Мотивація співробітників 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Федеральне агентство з освіти
ГОУ ВПО «УГТУ-УПІ імені першого Президента Росії Б. М. Єльцина »
Інститут освітніх інформаційних технологій
Факультет дистанційної освіти
Кафедра Бухгалтерський облік, аналіз і аудит
Мотивація співробітників
Викладач Дубровська Є.А.
Студент гр. № Гоз - 38148 уд
Кунгурова О. Ю.
Єкатеринбург
2010

Основи системи мотивації
Про психології мотивації
Психологія мотивації - одна з небагатьох областей психологічної науки, де праці практиків не менш значимі і важливі ніж розробки теоретиків. Найбільше, зрозуміло, цим напрямком цікавилася промисловість і бізнес. Зважаючи прикладного характеру досліджень в цій області історія її розвитку бурхлива і швидка. Мало того, здавалося, все, що могли, тут вже придумали. Але кожен рік приносить управлінцям людських ресурсів нові і нові корисні матеріали.
Гроші довгий час вважалися самим головним мотиватором. Було логічно розглядати ситуацію, де роботодавець має потребу в робочій силі і має гроші, а працівник потребує забезпеченого життя і вміє щось робити. Згодом, у міру отримання даних про особу людини поетапно почали виявлятися й інші мотиватори.
Виявилося, що шанобливе ставлення до працівника, підкреслення його незамінності, відзначення його заслуг всілякими знаками уваги може впливати на його рішення залишатися працювати в цій фірмі нарівні із зарплатою. Іншими словами, працівник має потребу ще і в повазі власної особистості. Так, поступово, виявлялися різні мотиватори професійної діяльності.
Потреби людини
"Потребує" - ключове слово у визначенні мотивації. "Потреби" в психології прийнято називати потребою. А вона, як відомо, основа мотивації, той фундамент, на якому можна вибудувати міцний будинок, якщо враховувати, з чого складається цей фундамент. Про потреби говорили ще великі мислителі давнини - Арістотель, Геракліт, Демокріт, Платон і Сократ.
Потреби спочатку ставилися до людських пристрастей і пов'язувалися з емоціями задоволення і невдоволення. До початку XIX століття почали приходити до висновку, що потреба - потреба чого-небудь і (погодьтеся, логічно) відсутність цього. Припустимо, хочемо ми їсти чи пити - це позначення діючої в даний момент потреби. Вона визначає нашу подальшу поведінку - швидше за все, якщо для цього є умови, ми кінемся шукати їжу або воду.
Класифікація потреб за Маслоу
Класифікацій потреб створено достатньо велику кількість, найраціональнішої і логічною з них психологи вважають піраміду потреб Абрахама Маслоу. Дійсно якісно підійшовши до проблеми, Маслоу не будував штучних схем розташування потреб, він звернув увагу на природну ієрархію їх у структурі особистості людини.
Фізіологічні потреби - голод, спрага, розмноження, як, виявилося, є найсильнішими за впливом на людську поведінку.
Потреби в безпеці і самозбереженні також важко подолати. Ці дві групи він помістив в основу піраміди. Далі в порядку зменшення впливу на поведінку йдуть:
соціальні потреби (у приналежності до групи, у прийнятті групою),
потреби в повазі (в компетентності, в досягненні, у схваленні),
пізнавальні потреби,
естетичні потреби.
Потреба у самовираженні, в самоактуалізації, як називав цей процес сам Маслоу, знаходяться на вершині піраміди. На цьому ступені людина реалізує весь свій досвід, всі особисті якості і цінності, словом свою "самість".
Основний закон піраміди Маслоу - поки не задовольняються потреби нижніх рівнів, верхні не проявляться. Закон-то сам по собі логічний, але аж надто практично необгрунтований. Як, наприклад, застосувати цю класифікацію на прикладі блокадного Ленінграда, де за ідею працювали і вмирали у верстата голодні люди.
Або на прикладі вищезазначених бюджетників середини 90-х. Сам Маслоу дуже багато зробив для мотивації праці, висунувши на перший план ідею нематеріального стимулювання. Він розглядав людей з гуманістичної точки зору, вважаючи, що навчання, творчість, сумлінність, відповідальність і справедливість природно притаманні людям, і керівникам треба розглядати своїх працівників саме такими очима.
Побудова системи мотивації
Задоволення потреб
Але повернемося до мотивації. Отже, потреба впливає на особистість, спонукаючи її до певної поведінки. Метою цієї поведінки є те, що задовольнить розбушувалася потреба. У психології мета потреби називають мотивом (іноді говорять, що мотив - опредмечена потреба). Іншими словами, якщо потреба - їжа, то мотив - хліб, сир, гамбургер, устриці в білому вині і далі по наростанню. Мотив проходить три ступені реалізації:
усвідомлюється потреба, на якій він заснований ("я хочу, щоб мене поважали"),
аналізується власна особистість на предмет досягнення бажаного ("здатний я стати таким, щоб мене почали поважати"),
проходячи крізь призму особистісних особливостей, цінностей, схильностей, здібностей, мотив або приймається до досягнення, або відкидається.

Діагностика мотивів професійної діяльності
Для побудови успішної системи стимулювання праці необхідна діагностика мотивів у професійній діяльності. Їх, природно, багато, від комфортних умов робочого місця до міцної дружби з колегами. Крім власне опитувальників на вираженість основних мотивів професійної діяльності, прийнято діагностувати працівників на мотивацію досягнення успіху / уникнення невдач, на спрямованість особистості.
Менеджер повинен знати, через які особистісні особливості аналізується той чи інший мотив працівника. Одні люди приходять на роботу домагатися запаморочливих успіхів, інші можуть простояти все життя за одним верстатом і тішитись з цієї неквапливою і спокійній роботі. Здається, ці бажання повинні враховуватися менеджером по персоналу при ротаціях, підвищеннях і розвиток персоналу.
Мотивація як процес
Тому діагностувати мотиви працівника краще періодично, починаючи з етапу прийому на роботу. Періодично, тому що потреби, які стоять за цими мотивами, можуть змінюватися. Прийшов, приміром, хлопчина працювати, зелений, недосвідчений, тільки заради грошей і старається. Приймаємо, адаптуємо, навчаємо, атестуємо - чоловічок вже кваліфікацію отримав, ціну собі знає. Швидше за все, при діагностиці мотивів у нього вже будуть виражені і мотивація досягнення, і мотиви росту і розвитку, самоповаги, визнання і т.п.
У відповідь на це плануємо відповідно до здібностей даного працівника наступні кроки його кар'єри (якщо він на неї орієнтований). Добре, скажете Ви, потреби досягнення і визнання можна задовольнити підвищеннями та преміями. А як щодо самоповаги, самореалізації? Є безліч прийомів, які, до речі, часом, вигадуються самими керівниками, якщо вони в курсі справ на фірмі. А є й більш наочні негативні приклади.
Мотиватори повинні реалізовуватися
Одна всі поважають мережа салонів стільникового зв'язку досить агресивно проводить пошук і набір персоналу. При цьому вказуються всілякі достоїнства, починаючи від високої зарплати і закінчуючи корпоративної та комфортною культурою організації, дружною молодою командою і т.д. (Як у нас молодь на ці слова ласа, можна побачити по довгих черг у відділі персоналу даної компанії).
Здавалося б, звідки така плинність кадрів? Якщо людям комфортно, навіщо кожен місяць нових працівників набирати? Так ось чому: виявляється, цінності та правила, заявлені на стенді фірми, які кожен може прочитати, повинні ще й реалізовуватися.
А на ділі виходить, що працівник салону даній компанії - остання людина, на якого списуються всі крадіжки, огріхи і нещастя компанії. Куди вже тут до потреби в самоповазі та самореалізації.
Мотивація співробітників
Успішна робота тієї або іншої організації складається з декількох чинників і, перш за все, з злагодженого і грамотно вибудуваного взаємодії співробітників і начальства. При цьому велика частина відповідальності за останнє лежить на плечах керівництва. Тут в хід мають йти всі можливі і не можливі методи та засоби, здатні дати співробітникам відчуття "хорошого начальника" і "улюбленої роботи". Саме від цих психологічних категорій буде залежати рівень робочого настрою, атмосфера в колективі, а також кінцевий результат виконуваних дій.
Дійсно, мотиваційна складова в трудовому процесі відіграє далеко не останню роль. У теорії менеджменту відзначається, що відсутність мотиву у співробітників може призвести до таких негативних тенденцій:
Неякісний працю і частий шлюб.
Довготривалі і часті збої у виробничому процесі.
Низький професійний рівень персоналу.
Безініціативність.
Незадовільний морально-психологічний клімат у колективі.
Надмірно висока плинність кадрів.
Низький рівень виконавської дисципліни.
Висока конфліктність як між керівником і підлеглими, так і між самими співробітниками.
Негативний і халатне ставлення до праці.
Організаційна плутанина.
Низький рівень міжособистісних комунікацій.
Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію і удосконалювати свою працю.
Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом.
Незадоволеність роботою співробітників.
Низька ефективність впливу керівників на підлеглих.
Зацікавити службовців в успіху спільного підприємства і квітучому майбутньому організації можна кількома складовими. І тут уже, як говориться, керівники "грають" на мотивації працівників залежно від рівня розвиненості фантазії: одні обходяться виплачується в термін заробітною платою і соцпакетом, інші обіцяють золоті гори і бурхливий кар'єрне зростання в самому найближчому часі, треті на досягнутому не зупиняються і намагаються на робочому місці відтворити обстановку щоденного свята і веселощів. Безумовно, все перераховане може дати певний результат, підвищити мотивацію і згладити конфліктну ситуацію, але без системного підходу тут обійтися ніяк не можна. Мотивація співробітників - справа тонка і тут важливо буде пам'ятати про наступні можливі труднощі:
- Мотиви формуються в процесі індивідуального розвитку. Необхідно з'ясувати на підставі, яких можливостей і активують впливів середовища виникають індивідуальні відмінності в мотивах, а також з'ясувати можливості зміни мотивів службовців шляхом цілеспрямованого втручання керівництва. У даному випадку ми маємо справу з проблемою розвитку і зміни мотивів.
-Діяльність мотивована, тобто, спрямована на досягнення мети мотиву, проте її не слід змішувати з мотивацією. Діяльність складається з окремих функціональних компонентів - сприйняття, мислення, навчання, відтворення знань, мови або моторної активності, а вони володіють власним накопиченим в ході життя запасом можливостей (умінь, навичок, знань). Від мотивації залежить, як і в якому напрямку будуть використані різні функціональні здібності співробітників. Мотивацією також пояснюється вибір між різними можливими діями, між різними варіантами сприйняття і можливими змістами мислення, крім того, нею пояснюється інтенсивність та наполегливість у здійсненні обраної дії та досягненні його результатів. У даному випадку ми стикаємося з проблемою різноманіття впливів мотивації на бачимо поведінку і його результати.
- Люди розрізняються за індивідуальними проявами (характером, темпераментом, силі волі і так далі) тих чи інших мотивів. У різних людей можливі різні ієрархії мотивів. У будь-якому разі перед кожним керівником повинні вставати проблеми вимірювання мотивів.
- Поведінка людини в певний момент часу мотивується не будь-якими або всіма можливими його мотивами, а тим з найвищих мотивів в ієрархії (тобто з найсильніших), який за даних умов ближче всіх пов'язаний з перспективою досягнення відповідного цільового стану (виконання роботи ) або, навпаки, досягнення якого поставлене під сумнів (невиконання роботи). Такий мотив активується, тобто стає дієвим. У даному випадку ми стикаємося з проблемою актуалізації мотиву, тобто з проблемою виділення ситуаційних умов, що призводять до такої актуалізації.
- Мотив залишається дійовим, до тих самих пір, поки або не досягається кінцева мета заходу, або індивід до нього не наблизиться, наскільки дозволять умови ситуації, або зміну умов ситуації не зроблять інший мотив більш нагальним, в результаті чого останній активується і стає домінуючим.
Дія, як і мотив, нерідко переривається до досягнення бажаного стану або розпадається на розкидані у часі частини; в останньому випадку воно зазвичай через певний час відновлюється. Тут ми стикаємося з проблемою виділення в потоці поведінки частин дії, тобто з проблемою зміни мотивації, відновлення або післядії вже мала місце мотивації.
Крім того, для мотивації досягнення характерний постійний перегляд цілей. Якщо подивитися на послідовність дій, важливість постійного перегляду цілей з плином часу стає очевидною, оскільки ланцюг дій може перериватися на години, дні, тижні, місяці або навіть роки. Ще однією характеристикою мотивації досягнення є постійне повернення до перерваного завданням, до чого-то перш залишеному, відновлення основної спрямованості дій. Так, створюються складні і довгий час існуючі структури з основної, побічної і входить до їх складу діяльності, які ведуть за допомогою досягнення серії другорядних до головної, нехай навіть дуже віддаленій (підкорення ринку). Планування стає необхідним для досягнення впорядкованої послідовності та функціональної організації ланцюга дій.
Таким чином, в організації повинні бути присутніми: стабільне і своєчасне матеріальне стимулювання і планомірне підвищення зарплати відповідно до результатів роботи і рівнем кваліфікації працівників; регулярна (не надто часта) зміна орієнтирів, пріоритетів і цілей (від меншої до більшої) колективу; заохочення вдосконалення майстерності , кваліфікації працівників; облік індивідуальних особливостей мотивації співробітників; відтворення умов робочого місця, що сприяють росту мотивації; надання можливості саморозвитку та підвищення професіоналізму; надання ініціативи в новаторстві та вдосконаленні способів вирішення складних індивідуальних і колективних завдань; самостійність і автономність службовців (в розумних межах, зрозуміло ); повагу особистості співробітників; стимулювання співробітників до пошуку нових, перспективних ідей щодо вдосконалення діяльності організації та матеріальне (моральне) заохочення креативності на робочому місці.
Мотивація дійсно підвищує базову продуктивність праці, а зміна ставлення працівників до праці збільшує прибутковість компанії. Пропонуємо способи підвищення мотивації та покращення якості роботи, які добре зарекомендували себе на практиці.
Мотивація дійсно підвищує базову продуктивність праці. Високомотивований співробітник насправді краще працює. Організації, чиї співробітники добре працюють, в цілому показують кращі результати, а зміна ставлення працівників до праці підвищує прибутковість компанії. Пропонуємо вам кілька способів підвищення мотивації та покращення якості роботи співробітників, які добре зарекомендували себе на практиці.
1. Визнайте, що підлеглі можуть бути мотивовані чимось, безпосередньо не пов'язаних з їх роботою. Динамічні співробітники, які володіють значним потенціалом зростання, як правило, захоплені спортом, хобі чи іншою справою, не мають відношення до роботи. Ці зовнішні інтереси не повинні вступати в протиріччя з роботою. Ви можете використовувати прагнення співробітників домагатися високих результатів у тій галузі, якій вони захоплені, щоб стимулювати їх ріст і мотивацію на робочому місці.
Визнайте, що вони - живі люди, зі своїми інтересами. З'ясуйте, що рухає ними. Допоможіть своїм співробітникам у їх заняттях і цікавтеся їхніми досягненнями. Ваше позитивне ставлення до захоплень підлеглого обов'язково позначиться на його роботі. Завдяки підтримці керівництва дана ситуація стає удвічі виграшною: чим більших успіхів досягає працівник в житті, тим вище якість і продуктивність його праці.
2. Навчіть підлеглих вимірювати ступінь успішності виконаної роботи. Співробітники, які постійно стежать за своєю діяльністю, здатні помічати і документувати зростання власного професіоналізму. Вони створюють для себе таблиці оцінок і краще самого керівника відзначають свої перемоги і поразки.
Як цього добитися? Будь-яка мета роботи може бути виміряна у простій системі оцінок. Якщо завдання не передбачає вираження результату у чисельній формі, створіть шкалу оцінки продуктивності праці.
3. Відстежуйте рівень мотивації. У більшості організацій керівники не мають уявлення про дійсний рівні мотивації своїх підлеглих. Проведені в компаніях дослідження ступеня задоволеності співробітників роботою не включають оцінку мотивації. Якщо ви почнете вимірювати мотивацію, то, найімовірніше, незабаром навчитеся нею управляти. Не маючи даних про рівень мотивації, ви ніколи не зможете поліпшити цей показник.
Періодично проводите вимірювання мотивації співробітників. Нехай молодші керівники також регулярно контролюють зміна рівня мотивації своїх підлеглих.
4. Дізнайтеся у підлеглих, чого б їм хотілося. У різних працівників різні цілі і бажання, а значить, їм необхідно надати різні можливості для роботи і професійного зростання. Ви не зможете мотивувати конкретних людей спільними програмами. Щоб підвищити мотивацію, необхідно знайти індивідуальний підхід до кожного підлеглого.
Один із способів це зробити - делегування повноважень, цілей і завдань кожному співробітнику при розробці загального плану або проекту. Інший спосіб - надати підлеглим можливість самостійно виробляти власні стратегічні завдання і плани.
5. Запитуйте співробітників про результати їх роботи. Чим більше інформації, тим вища мотивація. Саме з цієї причини хороший керівник прагне зробити обмін даними всередині організації більш інтенсивним. Намагайтеся менше говорити про себе, а більше питати інших про їх роботу.
Задайте підлеглому питання, націлені на те, щоб змусити його задуматися про виконану роботу і відзвітувати про конкретні результати. Питання, «Яких результатів вчора досягла ваша команда?» Або «Скільки дзвінків ви змогли обслужити за останню годину?» Стимулюють підвищення рівня самоінформірованності співробітника. А володіння інформацією сприяє внутрішньої мотивації.
6. Поясніть підлеглим прийняту вами систему винагород. Довільність у заохочення та нагороди веде до цинізму, а не до зростання мотивації. Якщо нова програма взята зі стелі, працівникам починає здаватися, що керівники не поважають їх. Проявляйте повагу до співробітників і при необхідності детально роз'ясніть співробітникам сутність нової програми заохочень; її цілі і завдання. Дайте ясні відповіді на питання підлеглих про те, як дана система заохочень може вплинути на їх поточну діяльність.
7. Підсильте взаємодію. У багатьох організаціях керівники та їхні підлеглі дуже зайняті, і тому рідко бачать одне одного. У них майже немає можливості спілкуватися. Для збільшення інтенсивності контактів між керівництвом організації і персоналом можна, наприклад, скласти план зборів і заходів так, щоб керівники виявлялися в один час і в одному місці з підлеглими. Організуйте роботу в офісі таким чином, щоб менеджери частіше перетиналися з рядовими співробітниками. Ви не зможете підвищити мотивацію людини, з яким рідко бачитеся.
8. Створіть банк ідей. Що думають ваші підлеглі? У них можуть бути хороші ідеї, але більшість із співробітників впевнені, що нікому немає ніякого діла до їхніх ідей. Разом з тим більшість менеджерів хотіло б, щоб підлеглі поділилися з ними своїми ідеями і свіжими думками, просто керівники погано вміють запитувати. Найчастіше вони перебивають підлеглого або з ходу відкидають його пропозиції. Такі керівники відразу позбавляють працівників впевненості в собі і самі не можуть досягти своєї мети.
Чи можна уникнути цього? Найпростіший спосіб, що дозволяє вирішити дану проблему, - завести спеціальний блокнот, папку, файл, поштову скриньку на стіні і т.п. і заносити в нього ідеї підлеглих. Керівники, які поставили перед собою завдання заповнювати на день, по меншій мірі, сторінку такого блокнота або файлу, дуже швидко розвивають в собі навик уважно слухати працівників, у яких «раптом» виявляється багато ідей.
9. Мотивуйте знаннями. Щоб домогтися професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати кращим у своїй спеціальності. Захоплений навчанням людина обов'язково виросте на посаді і розвине в собі додаткові навички. Тому ви можете використовувати знання і навчання в якості нагороди і мотивуючого чинника.
Як це краще зробити? Існує безліч способів. Направте на додаткове навчання, конференції та тренінги тих співробітників, які досягли значних результатів у роботі, і чиї успіхи отримали визнання товаришів по службі. Зробіть додаткові знання перевагою, щоб надихнути працівників продовжувати навчання. Запропонуйте підлеглому самому вибрати навчальний курс і надайте йому можливість безкоштовного навчання. Знання - це потужний мотивуючий фактор; воно обходиться дивно дешево в порівнянні зі своєї істинної ціною!
10. Нагороджуйте окремих людей за сукупний внесок групи. У нашу епоху командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими. Компанії з більшою готовністю визнають успіхи групи в цілому. Однак керівникові необхідно заохочувати членів команд також на індивідуальному рівні. Тільки так він зможе підвищити їх особисту мотивацію.
Цього можна добитися, наприклад, поставивши перед керівниками або лідерами груп завдання щотижнево звітувати про головні успіхи окремих учасників. За допомогою таких звітів ви зможете узагальнити результати в кінці звітного періоду. Прагніть до того, щоб безпосередні керівники і колеги відзначали внесок окремих співробітників у загальну справу.
11. Підтримайте позитивний обмін інформацією між підлеглими. Особисті позитивні оцінки роботи співробітників - дієвий мотивуючий чинник. Корпоративна культура, яка підтримує прагнення давати один одному позитивні оцінки за результатами кожного виконаного завдання, підвищує рівень мотивації та продуктивності праці.
Як цього досягти на практиці? По-перше, ви можете виробити у підлеглих культуру взаємного визнання заслуг, розробивши програму заохочень, яка буде передбачати нагородження співробітників за результатами опитування їхніх колег. Коли співробітники почнуть визнавати і нагороджувати один одного за успіхи, рівень їх мотивації значно підвищиться.
12. Дізнайтеся, чи підходить підлеглому його робота. Спроби мотивувати співробітника, якому не подобається його робота, не дадуть результату. Разом з тим, стикаючись з недоліком мотивації підлеглих, багато керівників зосереджуються на виконуваній ними роботі, а не на самих людях. Зміна параметрів праці працівників може призвести до значного зростання мотивації.
Перш за все, переконайтеся, що завдання відповідають кваліфікації співробітника. В іншому випадку розбийте роботу на ряд невеликих, але значущих завдань, або приділяйте більше часу поясненням і підтримки. Якщо ви прагнете домогтися підвищення мотивації та продуктивності праці, вам доведеться внести деякі зміни в більшість завдань, які ви даєте своїм підлеглим.
13. Шукайте людей з внутрішньою мотивацією. Коли компанії наймають працівників, вони найчастіше цікавляться рівнем їх компетенції, а не ставленням до праці. Однак ставлення визначає мотивацію, яка в свою чергу робить основний вплив на прагнення співробітника до навчання та до якісної роботи. Чому б не почати підбирати співробітників, що мають високу внутрішньою мотивацією? Набагато простіше навчити мотивованого працівника, чим мотивувати кваліфікованого фахівця.
Наймайте людей, які раніше продемонстрували високий рівень оптимізму, ентузіазму, мотивації до праці і прагнення до зростання. Щоб виявити таке ставлення, ви можете використовувати співбесіду або рекомендації з попереднього місця роботи.
14. Нагороджуйте підлеглих у менших обсягах, але частіше. У більшості компаній поширена практика давати працівникам цінні нагороди та виплачувати великі премії за результатами завершення проекту, кварталу або року. Церемонії нагородження кращих працівників проходять рідко і привертають пильну увагу всіх співробітників компанії. Але зазвичай вони менше впливають на мотивацію, чому не такі великі, але більш часті заохочення.
Сплануйте свої витрати на нагородження і заохочення, щоб частіше нагороджувати підлеглих. У результаті зв'язок між роботою та результатами стане для них більш очевидною. Співробітники відчують, що у них з'явилося більше шансів домогтися успіху. Якщо ви все ж таки використовуєте великі нагороди, то нехай їх випереджає серія більше дрібних заохочень. Це дозволить вам привернути увагу персоналу до поступового поліпшення якості роботи, а не до нагороди як такої.
15. Мотивація контролем. Керівники переконані, що контроль - це їх прерогатива. Але в дійсності контроль надає мотивуюча дія. Основна ідея цього методу полягає в тому, щоб надати співробітникам можливість самостійно приймати рішення з усіх питань, які не вимагають централізованого контролю.
Дозвольте персоналу самостійно вносити зміни в будь-які аспекти своєї робочої середовища, які не несуть загрозу безпеці та іміджу організації. Приміром, службовцям служби доставки компанії Amazon.com дозволено ходити під час роботи в навушниках і слухати музику за власним вибором. У багатьох фірмах дозволено прикрашати робоче місце. Надавши співробітникові більше незалежності (в розумних межах) ви можете досягти зростання мотивації.
16. Задавайте питання, які передбачають розгорнуту відповідь. В опитуваннях та дослідженнях найчастіше зустрічаються питання, на які можна відповісти або «так», або «ні». Такі питання обробляти з метою отримання числових результатів дослідження. Однак у звичайній розмові питання, які передбачають задану кількість відповідей, здаються грубими, в них виявляється ваше прагнення контролювати співрозмовника. Вони сигналізують, що вам не цікава відповідь або думку іншої людини. Разом з тим керівники постійно використовують у розмові з підлеглими питання, які потребують однозначного позитивного чи негативного відповіді. Частіше задавайте питання, які передбачають розгорнуту відповідь, і підлеглі відчують, що ви з повагою ставитеся до них. У результаті їх мотивація значно підвищиться.
Спробуйте задавати питання, що починаються зі слів «Чому?», «Як?», «Не могли б ви розповісти мені про ...»,« Що ви мали на увазі, коли ...». І не забудьте вислухати відповідь.
17. Зробіть завдання більш ясними. Підлеглому повинно бути ясно, що він робить, чому він це робить, і наскільки добре він виконує свою роботу. Дослідження показали, що чіткість завдань інтенсивніше впливає на мотивацію співробітників відділів продажів, ніж їх досвід або розмір комісійних. Цей принцип застосовується і до інших спеціальностей. Ви зможете досягти великих результатів, якщо допоможете працівникам побачити особистий внесок у спільну справу, а також, якщо співробітники будуть впевнені, що їхню роботу оцінюють регулярно, оперативно і точно.
Концепція узгодження: як працює механізм?
Припустимо, що у вашого співробітника є потреба в чомусь. Назвемо це «щось» мотивом. Мета особистості - реалізувати цей мотив. Досягти мети можна лише одним способом - вибрати відповідний тип поведінки і слідувати йому. Типів поведінки, що ведуть до реалізації одного і того ж мотиву, сила-силенна. У процесі вибору особистість пропускає всі можливі поведінки через систему, що діє за принципом фільтра. На вході - багато варіантів поведінки, на виході - набагато менше, а може, навіть жодного.
Наприклад, особистість хоче стати багатою людиною (це її мотив). Поводжень, що ведуть до реалізації даного мотиву, багато - заробити, виграти, вкрасти ... Чому більшість людей йдуть заробляти гроші, а не красти? Тому що існують людські цінності, суспільна мораль. Говорячи інакше, тут спрацьовує один з базових фільтрів поведінки. Назвемо його фільтром цінностей і переконань. Фільтр цінностей і переконань дуже важливий, так як він формується і закріплюється в ранньому віці і слабко піддається змінам. Цей фільтр відповідає за уявлення про те, «що таке добре і що таке погано».
Якщо фільтр цінностей і переконань пропускає певну поведінку, особистість буде сприймати поведінку позитивно і слідувати йому.
Приклад
У компанію прийшов працювати молодий амбітний співробітник (той, який на питання «Що мотивує людей працювати з повною віддачею?» Відповів: «Зростання, перспективи, $, весело, креатив»). Команда йому попалася весела, завдання креативна. Він прагнув одержувати хорошу зарплату і мати перспективу кар'єрного зростання.
Молодий чоловік ще ніде не працював, у нього не було попереднього досвіду, тому для реалізації зазначених мотивів він вибрав поведінку, яке відповідало його цінностей і переконань. А саме: він відкрито обговорював зі своїм керівником, що йому подобається в компанії і особливо, що не подобається, вносив пропозиції, критикував, прагнув давати максимальні результати. Керівник приймав і заохочував таку поведінку. Зарплата підвищувалася, існувала перспектива зростання.
Наведений приклад говорить про те, що поведінка, вибраного співробітником, виявилося вдалим і призвело до реалізації його очікувань. Так виникає і починає діяти інший фільтр - фільтр попереднього досвіду. Поведінка співробітника призвело до реалізації мотиву. Велика ймовірність, що й надалі він буде вибирати саме таке «успішне» поведінку.
Проте, якщо ситуація зміниться, старе поведінка може виявитися неефективним для реалізації мотиву.
Приклад
Молодий амбітний співробітник (див. попередній приклад) працює в компанії вже півтора року. Він став більш досвідчений і впевнений в собі. Але ситуація змінилася: його колишній керівник пішов, на його місце прийшов інший чоловік. Співробітник на «автопілоті» продовжує демонструвати звична поведінка, однак новий керівник «чомусь» реагує на це інакше: чи не йде на відверту розмову, грошей платить все менше, перспектива зростання не реалізується. І одного разу керівник поставив нашому співробітнику дивне запитання: «А Вам взагалі подобається працювати у нас в компанії ?»...
Якщо в умовах, що змінилися співробітник задумається і постарається пошукати нове, більш вдале з точки зору реалізації мотиву поведінку, то цілком можливо, він його знайде. Якщо воно пройде через фільтр цінностей і переконань, то співробітник знову зможе працювати ефективно.
Як узгодити цілі організації з цілями співробітника
Стереотипи поведінки особистості. Якщо поведінка, яке вибирає співробітник для реалізації мотиву, дає бажаний результат, воно закріплюється. Якщо ні, відкидається. Так формуються стереотипи поведінки особистості. Сукупність стереотипів поведінки співробітників організації багато в чому визначає її корпоративну культуру.
(Якщо мотив вдалося реалізувати, лише частково (вибір поведінки оцінюється співробітником як «непогано, але могло бути і краще»), подальшу поведінку багато в чому залежатиме від специфіки особистості. Одні люди віддадуть перевагу вже перевірений варіант, при якому щось вже гарантовано, інші будуть шукати нове, більш результативне поведінку. Пояснює таку ситуацію модель метапрограм. Метапрограма - це певні стереотипи сприйняття, пов'язані зі специфікою розумових процесів і які у поведінці, мові людини
Основний закон заохочення. Співробітник обирає необхідне компанії поведінку (наприклад, працює з повною віддачею) в тому випадку, якщо така поведінка закріпилося фільтром попереднього досвіду і призвело до реалізації його мотиву. Система заохочень в організації виявиться успішною, якщо вона буде побудована з урахуванням наступної закономірності. При виборі співробітником потрібної поведінки організація закріплює це поведінка за допомогою заохочення, пов'язаного з реалізацією однієї з мотивів особистості. І навпаки, якщо співробітник вибирає невідповідний поведінка, це не заохочується, мотиватор не реалізується, поведінка визнається особистістю неуспішним і змінюється.
Як виявити типи поведінки, цінності і компетенції?
Крок 1. Згадайте про цілі організації. Опишіть потрібні компанії (відділу, групі, керівнику) поведінки, що ведуть до досягнення поставлених цілей. Наприклад, такі: точне дотримання посадової інструкції, прихід вчасно на роботу, прийняття на себе відповідальності за нові, більш складні завдання, відкрите взаємодія з іншим підрозділом, паралельне ведення декількох проектів, пропозиція нових ідей і т. д.
Крок 2. Виявите основні мотиватори підлеглих, орієнтуючись на 20 відсотків найбільш результативних співробітників.
Крок 3. Проаналізуйте, чи дає система заохочень, існуюча у вашій організації, можливість співробітникам реалізувати їх мотиви і чи дотримуються вони тих стереотипів поведінки, які необхідні компанії. Якщо ні, оптимізуйте систему мотивації.
Крок 4. Задумайтеся про те, що потрібно знати і вміти співробітникам для успішної реалізації вибраних поводжень і в що їм необхідно вірити, щоб потрібні поведінки гармонійно приймалися особистістю. Відповідаючи на ці питання, ви отримаєте приблизний набір компетенцій та цінностей співробітників.
Зверніть увагу, що при зміні цілей організації повинна змінюватися і система заохочень. Тому що при зміні умов з'являються нові типи поведінки, а в якихось поведениях відпадає необхідність. Це поки що важко розуміється у нас в країні. Часто система заохочень, одного разу довела свою результативність, залишається незмінною навічно. Ринок змінюється, цілі компанії, під які була заточена та чи інша система мотивації, давно досягнуті, а система мотивації все та ж. Компанія втрачає ефективність, а система мотивації перетворюється на мертвий механізм, що гальмує розвиток в нових умовах.
Відносини співробітництва
Отже, система заохочень, що закріплює потрібне організації поведінку шляхом реалізації мотиву особистості, забезпечує, з одного боку, досягнення цілей організації, а з іншого боку, підтримує мотивацію співробітника на роботу з повною віддачею. Так працює на практиці концепція узгодження.
На закінчення відзначимо, що при реалізації цієї концепції не можна забувати про надзвичайно важливому моменті - підтримці відносин. Якщо співробітник прагне продемонструвати необхідну від нього поведінку і не досягає успіху, необхідно заохотити прагнення співробітника, незважаючи на негативний результат. Заохочення за прагнення не менш важливо, ніж заохочення за результат, тому що підтримує позитивні відносини співробітництва між керівником і його підлеглим, мотивуючи останнього продовжувати працювати, пробувати і шукати.
Однією з форм нематеріальної мотивації співробітників поряд з правильною постановкою цілей і делегуванням повноважень * є грамотний контроль поставлених завдань.
Рада
Так як можливість впливу на фільтр цінностей і переконань співробітників вельми обмежена, намагайтеся брати на роботу людей, цінності та переконання яких дозволяють вибирати поведінка, відповідне організації. В іншому випадку є ризик серйозного розчарування, демотивації співробітників.
Рада
Опишіть професійні компетенції, якими повинні володіти співробітники вашої організації. Розвивайте ці компетенції, навчайте співробітників, особливо якщо серед них мотиваторів є професійне зростання, розвиток, удосконалення. Це допоможе співробітникам вибирати поведінку, необхідну організації.
Міні-тренінг з інтерпретації відповідей на питання
«Що стимулює людей працювати з повною віддачею?»
Аналіз відповідей співробітників. Можливості та небезпеки для управління
При виборі співробітником поведінки, потрібного організації, це поведінка варто закріпити за допомогою заохочення, пов'язаного з реалізацією однієї з мотивів особистості
«Гроші, творча робота, результат, кар'єрне зростання, неавторитарною керівник».
«Схвалення, винагорода, зростання статусу, кар'єрний ріст, тиск».
«Нормальна з. / П., розуміння спільних цілей, командний дух, чітка постановка завдань».
«Деньги». Матеріальний чинник значимий, людина управляємо грішми. Прив'язавши результати роботи до матеріальної винагороди, можна забезпечити високу ефективність співробітника. Можливі складності: фінансові можливості компанії обмежені; матеріальний фактор дуже швидко (за 3-6 місяців) перетворюється з «дару» у «право» отримувати компенсацію за працю. Тому керівнику варто використовувати і нематеріальні чинники мотивації
«Творча робота». Співробітник прагне отримувати задоволення від цікавих, творчих завдань, тому може бути результативним в областях, пов'язаних з креативом (активні продажі, маркетинг, реклама). Керівнику необхідно показувати нове і творче в задачі, не обмежуючи свободу дій.
«Результат». Для особистості сам факт досягнення мети є мотиватором. Рідкісне і цінна якість - таких людей не більше 20 відсотків. Їм необхідно ставити завдання, керуючись SMART-критеріями *, це забезпечить їх ефективність.
«Кар'єрний ріст». Перспектива цікавить, отже, необхідно планувати кар'єру співробітника. Інакше можна прогнозувати втрату його ефективності та пошук іншого місця роботи.
«Неавторитарною керівник». Заперечення у відповіді демонструє ще одну закономірність в інтерпретації відповідей на проектні питання - так зване уникнення - точки особливої ​​значущості, пов'язані з негативним досвідом. Людина не сприймає роботу з авторитарним стилем керівництва, що логічно доповнює відповідь «творча робота». У даному випадку, ставлячи завдання, необхідно однозначно описати очікуваний результат, а пошук способів досягнення мети залишити на розсуд особистості. Якщо необхідно виконати завдання з заздалегідь відомою схемою (процедурою), виникне ризик демотивації.
Резюме: співробітник може бути керівником групи, проекту або така перспектива (за наявності професійних компетенцій) цілком обгрунтована.
«Схвалення», «тиск». Класичний варіант зовнішньої референції. З цим співробітником керівнику варто постійно «тримати руку на пульсі».
«Винагорода». Матеріальний чинник ми вже обговорили вище.
«Зростання статусу», «кар'єрний ріст». Два близьких за змістом відповіді, пов'язані з просуванням, - свідчення високої значущості цього чинника. Є ризик, що, ставши керівником, така людина буде проектувати на підлеглих свої уявлення про мотивацію і реалізовувати відповідний стиль управління. Якщо у підпорядкуванні опиняться люди, схожі на нього (потреба роботи під тиском, схвалення, матеріальний фактор і зростання), то все буде в порядку. Але якщо у довіреному йому колективі виявляться особистості творчі, які не зможуть працювати під постійним контролем, то авторитарний стиль управління буде демотивувати їх.
Резюме: співробітник може бути ефективний у підрозділах, де необхідно тримати людей «в тонусі», здійснювати періодичний контроль (наприклад, служба безпеки, склад, АГВ).
«Нормальна з. / П.». Відповідь свідчить про негативний досвід (тобто була (є) «ненормальна з / п.»). Питання про винагороду варто обговорити і переконатися, що в розумінні співробітника нинішня зарплата є нормальною. Ризик полягає в тому, що подання співробітника про «нормальність» можуть не збігатися з уявленнями компанії. У цьому випадку узгодження буде неможливо, співробітник буде розглядати інші пропозиції про роботу.
«Командний дух». Перед нами людина команди. Йому важливо вписатися в колектив, який він собі малює як команду (що має спільні цілі, готовий до взаємодопомоги, взаєморозуміння). Ймовірно, на даному місці роботи хороший колектив стримує негатив щодо «ненормальною з. / П.» (що характерно для специфіки російського бізнесу).
«Розуміння загальних цілей», «чітка постановка завдань». Два схожих відповіді говорять про високу значимість цього чинника. Згадавши SMART-критерії, стає очевидним, що конкретність, значущість завдання, її зв'язок з метою більш високого рівня буде підвищувати ефективність особистості.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
83.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація співробітників
Мотивація волонтерів на матеріалі дослідження Мотивація волонтера
Взаємовідносини співробітників в колективі
Атестація співробітників в організації
Професійна деформація співробітників ОВС
Морально професійне виховання співробітників ОВС
Кваліфікаційна робота для співробітників Газпрому
Морально-професійне виховання співробітників ОВС
Способи зменшення витрат на зарплату співробітників
© Усі права захищені
написати до нас