у розрахунку на одного співробітника, витрати на їх виробництво в одиницю часу є тими критеріями, які зазвичай використовуються при визначенні продуктивності.
2. Ринкові критерії. Ринкові цілі можна визначити по-різному. Наприклад, можна ввести на ринок новий продукт і спробувати закріпити його в ринковому середовищі або можна намагатися збільшити частку цього продукту на ринку на 10%, можна прагнути просто зберегти даний обсяг продажів. Ринкові критерії є найбільш нестійкі і невизначені цілі, тому керівництво не поширює відомості про них всім членам організації.
3. Ресурси. Іноді організації ставлять цілі, пов'язані зі зміною ресурсної бази. Як приклад можна назвати скорочення кредиту на певну суму, прогнозування фінансових вливань, спрямованих на реорганізацію, підвищення продуктивності, скорочення плинності кадрів.
4. Прибутковість. Цілі, орієнтовані на прибутковість, зазвичай виражаються досить чітко. Наприклад, можна підвищити чистий прибуток з одного вкладеного рубля (долара) або рівень рентабельності, збільшити розміри дивідендів. Ці цілі, як правило, добре сприймаються управлінським апаратом і можуть бути конкретно розраховані. Вступ 3
1.Теоретические основи управління по цілях 4
1.1. Цілі управління, та їх функції 4
1.2. Основні етапи управління по цілях 11
2.Аналіз цілей підприємства (структурних підрозділів) 17
2.1. Коротка характеристика підприємства 17
2.2. Визначення ключових цілей на підставі SWOT-аналізу 21
3.Предложенія з уточнення цілей підприємства 28
Висновок 31
Список використаних джерел 34
Додатки 36
ВСТУП
У сучасних економічних умовах Республіки Білорусь раніше діяли методи господарювання та управління часто не приносять успіху. При цьому несприятливі зовнішні чинники і складне фінансове становище поглиблюється і тим, що вітчизняні товаровиробники повільно переходять на цивілізовані методи продажу товарів. Тому в цих умовах необхідно проведення розумної економічної політики виживання кожного суб'єкта господарювання, розвиток торгівлі на якісно новій основі, досягнення високого рівня конкурентоспроможності в усіх напрямках діяльності торгового підприємства і, перш за все, комерційної - найважливішої його функції.
У даному випадку управління цілями комерційної діяльності здійснюється шляхом виконання комерційних операцій і є найважливішим механізмом управління економічним відносинами. Вони виникають між господарюючими суб'єктами в усіх сферах економіки, в процесі обміну товарами, послугами, науково-технічної інформації, засобами виробництва, сировиною і т.д. і ведуть до розвитку договірних відносин між ними.
Комерційна діяльність на ринку товарів і послуг передбачає виконання цілого ряду операцій, таких як: обгрунтування потреби в товарах, розробка замовлень і заявок на них, вибір постачальників для встановлення господарських зв'язків з ними, контроль виконання договірних зобов'язань, управління товарними ресурсами, продаж товарів і її стимулювання і т. д. Комерційна діяльність - широке й складне поняття. Це комплекс предметів і методів, що забезпечують максимальну вигідність будь-якій торговій операції для кожного з партнерів при врахуванні інтересів кінцевого споживача.
Головна мета комерційної діяльності - отримання прибутку через задоволення купівельного попиту при високій культурі обслуговування - вимагає гнучкого реагування на зміни, що відбуваються на ринку [1, c.16].
Об'єктом дослідження є комерційна діяльність ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно».
Метою роботи є розробка напрямків підвищення ефективності комерційної діяльності на основі теоретичних основ управління цілями та аналізу управління цілями ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно».
1.Теоретические основи УПРАВЛІННЯ ПО ЦІЛЕЙ
1.1. Цілі управління, та їх функції
Як випливає з визначення організацій, серед всіх компонентів її внутрішньої структури особливе місце займають цілі, так як заради їх досягнення і здійснюється вся діяльність організації. Організація, яка не має мети, безглузда і не може існувати скільки-небудь тривалий час. Разом з тим мети - один з найбільш спірних моментів у розумінні організації. Одні вчені вважають, що цілі необхідні при аналізі організаційної поведінки, інші, навпаки, намагаються принизити їх значення.
Визначимо мету як бажаний, планований результат або ті орієнтири, яких намагаються досягти, використовуючи свою активність, члени організації для задоволення колективних потреб. В умовах організації мету потрібно розглядати як єдність мотивів, засобів і результатів. Це означає наступне:
• мета є певний мотив (або потреба). Справедливо стверджують, що мета ставиться до мотиву як склянка води - до вгамування спраги, володіння владою - до самоствердження, одна мета може задовольняти кілька потреб, як одна потреба може задовольнятися через різні цілі;
• мета утворюється при зустрічі мотиву із засобами (ресурсами, умов, можливостей), тобто при оцінці способу задоволення відповідної потреби або устремління;
• мету в діяльності організації не тотожна результату, оскільки навіть при досягненні мети в реальний результат привносяться інші наслідки, що не збігаються з передбачуваним результатом, тому досягнута мета може бути тільки частиною результату;
• вибір мети суб'єктом істотно визначений і обмежений індивідуальними вподобаннями, впливами навколишнього середовища, побічними цілями і т.д. Тому цілепокладання не є лише вираз свободи волі суб'єкта [20, c.73].
Функції цілей організації. Спільна діяльність породжує у людей цілі різного рівня і змісту. В умовах організованої діяльності ці цілі можуть виконувати такі функції:
1. Когнітивні функції цілей. Ці функції, яким, на думку представників раціональної школи наукового управління і їхніх сучасних послідовників, належить перше місце, узагальнюють розпорядження координуючих органів і концентрують увагу на аналізі альтернатив дій і прийняття рішень.
2. Розподільні функції. Для реалізації цілей організації необхідно направляти ресурси в підрозділи оптимальним чином. Наявність цілей різного рівня (цілей організації, цілей підрозділів, цілей учасників організації) ставить проблему їх поєднання в ході виробничої діяльності, що змушує керівників розподіляти ресурси всередині організації.
3. Функції ідентифікації, тобто зіставлення власних прагнень членів організації з цілями підрозділу або організації як цілого. За відсутності цих функцій діяльність членів організації втрачає сенс. Це в свою чергу може привести до відчуження і аномії.
4. Функції мотивації. Цілі здатні мотивувати членів організації в тому випадку, якщо останні визнають їх реально досяжними, орієнтованими на майбутнє і співвіднесеними з власними потребами.
5. Функції перетворення. Прагнення до реалізації цілей організації неминуче призводить до розуміння необхідності перетворень різних аспектів організаційної діяльності. Особливо це справедливо відносно організацій, що працюють в ринковому середовищі з високим ступенем невизначеності, коли розробляються цілі спочатку орієнтовані на зміни та інновації.
6. Катектіческіе, або емоційні, функції. Цілі можуть формувати у членів організації різні емоційні стани: емоційний підйом або, навпаки, почуття розгубленості, невпевненості. Ці побічні функції цілей необхідно враховувати, приймаючи управлінське рішення, так як вони мають значний вплив на мотивацію членів організації.
7. Символічні функції. Визначаючи цілі організації, керівники повинні враховувати їх вплив на публіку (чи рядових споживачів), клієнтів фірми, партнерів, замовників, представників банків. У цьому випадку цілі розглядаються як візитна картка фірми, концентроване вираження її стратегічних задумів.
8. Ідеологічні функції. Цілі формують ідеологію організації, тобто пояснюють не тільки, як будуть досягнуті ті чи інші результати, але і чому виникла необхідність в їх досягненні. На жаль, у вітчизняних організаціях питань ідеології організації приділяють мало уваги, у той час як американські і в ще більшому ступені японські організації вважають створення власної ідеології першочерговим завданням [22, c.48].
Численні дослідження, проведені в останні роки, показують, що за значимістю мети займають одне з перших місць серед інших компонентів організації.
Цілі організації різноманітні за виглядом і змістом. Наприклад, цілі у рядових виконавців, керівників вищого рівня і у керівника фінансового характеризуються істотними відмінностями в баченні майбутніх результатів їх діяльності. Але це зовсім не свідчення того, що цілі організації - це лише формальне оголошення про наміри, не реалізоване на практиці. На практиці вважається, що спільна діяльність індивідів в організації передбачає наявність принаймні трьох видів взаємозалежних організаційних цілей [21, c.24]:
1. Цілі-завдання - оформлені як програми спільних дій доручення, які задаються організацією більш високого рівня (наприклад, для підприємства цілі такого роду можуть задаватися міністерством) або диктуються ринком (сукупністю організацій, включаючи суміжників і конкурентів). Ці завдання визначають цільове існування організацій. Очевидно, що ці цілі є пріоритетними і на їх виконання направлено увагу і основні зусилля всіх без винятку учасників організаційного процесу. Наприклад, викладання в школі, лікування та прийом пацієнтів у лікарні, лабораторні роботи в науково-дослідному інституті - все це цілі-завдання, що визначають сенс існування організації.
2. Цілі-орієнтації - сукупність цілей учасників, що реалізуються через організацію. До них відносяться узагальнені цілі колективу, включаючи і особисті цілі кожного члена організації. Важливим моментом спільної діяльності є суміщення цілей-завдань і цілей-орієнтацій. Якщо вони розходяться, втрачається мотивація на виконання цілей-завдань і робота організації може стати неефективною. Прагнучи до досягнення власних (часто егоїстичних) цілей-орієнтацій, члени організації відмахуються від цілей-завдань або виконують їх лише формально.
3. Цілі системи обумовлені прагненням зберегти організацію як самостійне ціле, тобто зберегти рівновагу, стабільність і цілісність. Іншими словами, цілі системи висловлюють прагнення організації до виживання в умовах існуючого зовнішнього оточення, до її інтеграції в ряді інших. Цілі системи повинні органічно вписуватися в цілі-завдання і цілі-орієнтації. У випадках організаційної патології мети системи можуть затуляти інші цілі. При цьому на перший план виступає бажання будь-якою ціною зберегти організацію, незважаючи на необхідність виконання нею цілей-завдань або задоволення колективних та індивідуальних цілей-орієнтацій членів організації. Таке явище нерідко спостерігається при крайніх негативних проявах бюрократизму, коли організація, втративши реальні цілі, існує тільки для того, щоб вижити, зберегти свою самостійність.
Наведене поділ цілей є основним. Воно дозволяє зрозуміти значення цілей організації і показує їх різноманітність. Проте в організації існує велика кількість різних стратегічних, тактичних, проміжних і вторинних цілей.
В організації можуть бути різноманітні цілі, особливо якщо говорити про організації різних типів. Наприклад, діяльність організацій, що займаються бізнесом, зосереджена головним чином на створення певних товарів і послуг в рамках специфічних обмежень - за витратами і одержуваного прибутку. Державні навчальні заклади та лікарні і т.п. не прагнуть отримати прибуток, але їх дії пов'язані з обмеженням витрат. Це прагнення некомерційних організацій знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як представлення конкретних послуг в рамках бюджетних обмежень. Викладене свідчить про те, що класифікацію цілей слід вважати важливою науково-практичною задачею, що сприяє розумінню можливостей їх практичного використання при проектуванні організації або в процесі її функціонування. Наведемо кілька класифікацій організаційних цілей з різних підстав.
Класифікація по спрямованості. У даному випадку цілі поділяються за характером тих дій, які мають намір робити для їх досягнення.
1. Цілі функціонування спрямовані на підтримку робочого стану організації та її підрозділів. Цільові програми щодо забезпечення функціонування містять завдання щодо створення постійного припливу ресурсів, технічного обслуговування, постійному контролю за діяльністю членів організації. Як правило, подібного роду завдання розраховані на тривалий час. Такі цілі можуть викликати труднощі при мотивації поведінки членів організації, так як їх досягнення не пов'язано з разовими зусиллями, а вимагають постійного напруження сил.
2. Цілі удосконалення. Будь-яка мета, що включає в себе активну дію, може розглядатися як мета удосконалення. До таких цілей можна віднести підвищення продуктивності праці, збільшення частки товарів організації на ринку та ін Зазвичай такі цілі добре розуміються працівниками, проте їх реалізацію не завжди вдається забезпечити відповідними ресурсами (особливо це стосується свідомо завищених цілей). У випадку недосяжності цілей удосконалення (особливо якщо вони були широко висвітлені в підрозділах організації) можливі негативні наслідки, які виражаються, зокрема, у втраті авторитету керівників, зниженням мотивації членів організації і т.д.
3. Цілі розвитку аналогічні цілям удосконалення, але ставляться до своєрідних форм зростання, розширення, навчання і прогресу. До цих цілей можуть ставитися збільшення кількості найменувань впроваджуваних у виробництво нових товарів, впровадження нових ідей у галузі менеджменту, кардинальні зміни в організаційній структурі і т.д.
Переваги класифікації цілей за їх спрямованості полягають перш за все в тому, що вони легко сприймаються і усвідомлюються членами організації на різних управлінських рівнях. Більш того, ці мети найчастіше декларуються управлінським персоналом для рядових виконавців. Висловлені у зазначених формах мети служать головним чином для орієнтації мислення і діяльності членів організації.
Класифікація цілей за їх спрямованості є основною для стратегічного управління. При цьому мети об'єднуються в комплекси на основі принципу досягнення системою певного стану:
• фактичний рівень - те, що вдається отримати в даний час при існуючих ресурсах і наявні обмеження (цілі програмування);
• наявний рівень - те, що можна зробити при існуючих ресурсах, існуючі обмеження, але за умови зміни положення в кращу сторону (цільове планування);
• потенційний рівень - те, що вдасться зробити, розвиваючи ресурси і знімаючи обмеження (перспективне планування).
Керівництво організації може вибирати різні цільові комплекси в залежності від можливостей і потреб організації в сьогоденні і майбутньому. У повсякденній діяльності керівництво організації зазвичай орієнтується на фактичний і готівковий цільові рівні. Так, продуктивність організації часто розглядається як відношення фактичного стану до готівкового стану.
Класифікація за критеріями передбачає поділ цілей по їх відношенню до основних показників успішної діяльності організації. Чим вище запити організації щодо показників своєї діяльності, чим ширше області її діяльності, тим більш різноманітно поділ цілей за критеріями. Частіше за інших в організації використовуються такі основні критерії.
1. Продуктивність. Оцінка продуктивності виражається кількістю одиниць продукції, що припадають на кожного працівника організації та виготовлених в одиницю часу. Кількість одиниць продукції або вироблена прибуток у розрахунку на одного співробітника, витрати на їх виробництво в одиницю часу є тими критеріями, які зазвичай використовуються при визначенні продуктивності.
2. Ринкові критерії. Ринкові цілі можна визначити по-різному. Наприклад, можна ввести на ринок новий продукт і спробувати закріпити його в ринковому середовищі або можна намагатися збільшити частку цього продукту на ринку на 10%, можна прагнути просто зберегти даний обсяг продажів. Ринкові критерії є найбільш нестійкі і невизначені цілі, тому керівництво не поширює відомості про них всім членам організації.
3. Ресурси. Іноді організації ставлять цілі, пов'язані зі зміною ресурсної бази. Як приклад можна назвати скорочення кредиту на певну суму, прогнозування фінансових вливань, спрямованих на реорганізацію, підвищення продуктивності, скорочення плинності кадрів.
5. Оновлення. Робота організацій в мінливих зовнішнього середовища зазвичай вимагає, щоб постійно пристосовувалися до нових ринкових, політичних або інших умов. Від того, наскільки швидко організація реагує на зміни в зовнішньому оточенні (особливо в ринковому середовищі), залежить баланс між входом і виходом системи, її здатність до виживання. На практиці це означає, що організація може швидко налагодити виробництво таких продуктів і послуг, які в найкращій мірі відповідають потребам ринку, є конкурентноздатними. До цілей поновлення відноситься розробка і впровадження нового, більш ефективного технологічного процесу, нової системи послуг, що задовольняють споживачів, нового комп'ютера, що володіє більш високою швидкістю обробки даних, і т.д. Слід зазначити, що цілі оновлення вельми складно розробляти і конкретизувати, оскільки досить складно визначити характер змін у зовнішньому середовищі.
6. Соціальна відповідальність. Сучасна організація не може ефективно функціонувати, не розробивши систему заходів, спрямованих на поліпшення умов праці, відпочинку, забезпечення прийнятних відносин всередині колективу і мотивації членів організації. Про ці метою багато керівники забувають, посилаючись на складну обстановку в зовнішньому середовищі, однак подібне відношення до цілей соціальної відповідальності з неминучістю негативно позначиться на ефективності діяльності організації [4, c.112].
У цілому можна стверджувати, що класифікація цілей за критеріями найбільш значима для керівництва організації, так як саме на їх основі проводиться побудова дерева цілей, яке служить орієнтиром для керівників в справі управління організацією.
Класифікація в тимчасовій області. Діяльність з управління в організації повинна бути чітко орієнтована в часі, тобто необхідно виділити першочергові цілі, постійно відслідковувати, як реалізуються середньострокові і довгострокові цілі. Щоб забезпечити здійснення всього цільового комплексу, керівник повинен правильно розподілити ресурси у часі, що дає можливість концентрувати зусилля в потрібних точках і досягти безперервних, поступальних дій членів організації. Можливості для цього дає класифікація цілей у часовій області.
1. Поточні мети зазвичай ставляться до тих завдань, які слід вирішити протягом одного року. Ці цілі добре сприймаються членами організації в тому випадку, якщо вони реально досяжні, підкріплені відповідною мотивацією. Зазвичай поточні цілі є керівництвом до дії для організацій, які виробляють продукти.
2. Середньострокові цілі охоплюють період протяжністю від одного до трьох років. Цілі, реалізація яких розрахована на такі терміни, вимагають проведення ретельного аналізу умов діяльності (в першу чергу ринкового середовища), існуючих ресурсів організації та можливостей їх залучення. В організаціях, слабо орієнтованих на середньострокові цілі, в силу незадовільного планування і обліку ресурсів дуже часто допускається корекція середньострокових цілей, що веде в остаточному підсумку до втрат темпів організації, рішенням неперспективних нагальних завдань, втрати мотивації у членів організації, а в результаті - до скорочення можливостей виживання організації в зовнішньому оточенні. Розробка і досягнення середньострокових цілей особливо важливі для торгових організацій.
3. Довгострокові цілі зазвичай відносяться до періоду планування діяльності організації понад трьох років. Робота на перспективу актуальна далеко не для всіх організацій. Так, організації, що здійснюють торговельні операції, не можуть бути повністю орієнтовані на довгострокові цілі з-за високої мінливості ринкового оточення. Проте багато з них ставлять довгострокові цілі, але, як правило, детально їх не розробляють, а розглядають лише як орієнтири, як віддалену віху, питання далекого майбутнього. Ці цілі можуть мати мотивуюче значення, оскільки їх досягнення розглядається як видатне досягнення організації, як важливий етап її діяльності. Проте у ряді областей діяльності довгострокові цілі мають вирішальне значення, є головними орієнтирами, наприклад у наукових розробках [12, c.64].
Таким чином, мета є орієнтиром, планованим результатом діяльності організації, яка представляє собою складну систему, що складається з великої кількості системних одиниць. Завдання керівника - перетворити мета організації в цілі окремих служб і підрозділів, змусити різнорідні системні одиниці працювати на один результат найбільш ефективним чином. При цьому загальна мета повинна бути розкладена на окремі складові, які будуть орієнтирами у діяльності окремих підсистем організації (наприклад, підрозділів і служб).
1.2. Основні етапи управління по цілях
Розглянемо, як будується дерево цілей. На першому етапі формується головна, глобальна мета фірми, або місія. Вона має довгостроковий характер і повинна бути спрямована на виживання організації в зовнішньому середовищі. Постановка цієї мети повинна бути ретельно підготовлена на основі попереднього аналізу зовнішнього середовища організації, оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей. Для цього зазвичай проводять такі операції:
1. проводиться сегментація ринку і вивчається кожен сегмент. У цьому випадку намічаються пріоритетні сегменти, соціальні верстви, на які організація повинна орієнтуватися в своїй діяльності (елітні верстви, середній шар, малозабезпечені і т.д.). Далі здійснюється оцінка ринку (рихлість, одномірність або бінарність, ступінь невизначеності, насиченість продуктами і послугами, наявність ринкових ніш) з позиції можливостей розміщення та використання коштів, наявних в організації;
2. визначається загальний напрямок цінової політики. Зокрема, вирішується питання про те, чи буде організація знижувати ціни на свої товари і послуги чи вона буде брати участь у конкурентній боротьбі, здійснюючи маркетинг, рекламу, активізацію продажів і т.д.;
3. визначаються основні напрямки розвитку технології з урахуванням життєвого циклу товару або послуги;
4. оцінюються виробничі потужності організації. Оцінці піддаються всі ресурси організації та фінансові можливості залучення ресурсів зовнішнього середовища, наприклад у вигляді інвестицій, правильної кредитної політики, залучення спонсорів;
5. визначаються основні напрями кадрової політики (наприклад, чи буде організація навчати працівників або наймати фахівців із значним досвідом роботи) [25, c.30].
На другому етапі відбувається декомпозиція основної мети організації на цілі другого рівня. Необхідність цього етапу обумовлена наявністю сильно розрізняються напрямків діяльності організації по досягненню основної мети і, отже, первинної спеціалізацією управлінської структури. Цілі другого етапу носять яскраво виражений системний характер і складають чотири групи:
1. мети входу організації включають в себе цілі, які орієнтують членів організації (перш за все керівників вищої ланки) на забезпечення постійного припливу в організацію матеріальних ресурсів, фінансових засобів, інформації, людських ресурсів. Серед цілей входу слід виділити такі цілі, як організація постійно діючої мережі постачальників, налагодження фінансових зв'язків організації та ін;
2. мети процесу визначають основні орієнтири діяльності всередині організації з переробки надійшли на вхід ресурсів. До цих цілей процесу відносяться: забезпечення взаємодії в рамках технологічного процесу, налагодження інформаційного забезпечення всередині організації, внесення змін структури і технології всередині організації та ін;
3. мети виходу в дереві цілей визначають орієнтири діяльності підрозділів, зайнятих реалізацією перероблених ресурсів у зовнішньому середовищі організації. Це такі цілі, як налагодження системи збуту будь-яких ресурсів, представлених організацією для обміну, поширення інформації у зовнішньому середовищі (наприклад, рекламних звернень і активно діючих матеріалів зі зв'язків з громадськістю) та ін;
4. цілі системи являють собою окрему групу цілей другого рівня, спрямовану на забезпечення умов виживання організації в зовнішньому середовищі. Ці цілі важко враховувати і реалізувати, оскільки в невизначеною і швидко мінливого зовнішнього середовищі важко визначити всі умови, виконання яких сприятиме стійкості організації та збагачення її зв'язків із зовнішнім середовищем; реалізація даних цілей вимагає специфічних знань, які не вважаються необхідними в процесі діяльності організації. В якості таких цілей можуть виступати створення системи юридичної підтримки фірми, створення системи відстеження постійної зміни настроїв споживачів, створення системи політичної (чи дипломатичної) підтримки фірми. Слід зазначити, що цілі системи в розгорнутому вигляді зустрічаються в основному в дереві цілей великих фірм, що займаються стратегічним плануванням [25, c.31].
Всі цілі другого рівня повинні бути органічно пов'язані між собою в представленій послідовності (від цілей входу до цілей системи) і жодна з цілей не повинна суперечити будь-який інший. Структурно мети другого рівня реалізуються на рівні заступників директора організації (президента фірми) за відповідними напрямами, наприклад заступник директора зі збуту, з кадрів, головний інженер і т.д.
Цілі другого рівня позначають спеціалізовані галузі діяльності організації, тобто кожну з них можна розглядати як підставу певної спеціалізованої діяльності організації. Це дозволяє кожну мета другого рівня і необхідні для її досягнення мети наступних рівнів називати цільовими програмами.
На третьому етапі здійснюється декомпозиція цілей другого рівня у відповідності з конкретними технологічними завданнями в межах кожної цільової програми. Розробка цілей третього, четвертого і, якщо потрібно, наступних рівнів відбувається при неухильному виконанні вимоги необхідності і достатності цілей третього (четвертого і наступних) рівня. Сутність даного вимоги полягає в тому, що: досягнення всіх виділених цілей третього рівня має обов'язково приводити до досягнення відповідних цілей другого рівня; серед цілей третього рівня не повинно бути "зайвих", надлишкових цілей або цілей "про всяк випадок", через наявність яких з неминучістю неефективно розростається структура організації і з'являються додаткові невиправдані витрати.
При формуванні дерева цілей слід пам'ятати, що досягнення кожної мети має бути організаційно забезпечено, тобто для її реалізації необхідно створення групи, лабораторій, відділу, інших підрозділів, співробітники яких орієнтовані на досягнення даної мети, забезпечені відповідними ресурсами і здійснюють дії, спрямовані на її досягнення.
Цілі організації не тільки надають сенс її діяльності і орієнтують відносно зовнішнього середовища, але і сприяють інтеграції колективу організації на підставі єдності устремлінь його членів; можуть мотивувати організаційну діяльність індивідів; є основою формування організаційної структури; представляють собою джерело стабільності в організації (різка зміна цілей може призвести до серйозних дестабілізуючим наслідків).
Аналіз проблеми і формування цілей прийняття рішення проводиться в два етапи в силу того, що в організації всі її складові взаємопов'язані, і повністю визначити всю проблему за виявленими симптомів часто буває складно. Основний зміст робіт на кожному етапі може бути сформульовано таким чином [25, c.32]:
1. Перший етап передбачає виконання робіт, пов'язаних з усвідомленням та встановленням симптомів ускладнень або можливостей. Найбільш загальними симптомами є: низький прибуток, падіння збуту, недостатні продуктивність і якість, великі витрати, конфлікти і велика плинність кадрів. Зазвичай різні симптоми доповнюють один одного. Виявлення їх дозволяє визначити і описати проблему в загальному вигляді. Це, у свою чергу, дозволяє обмежити число чинників для подальшого і більш детального розгляду проблеми. На першому етапі слід уникати негайних дій щодо усунення симптомів.
2. Другий етап включає роботи з більш детального аналізу причин і визначення суті прояву всіх виявлених на першому етапі симптомів. Для цього слід додатково зібрати та проаналізувати необхідну інформацію (внутрішню і зовнішню). Збільшення обсягу додаткової інформації не обов'язково підвищує якість формульованого рішення. Тому слід виділити і вивчити інформацію з конкретної проблеми, що має пряме відношення до виникнення і розвитку розглянутих симптомів, а також по конкретної мети або періоду часу можливого рішення проблеми (виділити релевантну інформацію). За результатами такого аналізу з урахуванням релевантної інформації необхідно сформулювати проблему у вигляді мети (цілей) управлінського рішення (досягнення бажаного результату при реалізації рішення).
Формування обмежень та критеріїв прийняття рішення також містить свої етапи робіт. По-перше, необхідно визначити і виділити загальні обмеження для прийняття рішення (наявні ресурси і час, недостатнє число працівників для зняття проблеми, потреба в технології, яка ще не запроваджена, законодавство, гостра конкуренція і інші обмеження), які можуть вплинути на можливість реалізувати те чи іншого можливого варіанту. По-друге, слід визначити і сформулювати обмеження конкретного керівника, що приймає рішення і забезпечує його реалізацію (його повноваження і реальні можливості). По-третє, визначити критерії для оцінки альтернатив, що дозволяють вибрати кращу з них.
Визначення та оцінка альтернатив, а також вибір рішення (кращого варіанта з представлених альтернатив) складають найбільш трудомістку і відповідальну частину робіт з прийняття управлінського рішення. На практиці особа, яка приймає рішення (ОПР) рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Тому керівник, як правило, обмежує число альтернатив для серйозного розгляду, щоб швидше зняти проблему. При цьому чим складніше проблема, тим ширше повинен бути спектр можливих рішень. Для цієї мети проводиться поглиблений аналіз складних проблем, в тому числі і визначення наслідків, якщо нічого не робити з вирішення конкретної проблеми. Особливо складною буде це завдання в разі великої невизначеності інформації про проблему.
Оцінка альтернатив проводиться в два етапи: попередня оцінка при формуванні альтернативи та більш детальна оцінка після попереднього відбору альтернатив, що знімають проблему.
Слід мати на увазі, що кількість і якість альтернатив (альтернативних варіантів рішення) зростає, коли ідентифікація цих альтернатив відокремлена від самої оцінки. Тому у випадку складних проблем доцільна самостійна генерація найбільш повного спектру ідей можливого рішення та їх можливої реалізації. Зазвичай це робиться за допомогою експертних методів, включаючи метод «мозкової атаки» і наступної розробки технічно реалізованих варіантів рішення. Другий етап оцінки включає попередню оцінку ймовірності зняття проблеми кожної з цих альтернатив (оцінку кожного альтернативного рішення).
2.Аналіз ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА (СТРУКТУРНИХ ПІДРОЗДІЛІВ)
2.1. Коротка характеристика підприємства
ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» є підрозділом СП «Торговий дім« На Немизі »». Місце розташування підприємства г.Молодечно, вул. Прітицкого 27.
Режим роботи ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»: з понеділка до суботи - з 9:00 до 21:00 (в зимовий час) і з 9:00 до 22:00 (в літній час), неділя - з 10:00 до 20:00. Обслуговування покупців здійснюється за такими формами:
- Самообслуговування - це форма продажу, при якій покупець самостійно виробляє огляд, доставку відібраних товарів до вузла розрахунку;
- Продаж товарів за формою індивідуального обслуговування, у тому числі з відкритою викладкою - це форма продажу, при якій ознайомлення покупців з наявним асортиментом товарів здійснюється самостійно або за допомогою продавця, а перевірка якості, консультація, упаковка та відпуск товарів проводиться продавцем.
У звітному періоді на розвиток матеріально-технічної бази роздрібної торгівлі було витрачено 281,6 млн. рублів, які були використані для реконструкції 16 відділів та секцій підприємства з метою збільшення експозиційних площ, поліпшення показу товару, для забезпечення більшої доступності при виборі товару покупцями і підвищення зручності роботи з ним. Завдяки цьому, експозиційні площі універмагу збільшилися на 187, 35 м. кв.
З метою збільшення товарообігу у звітному періоді проведено переобладнання магазину за рахунок устаткування, раніше знаходився в експлуатації в універмазі підприємства. У магазині переобладнані відділи парфумерії та косметики, галантереї, панчішно-шкарпеткових виробів, одягу, взуття, білизни, відділ дитячих сорочок у результаті переобладнання переведений на торгівлю за методом самообслуговування на площі 8 кв. м., що дозволило збільшити товарообіг в III кварталі 2007 року порівняно з аналогічним періодом минулого року на 3,1%.
У звітному періоді були придбані дві системи контролю виносу товарів (у комплекті з охоронними ярликами) на суму 27 млн. рублів. Системи встановлені в секціях «Канцтовари, іграшки» і «Одяг дитячий», що дозволило працівникам цих секцій спрямовувати основні зусилля на безпосереднє обслуговування покупців.
У звітному році службою організації торгівлі були укладені і виконувалися 101 договір на виготовлення, поставку та монтаж обладнання, інвентарю, виготовлення та розміщення реклами, надання послуг, постачання декоративних матеріалів. Продовжено цілеспрямована робота в підприємстві з поліпшення і вдосконалення асортименту одержуваних товарів, вивчення кон'юнктури ринку, проведення маркетингових досліджень, аналізу реалізації і поставки товарів в динаміці погодженням і постачання товарів, що користуються попитом покупців у постачальників усіх форм власності, підвищення їх якості. Для цих цілей з постачальниками непродовольчих товарів укладено понад 2 тисяч договорів на постачання, у тому числі 249 з промисловими підприємствами республіки.
З метою підтримки вітчизняних товаровиробників, отримання від них товарів поліпшеного асортименту і високої якості, забезпечення наявності в продажі різноманітних товарів, постійно збільшується частка надходження і реалізації товарів, які виробляє і постачає промисловістю республіки. Так, питома вага товарів, що поставляються підприємствами промисловості Білорусі в загальному обсязі поставок склав за трикотажним виробам - 92%, панчішно-шкарпеткові товарах - 89%, головних уборів - 90%, господарським товарах - 81% і т. д.
Оскільки лідируючим асортиментом, реалізованим підприємством є одяг і взуття для всіх вікових груп покупців, то й найбільшими постачальниками цих товарів є ВАТ «Елема» (обсяг поставки швейних виробів 915 млн. рублів), ВАТ «Купалінка» м. Солігорськ (трикотажні вироби - 782 млн. рублів), ВАТ «Світанак» м. Жодіно (трикотажні вироби - 415 млн. рублів), ВАТ «Комінтерн» м. Гомель (швейні вироби - 236 млн. рублів), ВАТ «Полісся» м. Пінськ (трикотажні вироби 326 млн. рублів), СП ЗАТ «Мілавіца» (корсетні вироби - 406 млн. рублів), СП «Ле Гранд», ВАТ «Сівельга», СП «Бєлвєст» (взуття - відповідно: 269, 212, 234 млн. рублів) . Значно обсяги поставки також холодильників і морозильників АТ «Атлант», телевізорів ВО «Горизонт» і «Витязь», які складають відповідно 700 і 444 млн. рублів.
Введено в практику роботи підприємства і виправдовують себе виставки-продажу, що проводяться з врученням призів покупцям з урахуванням умов конкурсу продажу ювелірних виробів, парфумерно-косметичних, галантерейних та інших товарів. Економічний ефект від таких заходів становив 140-160%, крім цього, ці заходи працюють на іміджеву рекламу підприємства. Значно покращилась робота з товарами тривалого користування. У 2,3 рази в порівнянні з 2006 роком збільшилася постачання і реалізація телевізорів, в 2,5 рази - магнітол і музичних центрів, в 1,7 - разу електрочайників та кавомолок, в 2,4 рази - прасок і м'ясорубок, в 1, 9 рази - пилососів, в 1,6 рази - світильників, у 1,4 рази - газових плит і т. д.
З метою прискорення процесу товароруху від постачальників ширше використовуються автоматичні системи управління - дані по товарно-транспортних накладних передаються на дискетах із ЗАТ «Мілавіца», ВАТ «Світанак», СП ЗАТ «Креатор», СП «ЛЗР», ІП Синіцин, ІП «БелБогемія », ЗАТ« Дольче Віта Трейд », ЗАТ« Техпласт »та ін Ця робота з іншими постачальниками триває.
Таким чином, ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» не стоїть на місці, а з кожним роком вдосконалює організацію комерційної діяльності та підвищує її ефективність.
Організаційна структура ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» представлена в додатку А. Дану організаційну структуру можна класифікувати за двома основними напрямками:
по виду департаменізаціі;
по вигляду переданих повноважень.
По виду департаментізаціі в ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» застосовується функціональна департаментізація (функціональна структура управління) - це процес поділу на групи видів діяльності і ресурсів усередині організацій таким чином, щоб службовці, які виконують однакові або подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ . Це найбільш прийнятна структура, тому що це обумовлено невеликим розміром фірми і вузькою сферою діяльності.
Основними перевагами є:
- Зосередження на одній функціональної області стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі:
- Спостереження та координація спрощується, тому що керівникові пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності;
- Функціональна структура добре підходить до стабільних ситуацій.
Недоліки даної структури:
- Службовці упускають з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі і своєї спеціалізації;
- Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній області;
- Виникають конфлікти між вузькими спеціалістами різних відділів;
- Можуть виникнути проблеми при переході роботи одного відділу до іншого.
По виду переданих повноважень ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» структура управління є лінійною.
Дана структура характерна тим, що існує передача завдань та повноважень від керівника до підлеглого і далі до іншим підлеглим і при цьому утворилися рівні управління. Основною характеристикою даної структури є зосередження всіх повноважень і всієї інформації в руках керівника кожного рівня. Ця особливість лінійної структури визначає її перевага (швидкість прийняття управлінських рішень; легкість контролю) та недоліки (високий рівень вимог компетенції керівника).
Дана структура є плоскою лінійною структурою, яка характеризується великим діапазоном управління та відповідно невеликою кількістю рівнів управління.
Ще одним моментом впливає на управлінську структуру є норма керованості (діапазон контролю), що визначає граничне число підлеглих, якими можна ефективно керувати. З точки зору знання керівником підлеглих по імені і в обличчя, величина норми керованості може досягати до 900 чоловік. На ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» норма керованості не перевищує 10 осіб. Дана норма керованості дозволяє керівнику підтримувати постійні контакти з підлеглими, обмінюватися з ними необхідною інформацією, і більш якісно виконувати свої функції. У той же час тут небезпека того, що він буде надто втручатися у справи співробітників і обмежувати свободу їх поведінки.
Розподіл влади з організації характеризується поняттями централізації і децентралізації. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації. У той час як централізація означає, що влада утримується на верхньому щаблі організації. Децентралізація включає організаційні рішення. Які забезпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на частини індивідуальних та групових зусиль. Абсолютна централізація і децентралізація рідко існують в організаціях. Це скоріше два крайні полюси; реальний стан знаходиться на відрізку між ними.
Це положення обумовлено низкою факторів. Для ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» характерно висока централізація. На це вплинули як зовнішні, так і внутрішні чинники. Зовнішні:
- У ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» встановився певних «коло» клієнтів, зміна якого відбувається за заздалегідь відомим сценарієм;
- ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» займається однорідною діяльністю;
- ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» має велике конкурентне оточення.
У зв'язку з цими зовнішніми факторами потрібна чітка налагоджена система з утриманням влади на рівні начальника управління. Внутрішні чинники:
- Невеликий розмір організації;
- Необхідність постійного контролю.
Можливо після 2008 року ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» стане більше, і потреба децентралізації збільшиться.
2.2. Визначення ключових цілей на підставі SWOT-аналізу
Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, його основних ринків і основних технологій
2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?
У місію ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звичайно, отримувати прибуток". Але якщо ретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку в якості загальної місії стає зрозуміло, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.
Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво темпів загальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, який розуміє значення прибутку, визначив місію "Форд" як надання людям дешевого транспорту.
Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті наступні рішення могли призвести до низького рівня ефективності
Загальновиробничі цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії підприємства і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх підприємства, цілі повинні володіти рядом характеристик:
• конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
• орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат).
• досяжні цілі (служить підвищенню ефективності організації; встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Проведений аналіз внутрішнього середовища діяльності ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» показав, що на підприємстві немає системи планування, немає стратегічних цілей, принципів управління, слабкий маркетинг. Аналіз зовнішнього середовища виявив перспективні напрямки, в яких фірма може домогтися успіху, і загрози, які можуть істотно погіршити роботу організації.
Довгострокові цілі, на які ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» буде постійно орієнтуватися представлені нижче:
Таблиця 1. Довгострокові цілі ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
1. Забезпечення рентабельності на рівні 15% річних, враховуючи інфляцію.
2. Стати офіційним продавцем інших популярних марок.
3. Підтримувати імідж надійної і стабільної фірми.
4. Вартість продукції па рівні доступному пересічному споживачеві.
Короткострокові цілі встановлюються для окремих підрозділів. Такі цілі носять характер конкретних завдань, вирішуючи які відповідно до обраної місією па підприємстві досягаються більш глобальні довгострокові цілі.
Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Сильні сторони ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно».
1.1. Сильний керівний склад. Керівники підприємства мають досвід роботи в сфері торгівлі.
1.2. Фінансова незалежність. Фірма не має боргів перед постачальниками, немає не погашених кредитів та інших довгострокових зобов'язань, підтримується жорстка фінансова дисципліна. Крім того, підприємство здатне до невеликих інновацій.
1.3. Кваліфіковані робітники. Кваліфікація і досвід роботи співробітників дозволяє підприємству орієнтуватися на масового клієнта.
1.4. Хороша репутація. Є постійні клієнти - великі оптові бази по всій території республіки, а також дрібнооптові і приватні організації.
1.5. Конкурентоспроможність. Мінімізація витрат дозволяють підприємству вести цінову конкуренцію.
1.6. Сприятливий мікроклімат. Атмосферу всередині колективу можна назвати дружньою.
Слабкі боку ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
2.1. Відсутність системи стратегічного планування. Всі рішення приймаються без чітко вираженої стратегії.
2.2. Сезонна залежність. Спостерігається погіршення фінансових показників в літній період. У цей час кількість реалізованої продукції і зменшується в 1.5-2 рази, а витрати навпаки збільшуються, тому що доводиться нести додаткові витрати по рекламі та ін.
2.3. Вузький спектр послуг. Підприємство спеціалізується на певних товарних групах. Багатьох клієнтів не влаштовує те, що їм доводиться частина продукції купувати в інших фірм.
2.4. Слабкий маркетинг. Все робиться методом проб і помилок, грунтуючись на досвіді та інтуїції.
2.5. Незначні фінансові резерви. Велике розширення зажадає таких коштів, які підприємство не в змозі швидко знайти. Під кредит немає відповідного забезпечення і ставки занадто високі для зростаючого підприємства.
2.6. Ні служби безпеки. Підприємство потребує цілій системі щодо забезпечення безпечної життєдіяльності, як то: сигналізація, охоронці, робота з кадрами та ін
Можливості зовнішнього середовища ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
3.1. Збільшення попиту на недорогі товари. Цей попит носить сезонний характер - влітку падає.
3.2. Залучення більшої кількості клієнтів шляхом формування власного іміджу, оскільки зовні привабливі фірми орієнтуються на заможних клієнтів при такій же якості продукції.
3.3. Можна працювати під однією відомою маркою товару «Неміга» (в тому числі як спосіб формування іміджу). Цьому сприяє те, що ринок не структурований. Нових товарів продається відносно не багато і торгівля ними вимагає відволікання значних грошових коштів, тому можна продавати тільки певну групу товару, роблячи акцент на одну марку, але не відмовляючись від інших.
3.4. Слабо розвинений ринок новітніх недорогих товарів. Ця область слабко представлена фірмами, а між тим білоруський покупець найчастіше в змозі придбати тільки недорогий товар.
3.5. Можливість змінити орендодавця. У даний період багато що простоюють державних підприємств. Цей факт говорить про те, що можна знайти для оренди інші, більш відповідні площі, але, швидше за все,
доведеться вкладати кошти в їх підготовку.
3.6. Зменшення податків. Нещодавно відмінено збір у пожежний фонд, зменшена ставка відрахувань у фонд ліквідації наслідків від аварії на ЧАЕС, а так само знижений податок на додану вартість (ПДВ) з 20% до 18%. Планується до прийняття новий податковий кодекс, який, за деякими оцінками, має зменшити ставки податків, спростити форми звітності малих підприємств.
1.7. Низька якість товару у конкурентів. Таким чином, якщо підприємство поліпшить якість своєї.
Загрози зовнішнього середовища ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
4.1. Посилення державного контролю. В останні роки вага сильніше відчувається тиск і притиснені комерційних організацій з боку виконавчої влади. Деякі укази і постанови
суперечать законам, але розв'язують руки чиновникам на місцях. Поширена практика «зворотної сили» підзаконних актів. Вводяться нові збори і постійно змінюються ставки існуючих. Загалом, держава проводить фіскальну політику щодо підприємств особливо приватної форми власності.
4.2. Зростання конкуренції. Дедалі помітнішим відчувається прагнення інших фірм увійти в торговий бізнес, деякі просто хочуть вийти з підпілля, а також є бажання у дрібних організацій і приватних підприємців
розширити свою діяльність.
4.3. Кріміногенност' середовища. Підприємство постійно відчуває на собі інтерес кримінальних структур.
4.4. Втрата виробничих площ. Не виключений відмову орендодавця від своїх зобов'язань у слідстві натиску з верху, з власної примхи або під тиском конкурентів.
4.5. Збільшення витрат, як у слідстві зростання цін на енергоносії і комунальні послуги, так і в слідстві збільшення орендної плати. Норматив орендної плати доводиться державним підприємствам з верху.
4.6. Нестабільна політична ситуація. На тлі постійних кадрових перестановок на вищому рівні влади в суспільстві нагнітається негативне ставлення до підприємництва і всьому приватному бізнесу.
Використовуючи результати дослідження сильних і слабких сторін, розробляється стратегія, яка дозволить скористатися можливостями і пом'якшити або уникнути наслідків від загроз зовнішнього середовища.
Підприємство, використовуючи свої сильні сторони 1.3 (кваліфіковані робітники), 1.4 (хороша репутація), 1.5 (конкурентоспроможність), має ефективніше за все реалізувати можливості 3.2 (залучення більшої кількості клієнтів), 3.3 (можна працювати під однією відомою маркою), 3.4 (слабо розвинений ринок).
Згідно проведеного аналізу найбільшу небезпеку для підприємства становлять загрози 4.4 (втрата виробничих площ), 4.2 (зростання конкуренції), 4.3 (криміногенність середовища).
Перш за все, підприємству необхідно посилити свої слабкі сторони, частина з яких (2.1 - відсутність системи планування, 2.4 - слабкий маркетинг. 2.6 - немає служби безпеки) легко вирішуються при введенні в структуру відповідних підрозділі.
Для попередження можливих загроз і пом'якшення наслідків від них підприємству необхідно вести роботу в галузі вивчення ринку і поведінки конкурентів, безпеки, фінансів, кадрів. Проведений аналіз середовища показав, що на ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» організаційна структура має спрощений вигляд та не дозволяє підприємству упевнено здійснювати свою діяльність.
Формування стратегії ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.
У цілому стратегію підприємства можна сформулювати як: «Робота з клієнтом середнього класу, постійно розширюючи номенклатуру товару і просування на ринку».
Торговий відділ |
Склад |
Фінансовий відділ |
Відділ постачання |
Відділ безпеки |
Директор |
Рис. 1. Нова організаційна структура ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
Реалізацію такої стратегії можна виконувати в такій послідовності:
1. Довести до відома начальників відділів стратегію підприємства.
2. Сформувати протягом двох місяців нову організаційну структуру в наступному порядку: сформувати відділ маркетингу, сформувати відділ забезпечення, відділ безпеки.
3. Попередити реалізацію загрози 4.6, діючи в двох напрямках: поліпшення відносин з орендодавцем і пошук нових приміщень.
4. Готуватися і поступово проводити розширення торгового відділу, збільшуючи номенклатуру товару.
3.Предложенія з уточнення цілей підприємства
Для виконання стратегії перед підрозділами повинні ставиться конкретні цілі.
Таблиця 2. Цілі підрозділів ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» на 2008 рік
| Підрозділ | Цілі |
| Відділ фінансів | 1. Створити систему контролю руху грошових і матеріальних засобів, з метою найбільш раціонального управління ресурсами - в термін: 4 місяці. 2. Розробити систему заохочення і оцінки вкладу кожного члена трудового колективу в загальному обсязі робіт. Термін виконання 3 місяці. Виявляти резерви, прорахунки, вдалі напрямки. Представляти щомісячний звіт про результати роботи і причини відхилення. |
| Відділ маркетингу | 1. Розробити рекламну стратегію, описати стиль і образ фірми. Надати звіт термін - 2 місяць. 2. Вивчити структуру цін у конкурентів - великих і невеликих фірм, дрібних організацій. Надавати звіти два рази на рік. 3. Постійно вивчати проблеми споживачів, виявляти найбільш вигідні види товару. 4. Стежити за розвитком світового виробництва, знайомитися з можливостями нових товарів. |
| Торговий відділ | 1. Забезпечити завантаження робочих місць на 90% у 3-х місячний термін. 2. Виключити скарги та нарікання клієнтів на якість робіт протягом 6 місяців. |
| Відділ безпеки | 1. Виключити доступ в приміщення сторонніх осіб. 2. Врегулювати питання з кримінальними структурами. 3. Забезпечити повне збереження товарно-матеріальних цінностей. 4. Перевіряти достовірність відомостей про вступників на роботу нових співробітників, ділових партнерів. |
При цьому щоб створити конкурентоспроможне торгове підприємство, ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» треба не просто модернізувати торгове обладнання і керування, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Головним при цьому має бути одне: уміння визначити, швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої порівняльні переваги. Всі зусилля ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» необхідно направити на розвиток тих сторін, які вигідно відрізняють вас від потенційних або реальних конкурентів.
Тому основними напрямками стратегії ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» є наступні:
нарощувати темпи зростання обсягу товарообігу для забезпечення виконання основних показників прогнозу соціально-економічного розвитку підприємства на 2008 рік за рахунок залучення нових покупців;
проводити цілеспрямовану роботу з підприємствами-виробниками щодо збільшення та оновлення асортименту товарів;
проводити активну роботу з вишукування саме ті і невирабативаемих вітчизняною промисловістю товарів;
здійснювати пошук можливості надання нових видів послуг та розширення діяльності наявних;
проводити технічну модернізацію ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» з метою збільшення товарних запасів і прискорення товарооборачиваемости;
забезпечити скорочення витрат обігу з метою отримання максимального прибутку, що дасть можливість зміцнити фінансове становище ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно».
Таким чином, здійснивши вище розроблені та запропоновані заходи ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» зможе не тільки підвищити ефективність комерційної діяльності, а й значно випередить своїх конкурентів у якості обслуговування населення.
Висновок
Комерційна діяльність - це, перш за все, інтелектуальна діяльність енергійного та ініціативну людину, який, володіючи якими-небудь матеріальними цінностями використовує їх для організації бізнесу. Отримуючи користь для самого себе підприємець діє на благо суспільства.
Цілі комерційної діяльності визначають її зміст:
· Встановлення господарських і партнерських зв'язків із суб'єктами ринку;
· Вивчення та аналіз джерел закупівлі товарів;
· Забезпечення зв'язку виробництва зі споживанням товарів, орієнтованих на попит покупців (асортимент, обсяг і оновлення продукції, що випускається);
· Здійснення купівлі та продажу товарів з урахуванням ринкового середовища;
· Глибоке проникнення на існуючі ринки і перспективний розвиток цільових ринків товарів.
Питання вмілої і грамотної комерційної діяльності в торгівлі та інших галузях господарювання в умовах переходу до ринкових відносин придбали виняткову актуальність.
Ефективність комерційної діяльності характеризує який прибуток (ефект) від досягнення її кінцевих і проміжних цілей отримана протягом періоду в середньому на кожну одиницю різних ресурсів або витрат в їх сукупності чи роздільності та наскільки цей прибуток перевищує витрати. Таке формулювання критерію ефективності комерційної діяльності дозволяє вести пошук потрібного варіанта рішення завдання різними стратегіями, можливими з яких є: збільшення корисного результату при незмінному розмірі витрат; незмінний корисний результат при скороченні витрат; підвищення корисного результату і витрат, але збільшення останніх у значно меншому розмірі; скорочення корисного результату і витрат, за значно більше скорочення останніх. При цьому концепція ефективності діяльності будь-якого підприємства, в тому числі і торгового, повинна будуватися на зміні цільової установки його роботи в ринкових умовах.
Відповідно і ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» з кожним роком вдосконалює організацію комерційної діяльності та підвищує її ефективність.
На підставі того, що більшість показників мають тенденцію зростання, а інтегральний показник ефективності також збільшився, то можна зробити висновок, що підприємство працює ефективно і постійно удосконалює торговельний процес.
SWOT-аналіз ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» дозволяє не тільки оцінити загрози і можливості, слабкі та сильні сторони, але і прийняти своєчасні заходи щодо усунення зазначених недоліків і вдосконалення комерційної діяльності. Так, для попередження можливих загроз і пом'якшення наслідків від них організації необхідно вести роботу в галузі вивчення ринку і поведінки конкурентів, безпеки, фінансів, кадрів. Використовуючи результати дослідження сильних і слабких сторін, розробляється стратегія, яка дозволить скористатися можливостями і пом'якшити або уникнути наслідків від загроз зовнішнього середовища.
ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно», використовуючи свої сильні сторони 1.3 (висока питома вага кваліфікованих працівників), 1.4 (хороша репутація), 1.5 (конкурентоспроможність), має ефективніше за все реалізувати можливості 3.2 (залучення більшої кількості клієнтів), 3.3 (можна працювати під однією відомою маркою), 3.4 (слабо розвинений ринок новітніх недорогих товарів). При цьому найбільшу небезпеку для підприємства становлять загрози 4.4 (втрата торгових площ), 4.2 (зростання конкуренції), 4.3 (Криміногенність середовища).
Перш за все, підприємству необхідно посилити свої слабкі сторони, частина з яких (2.1-відсутність системи планування, 2.4-слабкий маркетинг, 2.6-немає служби безпеки) легко вирішуються при введенні в структуру відповідних підрозділі.
Для попередження можливих загроз і пом'якшення наслідків від них ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» необхідно вести роботу в галузі вивчення ринку і поведінки конкурентів, безпеки, фінансів, кадрів.
Стратегію ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» можна сформулювати як: «Робота з середнім клієнтом постійно розширюючи номенклатуру товару і просування на роздрібному ринку». Реалізацію такої стратегії можна виконувати в такій послідовності:
1. Довести до відома начальників відділів стратегію підприємства.
2. Попередити погіршення відносин з органами влади та орендодавцем, діючи в двох напрямках: поліпшення відносин з орендодавцем і державними службовцями та пошук нових приміщень і сфер застосування капіталу.
3. Готуватися і поступово проводити розширення асортименту, збільшуючи номенклатуру товару.
Для виконання стратегії перед підрозділами ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» ставляться конкретні завдання:
Відділу фінансів ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно» слід поставити наступні задачі:
1. Створити систему контролю руху грошових і матеріальних засобів, з метою найбільш раціонального управління ресурсами.
3. Розробити систему заохочення і оцінки вкладу кожного члена трудового колективу в загальному обсязі робіт.
4. Виявляти резерви, прорахунки, вдалі напрямки. Представляти щомісячний звіт про результати роботи і причини відхилення.
Відділу маркетингу ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»:
1. Розробити рекламну стратегію, описати стиль і образ фірми.
4. Вивчити структуру цін у конкурентів - великих і невеликих фірм, дрібних організацій.
5. Постійно вивчати проблеми споживачів, виявляти найбільш вигідні види товару.
4. Стежити за розвитком світової торгівлі і виробництва, знайомитися з можливостями нових товарів.
Торговому відділу ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»:
1. Забезпечити завантаження робочих місць на 90%.
2. Виключити скарги та нарікання клієнтів на якість робіт протягом 6 місяців.
Відділу безпеки ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»:
5. Виключити доступ в приміщення сторонніх осіб.
6. Забезпечити повне збереження товарно-матеріальних цінностей.
7. Перевіряти достовірність відомостей про вступників на роботу нових співробітників, ділових партнерів.
Список використаних джерел
1. Аніськова О.Г. Стратегія комерційної діяльності підприємства роздрібної торгівлі. М.: Маркетинг, 2002. 186с.
2. Вабищевич С.С. Комерційна діяльність: основи правового регулювання: Практичний посібник. Мн.: Молодіжне, 2003. 343с.
3. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 160 с.
4. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для студ., Обуч.по спец. напр. "Менеджмент" .- М.: Гардарика, 1998 .- 293 с.
5. Виноградова С.М. Комерційна діяльність: Навч. посібник. Мн.: Вищ. школа, 2005. 276с.
6. ВОЛОНЦЕВИЧ Є.Ф. Оцінка ефективності комерційної діяльності торговельного підприємства та основні напрями її підвищення: ДКВ, 2001. 40с.
7. ВОЛОНЦЕВИЧ Є.Ф. Конкурентоспроможність фірм: Курс лекцій для студ. спец. "Коммерч. Діяльність" - Мн.: БГЕУ, 2003. - 103 с
8. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: Справа, 1994 .- 685 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент http://www.aup.ru/books/m24/
10. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Учеб. посібник для студ. вузів, що навч. з екон. спец. напр. / А. І. Ільїн. - 2-е вид., Перераб. - Мн.: Нове знання, 2005. - 635 с.
11. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мн: Нове знання, 2001.-346 с.
12. Картиш С.В., Постніков А. В. Стратегічне планування й аналіз ефективності інвестицій. - М.: Інформаційно-видавничий дім Філін, 1996. - 272 с.
13. Комерційна діяльність підприємства. Стратегія, організація, правління: Учеб.пособие для вузів / В. К. Козлов, С. А. Уваров, Н. В. Яковлєва та ін СПб.: Політехніка, 2000. 322с.
14. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.
15. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1997. -701 С.
16. Миколаєва Т.І. Системна оцінка ефективності комерційної діяльності підприємств торгівлі / / Маркетинг у Росії і за кордоном. 2000. № 4. С.97-104
17. Організація комерційної діяльності: Справ.пособіе / С.М. Виноградова, С. П. Гурська, О.В. Пігунова та ін; Під общ.ред. С.Н. Виноградової. Мн.: Виш.шк., 2000. 464с.
18. Памбухчиянц О.В. Організація і технологія комерційної діяльності. М.: Маркетинг, 2001. 450С.
19. Панкратов Ф.Г., Серьогіна Р.К. Комерційна діяльність: навчальний посібник. М.: Маркетинг, 2002. 579с.
20. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку предпріятія.-СПб, Пітер-М, 1994. - 223 с.
21. Семенов БД. Стратегічний менеджмент. - Мн.: Нове знання, 1996. - 254с.
22. Сучасне управління. У 2 томах, тому 1/Под ред. Д.М. Карпухіна, Б.З. Мільнер. - М.: Іздатцентр, 1997.-584 с.
23. Теорія системного менеджменту: Підручник / В.Г. Янчевський. -Мн.: Академія управління, 2001. -387с.
24. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
25. Турусіна Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 232 с.
26. Фатхудінов Р. А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1999. - 416 с.
ДОДАТОК а
Організаційна структура ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
ДОДАТОК Б
Схема реалізації методу управління за цілями
8. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: Справа, 1994 .- 685 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент http://www.aup.ru/books/m24/
10. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Учеб. посібник для студ. вузів, що навч. з екон. спец. напр. / А. І. Ільїн. - 2-е вид., Перераб. - Мн.: Нове знання, 2005. - 635 с.
11. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мн: Нове знання, 2001.-346 с.
12. Картиш С.В., Постніков А. В. Стратегічне планування й аналіз ефективності інвестицій. - М.: Інформаційно-видавничий дім Філін, 1996. - 272 с.
13. Комерційна діяльність підприємства. Стратегія, організація, правління: Учеб.пособие для вузів / В. К. Козлов, С. А. Уваров, Н. В. Яковлєва та ін СПб.: Політехніка, 2000. 322с.
14. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.
15. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1997. -701 С.
16. Миколаєва Т.І. Системна оцінка ефективності комерційної діяльності підприємств торгівлі / / Маркетинг у Росії і за кордоном. 2000. № 4. С.97-104
17. Організація комерційної діяльності: Справ.пособіе / С.М. Виноградова, С. П. Гурська, О.В. Пігунова та ін; Під общ.ред. С.Н. Виноградової. Мн.: Виш.шк., 2000. 464с.
18. Памбухчиянц О.В. Організація і технологія комерційної діяльності. М.: Маркетинг, 2001. 450С.
19. Панкратов Ф.Г., Серьогіна Р.К. Комерційна діяльність: навчальний посібник. М.: Маркетинг, 2002. 579с.
20. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку предпріятія.-СПб, Пітер-М, 1994. - 223 с.
21. Семенов БД. Стратегічний менеджмент. - Мн.: Нове знання, 1996. - 254с.
22. Сучасне управління. У 2 томах, тому 1/Под ред. Д.М. Карпухіна, Б.З. Мільнер. - М.: Іздатцентр, 1997.-584 с.
23. Теорія системного менеджменту: Підручник / В.Г. Янчевський. -Мн.: Академія управління, 2001. -387с.
24. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
25. Турусіна Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 232 с.
26. Фатхудінов Р. А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1999. - 416 с.
ДОДАТОК а
Організаційна структура ЗАТ «Торговий дім Неміга-Молодечно»
Торговий відділ |
Склад |
Відділ маркетингу |
Фінансовий відділ |
Відділ постачання |
Директор |
ДОДАТОК Б
Детальна структуризація цілей фірми |
Оцінка досягнень кожного керівника з урахуванням календарного графіка |
Додаткові дії, що забезпечують досягнення цілей |
Вироблення цілей (формування цілей керівників всіх рівнів) |
Цілі вищого керівництва |
Ієрархія цілей нижчестоящих керівників відповідно до ієрархією досягнення цілей вищого керівництва |
Планування дій |
Основні завдання і заходи по досягненню цілей |
Необхідні взаємозв'язку між основними видами діяльності |
Ролі і взаємини керівників |
Витрати часу для всіх задач і операцій |
Визначення ресурсів |
Перевірка строків і корекція планів |
Перевірка і оцінка роботи |
Оцінка ступеня досягнення цілей |
Виявлення проблем, що перешкоджають досягненню цілей |
Визначення додаткової потреби ресурсів та винагорода за ефективну роботу |
Коригувальні заходи |
Процедура і технологія функцій контролю |
Схема реалізації методу управління за цілями