ЗМІСТ
ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ
1.1 Сутність, зміст і структура процесу мотивації
1.2 Змістовні теорії мотивації
1.3 Процесуальні теорії мотивації
2. МОТИВАЦІЯ ЯК СПОСІБ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Особливості формування мотивів праці персоналу
2.2 Роль персональних мотивів у підвищенні результатів праці
2.3 Шляхи підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення мотивації працівників до праці
ВИСНОВОК
СПИСОК ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. У конкурентній боротьбі за кваліфікований персонал кадровим службам підприємств доводиться перебудовувати свою роботу.
Гарна організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. Управління персоналом включає в себе не тільки кадровий облік, а й розвиток систем мотивації працівників, і формування корпоративної культури, і підвищення престижу підприємства, і створення умов для залучення нових висококваліфікованих фахівців.
Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації сучасне обладнання та використовувати найсучасніші технології. Проте все це буде зведено нанівець, якщо члени організації не будуть працювати належним чином, якщо вони не будуть справлятися зі своїми обов'язками, не будуть вести себе в колективі відповідним чином, прагнути своєю працею сприяти досягненню організацією її цілей та виконання нею своєї місії.
Актуальність теми курсової роботи виявляється в тому, що шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Найбільш ефективно це можна розглянути на прикладі колективної діяльності людей в організації, тобто на прикладі мотивації їх трудової діяльності керівництвом організації.
Об'єкт дослідження - процес мотивації людини до діяльності.
Предмет дослідження - система мотивів і стимулів, спрямованих на підвищення продуктивності праці.
Мета роботи - на основі вивчення існуючих теорій мотивації і порівняння їх з практикою виявити основні мотиваційні напрямки для підвищення продуктивності праці персоналу підприємства.
Завдання:
- Аналіз теоретичних і прикладних джерел з теорії мотивації.
- Виявлення особливостей формування мотивів праці персоналу.
- Виявлення зв'язку різних груп мотивів з імовірністю забезпечення приросту продуктивності праці.
Методи дослідження:
- Аналіз та узагальнення теоретичних джерел та науково-практичної періодики з теми;
- Інтерпретування взаємозв'язку мотиваційних теорій і практики;
- Формування проектних пропозицій та рекомендацій.
Інформаційною базою роботи послужили розробки вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, економічної теорії, соціології, психології та теорії управління, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ
1.1 Сутність, зміст і структура процесу мотивації
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи неусвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом. Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізоване визначення мотивації (рис. 1).
Рисунок 1 - Взаємозв'язок понять мотивації
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально може змінюватися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини і мотивів [12; с. 12-24].
Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотиви піддаються усвідомленню. Людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їх дію або навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності. Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися в певному відношенні один до одного за ступенем їх впливу на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися в якості основи здійснення певних дії. Мотиваційна структура людини має певною стабільністю. Однак вона може змінюватися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, його освіти. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія. Зокрема, якщо мотив викликає дії по усуненню потреби, то у різних людей ці дії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчувають однакову потребу.
Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті, це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і «вимагає» свого усунення. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, пригнічувати або не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і несвідомо. При цьому не всі потреби усвідомлюються і усвідомлено усуваються. Якщо потреба не усунуто, то це не припускає, що вона усунена назавжди. Більшість потреб періодично поновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину.
Велике значення в задоволенні потреб мають стимули. Широко побутує думка, що стимул - це винагороду. Це не зовсім правильно, тому що слово походить від латинського stimulus - буквально: загострена палиця, якою кололи звірів і гладіаторів на арені - має якраз протилежне значення - примус. Тому більш правильно говорити, що стимул - це спонукання до дії або причина поведінки людини. Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв роздратування, що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, що надаються можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю [12; с. 12-24].
Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого не можна купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика. Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу. Якщо подивитися, на що в діяльності людини впливає мотивація, то з'ясується, що це такі характеристики діяльності: зусилля; старання; наполегливість; сумлінність; спрямованість [7; с. 214-229].
Одна з характеристик діяльності, на яку впливає мотивація, полягає у наполегливості продовжувати і розвивати розпочату справу. Це дуже важлива характеристика діяльності, так як часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже гарні результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть меншими намагатися, виконуючи свою роль на істотно більш низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями
Сумлінність у виконанні роботи, що означає відповідальне здійснення роботи, з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання. Людина може володіти хорошою кваліфікацією і знанням, бути здатним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може відноситися до своїх обов'язків абияк, безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво організації має добре уявляти собі це і намагатися таким чином будувати систему мотивування, щоб вона розвивала у співробітників цю характеристику їхньої поведінки [7; с. 214-229].
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу тому, що вона приносить йому певне задоволення (моральне чи матеріальне), а може робити її тому, що він прагне допомогти своїй партії домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо також вміти якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку певних цілей.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних одна за одною стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наводиться модель [4. с. 131-157].
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає вимагати від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно їх можна розбити на 3 групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
- Що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
- Що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;
- Якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;
- Наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії які в кінцевому рахунку повинні надати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на тут може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби (рис. 2).
ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ
1.1 Сутність, зміст і структура процесу мотивації
1.2 Змістовні теорії мотивації
1.3 Процесуальні теорії мотивації
2. МОТИВАЦІЯ ЯК СПОСІБ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Особливості формування мотивів праці персоналу
2.2 Роль персональних мотивів у підвищенні результатів праці
2.3 Шляхи підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення мотивації працівників до праці
ВИСНОВОК
СПИСОК ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. У конкурентній боротьбі за кваліфікований персонал кадровим службам підприємств доводиться перебудовувати свою роботу.
Гарна організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. Управління персоналом включає в себе не тільки кадровий облік, а й розвиток систем мотивації працівників, і формування корпоративної культури, і підвищення престижу підприємства, і створення умов для залучення нових висококваліфікованих фахівців.
Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації сучасне обладнання та використовувати найсучасніші технології. Проте все це буде зведено нанівець, якщо члени організації не будуть працювати належним чином, якщо вони не будуть справлятися зі своїми обов'язками, не будуть вести себе в колективі відповідним чином, прагнути своєю працею сприяти досягненню організацією її цілей та виконання нею своєї місії.
Актуальність теми курсової роботи виявляється в тому, що шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Найбільш ефективно це можна розглянути на прикладі колективної діяльності людей в організації, тобто на прикладі мотивації їх трудової діяльності керівництвом організації.
Об'єкт дослідження - процес мотивації людини до діяльності.
Предмет дослідження - система мотивів і стимулів, спрямованих на підвищення продуктивності праці.
Мета роботи - на основі вивчення існуючих теорій мотивації і порівняння їх з практикою виявити основні мотиваційні напрямки для підвищення продуктивності праці персоналу підприємства.
Завдання:
- Аналіз теоретичних і прикладних джерел з теорії мотивації.
- Виявлення особливостей формування мотивів праці персоналу.
- Виявлення зв'язку різних груп мотивів з імовірністю забезпечення приросту продуктивності праці.
Методи дослідження:
- Аналіз та узагальнення теоретичних джерел та науково-практичної періодики з теми;
- Інтерпретування взаємозв'язку мотиваційних теорій і практики;
- Формування проектних пропозицій та рекомендацій.
Інформаційною базою роботи послужили розробки вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, економічної теорії, соціології, психології та теорії управління, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ
1.1 Сутність, зміст і структура процесу мотивації
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи неусвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом. Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізоване визначення мотивації (рис. 1).
| Стимули | ||||
| Задоволення потреб |
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально може змінюватися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини і мотивів [12; с. 12-24].
Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотиви піддаються усвідомленню. Людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їх дію або навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності. Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися в певному відношенні один до одного за ступенем їх впливу на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися в якості основи здійснення певних дії. Мотиваційна структура людини має певною стабільністю. Однак вона може змінюватися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, його освіти. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія. Зокрема, якщо мотив викликає дії по усуненню потреби, то у різних людей ці дії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчувають однакову потребу.
Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті, це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і «вимагає» свого усунення. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, пригнічувати або не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і несвідомо. При цьому не всі потреби усвідомлюються і усвідомлено усуваються. Якщо потреба не усунуто, то це не припускає, що вона усунена назавжди. Більшість потреб періодично поновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину.
Велике значення в задоволенні потреб мають стимули. Широко побутує думка, що стимул - це винагороду. Це не зовсім правильно, тому що слово походить від латинського stimulus - буквально: загострена палиця, якою кололи звірів і гладіаторів на арені - має якраз протилежне значення - примус. Тому більш правильно говорити, що стимул - це спонукання до дії або причина поведінки людини. Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв роздратування, що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, що надаються можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю [12; с. 12-24].
Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого не можна купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика. Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу. Якщо подивитися, на що в діяльності людини впливає мотивація, то з'ясується, що це такі характеристики діяльності: зусилля; старання; наполегливість; сумлінність; спрямованість [7; с. 214-229].
Одна з характеристик діяльності, на яку впливає мотивація, полягає у наполегливості продовжувати і розвивати розпочату справу. Це дуже важлива характеристика діяльності, так як часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже гарні результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть меншими намагатися, виконуючи свою роль на істотно більш низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями
Сумлінність у виконанні роботи, що означає відповідальне здійснення роботи, з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання. Людина може володіти хорошою кваліфікацією і знанням, бути здатним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може відноситися до своїх обов'язків абияк, безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво організації має добре уявляти собі це і намагатися таким чином будувати систему мотивування, щоб вона розвивала у співробітників цю характеристику їхньої поведінки [7; с. 214-229].
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу тому, що вона приносить йому певне задоволення (моральне чи матеріальне), а може робити її тому, що він прагне допомогти своїй партії домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо також вміти якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку певних цілей.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних одна за одною стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наводиться модель [4. с. 131-157].
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає вимагати від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно їх можна розбити на 3 групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
- Що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
- Що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;
- Якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;
- Наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії які в кінцевому рахунку повинні надати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на тут може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби (рис. 2).
1 стадія | 2 стадія | 3 стадія | 4 стадія | 5 стадія | 6 стадія | |||||
| Пошук шляхів усунення потреби | нення дії | нення дії за отримання винагороди |
Рисунок 2 - Схема мотиваційного процесу
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим чинником являє очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному вигляді їх «вичленувати" неможливо. Потрібні тривалі і скрупульозні спостереження для того, щоб спробувати з достатнім ступенем вірогідності сказати про те, які мотиви є провідними, рушійними в мотиваційному процесі людини [4. с. 131-157].
Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб. При цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником, що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших.
У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому. Ефективність управління у дуже великій мірі залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.
Початкові теорії мотивації складалися виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найбільш відомою і до цих пір широко застосовуваної є політика «батога і пряника». «Батогом» раніше найчастіше був страх смертної кари або вигнання з країни за невиконання вказівок царя, короля чи князя, а «пряником» виступало багатство або спорідненість з правителем. Ця теорія мотивації широко використана в казках і переказах народів світу. Політика «батога і пряника» підкуповує простотою мотивів і стимулів до досягнення поставленої мети, до речі не завжди чітко формульованої правителем. Вона краща у екстремальних ситуаціях, коли мета чітко визначена (перемогти ворога, усунути аварію і ін) і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.
Резюме:
Все вищевикладене дозволяє уточнити поняття мотивації як сукупності сил, що спонукають людину здійснювати діяльність з витратою певних зусиль, на певному рівні старання та сумлінності, з певним ступенем наполегливості, в напрямку досягнення певних цілей. Як бачимо, процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує досить велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. Теорія мотивація стала активно розроблятися в ХХ ст., Хоча багато мотиви, стимули і потреби були відомі з давніх часів. В даний час існує кілька різних теорій мотивації, які розглянуті в пунктах 1.2. - 1.3. даної роботи.
1.2 Змістовні теорії мотивації
Теорії змісту мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їх вплив на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. У даних теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: теорія потреб Маслоу; теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера, теорія набутих потреб МакКлелланда; теорія двох факторів Герцберга. Розглянемо основні позиції цих теорій в скороченому варіанті.
Теорія потреб Маслоу.
Абрахам Маслоу відомий психолог, досліджував природу людини і є одним із засновників гуманістичної психології. У 1950 році він створив концепцію потреб людини. Його теорія психології управління включає в себе такі основні ідеї і передумови:
- Люди відчувають певний набір сильно виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи, розташовані в ієрархічному порядку;
- Задоволені потреби не мотивують людей, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій.
- Якщо одна потреба задовольняється, то її місце займає інша;
- Зазвичай людина відчуває одночасно декілька різних потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії;
- Потреби, що знаходяться ближче до основи «піраміди», вимагають першорядного задоволення;
- Потреби більш високого рівня починають активно впливати на людину після задоволення потреби більш низького рівня;
- Потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великим числом способів, ніж потреби нижнього рівня [13; с. 64-79].
У відповідності з теорією Маслоу існує п'ять груп потреб
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рисунок 3 - Ієрархія потреб людини А. Маслоу
Фізіологічні потреби, які зазвичай приймаються в якості відправної точки для теорії мотивації, являють собою так звані фізіологічні потяги і бажання (потреби в їжі, воді, повітрі). Фізіологічні потреби домінують над усіма іншими в організмі і є основою мотивації людини. Коли фізіологічні потреби задоволені, з'являються інші, більш високі по Маслоу, тобто наступна потреба в безпеці.
Наступна група: потреби в безпеці, захищеності, стабільності, покровителя, захисту, відсутності страху, тривоги та хаосу, потреби в структуру, порядок, закон і обмеженнях, покровителя. За Маслоу до цих потреб застосовно майже теж, що і до фізіологічних. Організм може бути повністю ними охоплений. Тут всі сили, інтелект, рецептори служать в першу чергу інструментом для пошуку безпеки. У звичайному житті виявляються прояв цієї потреби в прагненні отримати стабільне місце роботи з гарантованою захистом, бажання мати ощадний рахунок, страхування; або перевагу знайомих речей незнайомим, відоме невідомому.
Якщо фізіологічні потреби і потреби в безпеці задоволені, з'являються потреби в прихильності і приналежності. Коли вони незадоволені, особистість гостро переживає відсутність друзів або партнера. Людина буде жадібно прагнути зав'язати стосунки з людьми взагалі, заради місця в групі або сім'ї і буде всіма силами прагнути до цієї мети. Для людини дуже важливо відчувати приналежність, добросусідські відносини на одній території, серед класу, компанії, колег. Якщо ж людина любить і любимо, починає проявлятися нова група потреб, більш високого рівня - це потреба в повазі.
Всі люди в нашому суспільстві мають потребу в стабільній, обгрунтованої зазвичай високій самооцінці, в самоповазі, почутті власної гідності і в повазі оточуючих. Ці потреби Маслоу поділяє на два класи. До 1 класу відносяться сила, досягнення, адекватність, майстерність і компетентність, впевненість перед обличчям зовнішнього світу, незалежність і свобода. До 2 класу Маслоу відносить, те, що називається гарною репутацією або бажанням престижу, а також статус, популярність і славу, перевага, визнання увагу, значущість, почуття власної гідності або вдячність. Навіть якщо всі перераховані вище потреби задоволені людина часто може очікувати, що незабаром знову виникнуть занепокоєння і невдоволення, що вони виникають, якщо людина не займається тим, для чого він створений.
Потреба в самоактуалізації. Музиканти повинні створювати музику, художники повинні писати картини, поети писати вірші, щоб залишатися у згоді з собою. Людина повинна бути тим, чим він може бути. Ця потреба і називається самоактуалізацією. Вона ставитися до бажання людей реалізовувати себе, проявляти в собі, те, що закладено в ньому потенційно. Вона може бути визначена, як бажання більшою мірою проявити властиві людині відмітні риси, щоб досягти всього, на що він здатний. Конкретне втілення відрізняється значною різноманітністю. В одного це може бути бажання бути неперевершеним батьком, в іншого спортсменом [13; с. 64-79].
Теорія потреб Маслоу - одна з найбільш відомих теорій мотивації, але не дає відповіді на питання яка природа тих чи інших потреб. Основне завдання цієї теорії полягає в прагненні показати, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності, і як, знаючи про певну динаміку дії потреб на мотивацію людини, впливати на людину, надаючи йому можливості задовольняти свої потреби певним чином.
Теорія ERG Альдерфера.
Так само, як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від теорії ієрархії потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три: потреби існування; потреби зв'язку; потреби зростання. Групи потреб даної теорії досить наочно співвідносяться з групами потреб Маслоу (рис. 4).
У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому. Ефективність управління у дуже великій мірі залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.
Початкові теорії мотивації складалися виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найбільш відомою і до цих пір широко застосовуваної є політика «батога і пряника». «Батогом» раніше найчастіше був страх смертної кари або вигнання з країни за невиконання вказівок царя, короля чи князя, а «пряником» виступало багатство або спорідненість з правителем. Ця теорія мотивації широко використана в казках і переказах народів світу. Політика «батога і пряника» підкуповує простотою мотивів і стимулів до досягнення поставленої мети, до речі не завжди чітко формульованої правителем. Вона краща у екстремальних ситуаціях, коли мета чітко визначена (перемогти ворога, усунути аварію і ін) і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.
Резюме:
Все вищевикладене дозволяє уточнити поняття мотивації як сукупності сил, що спонукають людину здійснювати діяльність з витратою певних зусиль, на певному рівні старання та сумлінності, з певним ступенем наполегливості, в напрямку досягнення певних цілей. Як бачимо, процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує досить велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. Теорія мотивація стала активно розроблятися в ХХ ст., Хоча багато мотиви, стимули і потреби були відомі з давніх часів. В даний час існує кілька різних теорій мотивації, які розглянуті в пунктах 1.2. - 1.3. даної роботи.
1.2 Змістовні теорії мотивації
Теорії змісту мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їх вплив на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. У даних теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: теорія потреб Маслоу; теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера, теорія набутих потреб МакКлелланда; теорія двох факторів Герцберга. Розглянемо основні позиції цих теорій в скороченому варіанті.
Теорія потреб Маслоу.
Абрахам Маслоу відомий психолог, досліджував природу людини і є одним із засновників гуманістичної психології. У 1950 році він створив концепцію потреб людини. Його теорія психології управління включає в себе такі основні ідеї і передумови:
- Люди відчувають певний набір сильно виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи, розташовані в ієрархічному порядку;
- Задоволені потреби не мотивують людей, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій.
- Якщо одна потреба задовольняється, то її місце займає інша;
- Зазвичай людина відчуває одночасно декілька різних потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії;
- Потреби, що знаходяться ближче до основи «піраміди», вимагають першорядного задоволення;
- Потреби більш високого рівня починають активно впливати на людину після задоволення потреби більш низького рівня;
- Потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великим числом способів, ніж потреби нижнього рівня [13; с. 64-79].
У відповідності з теорією Маслоу існує п'ять груп потреб
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Самоактуалізація |
Потреба в повазі |
Потреби в любові і приналежності |
Потреби в безпеці |
Фізіологічні потреби |
Рисунок 3 - Ієрархія потреб людини А. Маслоу
Фізіологічні потреби, які зазвичай приймаються в якості відправної точки для теорії мотивації, являють собою так звані фізіологічні потяги і бажання (потреби в їжі, воді, повітрі). Фізіологічні потреби домінують над усіма іншими в організмі і є основою мотивації людини. Коли фізіологічні потреби задоволені, з'являються інші, більш високі по Маслоу, тобто наступна потреба в безпеці.
Наступна група: потреби в безпеці, захищеності, стабільності, покровителя, захисту, відсутності страху, тривоги та хаосу, потреби в структуру, порядок, закон і обмеженнях, покровителя. За Маслоу до цих потреб застосовно майже теж, що і до фізіологічних. Організм може бути повністю ними охоплений. Тут всі сили, інтелект, рецептори служать в першу чергу інструментом для пошуку безпеки. У звичайному житті виявляються прояв цієї потреби в прагненні отримати стабільне місце роботи з гарантованою захистом, бажання мати ощадний рахунок, страхування; або перевагу знайомих речей незнайомим, відоме невідомому.
Якщо фізіологічні потреби і потреби в безпеці задоволені, з'являються потреби в прихильності і приналежності. Коли вони незадоволені, особистість гостро переживає відсутність друзів або партнера. Людина буде жадібно прагнути зав'язати стосунки з людьми взагалі, заради місця в групі або сім'ї і буде всіма силами прагнути до цієї мети. Для людини дуже важливо відчувати приналежність, добросусідські відносини на одній території, серед класу, компанії, колег. Якщо ж людина любить і любимо, починає проявлятися нова група потреб, більш високого рівня - це потреба в повазі.
Всі люди в нашому суспільстві мають потребу в стабільній, обгрунтованої зазвичай високій самооцінці, в самоповазі, почутті власної гідності і в повазі оточуючих. Ці потреби Маслоу поділяє на два класи. До 1 класу відносяться сила, досягнення, адекватність, майстерність і компетентність, впевненість перед обличчям зовнішнього світу, незалежність і свобода. До 2 класу Маслоу відносить, те, що називається гарною репутацією або бажанням престижу, а також статус, популярність і славу, перевага, визнання увагу, значущість, почуття власної гідності або вдячність. Навіть якщо всі перераховані вище потреби задоволені людина часто може очікувати, що незабаром знову виникнуть занепокоєння і невдоволення, що вони виникають, якщо людина не займається тим, для чого він створений.
Потреба в самоактуалізації. Музиканти повинні створювати музику, художники повинні писати картини, поети писати вірші, щоб залишатися у згоді з собою. Людина повинна бути тим, чим він може бути. Ця потреба і називається самоактуалізацією. Вона ставитися до бажання людей реалізовувати себе, проявляти в собі, те, що закладено в ньому потенційно. Вона може бути визначена, як бажання більшою мірою проявити властиві людині відмітні риси, щоб досягти всього, на що він здатний. Конкретне втілення відрізняється значною різноманітністю. В одного це може бути бажання бути неперевершеним батьком, в іншого спортсменом [13; с. 64-79].
Теорія потреб Маслоу - одна з найбільш відомих теорій мотивації, але не дає відповіді на питання яка природа тих чи інших потреб. Основне завдання цієї теорії полягає в прагненні показати, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності, і як, знаючи про певну динаміку дії потреб на мотивацію людини, впливати на людину, надаючи йому можливості задовольняти свої потреби певним чином.
Теорія ERG Альдерфера.
Так само, як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від теорії ієрархії потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три: потреби існування; потреби зв'язку; потреби зростання. Групи потреб даної теорії досить наочно співвідносяться з групами потреб Маслоу (рис. 4).
| Зростання | ||
| Зв'язок | ||
| Існування |
Ці три групи потреб, так само, як і в теорії Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу і Альдерфера є одна принципова відмінність, що полягає в тому, що, за Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби тільки знизу вгору. Задовольнив потреба нижнього рівня, перейшов до наступної і т.д. Альдерфер ж вважає, що рух іде в обидві сторони. Нагору, якщо незадоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому Альдерфер вважає, що в разі незадоволення потреби верхнього рівня посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не зміг задовольнити потреби зростання, у нього знову «включаються» потреби зв'язку, і це викликає процес регресії з верхнього рівня потреб на нижній. У відповідності з теорією Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних. Він вважає, що кожен раз, коли потреба не задовольняється, відбувається перемикання на більш конкретну потребу. І цей процес визначає наявність зворотного ходу зверху вниз.
Теорія Альдерфера, будучи відносно молодий, має досить невелика кількість емпіричних підтверджень її правильності. Але не зважаючи на знання цієї теорії є корисним для практики управління, так як вона відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня [4. с. 131-157].
Теорія набутих потреб МакКлелланда.
Широко поширеною концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до діяльності, є концепція МакКлелланда, пов'язана з вивченням і описом впливу співучасті і потреби владарювання. Відповідно до його ідеями, ці потреби, якщо вони досить сильно присутні в людини, роблять помітний вплив на поведінку людини, змушуючи його робити зусилля і здійснювати дії, які повинні привести до задоволення цих потреб. При цьому МакКлелланд розглядає ці потреби як набуті під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання.
Потреба досягнення проявляється у прагненні людини досягати поставлених перед ним цілей більш ефективно, ніж він це робив раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно ставити свої цілі. При цьому вони зазвичай вибирають помірно складні цілі і завдання, виходячи з того, чого вони можуть досягти і що вони можуть зробити. Люди з вираженою потребою досягнення схильні робити помірно ризиковані рішення і чекають негайного зворотного зв'язку від здійснених ними дій та прийнятих рішень. Їм подобається приймати рішення і відповідати за вирішення завдання, вони одержимі тими завданнями, які вирішують, і легко беруть на себе персональну відповідальність.
З метою регулювання рівня даної потреби важливо проводити навчання членів організації і відповідним чином організовувати роботу. Зокрема, бажано включати в роботу наявність регулярної зворотного зв'язку, розбирати приклади успішного досягнення цілей. Також у зв'язку з тим, що люди з високою потребою досягнення мають підвищену самооцінку і відповідно не схильні ставити важкі цілі, потрібно намагатися коригувати їх самооцінку.
Прагнення до досягнення робить людей успішними у вирішенні поставлених перед ними завдань. Успішний підприємець повинен мати високий рівень потреби досягнення. Однак найчастіше саме люди з високою потребою досягнення не досягають вищих рівнів в управлінській ієрархії, так як на верхніх управлінських рівнях потрібно приймати більш ризиковані рішення і ставити більш високі цілі, ніж на це готові піти люди з високим рівнем потреби досягнення. Тому цілком однозначно можна сказати, що для людей, які займаються підприємницькою діяльністю індивідуального типу, бажано мати високу потребу досягнення. Якщо ж людина працює у великій організації, висока потреба досягнення може створювати багато проблем і йому, і оточуючим його товаришам по службі.
Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Індивіди з високою потребою співучасті воліють займати в організації такі позиції і виконувати таку роботу які дозволяють їм знаходитися в активній взаємодії з людьми, як зі своїми колегами, так і з клієнтами. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їх дії, а також надають їм можливість активної взаємодії з досить широким колом людей [13; с. 64-79].
Потреба панувати є третьою великою потребою, вплив на поведінку людини якої було вивчено і описано МакКлелланда. Дана потреба також; як і дві попередні, є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси і процеси, що протікають в його оточенні. Основною спрямованістю даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей. Потреба владарювання має два полюси: прагнення мати якомога більше влади, контролювати все і всіх і, на противагу цьому, прагнення повністю відмовлятися від будь-яких претензій на владу, бажання повністю уникати таких ситуацій і дій, які пов'язані з необхідністю виконувати владні функції.
Потреби досягнення, співучасті і володарювання в концепції МакКлелланда не виключають один одного і не розташовані ієрархічно, як це було представлено в концепціях Маслоу і Альдерфера. Більш того, прояв впливу цих потреб на поведінку людини сильно залежить від їх взаємовпливу. Так, наприклад, якщо людина перебуває на керівній посаді і має високу потребу владарювання, то для успішного здійснення управлінської діяльності відповідно з прагненням до задоволення цієї потреби бажано, щоб потреба в співучасті була б у нього відносно слабко виражена. Також може призводити до негативного, з точки зору виконання менеджером своєї роботи, впливу на її результат комбінація сильної потреби досягнення і сильної потреби владарювання, так як перша потреба весь час буде орієнтувати владарювання на досягнення особистих інтересів менеджера.
У другій половині 50-х рр.. Фредерік Герцберг з співробітниками розробив нову модель мотивації, засновану на потребах. Згідно з висновками Герцберга, потреби можна поділити на дві великі категорії, які він назвав «факторами умов праці» та «мотивуючими чинниками» (табл. 1). Фактори умов праці пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньому прояві факторів умов праці в людини виникає незадоволеність роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
Таблиця 1 - Теорія двох факторів Герцберга
| Фактори умов праці | Мотивуючі чинники |
| Політика фірми Умови роботи Заробітна плата Міжособистісні відносини в колективі Ступінь безпосереднього контролю за роботою | Успіх Просування по службі Визнання і схвалення результатів роботи Високий ступінь відповідальності Можливості творчого та ділового зростання |
Резюме:
Розглядаючи змістовні теорії мотивації, можна зробити наступний висновок: незважаючи на принципові відмінності, ці теорії мають загальне, що дозволяє встановити певні паралелі між ними. Їх характерною особливістю є те, що вони вивчають потреби і дають їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації, можна відзначити, що виділені у різних теоріях групи потреб достатньо виразно відповідають один одному. Можна також зазначити дві властиві їм загальні характеристики: а) кожна з даних теорій наочно викладає певний погляд на мотивацію, підтверджений емпіричними дослідженнями і досить довго використовується в практиці управління (особливо теорії Маслоу і Герцберга), б) всі теорії змістовної мотивації основну увагу приділяють аналізу чинників, що лежать в основі мотивації і практично не приділяють уваги аналізу процесу мотивації.
Необхідність вивчення змістовних теорій мотивації полягає в тому, що саме на їх основі можна створити методики аналізу потреб співробітників в будь-якому колективі, а саме потреби спонукають людину працювати на організацію і, сприяючи її розвитку, досягти власних цілей.
1.3 Процесуальні теорії мотивації
Є три основні процесуальні теорії мотивації теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Адамса і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань Врума.
Теорія Віктора Врума базується на тому, що активна потреба не тільки необхідна умова мотивації. Основна думка теорії очікувань полягає в надії людини на те, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення бажаного Очікування - оцінка особистістю імовірності певної події. Теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків представлених на рис. 5.
| Очікування, що зусилля дадуть бажані результати | Х | Очікування того, що результати потягнуть за собою винагороду | Х | Очікувана цінність винагороди | = | МОТИВАЦІЯ |
| З-Р | Р-В | Валентність |
Очікування результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і результатом немає, то мотивація буде слабшати. Взаємозв'язок може бути відсутнім через неправильну самооцінки працівника, його погану підготовку, неправильного навчання. Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Наприклад, робітник може очікувати, що підвищивши свій розряд, він буде отримувати більш високу зарплату. Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - валентність - цінність винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не дуже велика, то мотивація з теорії очікувань буде слабшати. Якщо співвідношення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то мотивація буде слабкою, а результати праці низькими. Тобто керівництво організації повинно зіставити пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність [7; с. 349-358].
Теорія справедливості Адамса.
Те, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає відповідь теорія справедливості. Мова йде про те, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль, а потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. У цьому випадку необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можливо при зміні рівня витрачених зусиль або рівня отримуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менш інтенсивно або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або збільшувати її.
Основний висновок теорії справедливості полягає в тому, що поки люди не почнуть вважати, що вони отримали справедливу винагороду, вони будуть зменшувати інтенсивність праці. Менеджеру, проте, слід мати на увазі, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Тут грає роль почуття особистого «Я».
Теорія Портера-Лоулера.
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості (модель Портера-Лоулера), тобто в їхній моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до цієї моделі, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Результати, досягнуті співробітником, залежать від 3 змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити як внутрішні (почуття задоволення, самоповага), так і зовнішні (похвали керівника, премія, просування по службі) винагороди. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості - є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій. Висновок полягає в тому, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результативності праці. Практика управління підтверджує цю думку, висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його [7; с. 349-358].
Трохи особняком до процесуальних теорій мотивації відносяться теорії «X», «У» і «Z». Вони приваблюють простотою використання мотивів і стимулів, в основі яких відношення людини до праці. Теорія «Х» була спочатку розроблена Ф. Тейлором, а потім розвинута і доповнена Д. Мак Грегором, додати до неї теорію «У». Теорія «Z» була запропонована значно пізніше, в 80-х рр.. В. Оучі (модель поведінки і мотивації людини). «X», «У» і «Z» - це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосовувати досить різні стимули до праці.
Теорія «X» базується на таких передумовах:
- В мотивах людини переважають біологічні потреби;
- Звичайна людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається уникати роботи. Тому праця необхідно нормувати, а кращим методом організації є конвеєрний;
- З небажання працювати більшість людей тільки шляхом примусу можуть здійснювати необхідні дії і витрачати зусилля, необхідні для досягнення цілей виробництва;
- Середня людина воліє, щоб ним керували, прагне не брати на себе відповідальності, має відносно низькі амбіції і бажає перебувати в безпечній ситуації;
- Якість роботи низька, тому необхідний постійний строгий контроль з боку керівництва.
У теорії «X» легко поєднуються риси поганого російського і азіатського працівника з задатками рабської психології. Тому природним є застосування в якості головного стимулу примусу, а допоміжного - матеріального заохочення. Відсталі люди є в будь-якому суспільстві, різниця полягає лише в їх частці від працездатного населення країни.
Теорія «У» є антиподом теорії «X» і орієнтована зовсім на іншу групу людей. В основі теорії «У» такі передумови: у мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання добре працювати, фізичні та емоційні зусилля на роботі для людини так само природні, як під час гри або на відпочинку; небажання працювати не є спадковою рисою, притаманною людині. Людина може сприймати роботу як джерело задоволення або як покарання в залежності від умов праці; зовнішній контроль і загроза покарання не є головними стимулами спонукання людини до діяльності для досягнення організацією своїх цілей; відповідальність і зобов'язання по відношенню до цілей організації залежать від винагороди, одержуваного за результати праці. Найбільш важливим винагородою є те, що пов'язане із задоволенням потреб у самовираженні; звичайний вихована людина готовий брати на себе відповідальність і прагне до цього; багатьом людям властива готовність використовувати свої знання і досвід, однак індустріальне суспільство слабко використовує інтелектуальний потенціал людини. Модель з теорії «У» відображає передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в теорії «У» розташовуються в такому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення, примус [7; с. 349-358].
Основні передумови теорії «Z»: у мотивах людей поєднуються соціальні та біологічні потреби; люди вважають за краще працювати в групі і груповий метод прийняття рішення; повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці; краще неформальний контроль за результатами праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки; на підприємстві повинна існувати постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою; краще повільна службова кар'єра з просуванням людей по досягненні певного віку; адміністрація проявляє постійну турботу про працівника і забезпечує йому довгостроковий або довічний найм; людина - основа будь-якого колективу, і саме він забезпечує успіх підприємства. Теорія «Z» описує доброго працівника, що віддає перевагу працювати в групі і мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Багато в чому їй відповідають японські працівники великих промислових компаній. Однак працівники, описувані теорією «Z», є практично у всіх країнах на великих стабільних підприємствах. Стимули спонукання до праці з теорії «Z», ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення, самоствердження, примус.
Резюме:
Працівники, описувані теоріями «X», «У» і «Z», утворюють різні групи людей і віддають перевагу різним мотиви поведінки і стимули спонукання до праці. На підприємстві представлені всі типи людей, і застосування тієї чи іншої концепції мотивації визначається питомою вагою працівників конкретного типу в групі.
Процесуальні теорії, у свою чергу, не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними, але і соціальними потребами. У них аналізується як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки, основним мотивом виступає справедливість і цінність винагороди для працівника. Вивчення процесуальних теорій дозволяє зрозуміти, яким шляхом відбувається процес мотивації, на яких підставах вибудовуються стосунки між співробітниками організації, як формується позитивний соціально-психологічний клімат у колективі або, навпаки, чому виникають конфліктні ситуації.
Висновки по першому розділі:
Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження певних мотивів. Мотивування серцевину і основу управління людиною. Викладені теорії мотивації дозволяють зробити висновок про те, що відсутня канонизированное вчення, що пояснює, що лежить в основі мотивації людини і чим вона визначається. Кожна з теорій має щось особливе, відмінне, що дало їй можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків і зробити істотний внесок у розробку знань про мотивацію.
Враховуючи всі вищевикладені теорії, можна відзначити, що хоча вони і розходяться по ряду питань, але не є взаємовиключними. Оскільки структура потреб людини визначається його місцем в організації або раніше придбаним досвідом, можна сказати, що для мотивації немає якогось одного кращого способу (теорії). Те, що виявляється кращим для мотивації одних людей, абсолютно непридатне для інших працівників. Керівник організації повинен сам визначити систему мотивування персоналу, встановивши набір критеріїв (принципів), які найбільш сильно впливають на поведінку співробітника. Тому в другій частині роботи розглянемо основні напрямки управління мотивацією працівників та їх продуктивністю.
2. МОТИВАЦІЯ ЯК СПОСІБ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Особливості формування мотивів праці персоналу
Ключем до ефективного управління персоналом можуть стати знання про те, що рухає людиною в його трудовій діяльності. Людина - заручник своїх потреб, мотивів, цінностей. Протягом декількох століть цей ключ шукали генії управлінської думки. Ієрархія потреб А. Маслоу, двофакторна концепція Ф. Герцберга, теорія «Х» та «У» МакГрегора, концепція ERG К. Альдерфера і ряд інших теорій, розглянутих у першій частині нашої курсової роботи, намагалися дати відповідь на питання, що визначає поведінку працівника . Але жодна з них так і не стала абсолютно вірним рішенням. З'ясувати, заради чого працюють співробітники, - значить отримати потужний інструмент впливу на них. Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. У поняття мотиву праці входять: потреба, яку хоче задовольнити працівник; благо, здатне задовольнити цю потребу; трудове дію, необхідне для отримання блага; ціна - витрати матеріального і морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії. Мотиви праці формуються, якщо:
- У розпорядженні підприємства є необхідний набір благ, відповідний соціально обумовленим потребам людини;
- Для отримання цих благ необхідні трудові зусилля працівника;
- Трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.
Мотиви праці можна розрізняти: за потребами, які людина прагне задовольнити допомогою трудової діяльності; по тих благ, які потрібні людині для задоволення своїх потреб; за тією ціною, яку працівник готовий заплатити за отримання шуканих благ. Спільне в них тільки те, що задоволення потреб, отримання бажаних благ обов'язково пов'язані з трудовою діяльністю.
Можна виділити кілька груп мотивів праці, які утворюють у сукупності єдину систему. Це - мотиви змістовності праці, її суспільної корисності, статусні мотиви, пов'язані із суспільним визнанням плідності трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних благ, а також мотиви, орієнтовані на певну інтенсивність роботи. Найбільш загальними формами мотивування працівників я б виділила:
1. Матеріальне стимулювання:
- Заробітна плата, що включає основну (відрядну, погодинну, окладного) плату та додаткову (премії, надбавки за профмайстерності, за важкі умови праці, сумісництво, за роботу в нічний час і т.д.);
- Бонуси - разові виплати з прибутку організації (винагороду, премія, річний, піврічний, новорічний бонуси, пов'язані, зі стажем роботи і розміром одержуваної зарплати, за заслуги, вислугу років, цільової);
- Участь в акціонерному капіталі - покупка акцій організації (у т.ч. за пільговими цінами) і отримання дивідендів, безоплатне одержання акцій;
- Участь у прибутках, формування заохочувального фонду;
- Плани додаткових виплат - пов'язані частіше за все з працівниками збутових організацій (структурних підрозділів) і стимулюють пошук нових ринків збуту, шляхів максимізації збуту. До них відносять подарунки від організації, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень тощо).
- Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом - виділення коштів на оплату транспортних витрат; на придбання транспорту. Надання транспорту: з повним обслуговуванням (з водієм); з частковим обслуговуванням особам, пов'язаним з частими роз'їздами, керівного персоналу;
- Стипендіальні програми - виділення коштів на покриття витрат на освіту на стороні;
- Програми навчання - покриття витрат на організацію навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації
2. Умовно-матеріальне стимулювання:
- Ощадні фонди - організація таких фондів для працівників організації з виплатою відсотка не нижче встановленого в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів.
- Організація харчування - виділення коштів на організацію харчування на підприємстві, на виплату субсидій на харчування.
- Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних за бартером.
- Програми медичного обслуговування - організація медичного обслуговування або укладення договорів з медичними установами, виділення коштів на ці цілі.
- Програми житлового будівництва - виділення коштів на власне будівництво житла або на пайових умовах.
- Програми виховання і навчання дітей - виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (в коледжі) виховання дітей, онуків співробітників організації; привілейовані стипендії.
- Гнучкі соціальні виплати - організації встановлюють певну суму на придбання необхідних пільг і послуг. Працівник, у межах встановлених сум, має право самостійного вибору пільг і послуг.
- Страхування життя - за рахунок коштів організації страхування життя працівника та за символічне відрахування - членів його сім'ї. Виплати за рахунок коштів, що утримуються з доходів працівника.
- Асоціації отримання кредитів - установка пільгових кредитів на будівництво житла, придбання товарів тривалого користування, послуг.
3. Нематеріальне стимулювання:
- Стимулювання вільним часом - регулювання часу по зайнятості шляхом надання працівникові за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; шляхом організації гнучкого графіка роботи; шляхом скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці.
- Трудове / організаційне стимулювання - регулює поведінку працівника на основі зміни почуття його задоволеності роботою і припускає наявність творчих елементів у процесі організації і в самому характері його праці; можливість участі в управлінні; просування по службі в межах однієї і тієї ж посади; творчі відрядження.
- Стимулювання, на основі виразу суспільного визнання - вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографії на Дошці пошани. У зарубіжній практиці використовуються почесні звання і нагороди, публічні заохочення (уникають, особливо це характерно для Японії, публічних доган). У США використовується для морального стимулювання модель оцінки по заслугах
Мотивація не вичерпується одним фактором. Мотиви - це завжди комплекс. У сучасній практиці прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих факторів. Причому найчастіше мотиви пов'язані між собою. І дія лише на один без урахування іншого може виявитися марною тратою сил.
Матеріальна мотивація, або просто гроші, - лише один з декількох десятків найбільш часто зустрічаються мотивуючих факторів. Притому не найефективніший. Приміром, управління такими мотивами, як кар'єрний ріст, статус, слава, оцінка, ясність мети, може впливати на ентузіазм працівника не менше, ніж висока зарплата і бонуси.
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо отримання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко отримати, тобто потрібні надзусилля, то мотив праці найчастіше не формується. І в тому, і в іншому випадку мотив праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага. Чим більше число різноманітних потреб реалізує людина у вигляді праці, ніж різноманітніше доступні йому блага, а також чим меншу ціну в порівнянні з іншими видами діяльності йому доводиться платити, чим важливіше роль праці в його житті, тим вище його трудова активність.
Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більш актуальні потреба в певному благо, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше діє працівник. Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість на себе і на інших, обумовлена товарним виробництвом. Чим глибше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що отримує натомість, тим менше для нього означають такі мотиви праці, як борг перед суспільством, прагнення приносити своєю працею користь людям. Одночасно в його свідомості гіпертрофуються мотиви матеріальної винагороди за працю. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівника виявляється істотно нижче вартості необхідного продукту.
Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо немає достатніх умов для відновлення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, нерозвиненість соціально-побутової сфери в ряді випадків зумовлюють таку стратегію трудового поведінки, при якій працівник воліє працювати менше, але і менше отримувати, так як для нього неприйнятна ціна інтенсивної праці. Але можлива й інша ситуація, коли працівник для підтримки певного рівня добробуту готовий оплатити здоров'ям отримання додаткових благ: надбавок і пільг, пов'язаних з умовами праці, підвищеної оплати за понаднормові роботи і т.п. Тим паче, що суспільство, встановлюючи такі пільги, санкціонує подібну ситуацію.
Великий вплив на зниження мотиваційного потенціалу має ефект «професійного вигорання» - набір негативних психічних переживань, виснаження від тривалого впливу напруги, пов'язаного з інтенсивними міжособистісними взаємодіями, що супроводжуються підвищеною емоційністю. «Професійне вигоряння» настає за умов, якщо працівник: оцінює свою роботу як незначну; не задоволений професійним ростом; відчуває нестачу самостійності; відчуває рольову невизначеність внаслідок нечітких до нього вимог; відчуває перевантаження / недовантаження і т.п. Наслідком падіння значимості мотивів праці стає депрофесіоналізація працівників.
Резюме:
Мета мотивації - спонукати людину працювати краще, більше, якісніше, тобто знайти ключик до ефективного управління працівником. Систему мотивації простіше будувати підібравши до працівника відповідний стимул. Адже не все те, що стимулює одного працівника, буде стимулювати іншого. Мотиви, які рухають людиною, завжди індивідуальні. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так немає двох людей з однаковими потребами. Тому мотивація завжди індивідуальна, і лише необхідність оптимізації управлінських процесів змушує впроваджувати усереднені принципи.
Мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому принципі засновані механізми корекції індивідуальних мотиваторів. Щоправда, треба розуміти, що процес цей складний і довгий. І зважується на подібний крок або у випадку боротьби за особливо цінного співробітника, або якщо у зміні мотивації потребує весь персонал компанії (зміна стратегії, розміру, структури та ін.).
Практика показує, що організація мотивації до ефективної праці досить складне завдання для більшості компаній, однак необхідна і воно того варте.
Важливо правильно підібрати персональні мотиватори для працівників, що в підсумку окупить затрачені сили та засоби.
2.2 Роль персональних мотиваторів у підвищенні результатів праці
Індивідуальний підхід в мотивації дуже важливий. Відомо, що в одного співробітника домінуючою виступає одна потреба, у другого - інша. Ведучими можуть бути кілька потреб, близьких за механізмом і внутрішнім змістом. Потреби змінюються з віком, і з задоволенням однієї потреби виникає інша. Потреби залежать від сімейного виховання і психотипу людини, засвоєного ним сценарію поведінки і, крім того, від досягнень, невдач і емоційних травм, отриманих в житті. У молодого і амбітного співробітника провідними можуть бути потреби в конкуренції та досягнення. У зрілому віці він буде прагнути до стабільності і позитивної корпоративної культури. З метою ефективної персональної мотивації співробітників необхідно знати їх потреби і створювати умови для їх задоволення. Співробітник, інтереси і потреби якого враховуються в пропонованих йому мотиватора, відчуває себе потрібним і корисним. Він міркує таким чином: «Моя кар'єра залежить від моїх результатів: чим краще я працюю, тим успішніше моя кар'єра». Далі він стане говорити так: «Я завжди отримую нагороди, заохочення та бонуси за свої успіхи». Потім він буде робити висновки: «Ці нагороди, заохочення і бонуси цікаві для мене, тому що тут враховуються мої уподобання».
При побудові системи мотивації необхідно виявити домінуючі потреби у співробітників і вибрати для кожного відповідні мотиватори. Найбільш поширеними є:
1. Потреба у підтриманні життєдіяльності та здоров'я. Потреби в їжі, сні, житло і здоров'я життєво важливі для всіх людей. Однак бувають співробітники, для яких ці потреби виступають першорядними. Такі співробітники зазвичай ведуть здоровий спосіб життя, дотримуються дієти, цікавляться новинками зміцнювальних препаратів і харчових добавок. Вони регулярно проходять профілактичні обстеження, займаються фітнесом, воліють рухливий відпочинок. Зовні виглядають доглянутими і підтягнутими. Життєлюбний і енергійні.
Потреба у забезпеченні житлом особливо гостро відчувають молоді співробітники, які створили сім'ї. Якщо у молодого фахівця народилася дитина і дружина перебуває у відпустці по догляду за малям, це обставина обов'язково слід враховувати при мотивації співробітника. У нього просто немає вибору: щоб мати можливість взяти кредит на покупку квартири, він піде до іншого роботодавця. Потреба в житлі необхідно з'ясовувати вже при прийомі нового співробітника в компанію Особливо уважно до цієї проблеми потрібно поставитися, якщо на роботу приймається молодий співробітник. В якості рекомендацій щодо задоволення найбільш важливих потреб у підтримці життєдіяльності та здоров'я можна застосувати наступні мотиватора:
- Гарячі обіди для персоналу.
- Фіксований обідній час для всієї організації або окремий час для кожного підрозділу.
- Позитивна оцінка співробітників, що займаються спортом.
- Абонементи для співробітників в басейни, спортивні зали або спортклуби.
- Можливість отримання кредитів для цінних співробітників на життєво важливі придбання (наприклад, квартиру) і ін
Виділення даних потреб в одну групу цілком відповідає описаним в теорії Маслоу фізіологічним потребам. Як правило, потреби цього рівня досить легко задовольнити за допомогою матеріального стимулювання, але це й один із самих слабких з точки зору утримання співробітника в організації мотив. Завжди є ризик, що співробітник піде в іншу компанію, одержавши більш вигідну пропозицію
2. Потреба у визнанні. Можна виділити дві площини відносин, в яких співробітники можуть задовольнити свою потребу в позитивному прийнятті, - вертикальну та горизонтальну. По вертикалі - це позитивна оцінка та визнання добре виконаної роботи керівництвом. По горизонталі - це визнання з боку колег, повага професіоналізму і досвіду співробітника, звернення до нього за консультацією, порадою або професійною допомогою. Цю групу потреб виходячи з теорії Маслоу можна віднести до четвертої групи, для їх задоволення вже недостатньо матеріальних стимулів, тут багато залежить від керівника, від уміння застосовувати моральне стимулювання. Рекомендації по мотивації працівників, які потребують визнання:
- Публічне, на нараді або зборах, вираз позитивної оцінки співробітнику, успішно вирішив складну задачу.
- Подяку за хорошу роботу вчасно, відразу ж після отримання співробітником хорошого результату.
- Запровадження в організації системи звань для успішних співробітників і системи знаків відзнаки (наприклад, значки або іменні картки).
- Винагорода співробітників за стаж роботи в компанії.
- Виставку досягнень в успішному підрозділі (наприклад, зробіть експонати з товарів, які виробляє ваша компанія, до кожного експонату поставте картку з іменами виготовлювачів).
3. Потреба у спілкуванні. Для працівників з такою потребою мотивуючої буде організація роботи у загальному приміщенні, пов'язана з інтенсивним спілкуванням, а співробітникам, які мають потребу в концентрації, краще працювати в окремих кабінетах або за перегородками і з мінімумом контактів. У молодіжній компанії необхідно виділяти спеціальний час для неформальних заходів - виїздів на природу або туристичних поїздок. Було б непогано ввести кава-брейк, щоб співробітники могли поспілкуватися протягом 10-15 хвилин до обіду і такий же час після. Для групи зрілих співробітників мотивуючим чинником буде організація корпоративних свят або виїздів на природу разом з членами родин.
4. Потреба в приналежності до референтної групи і командної роботи. У будь-якій компанії, крім офіційної, штатної структури присутня неформальна структура відносин між співробітниками, що виникає на основі взаємних оцінок і симпатій. Потреба бути разом з усіма виражається в прагненні стати прийнятим членами команди, мати позитивні відносини з колегами та співробітниками, що викликають симпатію. Якщо потреба в приналежності до групи не задовольняється, співробітник стає аутсайдером і важко це переживає. Труднощі соціальної адаптації нового співробітника в консолідованій команді пов'язані саме з непростим включенням до неформальне, дружнє взаємодію. Таку групу потреб можна віднести до третього рівня відповідно до ієрархії потреб теорії Маслоу. Крім того, потреби такого роду описуються в теорії МакКлелланда як потреби співучасті, які проявляються у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в командній роботі:
- Хороші відносини з неформальними лідерами, що мають позитивні цінності.
- З метою полегшення соціальної адаптації нових співробітників, що мають потребу в командній роботі, виділення з досвідчених працівників наставника.
- Підтримка командного символіки та відзнак.
5. Потреба в надійності і безпеки. Не всі, але багато співробітників мають потребу в надійності і безпеки (фізичної, емоційної, економічної). Зазвичай це обережні люди, які віддають перевагу порядок і комфорт. Вони цінують своє слово, виявляють обов'язковість і відповідальність. Не люблять спізнюватися і можуть бути педантичними. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в надійності і безпеки:
- Хороша екологія робочого місця (кондиціонер, освітлення, відсутність шумів і загазованості).
- Впевнений, але стриманий стиль у спілкуванні з підлеглими.
- Виключити використання ненормативної лексики на роботі.
Ці потреби відповідно до теорії Маслоу можна віднести до другого рівня в ієрархії. При задоволенні таких потреб також велике значення мають матеріальні стимули.
6. Потреба в самоствердженні. Прагнення до реалізації свого Его, сили свого «Я» - провідна потреба для обдарованих і амбітних людей в професійному та особистісному розвитку. Вони мають інтернальним типом характеру, активністю і енергією. Вони оптимістичні, мають високу позитивну самооцінку. Упевнені в собі, здатні брати на себе відповідальність за успіхи і невдачі. Такі потреби Маслоу в своїй теорії відносить до потреб самого високого рівня - самоактуалізації. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в самоствердженні:
- Умови для творчої, змістовної роботи такого співробітника; він буде працювати «абияк», якщо робота виявиться монотонної і рутинної.
- Не можна порівнювати між собою самоактуализирующихся співробітників, кожен з них - індивідуальність.
- Умови професійного зростання для співробітника: навчальні семінари, завдання в зоні найближчого професійного розвитку.
- Заохочення ініціативу такого співробітника.
- Умови для самостійної роботи.
7. Потреба в досягненнях. Є «люди процесу» і «люди результату». Перші отримують задоволення від самої роботи, другі завжди прагнуть до конкретного результату. Потреба в досягненнях проявляється у других і пов'язана з потребою в самоствердженні за рахунок отримання високого результату в роботі. Потреба в досягненнях відноситься до числа розвиваються потреб. Культивування потреби в досягненнях сприяє не лише професійному зростанню та підвищенню креативного потенціалу співробітників окремо, а й розвитку компанії в цілому. Потреба досягнення відповідно до теорії МакКлелланда проявляється у прагненні людини досягати поставлених перед ним цілей більш ефективно, ніж він це робив раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно домагатися поставлених цілей. Можна сказати, що прагнення до досягнення робить людей успішними у вирішенні поставлених перед ними завдань. Мотиватора:
- Озвучені на загальних зборах динаміка розвитку компанії, порівняння досягнень різних років, вектор поступального руху вперед.
- Озвучування списку успішних співробітників та перерахування їх досягнень.
- Позитивна оцінка роботи активних співробітників, які проявляють ініціативу.
- Заохочення всіх, хто бере на себе відповідальність за виконання виробничих завдань.
- Для формування впевненості нагадування таким співробітникам про їх минулі досягнення.
Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей в організації. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в зростанні, то, розчарувавшись, він може з підвищеним інтересом перемкнутися на потребу зв'язку. І в цьому випадку організація зможе надавати йому можливості для задоволення даної потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування даної людини.
Мотиватор - це той фактор, задоволення якого впливає на ефективність праці. Справа в тому, що є й інші чинники, задоволення яких на продуктивності праці не позначається. Як кажуть, кожна жучка собака, але не кожна собака жучка. І хоча передбачається, що співробітники, які отримують задоволення від роботи, більш продуктивні, однак, це твердження аналогічно тому, що ситі корови виробляють більше молока. Дослідникам не вдалося довести кореляцію між задоволеністю працівників та їх продуктивністю, а отже треба відшукати саме ті персональні фактори, задоволення яких впливає на продуктивність праці.
Людина, як відомо, здатний на багато що. Це повною мірою відноситься і до професійної діяльності. Організація мотивації до ефективної праці - найбільш складне завдання для більшості компаній. І досвідчений керівник знає, що найкращі працівники - ті, які реально представляють позитивні цілі і наслідки своєї праці. Стимули і мотиви - ключові умови ефективної роботи практично в будь-якій сфері бізнесу. Але створити їх для кожного співробітника - дуже непросто. А кожному з нас важливо чітко розуміти, для чого він щодня витрачає 8:00 свого часу.
Резюме:
Отже, всі мотиви, які змушують людину приходити, працювати добре й залишатися в компанії тривалий час, можна звести до п'яти: мотив винагороди; соціальний мотив; процесний мотив; мотив досягнення; ідейний мотив. У кожного співробітника присутні всі п'ять мотивів, різниця в ступені вираженості. Зазвичай один з мотивів більше розвинений, ніж інші, частіше зустрічають ми описали.
Виходячи зі своєї практики роботи керівником в комерційній організації, хотілося б зауважити, що люди йдуть з роботи з тієї ж причини, по якій і приходять. А, отже, персональні мотиватори доцільно вивчати на стадії прийому на роботу.
2.3 Шляхи підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення мотивації працівників до праці
З'ясувати, заради чого працюють співробітники, - значить отримати потужний інструмент впливу на них. Багато компаній взагалі не починають серйозних реформ без дослідження факторів, які мотивують персонал. Мотивація дійсно підвищує базову продуктивність праці, а зміна ставлення працівників до праці збільшує прибутковість компанії. Пропонуємо способи підвищення мотивації та покращення якості роботи, які добре зарекомендували себе на практиці.
1. Мотивування знаннями. Щоб домогтися професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати кращим у своїй спеціальності. Захоплений навчанням людина обов'язково виросте на посаді і розвине в собі додаткові навички. Тому можна використовувати знання і навчання в якості нагороди і мотивуючого чинника. Як це краще зробити? Існує безліч способів. Направлення на додаткове навчання, конференції та тренінги тих співробітників, які досягли значних результатів у роботі, і чиї успіхи отримали визнання товаришів по службі. Зробити додаткові знання перевагою, щоб надихнути працівників продовжувати навчання. Запропонувати підлеглому самому вибрати навчальний курс і надайте йому можливість безкоштовного навчання. Знання - це потужний мотивуючий фактор; воно обходиться дивно дешево в порівнянні зі своєї істинної ціною.
2. Нагороджувати окремих людей за сукупний внесок групи. У нашу епоху командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими. Компанії з більшою готовністю визнають успіхи групи в цілому. Однак керівникові необхідно заохочувати членів команд також на індивідуальному рівні. Тільки так він зможе підвищити їх особисту мотивацію. Цього можна добитися, наприклад, поставивши перед керівниками або лідерами груп завдання щотижнево звітувати про головні успіхи окремих учасників. За допомогою таких звітів ви зможете узагальнити результати в кінці звітного періоду. Цей спосіб, на мій погляд, можна вважати продовженням теорії «Z», яка описує доброго працівника, що віддає перевагу працювати в групі і мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу.
3. Пояснити підлеглим прийняту в організації систему винагород. Довільність у заохочення та нагороди веде до цинізму, а не до зростання мотивації. Якщо нова програма взята зі стелі, працівникам починає здаватися, що керівники не поважають їх. Необхідно дати чіткі відповіді на запитання підлеглих про те, як дана система заохочень може вплинути на їх поточну діяльність. Цей спосіб найбільш повно відображений у теорії справедливості Адамса, основний висновок якої для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Прозорість і зрозумілість у системі винагород часто допомагає уникнути конфліктів, а відповідно і моральний клімат колективу буде більш стабільним, що є досить важливим чинником у підвищенні продуктивності праці.
4. Підтримка позитивного обміну інформацією між підлеглими. Особисті позитивні оцінки роботи співробітників - дієвий мотивуючий чинник. Корпоративна культура, яка підтримує прагнення давати один одному позитивні оцінки за результатами кожного виконаного завдання, підвищує рівень мотивації та продуктивності праці. Відповідно до теорії набутих потреб МакКлелланда існує тип людей з високою потребою співучасті, які намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їх дії, а також надають їм можливість активної взаємодії з досить широким колом людей.
У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер повинен:
- По-перше, встановити набір критеріїв (принципів), які найбільш сильно впливають на поведінку співробітника. Дані критерії, зведені воєдино, формують якусь особисту філософію, яка представляє собою основне поведінку. Розробивши особисту філософію, менеджери можуть створити таке робоче середовище оточення, яка буде сприяти мотивації співробітників. Дана навколишнє середовище, або організаційний клімат, зробить істотний вплив на ставлення до справи працівників, впливає на співробітників, які значно легше і менш болісно сприймають правила і регламент організації;
-По-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;
- По-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинен чітко уявляти собі і розуміти, що від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів, але їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його доступність в однаковій мірі для всіх працівників. Зворотний зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.
Корисним виявляється задавати підлеглому питання, націлені на те, щоб змусити його задуматися про виконану роботу і відзвітувати про конкретні результати, що спонукає співробітників більш уважно замислюватися над процесом виконання роботи і підвищує їх мотивацію. Набагато простіше навчити мотивованого працівника, чим мотивувати кваліфікованого фахівця. Деяким працівникам притаманна самомотивація чи прагнення до реалізації свого Его, сили свого «Я» - провідна потреба для обдарованих і амбітних людей в професійному та особистісному розвитку. Вони мають інтернальним типом характеру, активністю і енергією. Вони оптимістичні, мають високу позитивну самооцінку. Упевнені в собі, здатні брати на себе відповідальність за успіхи і невдачі. Вони роблять кар'єру у формі постановки та досягнення цілей, які зараз надто високі і малодоступні. Після досягнення мети або на підступах до її реалізації вони формують нову, ще більш високу мету і т.п. Їхня кар'єра - сходження по сходах вгору і вперед. Зробити у своєму житті щось важливе і значне, залишити після себе великий результат, стати сильним, освіченим, успішним, багатим і впливовим - ось цілі, які ставлять перед собою такі співробітники.
Співробітників з високим ступенем самомотивації (досягнення) можна виділити вже на стадії прийому на роботу - якщо в якості свого провідного спонукального мотиву в роботі він називає бажання реалізуватися як фахівець, чи говорить, що головне для нього - цікава робота, що створює умови для самовираження. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в самоствердженні:
- Умови для творчої, змістовної роботи, вона ні в якому разі не повинна бути монотонною і рутинною.
- Не можна порівнювати між собою самоактуализирующихся співробітників, кожен з них - індивідуальність.
- Умови професійного зростання для співробітника: навчальні семінари, завдання в зоні найближчого професійного розвитку.
- Заохочення ініціативи такого співробітника, інтерес до його новим ідеям.
- Умови для самостійної роботи.
- Демонстрація довіри, мінімальний контроль.
Мотивація працівників може і повинна змінюватися і з урахуванням змін у розвитку самої компанії. Завдання сучасного керівника - вибрати з розмаїття матеріальних стимулів оптимальний компенсаційний пакет, стандартизований під своїх співробітників. Нижче наведена приблизна комплексна система мотивації персоналу:
- Для розуміння і визнання ланцюгів діяльності організації, орієнтації співробітників на перспективу необхідно узгодження взаємних інтересів керівництва і працівників, при цьому інструментами мотивації можуть виступати статут організації, основні принципи керівництва та організації для формування культури організації, системи загальних для всього персоналу організації ціннісних орієнтацій і норм .
- Для розвитку почуття приналежності до організації необхідно провести ідентифікацію працівника з організацією, сформувати певний позитивний образ організації в очах персоналу і зовнішнього світу, для чого можна використовувати різні форми інформації про організацію.
- Маючи установку на розвиток корпоративності в поведінці, орієнтацію на співвіднесення витрат і результату, готовність до ризику співробітників необхідно розробити і впровадити певну систему участі працівників у розподілі загального господарського результату за допомогою участі в капіталі; розвитку відносин партнерства.
- Для розвитку соціальної відповідальності працівників, підвищення їх трудової активності необхідно використовувати всі форми соціальних пільг, послуг, що надаються працівникам незалежно від їх положення в організації.
- При формуванні у співробітника почуття задоволення від роботи і для більш якісного виконання завдань треба приділити найпильнішу увагу організації робочого місця, його оснащення ергономічними й організаційними допоміжними засобами (ергономіка, колірне оформлення та ін)
- При формуванні самостійності та ініціативності, стимулювання творчої інноваційної діяльності співробітників необхідно розвивати підготовку і підвищення кваліфікації кадрів; проводити тренінги та семінари; організовувати планування кар'єри, за допомогою перспективних програм формування структури кадрів.
- Для відповідального та свідомого використання робочого часу необхідно гнучке пристосування робочого часу до потреб працівника і організації (можливо навіть запровадження ковзаючого робочого графіка).
- Маючи установку на формування відповідальності співробітників за свої дії, самокритичної оцінки ними трудових досягнень можна використовувати журнали та довідники організації; зборів колективу; звіти про роботу; тобто доводити до працівників відомостей про справи організації.
При формуванні комплексної системи мотивації персоналу підприємства необхідно враховувати особливості персоналу, що включають в себе потреби, інтереси, установки і ціннісні орієнтації працівників. Мотиваційний механізм повинен також враховувати існуючу структуру управління персоналом організації, фактори зовнішнього і внутрішнього впливу на організацію, що склалися на підприємстві традиції та історичний досвід.
Резюме:
Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Та й до цього дня багато хто під мотивацією праці розуміють саме матеріальну сторону, і лише замислившись починають згадувати і про інші мотиви. Сучасними тенденціями мотиваційних напрямків можна вважати:
- Створення атмосфери взаємної довіри, зворотній зв'язок;
- Надання нових можливостей для просування на посаді;
- Захист здоров'я і забезпечення сприятливих умов праці;
- Справедливий розподіл доходів;
- Зростання преміальної частини оплати праці.
ВИСНОВОК
Практика управління демонструє просту істину: найгеніальніші схеми і сценарії розвитку фірм марні, якщо при цьому ігнорують реальні інтереси співробітника. Але, без сумніву, незалежно від особистих стимулів всі ми працюємо заради доходу. Заради того, щоб забезпечити гідну якість життя собі та своїм близьким людям.
Здавалося б, питання гранично ясний - гроші і є основний стимул працюючої людини. Відповідно, аксіома для керівника - підвищуй оклади і женися! Але не все так просто. Ефективність тільки матеріального стимулювання далеко не безперечна, а досвід все більшого числа компаній показує, що зарплата не є основним мотивуючим чинником. Іноді вона тільки утримує людину на службі, але не більше того. Безсумнівно, важливість прямого матеріальної винагороди не можна недооцінювати. Якщо компанія розвивається, обов'язковою умовою є гідна зарплата співробітників, порівнянна (або трохи вище) з доходом в конкуруючих фірмах. Сьогодні перелік матеріальних стимулів дуже широкий і включає практично все, що можливо конвертувати у грошовому вираженні: премії і бонуси; відсотки від прибутку компанії; надання матеріальних позик; пільгове придбання акцій компанії; повна або часткова оплата навчання, пільговий відпочинок (часто поширюється й на дітей співробітників); різні види страхування; компенсація мобільного зв'язку, експлуатації особистого автотранспорту і т.д.
Але часто ця умова виконана, директора з гордістю говорять про пристойну, не гірше ніж у інших, зарплати, а компанія стоїть на місці, поступаючись свої позиції на ринку. І парадоксальним чином з'ясовується, що розмір окладу і інші чинники матеріального стимулювання практично не впливають на інтенсивність роботи співробітників. У цьому випадку керівництву необхідно задуматися про інші, нематеріальних видах стимулювання.
Ідея може спонукати до дії краще грошей. Якщо озирнутися навколо, то виявиться, що діяльність значної групи людей не мотивована грошима. Часто така ситуація має місце в державній медицині, науці та освіті. І хоча в сучасному бізнесі немає місця альтруїзму, сила ідеї все одно зберігає свій потенціал. Важливість некомерційних мотивів знаходить підтвердження в результатах останніх досліджень. Зокрема, визнано, що ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють збільшити продуктивність праці в середньому на 20%. Серед основ системи нематеріального стимулювання слід виділити: розуміння працівником важливості результатів своєї праці як для компанії, так і для суспільства в цілому; кар'єрний ріст; можливість професійного розвитку; визнання і схвалення професійних результатів колегами та керівництвом; почуття відповідальності та професійної компетенції.
На практиці застосування негрошовій мотивації викликає певні складнощі. На відміну від матеріальних схем заохочення стандартизація потреб тут не підходить. Що життєво необхідно для одного, виявляється п'ятим колесом у возі для іншого. Тому треба враховувати індивідуальні потреби працівників, застосовуючи психологічний підхід. У розробці та введенні схем нематеріального стимулювання має приймати участь не тільки кадровий менеджер, але і психолог компанії. Чималу роль тут грає і корпоративна культура, яку фахівці часто визначають як «набір елементів, що забезпечують нематеріальну мотивацію персоналу».
Наскільки б персональним не було нематеріальне заохочення, загальні закономірності є і тут. Так, на думку більшості керівників, найбільш ефективний чинник негрошового стимулювання - довгострокове планування кар'єри, коли разом зі співробітником розробляють план його розвитку. Така технологія нематеріальної мотивації має масу плюсів. Беручи участь у плануванні професійного майбутнього, працівник об'єктивно усвідомлює свої плюси і мінуси, сам пропонує шляхи для усунення останніх.
Визначити переважний тип необхідної мотивації не складно. Тут існує наступна закономірність. Чим вища кваліфікація та статус співробітника, тим більше значення мають для нього факти нематеріального заохочення. І навпаки, домінуючий мотив у стимулюванні низькокваліфікованих працівників - конкретна сума заробітної плати. Справа в тому, що у даної групи людей рівень зарплати часто межує з прожитковим мінімумом. Зрозуміло, в таких умовах всі розмови про нематеріальну стимулюванні будуть сприйняті як демагогія або навіть психологічне знущання. Як правило, запорука успіху - в органічному поєднанні обох форм мотивації. Матеріальне і нематеріальне стимулювання зазвичай доповнюють один одного, іноді навіть перетинаючись між собою. Крім того, треба розуміти, що неможливо створити універсальну систему заохочень, подібно вічного двигуна, що працює нескінченно і в будь-яких умовах. Схеми заохочення бажано переглядати раз на 6-7 місяців. Такі вимоги сучасного ринку. Його підвищена динаміка періодично робить актуальними чи, навпаки, застарілими окремі види спонукань до діяльності.
Природно, можна залежно від складу і потреб людей робити ставки на різні види заохочень. Але необхідно дотримувати золоті правила мотивації, справедливі для всіх її різновидів: мотивація повинна бути реалістична, схема мотивації повинна бути справедлива; принципи мотивації повинні бути гранично зрозумілі; мотивація повинна відповідати очікуванням співробітників; система мотивації не повинна бути застиглою. Тільки дотримуючись ці правила, вдасться уникнути ситуації, відображеної у відомому жарті про те, що робочий день скорочує життя співробітника на вісім годин. Навпаки, грамотне застосування вдалих схем трудового стимулювання здатне рівно на стільки ж продовжити життя працюючим людям.
СПИСОК ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ
1. Баркер А. Як ще краще керувати людьми - М.: ФАИР ПРЕС, 2002.
2. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
4. ГорянінаВ.А. Психологія спілкування: Учеб. посібник для студ. вищ. навчань, закладів. - М.: Видавничий центр «Академія», 2002. - 416 с.
5. Гутгарц Р.Д. Інформаційні технології в управлінні кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 235 с.
6. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
7. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
8. Завадський В. Нематеріальна мотивація або як утримати працівника не підвищуючи зарплати / / Кадровик № 8 2004, С. 19-27
9. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Гардаріки, 2001. - 584 с.
10. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006.
11. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
12. Крижко В.В., Павлютенков Є.М. Психологія в практиці менеджера - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.
13. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
14. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - С. 512
15. Моріта А. Зроблено в Японії. Історія фірми «Соні». - М.: Універс, 2003. - С. 246
16. Ньюстром Дж. В., Девіс К. Організаційна поведінка / Переклад з англ. Під ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: 2000. - 448 с.
17. Персональний менеджмент: Навчальний / під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
18. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
19. Самоукіна Н.В. Що людям треба: персональні мотиватори у трудовій діяльності / / Кадровик, № 7 2006 р. С. 24-31
20. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
21. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
22. Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики. - М.: МПСІ, Флінта, 1998. - 272 с.
23. Управління персоналом: Учеб. для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
24. Управління персоналом: Учеб. / Під заг. ред. А. І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
25. Ципкин Ю.А. Управління персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
26. Шапіро С.А. Мотивація і стимулювання персоналу - М.: ГроссМедіа, 2005. - 224 с.
- З метою полегшення соціальної адаптації нових співробітників, що мають потребу в командній роботі, виділення з досвідчених працівників наставника.
- Підтримка командного символіки та відзнак.
5. Потреба в надійності і безпеки. Не всі, але багато співробітників мають потребу в надійності і безпеки (фізичної, емоційної, економічної). Зазвичай це обережні люди, які віддають перевагу порядок і комфорт. Вони цінують своє слово, виявляють обов'язковість і відповідальність. Не люблять спізнюватися і можуть бути педантичними. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в надійності і безпеки:
- Хороша екологія робочого місця (кондиціонер, освітлення, відсутність шумів і загазованості).
- Впевнений, але стриманий стиль у спілкуванні з підлеглими.
- Виключити використання ненормативної лексики на роботі.
Ці потреби відповідно до теорії Маслоу можна віднести до другого рівня в ієрархії. При задоволенні таких потреб також велике значення мають матеріальні стимули.
6. Потреба в самоствердженні. Прагнення до реалізації свого Его, сили свого «Я» - провідна потреба для обдарованих і амбітних людей в професійному та особистісному розвитку. Вони мають інтернальним типом характеру, активністю і енергією. Вони оптимістичні, мають високу позитивну самооцінку. Упевнені в собі, здатні брати на себе відповідальність за успіхи і невдачі. Такі потреби Маслоу в своїй теорії відносить до потреб самого високого рівня - самоактуалізації. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в самоствердженні:
- Умови для творчої, змістовної роботи такого співробітника; він буде працювати «абияк», якщо робота виявиться монотонної і рутинної.
- Не можна порівнювати між собою самоактуализирующихся співробітників, кожен з них - індивідуальність.
- Умови професійного зростання для співробітника: навчальні семінари, завдання в зоні найближчого професійного розвитку.
- Заохочення ініціативу такого співробітника.
- Умови для самостійної роботи.
7. Потреба в досягненнях. Є «люди процесу» і «люди результату». Перші отримують задоволення від самої роботи, другі завжди прагнуть до конкретного результату. Потреба в досягненнях проявляється у других і пов'язана з потребою в самоствердженні за рахунок отримання високого результату в роботі. Потреба в досягненнях відноситься до числа розвиваються потреб. Культивування потреби в досягненнях сприяє не лише професійному зростанню та підвищенню креативного потенціалу співробітників окремо, а й розвитку компанії в цілому. Потреба досягнення відповідно до теорії МакКлелланда проявляється у прагненні людини досягати поставлених перед ним цілей більш ефективно, ніж він це робив раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно домагатися поставлених цілей. Можна сказати, що прагнення до досягнення робить людей успішними у вирішенні поставлених перед ними завдань. Мотиватора:
- Озвучені на загальних зборах динаміка розвитку компанії, порівняння досягнень різних років, вектор поступального руху вперед.
- Озвучування списку успішних співробітників та перерахування їх досягнень.
- Позитивна оцінка роботи активних співробітників, які проявляють ініціативу.
- Заохочення всіх, хто бере на себе відповідальність за виконання виробничих завдань.
- Для формування впевненості нагадування таким співробітникам про їх минулі досягнення.
Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей в організації. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в зростанні, то, розчарувавшись, він може з підвищеним інтересом перемкнутися на потребу зв'язку. І в цьому випадку організація зможе надавати йому можливості для задоволення даної потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування даної людини.
Мотиватор - це той фактор, задоволення якого впливає на ефективність праці. Справа в тому, що є й інші чинники, задоволення яких на продуктивності праці не позначається. Як кажуть, кожна жучка собака, але не кожна собака жучка. І хоча передбачається, що співробітники, які отримують задоволення від роботи, більш продуктивні, однак, це твердження аналогічно тому, що ситі корови виробляють більше молока. Дослідникам не вдалося довести кореляцію між задоволеністю працівників та їх продуктивністю, а отже треба відшукати саме ті персональні фактори, задоволення яких впливає на продуктивність праці.
Людина, як відомо, здатний на багато що. Це повною мірою відноситься і до професійної діяльності. Організація мотивації до ефективної праці - найбільш складне завдання для більшості компаній. І досвідчений керівник знає, що найкращі працівники - ті, які реально представляють позитивні цілі і наслідки своєї праці. Стимули і мотиви - ключові умови ефективної роботи практично в будь-якій сфері бізнесу. Але створити їх для кожного співробітника - дуже непросто. А кожному з нас важливо чітко розуміти, для чого він щодня витрачає 8:00 свого часу.
Резюме:
Отже, всі мотиви, які змушують людину приходити, працювати добре й залишатися в компанії тривалий час, можна звести до п'яти: мотив винагороди; соціальний мотив; процесний мотив; мотив досягнення; ідейний мотив. У кожного співробітника присутні всі п'ять мотивів, різниця в ступені вираженості. Зазвичай один з мотивів більше розвинений, ніж інші, частіше зустрічають ми описали.
Виходячи зі своєї практики роботи керівником в комерційній організації, хотілося б зауважити, що люди йдуть з роботи з тієї ж причини, по якій і приходять. А, отже, персональні мотиватори доцільно вивчати на стадії прийому на роботу.
2.3 Шляхи підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення мотивації працівників до праці
З'ясувати, заради чого працюють співробітники, - значить отримати потужний інструмент впливу на них. Багато компаній взагалі не починають серйозних реформ без дослідження факторів, які мотивують персонал. Мотивація дійсно підвищує базову продуктивність праці, а зміна ставлення працівників до праці збільшує прибутковість компанії. Пропонуємо способи підвищення мотивації та покращення якості роботи, які добре зарекомендували себе на практиці.
1. Мотивування знаннями. Щоб домогтися професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати кращим у своїй спеціальності. Захоплений навчанням людина обов'язково виросте на посаді і розвине в собі додаткові навички. Тому можна використовувати знання і навчання в якості нагороди і мотивуючого чинника. Як це краще зробити? Існує безліч способів. Направлення на додаткове навчання, конференції та тренінги тих співробітників, які досягли значних результатів у роботі, і чиї успіхи отримали визнання товаришів по службі. Зробити додаткові знання перевагою, щоб надихнути працівників продовжувати навчання. Запропонувати підлеглому самому вибрати навчальний курс і надайте йому можливість безкоштовного навчання. Знання - це потужний мотивуючий фактор; воно обходиться дивно дешево в порівнянні зі своєї істинної ціною.
2. Нагороджувати окремих людей за сукупний внесок групи. У нашу епоху командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими. Компанії з більшою готовністю визнають успіхи групи в цілому. Однак керівникові необхідно заохочувати членів команд також на індивідуальному рівні. Тільки так він зможе підвищити їх особисту мотивацію. Цього можна добитися, наприклад, поставивши перед керівниками або лідерами груп завдання щотижнево звітувати про головні успіхи окремих учасників. За допомогою таких звітів ви зможете узагальнити результати в кінці звітного періоду. Цей спосіб, на мій погляд, можна вважати продовженням теорії «Z», яка описує доброго працівника, що віддає перевагу працювати в групі і мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу.
3. Пояснити підлеглим прийняту в організації систему винагород. Довільність у заохочення та нагороди веде до цинізму, а не до зростання мотивації. Якщо нова програма взята зі стелі, працівникам починає здаватися, що керівники не поважають їх. Необхідно дати чіткі відповіді на запитання підлеглих про те, як дана система заохочень може вплинути на їх поточну діяльність. Цей спосіб найбільш повно відображений у теорії справедливості Адамса, основний висновок якої для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Прозорість і зрозумілість у системі винагород часто допомагає уникнути конфліктів, а відповідно і моральний клімат колективу буде більш стабільним, що є досить важливим чинником у підвищенні продуктивності праці.
4. Підтримка позитивного обміну інформацією між підлеглими. Особисті позитивні оцінки роботи співробітників - дієвий мотивуючий чинник. Корпоративна культура, яка підтримує прагнення давати один одному позитивні оцінки за результатами кожного виконаного завдання, підвищує рівень мотивації та продуктивності праці. Відповідно до теорії набутих потреб МакКлелланда існує тип людей з високою потребою співучасті, які намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їх дії, а також надають їм можливість активної взаємодії з досить широким колом людей.
У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер повинен:
- По-перше, встановити набір критеріїв (принципів), які найбільш сильно впливають на поведінку співробітника. Дані критерії, зведені воєдино, формують якусь особисту філософію, яка представляє собою основне поведінку. Розробивши особисту філософію, менеджери можуть створити таке робоче середовище оточення, яка буде сприяти мотивації співробітників. Дана навколишнє середовище, або організаційний клімат, зробить істотний вплив на ставлення до справи працівників, впливає на співробітників, які значно легше і менш болісно сприймають правила і регламент організації;
-По-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;
- По-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинен чітко уявляти собі і розуміти, що від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів, але їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його доступність в однаковій мірі для всіх працівників. Зворотний зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.
Корисним виявляється задавати підлеглому питання, націлені на те, щоб змусити його задуматися про виконану роботу і відзвітувати про конкретні результати, що спонукає співробітників більш уважно замислюватися над процесом виконання роботи і підвищує їх мотивацію. Набагато простіше навчити мотивованого працівника, чим мотивувати кваліфікованого фахівця. Деяким працівникам притаманна самомотивація чи прагнення до реалізації свого Его, сили свого «Я» - провідна потреба для обдарованих і амбітних людей в професійному та особистісному розвитку. Вони мають інтернальним типом характеру, активністю і енергією. Вони оптимістичні, мають високу позитивну самооцінку. Упевнені в собі, здатні брати на себе відповідальність за успіхи і невдачі. Вони роблять кар'єру у формі постановки та досягнення цілей, які зараз надто високі і малодоступні. Після досягнення мети або на підступах до її реалізації вони формують нову, ще більш високу мету і т.п. Їхня кар'єра - сходження по сходах вгору і вперед. Зробити у своєму житті щось важливе і значне, залишити після себе великий результат, стати сильним, освіченим, успішним, багатим і впливовим - ось цілі, які ставлять перед собою такі співробітники.
Співробітників з високим ступенем самомотивації (досягнення) можна виділити вже на стадії прийому на роботу - якщо в якості свого провідного спонукального мотиву в роботі він називає бажання реалізуватися як фахівець, чи говорить, що головне для нього - цікава робота, що створює умови для самовираження. Мотиватора для співробітників, що мають потребу в самоствердженні:
- Умови для творчої, змістовної роботи, вона ні в якому разі не повинна бути монотонною і рутинною.
- Не можна порівнювати між собою самоактуализирующихся співробітників, кожен з них - індивідуальність.
- Умови професійного зростання для співробітника: навчальні семінари, завдання в зоні найближчого професійного розвитку.
- Заохочення ініціативи такого співробітника, інтерес до його новим ідеям.
- Умови для самостійної роботи.
- Демонстрація довіри, мінімальний контроль.
Мотивація працівників може і повинна змінюватися і з урахуванням змін у розвитку самої компанії. Завдання сучасного керівника - вибрати з розмаїття матеріальних стимулів оптимальний компенсаційний пакет, стандартизований під своїх співробітників. Нижче наведена приблизна комплексна система мотивації персоналу:
- Для розуміння і визнання ланцюгів діяльності організації, орієнтації співробітників на перспективу необхідно узгодження взаємних інтересів керівництва і працівників, при цьому інструментами мотивації можуть виступати статут організації, основні принципи керівництва та організації для формування культури організації, системи загальних для всього персоналу організації ціннісних орієнтацій і норм .
- Для розвитку почуття приналежності до організації необхідно провести ідентифікацію працівника з організацією, сформувати певний позитивний образ організації в очах персоналу і зовнішнього світу, для чого можна використовувати різні форми інформації про організацію.
- Маючи установку на розвиток корпоративності в поведінці, орієнтацію на співвіднесення витрат і результату, готовність до ризику співробітників необхідно розробити і впровадити певну систему участі працівників у розподілі загального господарського результату за допомогою участі в капіталі; розвитку відносин партнерства.
- Для розвитку соціальної відповідальності працівників, підвищення їх трудової активності необхідно використовувати всі форми соціальних пільг, послуг, що надаються працівникам незалежно від їх положення в організації.
- При формуванні у співробітника почуття задоволення від роботи і для більш якісного виконання завдань треба приділити найпильнішу увагу організації робочого місця, його оснащення ергономічними й організаційними допоміжними засобами (ергономіка, колірне оформлення та ін)
- При формуванні самостійності та ініціативності, стимулювання творчої інноваційної діяльності співробітників необхідно розвивати підготовку і підвищення кваліфікації кадрів; проводити тренінги та семінари; організовувати планування кар'єри, за допомогою перспективних програм формування структури кадрів.
- Для відповідального та свідомого використання робочого часу необхідно гнучке пристосування робочого часу до потреб працівника і організації (можливо навіть запровадження ковзаючого робочого графіка).
- Маючи установку на формування відповідальності співробітників за свої дії, самокритичної оцінки ними трудових досягнень можна використовувати журнали та довідники організації; зборів колективу; звіти про роботу; тобто доводити до працівників відомостей про справи організації.
При формуванні комплексної системи мотивації персоналу підприємства необхідно враховувати особливості персоналу, що включають в себе потреби, інтереси, установки і ціннісні орієнтації працівників. Мотиваційний механізм повинен також враховувати існуючу структуру управління персоналом організації, фактори зовнішнього і внутрішнього впливу на організацію, що склалися на підприємстві традиції та історичний досвід.
Резюме:
Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Та й до цього дня багато хто під мотивацією праці розуміють саме матеріальну сторону, і лише замислившись починають згадувати і про інші мотиви. Сучасними тенденціями мотиваційних напрямків можна вважати:
- Створення атмосфери взаємної довіри, зворотній зв'язок;
- Надання нових можливостей для просування на посаді;
- Захист здоров'я і забезпечення сприятливих умов праці;
- Справедливий розподіл доходів;
- Зростання преміальної частини оплати праці.
ВИСНОВОК
Практика управління демонструє просту істину: найгеніальніші схеми і сценарії розвитку фірм марні, якщо при цьому ігнорують реальні інтереси співробітника. Але, без сумніву, незалежно від особистих стимулів всі ми працюємо заради доходу. Заради того, щоб забезпечити гідну якість життя собі та своїм близьким людям.
Здавалося б, питання гранично ясний - гроші і є основний стимул працюючої людини. Відповідно, аксіома для керівника - підвищуй оклади і женися! Але не все так просто. Ефективність тільки матеріального стимулювання далеко не безперечна, а досвід все більшого числа компаній показує, що зарплата не є основним мотивуючим чинником. Іноді вона тільки утримує людину на службі, але не більше того. Безсумнівно, важливість прямого матеріальної винагороди не можна недооцінювати. Якщо компанія розвивається, обов'язковою умовою є гідна зарплата співробітників, порівнянна (або трохи вище) з доходом в конкуруючих фірмах. Сьогодні перелік матеріальних стимулів дуже широкий і включає практично все, що можливо конвертувати у грошовому вираженні: премії і бонуси; відсотки від прибутку компанії; надання матеріальних позик; пільгове придбання акцій компанії; повна або часткова оплата навчання, пільговий відпочинок (часто поширюється й на дітей співробітників); різні види страхування; компенсація мобільного зв'язку, експлуатації особистого автотранспорту і т.д.
Але часто ця умова виконана, директора з гордістю говорять про пристойну, не гірше ніж у інших, зарплати, а компанія стоїть на місці, поступаючись свої позиції на ринку. І парадоксальним чином з'ясовується, що розмір окладу і інші чинники матеріального стимулювання практично не впливають на інтенсивність роботи співробітників. У цьому випадку керівництву необхідно задуматися про інші, нематеріальних видах стимулювання.
Ідея може спонукати до дії краще грошей. Якщо озирнутися навколо, то виявиться, що діяльність значної групи людей не мотивована грошима. Часто така ситуація має місце в державній медицині, науці та освіті. І хоча в сучасному бізнесі немає місця альтруїзму, сила ідеї все одно зберігає свій потенціал. Важливість некомерційних мотивів знаходить підтвердження в результатах останніх досліджень. Зокрема, визнано, що ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють збільшити продуктивність праці в середньому на 20%. Серед основ системи нематеріального стимулювання слід виділити: розуміння працівником важливості результатів своєї праці як для компанії, так і для суспільства в цілому; кар'єрний ріст; можливість професійного розвитку; визнання і схвалення професійних результатів колегами та керівництвом; почуття відповідальності та професійної компетенції.
На практиці застосування негрошовій мотивації викликає певні складнощі. На відміну від матеріальних схем заохочення стандартизація потреб тут не підходить. Що життєво необхідно для одного, виявляється п'ятим колесом у возі для іншого. Тому треба враховувати індивідуальні потреби працівників, застосовуючи психологічний підхід. У розробці та введенні схем нематеріального стимулювання має приймати участь не тільки кадровий менеджер, але і психолог компанії. Чималу роль тут грає і корпоративна культура, яку фахівці часто визначають як «набір елементів, що забезпечують нематеріальну мотивацію персоналу».
Наскільки б персональним не було нематеріальне заохочення, загальні закономірності є і тут. Так, на думку більшості керівників, найбільш ефективний чинник негрошового стимулювання - довгострокове планування кар'єри, коли разом зі співробітником розробляють план його розвитку. Така технологія нематеріальної мотивації має масу плюсів. Беручи участь у плануванні професійного майбутнього, працівник об'єктивно усвідомлює свої плюси і мінуси, сам пропонує шляхи для усунення останніх.
Визначити переважний тип необхідної мотивації не складно. Тут існує наступна закономірність. Чим вища кваліфікація та статус співробітника, тим більше значення мають для нього факти нематеріального заохочення. І навпаки, домінуючий мотив у стимулюванні низькокваліфікованих працівників - конкретна сума заробітної плати. Справа в тому, що у даної групи людей рівень зарплати часто межує з прожитковим мінімумом. Зрозуміло, в таких умовах всі розмови про нематеріальну стимулюванні будуть сприйняті як демагогія або навіть психологічне знущання. Як правило, запорука успіху - в органічному поєднанні обох форм мотивації. Матеріальне і нематеріальне стимулювання зазвичай доповнюють один одного, іноді навіть перетинаючись між собою. Крім того, треба розуміти, що неможливо створити універсальну систему заохочень, подібно вічного двигуна, що працює нескінченно і в будь-яких умовах. Схеми заохочення бажано переглядати раз на 6-7 місяців. Такі вимоги сучасного ринку. Його підвищена динаміка періодично робить актуальними чи, навпаки, застарілими окремі види спонукань до діяльності.
Природно, можна залежно від складу і потреб людей робити ставки на різні види заохочень. Але необхідно дотримувати золоті правила мотивації, справедливі для всіх її різновидів: мотивація повинна бути реалістична, схема мотивації повинна бути справедлива; принципи мотивації повинні бути гранично зрозумілі; мотивація повинна відповідати очікуванням співробітників; система мотивації не повинна бути застиглою. Тільки дотримуючись ці правила, вдасться уникнути ситуації, відображеної у відомому жарті про те, що робочий день скорочує життя співробітника на вісім годин. Навпаки, грамотне застосування вдалих схем трудового стимулювання здатне рівно на стільки ж продовжити життя працюючим людям.
СПИСОК ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ
1. Баркер А. Як ще краще керувати людьми - М.: ФАИР ПРЕС, 2002.
2. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
4. ГорянінаВ.А. Психологія спілкування: Учеб. посібник для студ. вищ. навчань, закладів. - М.: Видавничий центр «Академія», 2002. - 416 с.
5. Гутгарц Р.Д. Інформаційні технології в управлінні кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 235 с.
6. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
7. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
8. Завадський В. Нематеріальна мотивація або як утримати працівника не підвищуючи зарплати / / Кадровик № 8 2004, С. 19-27
9. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Гардаріки, 2001. - 584 с.
10. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006.
11. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
12. Крижко В.В., Павлютенков Є.М. Психологія в практиці менеджера - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.
13. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
14. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - С. 512
15. Моріта А. Зроблено в Японії. Історія фірми «Соні». - М.: Універс, 2003. - С. 246
16. Ньюстром Дж. В., Девіс К. Організаційна поведінка / Переклад з англ. Під ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: 2000. - 448 с.
17. Персональний менеджмент: Навчальний / під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
18. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
19. Самоукіна Н.В. Що людям треба: персональні мотиватори у трудовій діяльності / / Кадровик, № 7 2006 р. С. 24-31
20. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
21. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
22. Турчинов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку теорії та практики. - М.: МПСІ, Флінта, 1998. - 272 с.
23. Управління персоналом: Учеб. для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
24. Управління персоналом: Учеб. / Під заг. ред. А. І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
25. Ципкин Ю.А. Управління персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
26. Шапіро С.А. Мотивація і стимулювання персоналу - М.: ГроссМедіа, 2005. - 224 с.