Мотивація і результативність організації
У загальному випадку мотивація - це процес спонукання до праці. Будь-який керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен не забувати про наявність для них стимулів працювати.Завданням сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний найкращим чином. Традиційна теорія Х, або як її називають, метод «батога і пряника» в цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці.
Тому всі процвітаючі корпорації США дотримуються підходу Y, за яким головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці та ефективності їх роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, грунтуючись на його теорії, розвинув свій підхід в управлінні персоналом і назвав його теорією Z. Основні положення цих теорій представлені в таблиці 1.
Таблиця 1
| Традиційний підхід | Сучасний підхід | |
| Теорія Х | Теорія Y | Теорія Z |
| 1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати. | 1. Робота є бажаною для більшості працівників. | 1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому (турбота про якість життя) |
| 2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, надаючи адміністративний, економічний і психологічний тиск. | 2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення цілей. | 2. Залучення співробітників до групового процесу прийняття управлінських рішень. |
| 3. Більшість співробітників зацікавлені тільки в безпеці. | 3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород щодо остаточного результату. | 3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість зайнятості. |
| 4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями і уникає відповідальності. | 4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції. | |
| 5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей та ініціативи. | 5. Багато співробітників мають розвинену уяву, творчі здібності, винахідливість. | |
- Впевненість (або невпевненість) працівника в тому, що його активність призведе до запланованого робочого результату - зростання обсягу продажів, своєчасної розробки нового продукту, успішної реалізації початого проекту, підвищенню якості обслуговування клієнтів і т.д.;
- Ступінь впевненості, що досягнуті ним успіхи не залишаться непоміченими, а будуть оцінені і винагороджені керівництвом;
- Цінність в очах працівника самого очікуваного заохочення;
- Позитивний результат порівняння свого заохочення і заохочення колег.
Виходячи з цієї моделі, неважко виділити основні причини демотивації. Фахівці будуть працювати «абияк» в тій мірі, в якій вони відчувають невпевненість у можливості досягти поставлені результати, сумніваються, що їх ефективність буде відзначена і винагороджена, і, нарешті, низько оцінюють привабливість очікуваного «призу".
Відповідно, розуміння, в якому з ланок цього ланцюга існує збій, дозволяє керівнику намітити основні напрямки зусиль щодо підвищення рівня мотивованості своїх співробітників.
Ефективне управління робочої мотивацією, незалежно від використовуваних підходів і конкретних технологій, аж ніяк не передбачає деструктивного маніпулювання працівниками з метою вичавити з них максимум можливого. Завдання відповідального менеджменту і фахівців з організаційного поведінки інша - зробити структуру професійної мотивації працюючих в організації людей більш зрілою і стійкою, сприяти гармонізації інтересів компанії й окремих працівників. [1]
Практичні ситуації
Ситуація 1
Бригада електромонтажників була зайнята прокладкою тимчасових освітлювальних мереж на будівельному майданчику. Після того, як закінчився обідню перерву, виявилося, що кудись зник робочий Іванов. Ніхто в бригаді не знав про його можливе місцезнаходження.Хтось сказав, що його бачили в кінці обідньої перерви на будівельному майданчику. Вирішили, що він повинен от-от з'явитися, оскільки при ньому була розмова, що робота сьогодні до вечора обов'язково повинна бути закінчена, інакше не можна буде здати об'єкт під охорону, і станеться затримка робіт у будівельників.
Однак Іванов з'явився на своєму робочому місці через 3,5 години після закінчення обідньої перерви. На питання бригадира, де він був, той відповідав, що знаходився весь цей час на іншій стороні споруджуваного корпусу. Туди він, нібито, заглянув під час обідньої перерви, а там застрягла вантажна машина, і він брав участь в її витаскуванні.
Бригадир, знаючи схильність Іванова до самовільним відлучкам, зажадав назвати людей, які могли б підтвердити сказане Івановим. В іншому випадку бригадир за підтримки бригади мав намір поставити питання про покарання Іванова за прогул, так як він був відсутній понад 3 години.
Іванов у відповідь заявив, що за прогул його можна було б покарати, якщо б він взагалі не був на будівництві, що нікого з тих, хто був у вантажної машини, він по іменах не знає, що шукати нікого зі свідків він не має наміру, оскільки як нічого доводити на своє виправдання не повинен. Якщо бригадир хоче покарати його за прогул, то нехай сам і доведе, що його не було на будівництві. У результаті склалася конфліктна ситуація.
Завдання:
1. Провести діагностику та виявити справжні причини конфліктної ситуації.
2. Визначити тип конфлікту і його стадії.
3. Сформувати стратегію управління даними конфліктом.
Відповідь:
У даній ситуації однозначно не правий електромонтажник Іванов. Він знав про важливість здачі роботи в строк і, тим не менше, та й пішов зі свого робочого місця і підвів свою бригаду.
Те що весь цей час Іванов допомагав витягати застряглий вантажівка не є виправданням, оскільки це не входить у сферу його прямих (або навіть непрямих) професійних обов'язків.
Бригадир має право покарати його за прогул, так як він був відсутній на робочому місці більше трьох годин. Свідками його відсутності були всі члени бригади. Вимагати від Іванова докази того, що весь цей час він займався сторонніми справами, не має сенсу.
У даній ситуації конфлікт стався між робочим бригади і бригадиром і тому міг би вважатися міжособистісним, але так як інші члени бригади підтримали позицію бригадира, то можна вважати його конфліктом між особистістю і групою.
Модель даного конфлікту включає в себе наступні компоненти:
- Базу конфлікту (конфліктну ситуацію) - факт відсутності електромонтажника Іванова на робочому місці протягом 3,5 годин;
- Інцидент - невдоволення бригадира відсутністю Іванова і агресивна реакція останнього;
- Можливість розростання конфлікту - звернення бригадира до вищестоящого керівництва, скарги Іванова до профспілки, суперечки і затягування у конфлікт інших людей;
- Реакція на конфліктну ситуацію - невдоволення бригадира відсутністю Іванова і невдоволення Іванова претензіями бригадира.
Конфліктна ситуація обов'язково включає в себе об'єкти і суб'єкти. Це і є база конфлікту. У даному випадку суб'єктами конфлікту є конфліктуючі сторони (електромонтажник Іванов і бригадир). Об'єктом конфлікту є його причина. В описаній ситуації причиною конфлікту стало невдоволення бригадира і невизнання своєї провини Івановим.
Конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу і організації в цілому і дісфункціонал'ним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співпрацю між учасниками спільної праці. Зусилля менеджера мають бути спрямовані на напрям конфлікту в бік функціональності.
В описаній ситуації бригадир прав об'єктивно і може (і навіть повинен) покарати електромонтажника Іванова за прогул і ігнорування своїх професійних обов'язків. Деструктивним елементом тут є не визнання останнього своєї неправоти. Іванов вважає, що за прогул його можна покарати лише у випадку повної відсутності на будівництві в протягом дня, і що його відсутність в той день було викликано об'єктивними причинами (допомагав витягати застряглий вантажівка).
Для направлення конфлікту в бік функціональності необхідно не просто покарати електромонтажника Іванова за прогул, а й домогтися від нього розуміння власної неправоти. Для цього необхідно використовувати педагогічні методи вирішення конфлікту.
В описаній ситуації менеджер будівельної бригади повинен провести з електромонтажником Івановим виховну бесіду, в якій роз'яснити чіткі рамки його професійних обов'язків, важливість виконання дорученої роботи в строк і положення трудового законодавства про прогули.
При цьому важливо, щоб Іванов не просто погодився на здійснення адміністративного покарання за прогул, але і зрозумів, за що саме його карають і наскільки покарання адекватно. Якщо бесіда з менеджером не досягне поставленої мети, то конфлікт буде дисфункціональним і негативно позначиться на подальшій роботі електромонтажника Іванова, окрім цього може привести до розростання конфлікту до розмірів бригади. Функціональним конфлікт буде якщо приведе до збільшення згуртованості в колективі і усвідомлення важливості внеску кожного працюючого в загальну справу.
Ситуація 2
Визнано, що в ідеалі менеджер повинен володіти такими якостями:- Знати все, що пов'язано з функціонуванням і розвитком ринкової економіки;
- Вміти враховувати політичні наслідки рішень;
- Виявляти схильність і здатність до пошуку та використання резервів людського чинника в підприємництві;
- Вміти ефективно використовувати найкращі досягнення науково-технічного прогресу;
- Бути готовим на певному етапі відмовитися від особистих вигод заради досягнення суспільно значущих цілей;
- Мати психологічну освіту;
- Мати схильність і бажання керуватися принципами соціальної справедливості;
- Бути готовим приймати на себе відповідальність;
- Бути здатним критикувати з користю для справи і сприймати критичні зауваження;
- Виявляти ініціативу і підприємливість;
- Уміти не робити непотрібних справ;
- Долати перешкоди, проявляти волю і гнучкість;
- Мати логічне мислення;
- Бути здатним в інтересах справи використовувати пропозиції, протилежні власної позиції;
- Виховувати стійкість до стресів як засобу захисту від перевантажень за допомогою ефективних методів роботи.
Завдання:
1. Чи достатньо повний, на ваш погляд, наведений перелік? Чи не потрібно в нього що-небудь додати?
2. Чи немає в цьому наборі, на вашу думку, чого-небудь зайвого?
3. Які додаткові якості необхідні менеджеру, що функціонує в сучасному російському бізнесі?
Відповідь:
У цілому, вимоги до якості менеджерів не можуть бути однаковими за всіх умов, а залежать від рівня середовища, в якій менеджеру доводиться працювати. Наприклад, в середовищі зі слабкими моральними засадами або примітивної в культурному відношенні успіхів може домогтися менеджер, користується такими методами, які в інших умовах можна було б назвати «грубими». У середовищі з високим культурним рівнем той же самий організатор, застосовуючи ті ж самі методи, може зустріти несхвалення, а його зусилля будуть підтримані.
Але в той же час не можна загальні вимоги до менеджерів ставити у безпосередню залежність від умов роботи на підприємствах. Адже умови роботи в процесі розвитку підприємства можуть і повинні змінюватися, і тому, менеджеру необхідно мати здатність змінювати методи і стиль керівництва залежно від створюються умов.
Наведений список якостей ідеального менеджера далеко не повний. До того ж деякі з наведених якостей не є обов'язковими. Наприклад, менеджерові не обов'язково знати все, що пов'язано з функціонуванням і розвитком ринкової економіки. Досить добре знати те, що пов'язане з функціонуванням і розвитком організації.
Щоб кваліфіковано управляти виробництвом, менеджеру необхідно мати відповідні займаної посади знання в галузі техніки, економіки, організації виробництва і управління. Знання повинні бути не тільки теоретичними, але і практичними, отриманими в процесі роботи на виробництві.
Уміння враховувати політичні наслідки рішень важливо, скоріше для політиків чи принаймні для керівників вищої управлінської ланки, що діють на міжнародних ринках. Навіть ідеальний менеджер не зобов'язаний бути готовим на певному етапі відмовитися від особистих вигод заради досягнення суспільно значущих цілей.
Менеджеру необхідно мати організаторські здібності. Адже управління виробництвом полягає, перш за все, у керівництві людьми, колективом підприємства або його підрозділів. У цьому відношенні психологічну освіту хоча і не є обов'язковим, але може служити гарною підмогою в управлінні людьми.
Будь-який самий талановитий і працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він не вміє правильно організувати і спланувати свою роботу, поєднувати оперативне керівництво виробництвом з роботою над перспективними питаннями.
Менеджеру треба мати здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися на досягнутому, вишукувати нові можливості і резерви, постійно ставити перед колективом нові напружені, але реальні задачі по розвитку і вдосконаленню виробництва.
Оперативне керівництво виробництвом полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне рішення різних завдань, що постійно виникають у процесі виробництва. Затримка в рішенні поточних питань неминуче приводить до порушення нормального ритму і ходу виробництва.
Важливим для менеджерів є знання і розуміння ними людей, уміння правильно оцінювати здібності й індивідуальні особливості працівників, прислухатися до думки, радам і рекомендаціям членів колективу, підтримувати їхню ініціативу і використовувати її в практичній роботі.
Успіх на поприще управлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним ставленням до роботи, заповзятливістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху.
Ситуація 3
Менеджер виробничого підрозділу В.В. Давидов повертався додому після роботи. Як завжди, він затримався, однак закінчити навіть термінові справи так і не встиг. Сьогодні, заради інтересу, він записав, ніж йому довелося займатися, і зараз намагався розібратися в тому, як склався його робочий день.«У підрозділ прийшов за годину до початку зміни. Доробив звіт про роботу за вчорашній день, оформив оперативну звітність. Перед початком роботи провів планірку. Знову довелося говорити про дисципліну. Вчора без поважних причин і дозволу не вийшов на роботу фрезерувальник Кірєєв. Що з ним робити, не знаю. Працювати вміє, без розмов виходить на роботу і у вихідні дні.
У підрозділі дві групи. Після планерки розставив працівників і видав завдання. Заготовок вистачило до обіду, потім повинні були підвезти. Словом, ранок починався начебто нормально. Але не встиг озирнутися - викликали до керівника служби. Розглядався всього одне питання, а засідали більше години. Хотів поставити перед керівництвом низку питань, але бачу - всі поспішають, нервують, не став. Вирішив, якось обійдуся сам. А взагалі-то, коли тільки закінчаться ці засідання, про які дізнаєшся в останню хвилину?
Повернувся до підрозділу, а тут «приємна новина»: при обробці заготовок виявився їхній шлюб. Подзвонив технологу, але його не виявилося на місці: займався профспілковими справами. Довелося зняти заготовки з обробки і самому розбиратися з суміжниками, провів у них півгодини, але питання так і не вирішив. По дорозі заглянув в інструментально-роздавальну комору, з'ясував, чому робочому 2 дні не видавали кондуктор (пристосування для обробки) і приніс його на робоче місце. Зробив, здавалося б, добре діло, але поки відсутній, в підрозділ заходив керівник служби і, дізнавшись від робітників, де я, кинув докір, що займаюся не своєю справою.
Вирішив вибірково перевірити якість роботи молодих робітників. Так і є: фрезерувальник Уваров при складанні допустив перекіс, і в результаті одна половина вироби піде в шлюб. Підійшов до керівника групи з'ясувати, як це сталося, а він відбувся реплікою, що питати треба з наставника, а не з нього.
Після обіду двоє робітників повернулися з медсанчастини, де пробули більше 4 годин, але без лікарняних листів. Хотів порадитися з керівником групи Петровим, де вони працюють, але вважав незручним: вранці Петров образився, що двох робочих з його групи я завантажив не тим, чим він хотів.
Не встиг розібратися з цим питанням, підійшов контрольний майстер ВТК. Частина продукції виявилася брудною. Дрібниця, але ВТК частина продукції не прийняв. Розібратися, хто винен, так і не вдалося: один робочий валив на іншого, посварилися і керівники груп. А поки змінне завдання з-за цих дефектів не виконано.
Виходить, що кручуся як білка в колесі, а толку мало. І так кожен день. Багатьма питаннями, особливо оформленням платіжних документів, складанням звітів, доводиться займатися в неробочий час. Мабуть, щось треба міняти в своїй роботі. Одне заспокоює: не одного мене текучка заїдає ».
Завдання:
1. Оцінити рівень організаційної культури в підрозділі.
2. Сформувати пропозиції щодо її вдосконалення.
Відповідь:
Поняття організаційної культури досить широке і ємне для того, щоб включати в себе безліч факторів як особистісного, так і міжособистісного характеру.
У цілому, організаційна культура являє собою набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації і одержуваних вираження в заявлених організацією цінностях і задають людям орієнтири їх поведінки.
Характеристика організаційної культури включає в себе усвідомлення свого місця в організації, комунікаційну систему, взаємини між людьми в організації, процеси розвитку працівника і колективу, трудову етику і мотивування.
В описаній ситуації можна оцінити рівень організаційної культури в підрозділі як досить низький. Про це свідчать такі факти:
- Низька дисципліна в підрозділі (доводиться піднімати це питання на кожній планерці);
- Тривалі термінові наради з низькою продуктивністю (розглядався всього одне питання, а засідали більше години);
- Низький рівень розмежування професійних обов'язків (менеджер вирішує питання технолога, постачання, перевірки якості роботи);
- Низький рівень комунікаційної культури (закиди керівника служби, недбалі відповіді керівника групи, образи);
- Низький рівень розмежування відповідальності за виконувану роботу (коли частина продукції не прийняв ВТК, розібратися, хто винен так і не вдалося).
Крім цього, джерелом стресу для менеджера Давидова є низький рівень самоорганізації власної роботи, який випливає із загальної організаційної культури. Невміння розподіляти свій час, відсутність чітких меж професійної відповідальності, нерішучість і багато іншого призводить до перевантажень в роботі.
Для нормалізації організаційної культури в даному підрозділі необхідно провести зміни на всіх рівнях організаційної структури, починаючи від керівників вищої управлінської ланки і закінчуючи кожним працівником виробничої сфери. До таких змін можна віднести:
1. Розробка чітких посадових інструкцій, що визначають сферу професійних обов'язків кожного працівника.
2. Зниження обсягів оперативної звітності. Відмова від щоденних звітів на користь щотижневих.
3. Нормалізація трудової виробничої дисципліни. Встановлення її кордонів і відповідальності працівників за її порушення.
4. Складання плану нарад на тиждень вперед. Обмеження часу нарад в розумних межах.
5. Розподіл повноважень і відповідальності (за шлюб, за якість роботи учнів, за постачання) у відповідності з посадовими інструкціями.
6. Створення згуртованості в колективі, виховання серед працівників пріоритету загальних виробничих інтересів над особистими (у робочий час на території організації).
Впровадження цих змін дозволить значно підвищити організаційну культуру даного підрозділу і позитивно позначиться на його продуктивності і якості виконуваної роботи.
Список літератури
1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі, «Основи менеджменту»: Пер. з англ. М.: Справа, 1999. - 787 с.
2. Маслова В.М. Управління персоналом підприємства: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями економіки і управління / В.М. Маслова. - ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.
3. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. - М.: Кронуса, 2005. - 416 с.
4. Шипунов В.Г. Кішькель Е.Н «Основи управлінської діяльності». Підручник. - М.: Видавництво «Вища школа», 2002. - 453 с.
5. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. Проф. В.Я. Горфінкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., Перераб. І доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 670 с.
[1] Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. - М.: Кронуса, 2005. С. 217.