Введення
Одним з фундаментальних понять в логістиці є поняття логістичної системи (ЛЗ). Як і для багатьох інших основних понять логістики, усталеного визначення ЛЗ немає ні у вітчизняній, ні в зарубіжній літературі. Останнім часом поширеним визначенням ЛЗ у вітчизняній літературі є наступне: «логістична система - адаптивна (самоналагоджувальна або самоорганізована) система зі зворотним зв'язком, виконує ті чи інші логістичні функції і логістичні операції, що складається, як правило, з декількох підсистем і має розвинені зв'язки з зовнішнім середовищем ».
На мій погляд, це визначення є не зовсім вдалим. У ньому простежується ідея дати визначення ЛЗ на основі загальної теорії систем і кібернетики, що, може бути, і виправдано в теоретичному плані, але неконструктивно з позицій бізнесу. Розглядаючи ЛЗ як складну систему, де реалізуються деякі кібернетичні принципи управління основними і супутніми потоками, необхідно враховувати, що діючі ЛЗ функціонують як деякі слабо або сильно структуровані економічні системи, управління об'єктами і процесами.
Зарубіжні вчені, фахівці та менеджери в галузі логістики застосовують поняття "логістична система» набагато рідше поняття «логістичний ланцюг / ланцюг поставок», найчастіше розглядаючи їх як синоніми. Тезою есе є, твердження, що в сучасному бізнесі, конкурують не підприємства, а їх логістичні системи.
Можливості та шляхи підвищення ефективності логістичних систем
Логістична система складається з трьох основних блоків виробничого процесу: постачання, виробництва, збуту.
Постачання полягає в транспортуванні сировини і матеріалів, комплектуючих, запасних частин, оформленні договору з постачальниками, виборі постачальника, оформленні замовлення та ін
Виробництво - безпосереднє зміна фізико-хімічних і геометричних властивостей матеріалу з метою отримання кінцевої продукції. Логістичний підхід до виробництва полягає в мінімізації сумарних витрат на виробництво.
Збут продукції включає транспортування продукції, вибір виду транспорту, вибір перевізника (експедитора), укладення договору із замовниками (споживачами), сервісне післяпродажне обслуговування та ін
Основною рисою сучасного бізнесу є ідея про те, що конкурують не фірми, а постачальницько-збутові системи фірм. А провал, або успіх системи визначається на ринку кінцевим покупцем. Отримання покупцем потрібного продукту в потрібному місці в потрібний час не тільки вимога щоб досягти успіху, але і щоб вижити на ринку. Отже, задоволення потреб покупців і знання ринку є ключовими при виробленні нової логістичної стратегії. Тільки при повному розумінні потреб і обмежень ринку, підприємство може зробити вироблення стратегії, яка задовольнить і учасників логістичної системи і покупців.
Ініціативи щодо поліпшення показників логістичної системи спрямовані на зведення попиту і пропозиції шляхом зниження витрат і більш повного задоволення покупця. Це висуває вимоги скорочення невизначеності в логістичної системи наскільки це можливо, забезпечення передбачуваності попиту для попередніх ділянок логістичної системи. Тим не менш, іноді невизначеності важко уникнути через характеристик продукту. Наприклад, якщо попит на продукт дуже схильний до віянь моди і менш залежний від внутрішньої корисності продукту, то він менш передбачуваний. Отже, система повинна змиритися з невизначеністю, але в той же час потрібно виробити стратегію, яка все-таки дозволить зводити попит і пропозиція.
Особливий інтерес останнім часом було виявлено до концепції «стрункого виробництва» і більш широкої концепції «стрункого підприємства». При такому підході основна задача - усунення непотрібних витрат. Велику роль у розвитку цього інтересу відіграла практика роботи виробничої системи Тойота з фокусом на усунення витрат і зайвих запасів. У той же час, струнке виробництво стає помітним уже у виробництві англійського літака Spitfire в період другої світової, а Keiretsu приписує початок цієї практики машинобудуванню США 1915 року. У контексті даного есе, в багатьох джерелах вказується, що концепція «стрункості» добре працює в умовах відносної стабільності і передбачуваності попиту і низької невизначеності. Навпаки, в умовах, де попит і потреби покупців сильно варіюють, виникає потреба у високому рівні адаптивності логістичної системи.
Адаптивність - це здатність бізнесу в цілому, яка охоплює організаційну структуру, інформаційні системи, логістичні процеси і особливо свідомість. Ключовою характеристикою адаптивності є гнучкість. У цьому відношенні, походження адаптивності як концепції бізнесу засноване на гнучких виробничих системах. Спочатку вважалося, що шлях до гнучкості виробництва йде через автоматизацію, що забезпечує швидке переналагодження устаткування, забезпечуючи пристосованість до змін асортименту та обсягу випуску готової продукції. Пізніше ідея гнучкості стала трактуватися більш широко і з'явилася концепція адаптивності організації.
Адаптивність означає використання знань про ринок і віртуальної корпорації для використання прибуткових можливостей в мінливому ринку.
Стрункість означає створення додає вартість спрямованого матеріального потоку з усуненням всіх непотрібних витрат, включаючи час, забезпечення роботи кожного рівня за графіком.
Мета цього есе - показати різні умови, за яких ці концепції можна комбінувати, забезпечуючи високу конкурентоспроможність системи, здатної перемагати в мінливому і конкурентної за витратами середовищі. Для початку я вкажу на важливі відмінності у двох концепціях, а також як один з них може вигравати при впровадженні іншої. У всіх програмах управління змінами потрібно розглядати інтелектуальні та операційні потреби системи. Розробка та опис даної Інтегральною моделі лежить концепція безшовної зв'язку виробництва і логістики.
Циклова природа лідерів ринку і конкурентоспроможних фірм Хілл розробив поняття «переможці замовлення» та «конкурентоспроможні постачальники», щодо яких він радив визначати виробничу стратегію. Як припускають самі назви, в кожному бізнесі важливо розуміти критерій, за яким можна кваліфікувати «переможця замовлення». У дійсності, щоб виграти замовлення, потрібні особливі риси, якими і мають по Хіллу «переможці замовлення». Визначення «переможців замовлення» та «конкурентоспроможні постачальники» логічно підводить до вибору відповідної виробничої стратегії. Я запозичать ці ідеї в розробці більш широкої концепції лідерів ринку і конкурентоспроможних фірм. Це означає, щоб бути реально конкурентоспроможним необхідна не стільки відповідна виробнича стратегія, скільки відповідна стратегія для системи в цілому.
У найпростішому випадку, концепція стрункості найбільш дієва, коли критерій переможця витрати, з іншого боку, коли обслуговування та додавання вартості для клієнта - основні вимоги для завоювання ринку, то найбільш імовірно, що адаптивність стане критичним показником.
Відповідно до самою природою конкуренції, лідери ринку останніх років будуть змінені конкурентоспроможними фірмами. Це можна продемонструвати в контексті концепції стрункості та адаптивності, вивчивши еволюцію операції збутової системи персональних комп'ютерів. У процесі трансформації ринку переможці ринку працювали навколо якості, вартості, доступності і часу доставки. Але в будь-який момент часу інші показники залишалися за конкурентоспроможними фірмами, які не можна було ігнорувати у справі завоювання бізнесу.
Там, де якість, рівень обслуговування і час доставки є кваліфікатора конкурентоспроможних фірм при стрункому постачанні, а низькі витрати - атрибути лідерів ринку, все інше є важливою характеристикою для адаптивного постачання. Пан Фішер має схожу точку зору: там, де ризик дефіциту або вартості дефіциту високі в порівнянні з вартістю виробництва та дистрибуції, потрібна зміна варіантів рішень логістичної системи. Це призводить до висновку, що загальні витрати процесу доставки товару складаються з: фізичних витрат з доставки товару, що включають витрати з виробництва, дистрибуції і зберігання товару; витрат відсутності товару і дефіциту.
Джерело першого виду витрат переважає при стрункому постачанні, в той час як другий - в адаптивному постачанні. Загублені продажу зникають в адаптивному постачанні. Це відбувається в умовах жорсткого і конкурентного ринку з малою варіабельністю асортименту. Тепер я перейду до детального розгляду атрибутів стрункого і адаптивного постачання, конкурентні проблеми, які потрібно вирішити використанням відповідної стратегії.
Як адаптивність, так і стрункість пред'являють вимоги високої якості продукту. Вони також вимагають мінімізації загального часу задоволення потреби, яке визначається як час від подачі заявки клієнтом до доставки товару. Загальний час виконання має бути мінімізовано для забезпечення адаптивності, оскільки попит сильно варіативний і важко передбачуваний. Якщо система має довгі періоди доставки, то вона не може досить швидко реагувати на потреби, щоб завойовувати ринок. До того ж, ефективне реструктурування скорочення операційних циклів завжди призводить до гарної основі для скорочення виробничих витрат і підвищення продуктивності.
Терміни виконання необхідно скоротити в стрункому виробництві шляхом відношення до витрат часу саме як до витрат, а стрункість передбачає усунення всіх витрат. Суть різниці між стрункістю та адаптивністю щодо забезпечення додавання вартості для покупця в тому, що рівень обслуговування (доступність) критичний показник для адаптивності, в той час як витрати і отже низька продажна ціна тісно пов'язана зі стрункістю. Тим не менше, там, де концепція скорочення загального часу циклу, при ефективному впровадженні, є достатньою умовою досягнення стрункого виробництва, це лише одна з умов досягнення адаптивного постачання.
Як я зауважив раніше, є ряд спільних елементів у концепції стрункості і адаптивності. За умови, що вся концепція повністю продумана і правильно використовується, стрункий і адаптивний бізнес може співіснувати навіть в колишньому місці при невеликій ротації персоналу.
Безліч компаній, які виробляють і розподіляють широкий спектр продуктів виявлять, що закон Парето можна застосовувати і використовувати для визначення логістичної стратегії. В основному аналіз показує, що 80 відсотків загального обсягу забезпечується всього лише 20% всього асортименту. Спосіб управління цими 20 відсотками ймовірно повинен бути значно відмінний від способу управління залишилися 80 відсотками. Наприклад, можна довести, що попит на перші 20 відсотків більш точно передбачуваний і передбачає використання струнких принципів виробництва та дистрибуції. Повільно обертаються 80 відсотків, з іншого боку, будуть ймовірно, менш передбачувані і зажадають більш адаптивного способу управління. Малюнок 1 пропонує варіант дискретного способу розробки логістичної стратегії для передбачуваних 20 відсотків і для більш непередбачуваних 80 відсотків товарів:
стрункість.
виробництво за прогнозом.
низька пріоритетність у графіку виробництва.
централізація управління запасами.
пошук економії від масштабів адаптивність.
виробництво на замовлення.
пріоритетність у графіку виробництва.
використання концепцій швидкого реагування і постійного поповнення.
прогнозування використання потужностей, управління від попиту.
Рис. 1. Розподіл Парето
Подальша інтеграція концепцій стрункості та адаптивності може бути досягнута за допомогою критерію точки разгруппировки. У даному разі ідея полягає в зберіганні товару у вигляді напівфабрикату та завершенні виробництва чи зборки лише тоді, коли відомий конкретний покупець. Характерний приклад з комп'ютерами, конфігуруються за потребою. Концепція «відкладання виробничих операцій» в даний час все більш використовувана організаціями широкого спектру галузей. Як показано на малюнку 2, завдяки використанню концепції «відкладання», компанії можуть поєднувати стрункість аж до точки разгруппировки і адаптивність після неї. Компанії, типу Hewlett-Packard, успішно використовують цю стратегію для локалізації товару якомога ближче до місця фактичного попиту. У той же час, я зауважу, що задоволення попиту покупців може зажадати спеціальне комбінування відкладеного виробництва і відкладеної логістики.
Струнка Адаптивне
Рис. 2. Разгруппіровочная точка
Паралельної концепцією до концепції матеріальної точки разгруппировки є інформаційна точка разгруппировки. Вона представляє найбільшу граничну точку вгору по логістічесской системі, до якої надходить інформація про «реальний попит» (кінцевому попиті), тобто інформація, що не спотворює політику управління запасами, такими як точки замовлень і розміри замовлень. Здатність засновувати рішення про поповненні на реальному попиті, безсумнівно, додає системі властивості адаптивності.
Ще одні гібридні стратегії, які успішно працюють, засновані на поділі даних про попит на основний і хвилеподібний. Рисунок 3 показує це розходження разом з єдино можливим рішенням про графік по рівнях, де потреба в потужностях згладжується за допомогою розумного переналажіванія виробництва для задоволення основного попиту. Базовий попит може бути спрогнозований на основі минулої історії, у той час як хвилеподібний попит звичайно немає. Базовий попит може бути задоволений за допомогою використання класичних процедур протягування для досягнення економії від масштабів, в той час як хвилеподібний попит забезпечується за допомогою більш гнучких і ймовірно більш витратних процесів. Стратегії, подібні цим, все більш використовуються в індустрії моди, коли базовий попит може задовольнятися з найнижчих по витратам країн, а хвилеподібний попит уважно задовольняється безпосередньо з місцевих з цим ринком джерел. Навіть незважаючи на те, що вартість місцевого виробництва одиниці товару буде вище, ніж закупівля в менш вигідних за витратами місцях, виграш логістичної системи може бути значною. У той же час, для роботи з базовою та хвилеподібним попитом можуть бути зроблені заходи як з розділення в просторі (виробничих ліній), так і в часі (використання періодів спаду для виробництва на задоволення базового попиту). Це суперечить концепції стрункості «графік по рівнях».
Добре задокументовані компанії, що використовують такі стратегії, включають: Zara, Benetton, National Bicycle та інші. Особливо важливо співвідносити стратегію всієї логістичної сістемидо кінцевого споживача з критеріями доступності за наявності і прийнятності за витратами.
Рис. 3. Дії на комбінацію «базового» і «хвилеподібного попиту»
Оскільки, ці стратегії більш доповнюють, ніж виключають один одного, досить імовірно, що кожна фірма, перебуваючи в певних умовах, може працювати краще, використовуючи їх.
Три гібридних стратегії адаптивності / Стрункості, описані вище, підтверджують, що реальний фокус реінжинірингу повинен бути спрямований на пошук шляхів досягнення прийнятної комбінації стрункості і адаптивності. Пропонована інтегральна модель, описана нижче, представляє сутнісну інфраструктуру.
Я впевнений, що методи стрункості можуть бути корисним чинником адаптивності підприємства. Зокрема, де хвилі попиту можуть бути розділені і / або де концепція разгруппіровочной точки може використовуватися, існує реальна можливість використання гібридних стратегій. Існує також одна важлива причина, чому стрункість передує адаптивності. Все тому, що реальне і ефективне зміна вимагає розписування і розуміння всіх бізнес процесів. Таким чином, у програмі реінжинірингу галузевих кластерів необхідні всі знання, пов'язані з стрункості для подальшого поліпшення ефективності, включаючи побудову адаптивності.
На малюнку 4 пропонується трирівнева фігура, узагальнююча наше бачення адаптивної логістичної системи.
Рис. 4. Інтегральна модель для впровадження адаптивної системи
Я знаходжу її надзвичайно корисною для узагальнення різних напрямків, що стосуються адаптивності підприємства. На рівні 1 виділені ключові принципи адаптивної системи, швидкого товарного поповнення і відкладання виконання конкретної потреби. На рівні 2 встановлені конкретні програми, такі як струнке виробництво, організаційна адаптивність, та швидке реагування, які повинні бути впроваджені для досягнення принципів рівня 1. Рівень 3 визначає окремі дії, які необхідно вжити для підтримки рівня 2, наприклад скорочення часу, насичення і поліпшення якості інформації, і усунення всіх зайвих елементів, що викликають витрати. Не всі з перерахованих характеристик можуть бути необхідні в будь-якому маркетинговому або виробничому контексті, але ймовірно, що адаптивна логістична система охоплює багато хто з цих елементів. Що без сумніву, так це те, що традиційні постулати, що стосуються виробничої стратегії, відносин з постачальниками і дистрибуції необхідно перевірити на міцність, якщо потрібно досягти адаптивності всередині логістичної системи.
Швидке заповнення запасу, наприклад, вимагає адаптивних постачальників, організаційної гнучкості і системи, керованої попитом.
Аналогічно, відкладене виконання потреби передбачає засвоєння принципів стрункого виробництва аж до точки разгруппировки, які доповнені адаптивними можливостями після цієї точки. Культурні стереотипи можуть бути найбільшою проблемою для ефективних змін. Наприклад, при впровадженні адаптивної структури на одній з фармацевтичних фірм, не передбачалося виникнення проблем інформаційних технологій. Як показала практика, серйозною проблемою встала труднощі в розумінні та створенні нової системи, а також створення нової орієнтованої на покупця культури - іншими словами розуміння проблем людей. Подібні аргументи можуть допомогти пояснити, чому успішні індустріальні програми швидкого реагування вимагають більшої кількості поправок і доповнень, ніж очікувалося.
Створення адаптивного постачання вимагає ряд змін статусу. Сучасні менеджери логістичних систем повинні стати адаптивними менеджерами - не тільки управляючи змінами організації, але й керуючи способом структури відносин між організаціями. Тенденція в напрямку створення «віртуальної» організації, разом з імовірною допомогою адаптивності, вимагає високого рівня координації та управління. Одним із способів такої координації є задіяння інтегратора системи.
Ці організації використовують свій досвід і знання управління глобальними логістичними системами, які переконують, що навіть у складних системах може бути досягнуто більш адаптивне реагування. Прикладом подібної компанії, що виконує цю функцію від імені своїх міжнародних клієнтів, служить Hong Kong-based company Li and Fung. Спочатку Li and Fung була торговою компанією, що поставляє і продає від імені своїх принципалів. Протягом багатьох років її працівники освоїли спеціальний досвід і кваліфікацію, які дозволяють їм заробляти на заробляють клієнтів, замовляти ткацьке й барвник обладнання на ткацькому підприємстві та виробниче обладнання на заводі з виробництва одягу, використовуючи попередні знання фактичних потреб. За словами її голови Victor Fung: «Було б простіше дозволити підприємствам самим піклуватися про свою тканини і обробці. Але в цьому випадку замовлення буде виконувати 3 місяці замість 5 тижнів. У міру того, як я скорочую цикл замовлення, я наближаюся до самого процесу організації виробництва. А більш короткі цикли виробництва дозволяє клієнту почекати, не зраджуючи тенденції моди. І все завдяки гнучкості, часу реагування, невеликим виробничі наробки, невеликим мінімальним кількостей замовлення і здатності змінювати напрями разом з мінливими тенденціями ».
Висновок
Стає все більш очевидним, що конкурентна перевага виходить із здатності до комбінування мережі пов'язаних організацій, яку нині називають логістичної системою. Це фундаментальне зрушення від традиційно підтримуваного погляду на бізнес з точки зору окремої фірми. Стає все більш очевидним, що ринки стають все більш мінливими і, отже, менш передбачуваними і, отже, потреба в адаптивному реагуванні зросла.
З відомостей розглянутих двох концепцій воєдино я зроблю висновок, що основою для роботи на даних ринках є адаптивна логістична система.
У даній роботі я представив образ адаптивності, яка залежна від умов бізнесу. Я провів пошук способів відомості концепції адаптивності і стрункості, показали відмінності в підходах, і також показали, як їх можна комбінувати для досягнення більшого ефекту. Більшою мірою, менеджери повинні зрозуміти, яким чином умови ринку і більш широкого оточення вимагатимуть не окремо взятого рішення з полиці, а гібридної стратегії, яка залежить від контексту.
Список літератури
Гаджинский А.М. Логістика: Підручник для студентів вищих навчальних закладів;
Неруш Ю.М. Практикум з логістики;
Переводматеріала Martin Christopher, Cranfield Centre for Logistics and Transportation, School of Management, Cranfield University, Cranfield, UK Denis Towill, Logistics Systems Dynamics Group, Cardiff University, Cardiff, UK.