Реферат з менеджменту.
Тема: Моделі і методи прийняття рішення.
Зміст.
Введення ................................................. .................................................. ..................... 3
1.Організаціонние рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
2. Етапи вирішення проблем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 5
3. Методи аналізу та вирішення проблем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 7
4. Як проводити наради .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 10
5.Требованія пред'являються до управлінського рішення .................................. 11
6.Технологія підготовки, прийняття та реалізації рішення .............. ... ................. 12
Висновок ................................... ... ............. .................................................. .............. 22
Список літератури ................................................ .................................................. ..... 24
Введення.
Одна з основних і найбільш відповідальних функцій, виконуваних керівником в процесі управління, - прийняття рішень. Від правильності і своєчасності управлінських рішень залежить ефективність управління, а отже, й ефективність виробництва.
У розвитку інтенсивної економіки часто доводиться йти невідомими шляхами, експериментувати. Тому особливу важливість набуває вміння виробляти управлінські рішення з неминучим ризиком.
Рішення з управління виробництвом в цих умовах відрізняються особливою відповідальність, і складність їх вироблення зростає.
Управлінське рішення - це директивний документ, що організує, спрямовує і стимулюючий спільну діяльність колективу (або колективів).
Рішення групуються за кількома ознаками: за змістом (економічні, інформаційні, політичні, організаційні, технічні), за рівнем управління (рішення майстра, начальника цеху, директора, генерального директора, міністра), за формою, термінам і так далі Рішення можуть бути загальними, зачіпають все підприємство, його виробничу і господарську діяльність, і приватними, що стосуються будь-якої підсистеми або ситуації. Деякі рішення звернені до зовнішніх організаціям.
Рішення бувають оперативними і стратегічними. В оперативних рішеннях змінюються в основному терміни, окремі кількісні параметри, конкретні виконавці, в той час як загальні завдання, технологія, кадри в цілому залишаються тими ж. Такі рішення приймаються швидко, без великої додаткової підготовки. Стратегічні рішення носять творчий характер. Вони передбачають не тільки кількісні, але і якісні зміни в структурі виробництва та відповідно в його результатах. Такі рішення є наслідком аналізу, пошуку, розрахунків, суперечок і роздумів великої групи людей. Стратегічні рішення - це узгоджена програма взаємопов'язаних заходів, обов'язкова для виконання трудовим колективом і спрямована на подолання виникаючих протиріч у виробництві.
Ще рішення класифікуються на рішення прийняті індивідуально і колективно.
1. Організаційні рішення.
Людину можна назвати менеджером тоді, коли він ухвалює організаційні рішення і реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їх власні цілі та інтереси. Прийняття рішення, як і обмін інформацією, є основною складовою будь-якої управлінської діяльності.
Рішення - це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можливого різноманіття варіантів.
Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати свої обов'язки, визначені його посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення послідовного руху організації до намічених цілей.
Організаційні рішення бувають запрограмованими і незапрограмованих. Запрограмованими рішеннями є ті, які супроводжують отримання результату, і визначені деякою, вже відпрацьованої послідовністю кроків, рішень або дій. Незапрограмовані рішення - ті, які виникають внаслідок нової незвичайної ситуації.
Компроміс - угода, досягнута шляхом прийнятних взаємних поступок.
Інтуїтивне рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття, осяяння.
Рішення, засновані на думках - це вибір, заснований на знаннях або відповідно до накопиченим досвідом.
Існує кілька різновидів рішень, типових для сфери управління:
1. У процесі планування приймаються наступні рішення: рішення про надзавдання і природі бізнесу; про цілі; про взаємодію із зовнішнім оточенням; про стратегію і тактику, які вибираються організацією для досягнення поставлених цілей.
2. У процесі організації діяльності компанії приймаються наступні рішення: про структуруванні роботи організації; про координацію функціонування різних блоків; про розподіл повноважень між керівниками підрозділів; про структуру організації при зміні зовнішнього оточення.
3. У процесі мотивації персоналу приймаються наступні рішення: про потреби підлеглих; про задоволення їх потреб; про продуктивність роботи підлеглих і про їх задоволеності роботою.
4. У процесі контролю приймаються наступні рішення: про вимірювання результатів роботи; про оцінку цих результатів, про те, наскільки досягнуті цілі організації; про коригування цілей.
Раціональне рішення - це рішення, яке грунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежне від попереднього досвіду.
2. Етапи вирішення проблем.
PRIVATE "TYPE = PICT; ALT = PART2_3.gif (4128 bytes)"
Діагностування складної проблеми - це усвідомлення і встановлення причин труднощів і наявних можливостей їх подолання. До ознак наявності проблем в організації відносяться: низький прибуток; відносно малий збут продукції; низька продуктивність праці і якість продукції; надмірні витрати у виробничому процесі, різні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Виявлення цих симптомів дозволяє визначити загальні проблеми в даній організації. Для більш детального аналізу існуючих проблем необхідно зібрати попередню інформацію, що стосується стану зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
. Причини труднощів найчастіше залежать від конкретної ситуації і конкретних керівників: можливо, це недостатня кількість працівників необхідної кваліфікації; відсутність прогресивної технології як керівництва різними процесами, пов'язаними з функціонуванням організації, так і безпосередньо виробничим процесом; гостра конкуренція, іноді навіть діючі закони та нормативні акти у даній країні.
Формулювання набору альтернатив чи альтернативних рішень є принципово важливим моментом. Дуже часто непродумані негайні дії призводять до поглиблення даної проблеми. Бажано виявити максимум можливих дій, які допомогли б вирішити дану проблему, а потім проран жирувати можливі дії по своїй ефективності і реалізованим. Розглянемо процес аналізу альтернатив:
а) якщо проблема була визначена правильно, альтернативи ретельно зважені, і їм дана обгрунтована оцінка, прийняти рішення відносно просто.
б) якщо проблема виявилася досить складною, і можливі альтернативи не відповідають оптимальному (бажаного) результату, в цьому випадку значну роль відіграє наявний досвід у цій галузі діяльності.
Рішення виявиться більш оптимальним, якщо воно буде погоджено з тими, кого безпосередньо зачіпає, або з тими, хто допомагав у підготовці прийняття даного рішення. У зв'язку з цим, для успішної реалізації будь-якого значущого рішення доцільно залучати до його виробленні найбільшу кількість співробітників організації.
Після того, як рішення ухвалене, і почало здійснюватися, обов'язково необхідно встановлення зворотного зв'язку. Система контролю необхідна для забезпечення оптимального виконання даного процесу чи дії. Зворотній зв'язок дозволяє керівнику частково коригувати прийняте рішення, і сприяти його кращої реалізації.
Оцінка результатів реалізації рішень дозволяє врахувати наявний досвід прорахунків та недоліків у подальшій роботі.
Існують інші фактори, що впливають на прийняття рішень.
Особистісні оцінки керівником важливості даної проблеми часто містять суб'єктивні судження. Кожна людина володіє своєю системою оцінки, яка визначає його дії, і впливає на прийняте рішення. Підхід до прийняття управлінських рішень найчастіше засноване на певній системі цінностей. У зв'язку з цим, керівник, який під голову своєї діяльності ставить максимізацію продуктивності праці будь-якими засобами, часто забуває про проблеми організації оптимального, ефективного процесу роботи співробітників. Це може виражатися у відсутності належних умов праці, можливостей для відпочинку, гарного дизайну робочих приміщень.
На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто фактори, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, часто керівники по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Нерідко це призводить до виникнення різних конфліктів між ними в процесі прийняття та реалізації рішень.
У організації всі рішення, як правило, взаємопов'язані. Часто важливе рішення базується на попередніх кількох рішеннях, і в свою чергу, створює альтернативи для ухвалення подальших рішень. Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень є одним з головних критеріїв вибору та призначення керівників вищої ланки. Менеджери, які мають такий здатністю, часто є кандидатами на підвищення по службі.
3. Методи аналізу та вирішення проблем.
Моделі і методи прийняття рішень.
Вміння приймати рішення необхідно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених отримала задні на розв'язання складної військової проблеми - оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і стала застосовуватися для вирішення проблем цивільної промисловості.
Її відмітними особливостями є:
1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.
2. Системна орієнтація.
3. Використання різних моделей.
Процес моделювання часто застосовується при розв'язанні складних проблем в управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи.
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії або об'єктів).
Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даного процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі в процесі дослідження або реалізації.
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі і т.п.
Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.
Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреб в цих каналах.
Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі - звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих або інших запасів продукції або ресурсів.
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб.
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб в зв'язку із зміною цін товарів на ринку, і їх дизайну).
Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.
Кількісні методи прогнозування.
Їх можна використовувати для прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити в майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в аналізованому періоді прогнозування недостатньо.
Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Він заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проектує їх в майбутнє.
Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли є декілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між аналізованим фактором й іншими змінними.
Інші якісні методи прогнозування.
Думка журі. Його суть складається в з'єднанні і усередненні думок експертів в даній області.
Метод дослідження інформації збутовиків, тобто коли торгові агенти на основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.
Модель очікувань. Вона базується на опитуванні споживачів і узагальненні їх думок.
Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюють спеціальні опитувальники з даної проблеми. Кожен з них індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, які приймають участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей або інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевому підсумку всі експерти не прийдуть до єдиної думки.
"Байєсівської підхід", що базується на відомій теоремі Байеса-використовується при вирішення завдання в умовах невизначеності (коли ту чи іншу дію або обидві дії призводять до безлічі можливих приватних результатів, але ймовірності цих фіналів невідомі)
4. Як проводити наради.
Кілька правил проведення нарад:
- Керівник опитує кожного учасника щодо обговорюваних проблем;
- Проблема заноситься у загальний список і нумерується;
- Список вивішується на видному місці;
- Всі висловлюються безперешкодно і вільно;
- Якщо процес проходить малоактивні, краще перенести його на інший день.
Кругова система проведення засідання:
- Виділяються підгрупи по три-чотири людини;
- Кожен записує дві-три ідеї на картці;
- Відбувається обмін картками;
- Кожен доповнює і розвиває ідеї інших;
- Після трьох-чотириразового обміну кожна підгрупа складає свій зведений перелік ідей;
- Всі звітують про роботу в підгрупах.
Визначення пріоритетів:
- Кожному дається п'ять голосів;
- Він може віддати всі голоси за одну ідею або по одному за кожну, або якось інакше на свій розсуд;
- Ідеї зачитуються під своїми номерами;
- Члени групи голосують підняттям рук;
- Кількість показаних пальців на руці вказує на кількість голосів;
- Голоси підраховуються;
- Перевіряється, чи відповідає загальна кількість голосів заданому числу;
- Проводиться другий тур - розглядаються ідеї, що одержали найбільшу кількість голосів;
- Процес повторюється кілька разів;
- У результаті виявляється спільну думку щодо ідеї, яка отримала найвищий пріоритет.
Тема: Моделі і методи прийняття рішення.
Зміст.
Введення ................................................. .................................................. ..................... 3
1.Організаціонние рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
2. Етапи вирішення проблем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 5
3. Методи аналізу та вирішення проблем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 7
4. Як проводити наради .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 10
5.Требованія пред'являються до управлінського рішення .................................. 11
6.Технологія підготовки, прийняття та реалізації рішення .............. ... ................. 12
Висновок ................................... ... ............. .................................................. .............. 22
Список літератури ................................................ .................................................. ..... 24
Введення.
Одна з основних і найбільш відповідальних функцій, виконуваних керівником в процесі управління, - прийняття рішень. Від правильності і своєчасності управлінських рішень залежить ефективність управління, а отже, й ефективність виробництва.
У розвитку інтенсивної економіки часто доводиться йти невідомими шляхами, експериментувати. Тому особливу важливість набуває вміння виробляти управлінські рішення з неминучим ризиком.
Рішення з управління виробництвом в цих умовах відрізняються особливою відповідальність, і складність їх вироблення зростає.
Управлінське рішення - це директивний документ, що організує, спрямовує і стимулюючий спільну діяльність колективу (або колективів).
Рішення групуються за кількома ознаками: за змістом (економічні, інформаційні, політичні, організаційні, технічні), за рівнем управління (рішення майстра, начальника цеху, директора, генерального директора, міністра), за формою, термінам і так далі Рішення можуть бути загальними, зачіпають все підприємство, його виробничу і господарську діяльність, і приватними, що стосуються будь-якої підсистеми або ситуації. Деякі рішення звернені до зовнішніх організаціям.
Рішення бувають оперативними і стратегічними. В оперативних рішеннях змінюються в основному терміни, окремі кількісні параметри, конкретні виконавці, в той час як загальні завдання, технологія, кадри в цілому залишаються тими ж. Такі рішення приймаються швидко, без великої додаткової підготовки. Стратегічні рішення носять творчий характер. Вони передбачають не тільки кількісні, але і якісні зміни в структурі виробництва та відповідно в його результатах. Такі рішення є наслідком аналізу, пошуку, розрахунків, суперечок і роздумів великої групи людей. Стратегічні рішення - це узгоджена програма взаємопов'язаних заходів, обов'язкова для виконання трудовим колективом і спрямована на подолання виникаючих протиріч у виробництві.
Ще рішення класифікуються на рішення прийняті індивідуально і колективно.
1. Організаційні рішення.
Людину можна назвати менеджером тоді, коли він ухвалює організаційні рішення і реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їх власні цілі та інтереси. Прийняття рішення, як і обмін інформацією, є основною складовою будь-якої управлінської діяльності.
Рішення - це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можливого різноманіття варіантів.
Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати свої обов'язки, визначені його посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення послідовного руху організації до намічених цілей.
Організаційні рішення бувають запрограмованими і незапрограмованих. Запрограмованими рішеннями є ті, які супроводжують отримання результату, і визначені деякою, вже відпрацьованої послідовністю кроків, рішень або дій. Незапрограмовані рішення - ті, які виникають внаслідок нової незвичайної ситуації.
Компроміс - угода, досягнута шляхом прийнятних взаємних поступок.
Інтуїтивне рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття, осяяння.
Рішення, засновані на думках - це вибір, заснований на знаннях або відповідно до накопиченим досвідом.
Існує кілька різновидів рішень, типових для сфери управління:
1. У процесі планування приймаються наступні рішення: рішення про надзавдання і природі бізнесу; про цілі; про взаємодію із зовнішнім оточенням; про стратегію і тактику, які вибираються організацією для досягнення поставлених цілей.
2. У процесі організації діяльності компанії приймаються наступні рішення: про структуруванні роботи організації; про координацію функціонування різних блоків; про розподіл повноважень між керівниками підрозділів; про структуру організації при зміні зовнішнього оточення.
3. У процесі мотивації персоналу приймаються наступні рішення: про потреби підлеглих; про задоволення їх потреб; про продуктивність роботи підлеглих і про їх задоволеності роботою.
4. У процесі контролю приймаються наступні рішення: про вимірювання результатів роботи; про оцінку цих результатів, про те, наскільки досягнуті цілі організації; про коригування цілей.
Раціональне рішення - це рішення, яке грунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежне від попереднього досвіду.
2. Етапи вирішення проблем.
PRIVATE "TYPE = PICT; ALT = PART2_3.gif (4128 bytes)"
Діагностування складної проблеми - це усвідомлення і встановлення причин труднощів і наявних можливостей їх подолання. До ознак наявності проблем в організації відносяться: низький прибуток; відносно малий збут продукції; низька продуктивність праці і якість продукції; надмірні витрати у виробничому процесі, різні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Виявлення цих симптомів дозволяє визначити загальні проблеми в даній організації. Для більш детального аналізу існуючих проблем необхідно зібрати попередню інформацію, що стосується стану зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
. Причини труднощів найчастіше залежать від конкретної ситуації і конкретних керівників: можливо, це недостатня кількість працівників необхідної кваліфікації; відсутність прогресивної технології як керівництва різними процесами, пов'язаними з функціонуванням організації, так і безпосередньо виробничим процесом; гостра конкуренція, іноді навіть діючі закони та нормативні акти у даній країні.
Формулювання набору альтернатив чи альтернативних рішень є принципово важливим моментом. Дуже часто непродумані негайні дії призводять до поглиблення даної проблеми. Бажано виявити максимум можливих дій, які допомогли б вирішити дану проблему, а потім проран жирувати можливі дії по своїй ефективності і реалізованим. Розглянемо процес аналізу альтернатив:
а) якщо проблема була визначена правильно, альтернативи ретельно зважені, і їм дана обгрунтована оцінка, прийняти рішення відносно просто.
б) якщо проблема виявилася досить складною, і можливі альтернативи не відповідають оптимальному (бажаного) результату, в цьому випадку значну роль відіграє наявний досвід у цій галузі діяльності.
Рішення виявиться більш оптимальним, якщо воно буде погоджено з тими, кого безпосередньо зачіпає, або з тими, хто допомагав у підготовці прийняття даного рішення. У зв'язку з цим, для успішної реалізації будь-якого значущого рішення доцільно залучати до його виробленні найбільшу кількість співробітників організації.
Після того, як рішення ухвалене, і почало здійснюватися, обов'язково необхідно встановлення зворотного зв'язку. Система контролю необхідна для забезпечення оптимального виконання даного процесу чи дії. Зворотній зв'язок дозволяє керівнику частково коригувати прийняте рішення, і сприяти його кращої реалізації.
Оцінка результатів реалізації рішень дозволяє врахувати наявний досвід прорахунків та недоліків у подальшій роботі.
Існують інші фактори, що впливають на прийняття рішень.
Особистісні оцінки керівником важливості даної проблеми часто містять суб'єктивні судження. Кожна людина володіє своєю системою оцінки, яка визначає його дії, і впливає на прийняте рішення. Підхід до прийняття управлінських рішень найчастіше засноване на певній системі цінностей. У зв'язку з цим, керівник, який під голову своєї діяльності ставить максимізацію продуктивності праці будь-якими засобами, часто забуває про проблеми організації оптимального, ефективного процесу роботи співробітників. Це може виражатися у відсутності належних умов праці, можливостей для відпочинку, гарного дизайну робочих приміщень.
На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто фактори, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, часто керівники по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Нерідко це призводить до виникнення різних конфліктів між ними в процесі прийняття та реалізації рішень.
У організації всі рішення, як правило, взаємопов'язані. Часто важливе рішення базується на попередніх кількох рішеннях, і в свою чергу, створює альтернативи для ухвалення подальших рішень. Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень є одним з головних критеріїв вибору та призначення керівників вищої ланки. Менеджери, які мають такий здатністю, часто є кандидатами на підвищення по службі.
3. Методи аналізу та вирішення проблем.
Моделі і методи прийняття рішень.
Вміння приймати рішення необхідно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених отримала задні на розв'язання складної військової проблеми - оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і стала застосовуватися для вирішення проблем цивільної промисловості.
Її відмітними особливостями є:
1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.
2. Системна орієнтація.
3. Використання різних моделей.
Процес моделювання часто застосовується при розв'язанні складних проблем в управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи.
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії або об'єктів).
Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даного процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі в процесі дослідження або реалізації.
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі і т.п.
Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.
Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреб в цих каналах.
Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі - звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих або інших запасів продукції або ресурсів.
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб.
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб в зв'язку із зміною цін товарів на ринку, і їх дизайну).
Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.
Кількісні методи прогнозування.
Їх можна використовувати для прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити в майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в аналізованому періоді прогнозування недостатньо.
Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Він заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проектує їх в майбутнє.
Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли є декілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між аналізованим фактором й іншими змінними.
Інші якісні методи прогнозування.
Думка журі. Його суть складається в з'єднанні і усередненні думок експертів в даній області.
Метод дослідження інформації збутовиків, тобто коли торгові агенти на основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.
Модель очікувань. Вона базується на опитуванні споживачів і узагальненні їх думок.
Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюють спеціальні опитувальники з даної проблеми. Кожен з них індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, які приймають участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей або інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевому підсумку всі експерти не прийдуть до єдиної думки.
"Байєсівської підхід", що базується на відомій теоремі Байеса-використовується при вирішення завдання в умовах невизначеності (коли ту чи іншу дію або обидві дії призводять до безлічі можливих приватних результатів, але ймовірності цих фіналів невідомі)
4. Як проводити наради.
Кілька правил проведення нарад:
- Керівник опитує кожного учасника щодо обговорюваних проблем;
- Проблема заноситься у загальний список і нумерується;
- Список вивішується на видному місці;
- Всі висловлюються безперешкодно і вільно;
- Якщо процес проходить малоактивні, краще перенести його на інший день.
Кругова система проведення засідання:
- Виділяються підгрупи по три-чотири людини;
- Кожен записує дві-три ідеї на картці;
- Відбувається обмін картками;
- Кожен доповнює і розвиває ідеї інших;
- Після трьох-чотириразового обміну кожна підгрупа складає свій зведений перелік ідей;
- Всі звітують про роботу в підгрупах.
Визначення пріоритетів:
- Кожному дається п'ять голосів;
- Він може віддати всі голоси за одну ідею або по одному за кожну, або якось інакше на свій розсуд;
- Ідеї зачитуються під своїми номерами;
- Члени групи голосують підняттям рук;
- Кількість показаних пальців на руці вказує на кількість голосів;
- Голоси підраховуються;
- Перевіряється, чи відповідає загальна кількість голосів заданому числу;
- Проводиться другий тур - розглядаються ідеї, що одержали найбільшу кількість голосів;
- Процес повторюється кілька разів;
- У результаті виявляється спільну думку щодо ідеї, яка отримала найвищий пріоритет.
Надзвичайно важливо зробити угруповання переліку способів вирішення проблеми. Це прояснює все різноманіття можливих підходів, якщо мова йде про способи вирішення конкретної проблеми.
мати ясну ціль (в іншому випадку прийняття обгрунтованих раціональних рішень неможливо);
бути обгрунтованим, тобто містити кількісну, розрахункову основу, яка об'єднує мотив вибору саме даного рішення з ряду інших можливих;
мати адресата і терміни виконання, тобто мати орієнтацію на конкретних виконавців і конкретні дати виконання рішень;
бути несуперечливим, тобто всебічно узгодженим як з внутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також з попередніми і майбутніми рішеннями;
бути правомочними, тобто спиратися на вимоги правових актів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників, а також враховувати обов'язки і права керівництва та підлеглих;
бути ефективним, тобто наілучніш з можливих відносно очікуваного результату до витрат;
бути конкретним, тобто відповідати на питання, як, коли і де діяти;
бути своєчасним, тобто прийматися тоді, коли реалізація цього рішення ще може призвести до поставленої мети;
володіти достатньою повнотою, стислістю, чіткістю, бути зрозумілим виконавцям.
Весь процес підготовки і прийняття рішення можна представити у вигляді наступних етапів: 1) виявлення проблемної ситуації, визначення мети рішення і критеріїв оцінки його результатів; 2) інформаційний цикл, етап збору інформації для ознайомлення з питанням, по якому приймається рішення (це найважливіший етап , він вимагає найбільш кваліфікованого управлінського праці, вміння аналізувати, вибирати найкращий варіант рішення); 3) організація виконання прийнятого рішення (розробка плану реалізації рішення, визначення строків виконання операцій, призначення відповідальних осіб, інструктаж та інші заходи, які можуть бути необхідними для виконання прийнятого рішення ); 4) контроль виконання рішення. Тільки при поєднанні всіх ланок процесу управління та дотриманні всього технологічного циклу прийняття рішення цей процес буде здійснено об'єктивно, на науковій основі. Підготовка, прийняття і реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей діяльності.
Процес рішення з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, які мають між собою прямі і зворотні зв'язки. Пропонується наступна схема процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення. (Рис.1).
Виявлення і аналіз проблемної ситуації. Аналізується початкова інформація про стан об'єкта дослідження і зовнішнього середовища, визначаються місце і роль аналізованих об'єктів дослідження серед суміжних об'єктів та об'єктів більш високого порядку, осуществляетсявиявленіе, структуризація і ранжирування проблем.
Перш за все визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем для подальшого формування цілей. Стратегічні варіанти вирішення виявлених проблем викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис існуючого і прогнозованого станів об'єкту дослідження, принципових підходів до вирішення проблем. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем в рамках різних стратегічних напрямів їх реалізації.
Рис.1. Процес підготовки, прийняття та реалізації рішення.
1 Виявлення і аналіз проблемної
ситуації
2 Формування цілей
3 Виявлення повного переліку
альтернатив
4 Вибір допустимих альтернатив
5 Попередній вибір кращої
альтернативи
6 Оцінка альтернатив 
7 Експериментальна перевірка
альтернатив
8 Вибір єдиного рішення
9 Визначення етапів, термінів і виконавчої
телей прийнятого рішення
10 Забезпечення робіт по виконанню
рішення
11 Виконання рішення
Кінцевим результатом робіт на першому етапі вироблення рішення є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, за вирішення яких треба братися в першу чергу, ранжування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їх вирішення з попередньою ресурсної оцінкою.
Формування цілей. Визначаються цілі рішення базових, кардинальних проблем. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.
Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається як можна більш повна сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів) досягнення поставлених цілей. Це і є кінцевим результатом робіт на третьому етапі. У реальних умовах звичайно розглядаються два-три варіанти рішення, не більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку. Однак і немає шансу прийняти найкраще рішення. Серед них взагалі може не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що в їх числі є найкращий.
Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних). Кінцевим результатом робіт на даному етапі є безліч альтернатив, що задовольняють обмеженням.
Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіз допустимих альтернатив з точки зрренія досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є винесення судження про перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються особі, що приймає рішення, про дану проблему.
Оцінка альтернатив. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, а також за допомогою будь-якої іншої інформації, проводиться вибір найкращого способу досягнення цілей. Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення судження з боку особи, яка приймає рішення, про перевагу варіантів досягнення поставлених цілей.
Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли особа, яка приймає рішення, не може у остаточному виборі найкращої альтернативи і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найбільш бажаних альтернатив.
Кінцевим результатом даного етапу є отримання додаткової експериментальний інформації, необхідної для остаточного формування в особи, що приймає рішення, судження про перевагу певного варіанту рішення.
Вибір єдиного рішення. Сучетом даних експериментальної перевірки, будь-який іншої додаткової інформації приймається остаточне рішення. Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі. Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються.
Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення. На даному етапі прийняте рішення ділимо на соотавние компоненти, що мають конкретну тимчасову і адресну прив'язку.
Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання відповідей по прийнятому рішенню на наступні питання: що робити? де робити? кому робити? коли робити? як робити? з ким робити? в якій послідовності робити?
Забезпечення робіт по виконанню рішення. Здійснюються доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення.
Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців всім необхідним і створення відповідних умов для їх ефективної роботи.
Виконання рішення. Здійснюється оперативний контроль за реалізацією рішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення у разі необхідності корективів у реалізоване рішення, аналіз результатів реалізованого рішення.
Кінцевий результат робіт на даному, заверщающем етапі є кінцевим для всього розглянутого процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення-повне досягнення цілей рішення в встановлені терміни в рамках відпущених ресурсів.
Досить чітке послідовне розділення на етапи існує рідко, оскільки в тій чи іншій мірі вони здійснюються паралельно.
1. Перш ніж вникати в деталі, постарайтеся представити проблему в цілому.
2.Не приймайте рішення, поки не розглянете всі можливі варіанти.
3.Сомневайтесь. Едісон вирішив загадку електрики тільки тому, що засумнівався в усьому, що утвержлалі його знамениті колеги.
4. Намагайтеся поглянути на що стоїть перед вами проблему з самих різних точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.
5. Шукайте модель чи аналогію, куоторая допоможе вам краще зрозуміти сутність вирішуваної проблеми.
6. Задавайте якомога більше питань.
7. Чи не задовольняйтеся першим рішенням, яке прийде до вас у голову.
8. Перед прийняттям остаточного рішення поговоріть з ким-небудь про ваші проблеми. Варто також послухати, що скажуть інші.
9. Не нехтуйте своїми почуттями. При ведучій ролі логічного мислення й здорового глузду в аналізі проблем і прийняття рішень не можна применшувати значення, яке мають почуття переживання і інтуїції.
10. Пам'ятайте, що кожна людина дивиться на життя і що виникають повсякденні проблеми зі своєї точки зору, і тому різниця в поглядах на життя - основна перешкода на шляху прийняття рішення, яке задовольнило б усіх.
2. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М., "Молода гвардія" 1989
3. Шипунов В.Г. Основи управлінської діяльності. - М., "Вища школа", 1999
4. http://www.college.ru:8103/economics/index.html
5. Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень.
Кожне управлінське рішення, прийняте в системі управління підприємством відповідно до його призначення, має відповідати наступним вимогам:мати ясну ціль (в іншому випадку прийняття обгрунтованих раціональних рішень неможливо);
бути обгрунтованим, тобто містити кількісну, розрахункову основу, яка об'єднує мотив вибору саме даного рішення з ряду інших можливих;
мати адресата і терміни виконання, тобто мати орієнтацію на конкретних виконавців і конкретні дати виконання рішень;
бути несуперечливим, тобто всебічно узгодженим як з внутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також з попередніми і майбутніми рішеннями;
бути правомочними, тобто спиратися на вимоги правових актів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників, а також враховувати обов'язки і права керівництва та підлеглих;
бути ефективним, тобто наілучніш з можливих відносно очікуваного результату до витрат;
бути конкретним, тобто відповідати на питання, як, коли і де діяти;
бути своєчасним, тобто прийматися тоді, коли реалізація цього рішення ще може призвести до поставленої мети;
володіти достатньою повнотою, стислістю, чіткістю, бути зрозумілим виконавцям.
6. Технологія підготовки, прийняття та реалізації рішень.
Процес управління багатогранний, але в ньому чітко вимальовується система дій, яку можна умовно назвати технологією прийняття рішень.Весь процес підготовки і прийняття рішення можна представити у вигляді наступних етапів: 1) виявлення проблемної ситуації, визначення мети рішення і критеріїв оцінки його результатів; 2) інформаційний цикл, етап збору інформації для ознайомлення з питанням, по якому приймається рішення (це найважливіший етап , він вимагає найбільш кваліфікованого управлінського праці, вміння аналізувати, вибирати найкращий варіант рішення); 3) організація виконання прийнятого рішення (розробка плану реалізації рішення, визначення строків виконання операцій, призначення відповідальних осіб, інструктаж та інші заходи, які можуть бути необхідними для виконання прийнятого рішення ); 4) контроль виконання рішення. Тільки при поєднанні всіх ланок процесу управління та дотриманні всього технологічного циклу прийняття рішення цей процес буде здійснено об'єктивно, на науковій основі. Підготовка, прийняття і реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей діяльності.
Процес рішення з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, які мають між собою прямі і зворотні зв'язки. Пропонується наступна схема процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення. (Рис.1).
Виявлення і аналіз проблемної ситуації. Аналізується початкова інформація про стан об'єкта дослідження і зовнішнього середовища, визначаються місце і роль аналізованих об'єктів дослідження серед суміжних об'єктів та об'єктів більш високого порядку, осуществляетсявиявленіе, структуризація і ранжирування проблем.
Перш за все визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем для подальшого формування цілей. Стратегічні варіанти вирішення виявлених проблем викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис існуючого і прогнозованого станів об'єкту дослідження, принципових підходів до вирішення проблем. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем в рамках різних стратегічних напрямів їх реалізації.
Рис.1. Процес підготовки, прийняття та реалізації рішення.
альтернатив
Кінцевим результатом робіт на першому етапі вироблення рішення є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, за вирішення яких треба братися в першу чергу, ранжування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їх вирішення з попередньою ресурсної оцінкою.
Формування цілей. Визначаються цілі рішення базових, кардинальних проблем. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.
Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається як можна більш повна сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів) досягнення поставлених цілей. Це і є кінцевим результатом робіт на третьому етапі. У реальних умовах звичайно розглядаються два-три варіанти рішення, не більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку. Однак і немає шансу прийняти найкраще рішення. Серед них взагалі може не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що в їх числі є найкращий.
Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних). Кінцевим результатом робіт на даному етапі є безліч альтернатив, що задовольняють обмеженням.
Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіз допустимих альтернатив з точки зрренія досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є винесення судження про перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються особі, що приймає рішення, про дану проблему.
Оцінка альтернатив. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, а також за допомогою будь-якої іншої інформації, проводиться вибір найкращого способу досягнення цілей. Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення судження з боку особи, яка приймає рішення, про перевагу варіантів досягнення поставлених цілей.
Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли особа, яка приймає рішення, не може у остаточному виборі найкращої альтернативи і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найбільш бажаних альтернатив.
Кінцевим результатом даного етапу є отримання додаткової експериментальний інформації, необхідної для остаточного формування в особи, що приймає рішення, судження про перевагу певного варіанту рішення.
Вибір єдиного рішення. Сучетом даних експериментальної перевірки, будь-який іншої додаткової інформації приймається остаточне рішення. Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі. Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються.
Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення. На даному етапі прийняте рішення ділимо на соотавние компоненти, що мають конкретну тимчасову і адресну прив'язку.
Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання відповідей по прийнятому рішенню на наступні питання: що робити? де робити? кому робити? коли робити? як робити? з ким робити? в якій послідовності робити?
Забезпечення робіт по виконанню рішення. Здійснюються доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення.
Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців всім необхідним і створення відповідних умов для їх ефективної роботи.
Виконання рішення. Здійснюється оперативний контроль за реалізацією рішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення у разі необхідності корективів у реалізоване рішення, аналіз результатів реалізованого рішення.
Кінцевий результат робіт на даному, заверщающем етапі є кінцевим для всього розглянутого процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення-повне досягнення цілей рішення в встановлені терміни в рамках відпущених ресурсів.
Досить чітке послідовне розділення на етапи існує рідко, оскільки в тій чи іншій мірі вони здійснюються паралельно.
Висновок.
Мистецтву прийняття рішень можна навчитися так само легко, як оволодіти іншими навичками, необхідними в повсякденному житті. Американський соціолог М. Рубінштейн викладає 10 принципів, яких він радить дотримуватися при прийнятті будь-яких рішень:1. Перш ніж вникати в деталі, постарайтеся представити проблему в цілому.
2.Не приймайте рішення, поки не розглянете всі можливі варіанти.
3.Сомневайтесь. Едісон вирішив загадку електрики тільки тому, що засумнівався в усьому, що утвержлалі його знамениті колеги.
4. Намагайтеся поглянути на що стоїть перед вами проблему з самих різних точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.
5. Шукайте модель чи аналогію, куоторая допоможе вам краще зрозуміти сутність вирішуваної проблеми.
6. Задавайте якомога більше питань.
7. Чи не задовольняйтеся першим рішенням, яке прийде до вас у голову.
8. Перед прийняттям остаточного рішення поговоріть з ким-небудь про ваші проблеми. Варто також послухати, що скажуть інші.
9. Не нехтуйте своїми почуттями. При ведучій ролі логічного мислення й здорового глузду в аналізі проблем і прийняття рішень не можна применшувати значення, яке мають почуття переживання і інтуїції.
10. Пам'ятайте, що кожна людина дивиться на життя і що виникають повсякденні проблеми зі своєї точки зору, і тому різниця в поглядах на життя - основна перешкода на шляху прийняття рішення, яке задовольнило б усіх.
Список літератури.
1. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? - М., "Економіка" 19902. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М., "Молода гвардія" 1989
3. Шипунов В.Г. Основи управлінської діяльності. - М., "Вища школа", 1999
4. http://www.college.ru:8103/economics/index.html