Саратовський державний технічний університет
Інститут бізнесу та ділового адміністрування
Кафедра ММЛ
Контрольна робота
з дисципліни: «Міжнародний менеджмент»
на тему: «Міжнародний менеджмент: сутність, структура, особливості розвитку»
Виконав ст. 4 курсу З / Про
47 а групи
Кулахметов Д.А.
Перевірила:
Саратов 2006
Зміст
Введення
1. Організаційна структура в системі менеджменту
1.1 Поняття організації та організаційної структури
1.2 Типи організаційних структур управління
1.3 Порівняння структур управління
2. Технологія менеджменту
2.1 Постановка оперативних цілей
2.2 Принципи менеджменту
2.3 Співвідношення мети та досягнутих результатів
2.4 Планування менеджменту
2.5 Завдання управління
3. Основні методи менеджменту
3.1 Економічні методи
3.2 Організаційно-розпорядчі методи
3.3 Соціально-психологічні методи
3.4 Мотивація виконавця
4. Управління ЗЕД на підприємстві
4.1 Основні етапи виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень
4.2 Вибір оптимальної форми виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень
4.3 Особливості міжнародної діяльності фірм у сучасних умовах
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Актуальність даної теми полягає у необхідності поглиблення вивчення питань управління при виході на зовнішній ринок. Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма принципово важлива для будь-якого бізнесу незалежно від його спрямованості і масштабів. Але для зовнішньоекономічної діяльності вона має абсолютно особливе значення: якщо у своїй країні все «більш-менш знайоме", то, виходячи на світовий ринок, фірма потрапляє не тільки в незнайому економічну, політичну і соціальну середу, але і в обстановку, коли далеко не очевидні можливості і джерела її вивчення і адекватної оцінки.
Саме тому дуже важливо підібрати правильну модель менеджменту для роботи у цій діяльності. Причому прийоми і методи залишаються практично ті-ж, що і для внутрішньоекономічного підходу, але розглядати їх треба більш детально і стосовно до даної діяльності.
В умовах конкуренції ефективність - головна умова виживання фірми. Ефективний Менеджмент, що забезпечує успіх фірмі, вимагає орієнтації на людину: у частині зовнішнього середовища - на споживача, в частині внутрішнього середовища - на персонал.
Міжнародний менеджмент є особливим видом менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавного впливу.
У даній роботі розглянуто:
Організаційна система менеджменту, зокрема: поняття організації та організаційної структури: типи організаційних структур, а також їх порівняльні характеристики
Технологія менеджменту, тобто постановка оперативних цілей, їх результативність, планування менеджменту, а так само цілі та завдання управління
Основні методи менеджменту - економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-психологічні та ін
Крім того в роботі розглянуто особливості управління ЗЕД на підприємство: етапи виходу фірми на зовнішній ринок і особливості її діяльності надалі.
1. Організаційна структура в системі менеджменту
1.1 Поняття організації та організаційної структури
Організація - просторово-часова структура виробничих факторів і їх взаємодію з метою отримання максимальних якісних і кількісних результатів у найкоротший час і при мінімальних витратах факторів виробництва.
Організація має такими загальними ознаками:
- Визначення її характеру кадрами і менеджером;
- Об'єднання процесів, які без цього взаємодіють нецілеспрямовано або неефективно;
- Збереження як попередньо запланованого порядку процеси, так і оперативного, залежить від ситуації реагування працівника і менеджера. Незаплановані дії передбачають встановлення відповідальності в менеджменті;
- Певна, що залежить від процесу гнучкість, що забезпечує функціонування системи в умовах, що змінюються;
- Єдність робочих процесів і процесів управління, як результату розумного поділу праці.
Організація - єдність стану і процесу, так як вона забезпечує стабільні організаційні рішення, але є сама лише відносно стабільною внаслідок постійного розвитку зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми.
Структура управління забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління.
Вертикальний розподіл визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальне розподіл здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтована:
на підпроцеси промислового виробництва;
вироби, що виготовляються;
просторові виробничі умови.
Організаційна структура регулює:
поділ завдань по відділеннях і підрозділах;
їх компетентність у вирішенні певних проблем;
загальну взаємодію цих елементів.
Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.
Основні закони раціональної організації:
упорядкування завдань відповідно до найважливішими точками процесу;
приведення управлінських завдань відповідно до принципів компетентності та відповідальності (узгодження компетентності та відповідальності, узгодження "поля рішення" і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за "процес");
короткі шляхи управління;
баланс стабільності і гнучкості;
здатність до целеоріентірованной самоорганізації та активності;
бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
На організаційну структуру впливають такі фактори:
розміри підприємства;
застосовувана технологія;
навколишнє середовище.
1.2 Типи організаційних структур управління
Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посаду створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за ним функцій.
Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.
Розрізняють зв'язку:
лінійні (адміністративне підпорядкування);
функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);
міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).
Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління:
лінійна;
функціональна;
лінійно-функціональна;
матрична;
дивізіональна;
множинна.
У лінійній структурі управління кожний керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності. Гідність - простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників. Зараз практично не використовується.
Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління (рис.1).
Д-директор, ФН - функціональні начальники; І - виконавці
Рис. 1. Функціональна структура управління
На рис. 1 адміністративні зв'язки функціональних начальників з виконавцями (І1 - И4) такі ж, як і для виконавця и5 (вони не показані в цілях забезпечення ясності рисунка). У цій структурі порушений принцип єдиноначальності і ускладнена кооперація. Практично вона не використовується.
Лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Вона застосовувалася найбільш широко (рис. 2).
Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника (на рис. 2 функціональні начальники складають штаб директора).
Д-директор; ФН - функціональний начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - підрозділи основного виробництва.
Рис. 2. Лінійно-функціональна структура управління
Дивізіональна (філіальна структура) зображена на рис.3. Дивізіони (філії) виділяються або по області діяльності або географічно.
Рис. 3. Дивізіональна структура управління
Матрична структура (рис. 18, 19) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму). Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широко застосовується у фірмах, що ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більше витісняє з застосування лінійно-функціональну.
Рис. 4. Матрична структура управління, орієнтована на продукт
Рис. 5. Матрична структура управління по проектах
Множинна структура об'єднує різні структури на різних щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а в філіях - лінійно-функціональна або матрична.
1.3 Порівняння структур управління
Аналіз переваг і недоліків структур управління дозволяє знайти критерії їх оптимального використання.
Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, поділ завдання управління "за функціями". Штаби можуть створюватися у центральних та інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.
Ця структура управління характеризується:
високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних,
організацією директивних зв'язків з однолінійному принципом,
переважаючим застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.
За ідеєю штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Однак внаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто роблять сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують тільки рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їх робота слабко впливає на хід виробничих процесів.
Структура має наступні переваги:
забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників,
дозволяє точно визначити місця прийняття рішень і необхідні ресурси (кадрові),
сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесів управління.
Недоліки:
утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнює горизонтальне узгодження,
структура жорстка і насилу реагує на зміни.
Дивізіональні структури управління орієнтуються на вироби, ринки збуту, регіони.
При цьому забезпечується:
відносно велика самостійність керівників дивізіонів,
організація директивних зв'язків за лінійним принципом,
відносно потужне використання інструменту координації з технічною підтримкою,
швидка реакція на зміни ринку,
звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень,
зниження конфліктних ситуацій внаслідок гомогенності цілей в дивізіоні.
До числа недоліків цієї структури відносять:
відносно високі витрати на координацію через децентралізації аж до окремого фінансування з бюджету і системи розрахункових цін,
при децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання і т.д.).
Багатовимірні форми організації та управління характеризуються застосуванням двох (матрична) або декількох (тензорна) критеріїв поділу завдань.
Спільними ознаками цієї організаційної форми є:
лімітоване простір прийняття рішень інстанціями менеджменту,
організація директивних зв'язків з багатолінійного принципом,
великі витрати на координацію між інстанціями.
Можна розрізнити структури, орієнтовані на виробництво і на проект. Структура, спрямована на виробництво, не обмежена часовими рамками. Тут є функціональна область менеджменту (де знаходяться багато стабільні організаційні рішення) і менеджмент на виробі (горизонтальний зріз, що охоплює всі підприємства).
Проблеми такої організації складаються:
в регулюванні завдань, компетентності та відповідальності менеджерів по виробах,
у великих витратах на координацію,
в можливих директивних конфліктах.
Структури, спрямовані на проект, як правило, обмежені за термінами і характерні для складних і ризикових проектів.
Їхні проблеми полягають:
у конфліктах між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфлікти),
невпевненості менеджерів в реальності термінів виконання завдань по проектах.
Для підприємств (фірм), що діють на міжнародному ринку, може застосовуватися тривимірна (тензорна) структура управління: виріб - регіон - функція.
Проблеми такої структури управління:
конфлікт через владу між представниками кількох інстанцій;
переважна робота в групах і, отже, можлива затримка у прийнятті рішень і колективна відповідальність (безвідповідальність).
Тому потрібна однозначна регулювання компетентності і нормальні робочі відносини між партнерами.
2. Технологія менеджменту
2.1 Постановка оперативних цілей
Цілеспрямованість управління передбачає усвідомлене рух до чіткої і ясної мети (незважаючи на перешкоди і навіть всупереч їм). Останнім часом в літературі з'явилося навіть нове поняття «напористість менеджера», яке передбачає здійснення неодноразових заходів, рішень або заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети. Дуже важливо, щоб мета була поставлена в показовій формі і її можна було виміряти.
Приклади правильно поставлених цілей:
підвищення обсягів продажів на 10%;
зниження собівартості продукції на 5%;
підвищення прибутку на 7%;
підвищення рентабельності на 2%.
Приклади неправильно поставлених цілей:
підвищення якості продукції;
поліпшення дизайну продукції, що випускається і т.д.
Очевидно, що в першому випадку необхідно виділити показник або показники, що дозволяють оцінити якість продукції, наприклад середній час напрацювання на відмову продукту, або відсоток виходу придатних виробів.
У другому випадку необхідно розробити систему оцінки дизайну продукції (наприклад, автомобіля або електронної системи). Зазвичай для цих цілей використовується метод експертних опитувань (наприклад, по балах: 1 - задовільно; 2 - добре, 3 - відмінно) фахівців або потенційних покупців, клієнтів, дистриб'юторів. Опитування експертів дозволяє обчислити максимальний середній бал дизайну продукції, що випускається і поставити мету на майбутнє.
2.2 Співвідношення мети та досягнутих результатів
Часто зустрічаються три варіанти.
Кінцевий результат (який також повинен бути обов'язково виміряно) не тільки близький, але і перевершує поставлену мету.
Кінцевий результат поступається поставленої мети.
Кінцевий результат суперечить поставленої мети.
Очевидно, що в першому варіанті організація явно виграє від отриманого результату, але в подальшому необхідно прагнути до більш точних попередніми розрахунками і планами.
У другому випадку важливо проаналізувати причини невдачі (негативний результат - теж результат) і зробити правильні висновки. У деяких ситуаціях кінцевий результат виявляється гіршою через слабку «напористості» менеджерів, поганої системи управління організацією, в інших випадках - через незбалансованість оптимістичних і песимістичних оцінок при постановці мети. Важливо зрозуміти, чому не вдалося досягти запланованих показників.
Часто зустрічається третій варіант результату, коли досягнуті результати приходять у суперечність з поставленими раніше цілями. Прикладом може служити ведеться в багатьох країнах світу тривала боротьба з алкоголізмом, корупцією, наркоманією і т.д. Більш того, в багатьох випадках ці проблеми не тільки не вирішуються, а й поглиблюються. В економіці також можливі ситуації, коли мета, наприклад підвищення продуктивності праці за рахунок посилення дисципліни, входить в протиріччя з досягнутим результатом (зниження психологічної мотивації до праці призводить до різкого зменшення показників продуктивності).
Інститут бізнесу та ділового адміністрування
Кафедра ММЛ
Контрольна робота
з дисципліни: «Міжнародний менеджмент»
на тему: «Міжнародний менеджмент: сутність, структура, особливості розвитку»
Виконав ст. 4 курсу З / Про
47 а групи
Кулахметов Д.А.
Перевірила:
Саратов 2006
Зміст
Введення
1. Організаційна структура в системі менеджменту
1.1 Поняття організації та організаційної структури
1.2 Типи організаційних структур управління
1.3 Порівняння структур управління
2. Технологія менеджменту
2.1 Постановка оперативних цілей
2.2 Принципи менеджменту
2.3 Співвідношення мети та досягнутих результатів
2.4 Планування менеджменту
2.5 Завдання управління
3. Основні методи менеджменту
3.1 Економічні методи
3.2 Організаційно-розпорядчі методи
3.3 Соціально-психологічні методи
3.4 Мотивація виконавця
4. Управління ЗЕД на підприємстві
4.1 Основні етапи виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень
4.2 Вибір оптимальної форми виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень
4.3 Особливості міжнародної діяльності фірм у сучасних умовах
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Актуальність даної теми полягає у необхідності поглиблення вивчення питань управління при виході на зовнішній ринок. Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма принципово важлива для будь-якого бізнесу незалежно від його спрямованості і масштабів. Але для зовнішньоекономічної діяльності вона має абсолютно особливе значення: якщо у своїй країні все «більш-менш знайоме", то, виходячи на світовий ринок, фірма потрапляє не тільки в незнайому економічну, політичну і соціальну середу, але і в обстановку, коли далеко не очевидні можливості і джерела її вивчення і адекватної оцінки.
Саме тому дуже важливо підібрати правильну модель менеджменту для роботи у цій діяльності. Причому прийоми і методи залишаються практично ті-ж, що і для внутрішньоекономічного підходу, але розглядати їх треба більш детально і стосовно до даної діяльності.
В умовах конкуренції ефективність - головна умова виживання фірми. Ефективний Менеджмент, що забезпечує успіх фірмі, вимагає орієнтації на людину: у частині зовнішнього середовища - на споживача, в частині внутрішнього середовища - на персонал.
Міжнародний менеджмент є особливим видом менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавного впливу.
У даній роботі розглянуто:
Організаційна система менеджменту, зокрема: поняття організації та організаційної структури: типи організаційних структур, а також їх порівняльні характеристики
Технологія менеджменту, тобто постановка оперативних цілей, їх результативність, планування менеджменту, а так само цілі та завдання управління
Основні методи менеджменту - економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-психологічні та ін
Крім того в роботі розглянуто особливості управління ЗЕД на підприємство: етапи виходу фірми на зовнішній ринок і особливості її діяльності надалі.
1. Організаційна структура в системі менеджменту
1.1 Поняття організації та організаційної структури
Організація - просторово-часова структура виробничих факторів і їх взаємодію з метою отримання максимальних якісних і кількісних результатів у найкоротший час і при мінімальних витратах факторів виробництва.
Організація має такими загальними ознаками:
- Визначення її характеру кадрами і менеджером;
- Об'єднання процесів, які без цього взаємодіють нецілеспрямовано або неефективно;
- Збереження як попередньо запланованого порядку процеси, так і оперативного, залежить від ситуації реагування працівника і менеджера. Незаплановані дії передбачають встановлення відповідальності в менеджменті;
- Певна, що залежить від процесу гнучкість, що забезпечує функціонування системи в умовах, що змінюються;
- Єдність робочих процесів і процесів управління, як результату розумного поділу праці.
Організація - єдність стану і процесу, так як вона забезпечує стабільні організаційні рішення, але є сама лише відносно стабільною внаслідок постійного розвитку зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми.
Структура управління забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління.
Вертикальний розподіл визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальне розподіл здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтована:
на підпроцеси промислового виробництва;
вироби, що виготовляються;
просторові виробничі умови.
Організаційна структура регулює:
поділ завдань по відділеннях і підрозділах;
їх компетентність у вирішенні певних проблем;
загальну взаємодію цих елементів.
Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.
Основні закони раціональної організації:
упорядкування завдань відповідно до найважливішими точками процесу;
приведення управлінських завдань відповідно до принципів компетентності та відповідальності (узгодження компетентності та відповідальності, узгодження "поля рішення" і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за "процес");
короткі шляхи управління;
баланс стабільності і гнучкості;
здатність до целеоріентірованной самоорганізації та активності;
бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
На організаційну структуру впливають такі фактори:
розміри підприємства;
застосовувана технологія;
навколишнє середовище.
1.2 Типи організаційних структур управління
Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посаду створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за ним функцій.
Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.
Розрізняють зв'язку:
лінійні (адміністративне підпорядкування);
функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);
міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).
Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління:
лінійна;
функціональна;
лінійно-функціональна;
матрична;
дивізіональна;
множинна.
У лінійній структурі управління кожний керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності. Гідність - простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників. Зараз практично не використовується.
Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління (рис.1).
Д-директор, ФН - функціональні начальники; І - виконавці
Рис. 1. Функціональна структура управління
На рис. 1 адміністративні зв'язки функціональних начальників з виконавцями (І1 - И4) такі ж, як і для виконавця и5 (вони не показані в цілях забезпечення ясності рисунка). У цій структурі порушений принцип єдиноначальності і ускладнена кооперація. Практично вона не використовується.
Лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Вона застосовувалася найбільш широко (рис. 2).
Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника (на рис. 2 функціональні начальники складають штаб директора).
Д-директор; ФН - функціональний начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - підрозділи основного виробництва.
Рис. 2. Лінійно-функціональна структура управління
Дивізіональна (філіальна структура) зображена на рис.3. Дивізіони (філії) виділяються або по області діяльності або географічно.
Рис. 3. Дивізіональна структура управління
Матрична структура (рис. 18, 19) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму). Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широко застосовується у фірмах, що ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більше витісняє з застосування лінійно-функціональну.
Рис. 4. Матрична структура управління, орієнтована на продукт
Рис. 5. Матрична структура управління по проектах
Множинна структура об'єднує різні структури на різних щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а в філіях - лінійно-функціональна або матрична.
1.3 Порівняння структур управління
Аналіз переваг і недоліків структур управління дозволяє знайти критерії їх оптимального використання.
Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, поділ завдання управління "за функціями". Штаби можуть створюватися у центральних та інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.
Ця структура управління характеризується:
високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних,
організацією директивних зв'язків з однолінійному принципом,
переважаючим застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.
За ідеєю штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Однак внаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто роблять сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують тільки рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їх робота слабко впливає на хід виробничих процесів.
Структура має наступні переваги:
забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників,
дозволяє точно визначити місця прийняття рішень і необхідні ресурси (кадрові),
сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесів управління.
Недоліки:
утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнює горизонтальне узгодження,
структура жорстка і насилу реагує на зміни.
Дивізіональні структури управління орієнтуються на вироби, ринки збуту, регіони.
При цьому забезпечується:
відносно велика самостійність керівників дивізіонів,
організація директивних зв'язків за лінійним принципом,
відносно потужне використання інструменту координації з технічною підтримкою,
швидка реакція на зміни ринку,
звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень,
зниження конфліктних ситуацій внаслідок гомогенності цілей в дивізіоні.
До числа недоліків цієї структури відносять:
відносно високі витрати на координацію через децентралізації аж до окремого фінансування з бюджету і системи розрахункових цін,
при децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання і т.д.).
Багатовимірні форми організації та управління характеризуються застосуванням двох (матрична) або декількох (тензорна) критеріїв поділу завдань.
Спільними ознаками цієї організаційної форми є:
лімітоване простір прийняття рішень інстанціями менеджменту,
організація директивних зв'язків з багатолінійного принципом,
великі витрати на координацію між інстанціями.
Можна розрізнити структури, орієнтовані на виробництво і на проект. Структура, спрямована на виробництво, не обмежена часовими рамками. Тут є функціональна область менеджменту (де знаходяться багато стабільні організаційні рішення) і менеджмент на виробі (горизонтальний зріз, що охоплює всі підприємства).
Проблеми такої організації складаються:
в регулюванні завдань, компетентності та відповідальності менеджерів по виробах,
у великих витратах на координацію,
в можливих директивних конфліктах.
Структури, спрямовані на проект, як правило, обмежені за термінами і характерні для складних і ризикових проектів.
Їхні проблеми полягають:
у конфліктах між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфлікти),
невпевненості менеджерів в реальності термінів виконання завдань по проектах.
Для підприємств (фірм), що діють на міжнародному ринку, може застосовуватися тривимірна (тензорна) структура управління: виріб - регіон - функція.
Проблеми такої структури управління:
конфлікт через владу між представниками кількох інстанцій;
переважна робота в групах і, отже, можлива затримка у прийнятті рішень і колективна відповідальність (безвідповідальність).
Тому потрібна однозначна регулювання компетентності і нормальні робочі відносини між партнерами.
2. Технологія менеджменту
2.1 Постановка оперативних цілей
Цілеспрямованість управління передбачає усвідомлене рух до чіткої і ясної мети (незважаючи на перешкоди і навіть всупереч їм). Останнім часом в літературі з'явилося навіть нове поняття «напористість менеджера», яке передбачає здійснення неодноразових заходів, рішень або заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети. Дуже важливо, щоб мета була поставлена в показовій формі і її можна було виміряти.
Приклади правильно поставлених цілей:
підвищення обсягів продажів на 10%;
зниження собівартості продукції на 5%;
підвищення прибутку на 7%;
підвищення рентабельності на 2%.
Приклади неправильно поставлених цілей:
підвищення якості продукції;
поліпшення дизайну продукції, що випускається і т.д.
Очевидно, що в першому випадку необхідно виділити показник або показники, що дозволяють оцінити якість продукції, наприклад середній час напрацювання на відмову продукту, або відсоток виходу придатних виробів.
У другому випадку необхідно розробити систему оцінки дизайну продукції (наприклад, автомобіля або електронної системи). Зазвичай для цих цілей використовується метод експертних опитувань (наприклад, по балах: 1 - задовільно; 2 - добре, 3 - відмінно) фахівців або потенційних покупців, клієнтів, дистриб'юторів. Опитування експертів дозволяє обчислити максимальний середній бал дизайну продукції, що випускається і поставити мету на майбутнє.
2.2 Співвідношення мети та досягнутих результатів
Часто зустрічаються три варіанти.
Кінцевий результат (який також повинен бути обов'язково виміряно) не тільки близький, але і перевершує поставлену мету.
Кінцевий результат поступається поставленої мети.
Кінцевий результат суперечить поставленої мети.
Очевидно, що в першому варіанті організація явно виграє від отриманого результату, але в подальшому необхідно прагнути до більш точних попередніми розрахунками і планами.
У другому випадку важливо проаналізувати причини невдачі (негативний результат - теж результат) і зробити правильні висновки. У деяких ситуаціях кінцевий результат виявляється гіршою через слабку «напористості» менеджерів, поганої системи управління організацією, в інших випадках - через незбалансованість оптимістичних і песимістичних оцінок при постановці мети. Важливо зрозуміти, чому не вдалося досягти запланованих показників.
Часто зустрічається третій варіант результату, коли досягнуті результати приходять у суперечність з поставленими раніше цілями. Прикладом може служити ведеться в багатьох країнах світу тривала боротьба з алкоголізмом, корупцією, наркоманією і т.д. Більш того, в багатьох випадках ці проблеми не тільки не вирішуються, а й поглиблюються. В економіці також можливі ситуації, коли мета, наприклад підвищення продуктивності праці за рахунок посилення дисципліни, входить в протиріччя з досягнутим результатом (зниження психологічної мотивації до праці призводить до різкого зменшення показників продуктивності).
2.3 Принципи менеджменту
Принципи менеджменту реалізуються через свідомість, інтелект, волю (напористість) і цілеспрямованість людини. Важливо забезпечити такі умови праці, щоб у максимальному ступені використовувати ці людські якості.
Основні принципи менеджменту включають в себе:
принцип науковості (важливо розуміти причини розбіжності цілей і результатів, бачити протиріччя між теорією і практикою, знати властивості великих систем і методи роботи в них);
принцип системності та комплексності (важливо бачити найбільш значимий комплекс взаємопов'язаних і взаємообумовлених підсистем, що входять в організацію, наприклад, як у Японії: «підсистема довічного найму», «підсистема підготовки на робочому місці», «підсистема ротації кадрів», «підсистема репутацій», «підсистема оплати праці», які взаємодоповнюють один одного і забезпечують зростання продуктивності праці, життєвого рівня і вмотивованості персоналу, економічне зростання всієї країни);
принцип єдиноначальності і колегіальності у виробленні рішень (за реалізацію колегіально прийнятого рішення персональну відповідальність несе керівник організації);
принцип демократичного централізму (означає необхідність розумного, раціонального поєднання централізованого та децентралізованого почав в управлінні, співвідношення прав і відповідальності між керівництвом та колективом, порушення даного балансу веде або до автократії в управлінні, або до охлократії (влади натовпу));
принцип балансу влади (основний закон: рівень впливу керівника на підлеглих дорівнює ступеню залежності підлеглих від керівника);
принцип оптимального поєднання галузевих (інтересів організацій) і територіальних інтересів (екологія, зайнятість населення, соціальні, культурно-етнічні та економічні проблеми регіонів);
принцип пріоритетності (черговості) дій з урахуванням значущості етапів робіт;
принцип оптимального поєднання позитивної синергічність в діяльності організації (через загальну зацікавленість у результатах праці) і здорової змагальності (конкуренції) між її членами;
постійний облік психологічних, вікових, статевих і культурно-етнічних особливостей працівників і їх мотивацію.
2.4 Планування менеджменту
Планування - процес обгрунтування рішення та розподілу ресурсів (матеріальних, фінансових, людських, інформаційних, тимчасових). Планування залежить від цілей і стратегії розвитку організації. Виділяють такі види стратегії планування:
стратегія зростання в часі (наприклад, обсягів продажів, обсягів виробництва, продуктивності, якості, фінансових показників і т.д., від досягнутого плюс приріст у%).
стратегія обмеженого зростання у часі (від досягнутого плюс приріст на інфляцію).
стратегія зниження в часі (собівартості продукції, фінансових показників і т.д.).
стратегія скорочення (функцій або підрозділів організації, апарату, чисельності персоналу, ринків збуту і т.д.).
комбінована стратегія.
За часом розрізняють:
короткострокове (оперативне) планування (на термін до одного року);
довгострокове планування (на термін більше року).
Після визначення цілей і стратегії розвитку приступають до планування необхідних для виконання завдання ресурсів. З точки зору залучених ресурсів можна провести наступну класифікацію планування:
матеріально-технічне планування (планування необхідних для виконання завдання верстатів, устаткування, запасів, робочих площ, потужностей, транспорту, комунікацій, постачання, збуту і т.д.);
фінансове планування (планування майбутньої прибутковості і рентабельності роботи, заробітної плати, оборотності коштів, кредитів та ін);
планування чисельності персоналу;
тимчасове планування (побудова мережевих графіків, графіків Ганта і т.д.);
планування інформаційної архітектури організації та її інформаційних ресурсів.
При плануванні майбутніх обсягів випуску продукції необхідно мати інформацію про:
життєвих циклах товарів (якщо підприємство виробляє і саме продає на ринку);
можливостях виробництва;
можливості ринків збуту.
Виробничий план впливає на витрати. У ньому, як правило, зазначаються:
обсяги випуску продукції у часі;
кількість працюючих і витрати на заробітну плату;
витрати на зберігання продукції;
витрати по заборгованості замовленнями;
витрати з надурочних робіт або простоїв;
витрати на передачу продукції;
витрати по найму і звільнення працівників та ін
У виробничому плануванні виділяють три стратегії:
планування змінних в часі обсягів виробництва при змінній чисельності працюючих;
планування змінних в часі обсягів виробництва при постійній чисельності працюючих;
планування постійних у часі обсягів виробництва при постійній чисельності працюючих;
Планування матеріальних потреб для виробництва здійснюється:
з урахуванням майбутніх обсягів виробництва (запас матеріальних ресурсів при цьому мінімальний);
без урахування майбутніх обсягів виробництва (з орієнтацією на наявні великі запаси матеріальних ресурсів).
У деяких компаніях забезпечення виробництва матеріальними ресурсами не передбачає створення запасів, а здійснюється за принципом «точно вчасно», коли комплектуючі, сировину, матеріали, енергоносії надходять рівно до того часу, коли це необхідно, що дозволяє мінімізувати витрати зберігання і знизити собівартість продукції.
Бізнес-план - це спеціальний інструмент менеджменту, який широко використовується в сучасній ринковій економіці для інноваційної діяльності. Він дозволяє дати цілісну оцінку перспектив і потенціалу бізнесу в часі, всебічно проаналізувати наміри і можливості, дати гарантії. Бізнес-план - основа підприємництва. Для отримання додаткових кредитів або інвестицій необхідно мати чітко обгрунтований бізнес-план, в якому будуть докази того, що нова справа буде прибутково і рентабельно.
Інвестиційні плани (плани довгострокових вкладень коштів) розробляються державними структурами, приватними організаціями та приватними інвесторами, зацікавленими в залученні додаткових фінансових коштів.
Якість плану залежить від обраної методології і методик планування, вибору показників планування, взаємодії та єдності органів планування, максимального врахування чинників об'єктивної і суб'єктивної природи (темпи економічного зростання країни, інфляція, рівень безробіття, етнокультурні особливості та рівень життя населення, середній вік і стать персоналу і т.д.).
2.5 Завдання управління
До основних завдань управління можна віднести:
управління персоналом (колективом, кадрами);
управління якістю продукції;
управління інноваціями (нововведеннями в організації);
стратегічне управління (стратегія зростання, стратегія обмеженого росту, стратегія скорочення, поєднання стратегій);
управління фінансовими ресурсами;
управління матеріальними ресурсами і запасами;
управління інформаційними ресурсами;
управління часовими ресурсами (мережеве планування);
управління продуктивністю праці;
антикризове управління підприємством;
управління маркетингом (маркетинговими стратегіями, наприклад, стратегіями «ціна-якість»);
управління за цілями (МВО) (запропоновано в 1950-х рр.. П. Друкер, передбачає правильну постановку цілі (ів) і подальший перехід до формування функцій і процесів управління; необхідно не тільки реагувати заднім числом на негативну ситуацію, а й попередньо розробляти низку заходів з метою її недопущення);
управління за результатами (циклічний процес постановка результатів (цілей) - процес ситуаційного управління - контроль за результатами; на перший план виходять оперативна реакція на несподівані ситуації і напористість менеджера).
3. Основні методи менеджменту
3.1 Економічні методи
Це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). При цьому слід врахувати, що крім суто особистих учасник процесу переслідує і суспільні, і групові цілі.
Економічні інтереси поділяються на чотири великі групи:
інтереси держави;
інтереси галузі;
інтереси колективу (організації);
інтереси особистості.
Між цими інтересами завжди існують діалектичні протиріччя. Мистецтво керівників полягає у розв'язанні цих протиріч, пошуку можливих компромісів. Можливі економічні важелі управління включають в себе:
собівартість;
рентабельність;
прибуток;
фондовіддачу;
ціну;
заробітну плату та ін
В якості основних методів управління тут виступає система заробітної плати і преміювання, яка повинна бути максимально пов'язана з результатами діяльності виконавця. Оплату праці менеджера доцільно зв'язати з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності всієї фірми.
3.2 Організаційно-розпорядчі методи
Це методи прямого впливу, що носять директивний, обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, влади, примусі. Такі методи дозволяють дозволяють:
регламентувати діяльність (всієї організації, структурних підрозділів, посад, функцій);
забезпечувати організацію нормативами (часу, чисельності персоналу, нормативами виробітку, концентрації шкідливих речовин, нормативами співвідносності, наприклад викладачів і студентів у вузі);
підтримувати дисципліну (застереження, роз'яснення, ознайомлення, поради).
До організаційних методів відносять:
організаційне проектування,
регламентування,
нормування.
При цьому не вказуються конкретні особи і конкретні дати виконання.
При розпорядчих методах (наказ, розпорядження, інструктаж) вказуються конкретні виконавці та терміни виконання.
Організаційні методи засновані на типових ситуаціях, а розпорядчі відносяться здебільшого до конкретних ситуацій. Зазвичай розпорядчі методи грунтуються на організаційних.
Сутність організаційного регламентування полягає у встановленні правил, обов'язкових для виконання і визначають зміст і порядок організаційної діяльності (положення про підприємство, статут фірми, внутріфірмові стандарти, положення, інструкції, правила планування, обліку і т.д.).
Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.
Регламентування і нормування є базою організаційного проектування нових і діючих фірм.
Розпорядчі методи реалізуються у формі:
наказу,
постанови,
розпорядження,
інструктажу,
команди,
рекомендації.
Управління виробництвом здійснюється на основі правових норм, які стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.
3.3 Соціально-психологічні методи
Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціальні відносини та відображають їх відповідні методи управління важливі і тісно пов'язані з іншими методами управління.
До них відносяться:
моральне заохочення,
соціальне планування,
переконання,
навіювання,
особистий приклад,
регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин,
створення і підтримку морального клімату в колективі.
Соціальні процеси йдуть на чотирьох рівнях: на рівні всього суспільства, організації, робочої групи і на рівні особистості.
Для менеджера дуже важливо: правильно оцінити індивідуальні якості працівника, підібрати, розставити і закріпити кадри на робочих місцях і створити умови для максимального прояву індивідуальних професійних якостей працівника.
3.4 Мотивація виконавця
Передумови успішної активної роботи по виконанню полягають у можливості виконавців:
- Знати (інформація про цільові установках або заходах, за якими прийнято рішення),
- Сміти (ці установки та заходи повинні бути "допустимими" для виконавців, у тому числі не порушувати юридичних та етичних норм),
- Могти (виконавці повинні мати кошти для виконання дорученого),
- Хотіти (вони повинні бути мотивовані).
Під мотивом розуміють спонукання людської поведінки, що базується на суб'єктивних відчуттях недоліків або особистих стимулів. Мотиви людської поведінки мають певну ієрархію (вона зазвичай називається "пірамідою Маслоу") - рис. 6.
Рис. 6. Піраміда Маслоу
Перш за все, слід забезпечити співробітника:
- Можливостями виконати роботу,
- Визначити його рамки дій,
- Чітко сформулювати цілі і завдання,
- Створити оточення, що сприяє виконанню завдання (надати кошти, необхідну інформацію, сформувати організацію, використовувати стиль управління, заснований на причетності виконавців).
Мотиваційне управління концентрується:
- На впливі на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів),
- Почутті його власного достоїнства (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, очікуваннях результатів від його діяльності);
- Приведення мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника);
- Посиленні мотивів;
- Оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди);
- Задоволенні потреб;
- Забезпеченні процесу мотивації.
Хороша робота по мотивації співробітників веде:
- До збільшення обороту і прибутку;
- Поліпшенню якості виробів;
- Більш творчого підходу та активності у впровадженні досягнень НТП;
- Підвищеного притоку співробітників;
- Підвищенню їх працездатності;
- Більшої згуртованості і солідарності;
- Зменшення плинності кадрів;
- Поліпшенню репутації фірми.
4. Управління ЗЕД на підприємстві
4.1 Основні етапи виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень
Вихід фірми на зовнішньоекономічний рівень може здійснюватися в різних формах - експортна торгівля, створення представництв, торгових фірм, спільних підприємств за кордоном, перенесення виробництва, проведення НДДКР, розробки маркетингового комплексу в інші країни і т.д. Вибір раціональної форми інтернаціоналізації бізнесу залежить від стратегічних цілей фірми і конкретних умов діяльності на батьківщині і за кордоном. Нижче наводиться таблиця вибору кращого етапу виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень залежно від цілей фірми й умов її діяльності (табл. 1).
Таблиця 1
Вибір кращого етапу інтернаціоналізації бізнесу
| Етап виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень | Підетапи виходу фірми на зовнішньоекономічний рівень | Умови для реалізації | Цілі |
| 1. Експортний | 1.1. Продаж через агентів | - Незначна частка експорту в продажах; - Відсутність бар'єрів для імпорту; - Місцевий попит перевищує пропозицію. | - Подолання циклічності в попиті - Реалізація відмінностей в економічних умовах; -Зростання обсягів продажів; |
| 1.2. Створення представництв | - Значна частка експорту в продажах; | -Продовжений попит; | |
| - Відсутність бар'єрів для імпорту; | -Вигоди масового виробництва; | ||
| - Попит дорівнює пропозиції; | |||
| - Сильна конкуренція; | |||
| - Важливість післяпродажного обслуговування. | |||
| 2. Міжнарод-ний | 2.1. Місцевий маркетинг | - Відмінності в умовах діяльності; -Необхідність диференціації маркетингу; - Інтенсивна конкуренція | - Реалізація розходжень в умовах діяльності |
| 2.2. Місцеве виробництво | - Наявність бар'єрів для імпорту | - Доступ до місцевих ресурсів | |
| 2.3. Місцеві НДДКР | - Нижча вартість - Специфіка маркетингу | ---// ---- | |
| 3. Транснаціональною-нальний | - Світова конкуренція | - Вигоди масового виробництва -Глобальна оптимізація: НДДКР-ресурси-виробництво |
Вибір оптимальної форми виходу на зовнішньоекономічний рівень залежить від значного числа факторів, що визначають стратегію фірми на вибір продукту, технології його виготовлення, маркетингу, розміщення виробництва. Тому попередньо повинні бути обрані варіанти стратегії маркетингу, продукту / технології й розміщення виробництва. Цій меті служать допоміжні таблиці.
Алгоритм вибору кращою інтернаціоналізації бізнесу:
1. Визначення бажаних стратегій маркетингу і продукту / технології.
2. Визначення кращого варіанту розміщення виробництва.
3. За основною таблиці 1 з урахуванням цих варіантів визначається найбільш доцільна форма інтернаціоналізації бізнесу.
4.3 Особливості міжнародної діяльності фірм у сучасних умовах
Якісні зміни в організаційних формах і методах міжнародної діяльності фірм є результатом тих зрушень, що відбуваються у сфері виробництва, де панівні позиції належать ТНК (транснаціональним корпораціям). Ці зміни відображають той факт, що проблема відтворення все більше перетворюється в проблему ринку, і, щоб здійснити виробництво на розширюється основі, ТНК все глибше впроваджуються в сферу міжнародного обігу шляхом створення власної закордонної мережі. Це проникнення разом з тим означає, що сам характер і зміст міжнародної діяльності фірм зазнають істотних змін, оскільки міжнародна діяльність все більше відображає результати виробничої кооперації і виробничих зв'язків як між великими ТНК, так і всередині них.
Зосередження значної частини міжнародного товарообміну в ТНК і здійснення його у формах і методах, властивих їхній економічній природі, визначають багато в чому характер міжнародних економічних зв'язків у сучасних умовах. Транснаціоналізація виробництва і капіталу стала не тільки безпосередньою умовою функціонування і розвитку ТНК, але і чинником, що визначає певною мірою темпи і пропорції розвитку всієї світової системи господарства. У міру зростання в діяльності ТНК ролі зовнішньоекономічної сфери вона стає все більш дієвим чинником їхнього економічного зростання.
Найважливіші зміни в змісті міжнародної діяльності ТНК виявляють себе насамперед у тому, що поряд з торгівлею в її традиційному вигляді все більшого значення набувають нові форми обміну, такі, як виробниче співробітництво, обмін науково-технічними знаннями і досвідом, іншими послугами.
Нові явища в організаційних формах управління міжнародною діяльністю ТНК випливають насамперед із проведеної ними політики переорієнтації від експорту товарів з країни базування материнської компанії до здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних виробничих підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках. Це продиктовано прагненням ТНК використовувати відносний надлишок капіталу для збільшення норми прибутку, одержуваної в країнах з більш низькою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, транспортування та ін
Висновок
Менеджмент - важлива частина діяльності підприємства. Від правильного ведення менеджменту в організації багато в чому залежить її подальший успіх на ринку.
Існує багато чинників, які впливають на розвиток організації, але всі ці фактори можна розділити на дві групи: Фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактор зовнішнього середовища не можна не враховувати, оскільки фірма живе в постійному контакті з зовнішнім середовищем і залежить від її змін. Тому грамотний аналіз зовнішніх факторів та своєчасна передача результатів керуючому персоналу компанії відіграє велику роль в успішній діяльності фірми. А для фірми, яка веде зовнішньоекономічну діяльність вони особливо важливі, так як завжди треба враховувати культуру тієї країни, на чий ринок направляєш свою продукцію.
Але все ж таки основною складовою менеджменту є управління персоналом. Саме воно в багатьох випадках має за інших рівних умов вирішальне значення для успішного розвитку фірми. Людські відносини - основа діяльності менеджера.
Управлінське спілкування - спілкування з метою здійснення керівництва людьми, тобто зміна їхніх дій у певному напрямку, підтримку даного напрямку або формування нового напрямку.
Грамотне управлінське спілкування з персоналом не тільки створює оптимальний клімат на фірмі, а й сприяє підвищенню працездатності персоналу, а також допомагає прояву ініціативи співробітниками. Все це разом дає фірмі можливість без зайвих непорозумінь і тяганини працювати найбільш ефективно в обраній їй ніші ринку і, планомірно здійснюючи свою стратегію, йти до Успіху.
Розглядаючи різні складові менеджменту, його функції та схеми управління, ясно видно, що мета кожної з них у загальному-то одна - вони покликані вести фірму до вершини Успіху. Отже, можна зробити висновок, що і мета менеджменту, як системи управління та його сутність в тому, щоб, використовуючи всі доступні засоби, вести фірму з обраної їй лінії до вершини комерційного Успіху, який є метою будь-якого бізнесу в будь-якій сфері.
У зовнішньому середовищі і її оцінкою криються величезні можливості і в рівній мірі самі значні небезпеки для розвитку і подальшої діяльності підприємства. Необхідно розуміти, що окрім успішної продуктивності підприємства. Саме тому менеджменту треба приділяти велику увагу при виході на зовнішній ринок.
Список використаної літератури
1. Авдокушин Є.Ф. «Міжнародні економічні відносини», - Москва, «Юристь», 2001.
2. Герчикова І.М. «Міжнародні економічні організації: регулювання світогосподарських зв'язків і підприємницької діяльності», - Москва, АТ «Консалтбанкір», 2000.
3. Під редакцією Жукова Є.Ф. «Міжнародні економічні відносини», - Москва, «Юніті», 2000.
4. Під редакцією Самофалова В.І. «Світова економіка і міжнародні економічні відносини», - Ростов - на - Дону, 2000.
5. Шреплер Х.А. «Міжнародні економічні організації» / Довідник, - Москва, «Міжнародні відносини», 1998.
6. www.WTO.ru
7.Пебро Мішель. Міжнародні економічні, валютні і фінансові відносини. - М.: 1994.
8.Сак Джефрі. Ринкова економіка і Росія. - М.: Економіка, 1994.
9.Б.В. Булган, М.М. Лівенцев. Міжнародні економічні відносини. - М.: Фінанси статистика, 1996.
10.П. Линдерт. Економіка світогосподарських зв'язків. - М.: Прогрес-Універс, 1992.
11. Маркін. Підручник з Менеджменту. М.2003
12. Менеджмент М. 2005