ЗМІСТ

ВСТУП

1.Теоретические аспекти менеджменту персоналу

1.1 Цілі та завдання менеджменту по персоналу

1.2 Основні види професійної культури менеджменту персоналу

1.3 Моделі і особливості менеджменту персоналу

2. АНАЛІЗ МОДЕЛІ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

на прикладі ТОВ «Єлісейський»

2.1 Характеристика управлінської структури та менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

2.2 Система оцінки менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТОК

ВСТУП

1.1 Цілі та завдання менеджменту по персоналу

Останні десятиліття XX століття пройшли під знаком самих різних революцій - науково-технічної, демократичної, інформаційної, сексуальної і т.п. Слід виділити три професійні революції в історії Нового часу.
Перша професійна революція.
Це поява вільних професії, які існують не у звичних станових світах, де складалися традиційні професії.
Їх живильне середовище - індивідуальна (приватна) власність, можливість вільно продавати свою працю, свої послуги, повноправне розпорядження виробленим продуктом. І спосіб їх організації - не стану, а професійні спільноти. Вільні професіонали - це люди, які свідомо вирощують свій власний потенціал як людський і соціальний капітал, і їхнє завдання полягає в тому, щоб сприяти і допомагати у примноження капіталів інших.
Саме ці люди були ферментом процесу, що розпочався модернізації. Спроба будь-яким чином зорганізувати для себе суспільний устрій приводила, як правило, до далекосяжних політичних перетворень. Вся епоха Просвітництва пов'язана зі створенням ідеології організації спільнот як вільного об'єднання людей вільних професій. Це перша професійна революція, і вона своїм продуктом має Просвітництво і перші буржуазні революції як соціальні катаклізми, які повинні були пристосувати традиційні цивілізації до процесу модернізації.
У традиційному католицизмі священик і є професіонал, але тільки він жив у світі станів. Реформація - спроба звільнитися від папського диктату. Реформатори - люди, які кидають своє стан і створюють церква як спільнота. З цієї точки зору Реформація є вираження у релігійному світі першою професійною революції. 1517 - рубіж, з якого вона починається. Католицька церква, яка була архетипом традиційних професій на Заході, відчуває важку кризу, що завершується розколом, і цей реформаційний імпульс призводить до того, що секуляризація стає основним процесом в першій професійної революції. У результаті з'являються вільнодумні просвітителі. Сакральне знання стає предметом практичного освоєння кожним, хто готовий присвятити себе служінню тій істині, яка відкривається неофіту, хто долучився до Біблії, перекладеної на рідній для нього мову. Десакралізація знання відкриває дорогу його технологічним застосуванням.
Друга професійна революція
Друга революція ініційована промисловим переворотом і зародженням жорстко спеціалізованого масового серійного виробництва. З'являється друга хвиля професіоналів, і друга професійна революція - це формування масових професій. Відбувається повернення до традиційних бюрократизованим, пірамідальним організаціям, які дозволяють утримувати масові професії в рамках ієрархічних систем відтворення діяльності. Ключовим соціокультурним процесом другої професійної революції виявляється процес стандартизації.
Якщо для професіоналів першої хвилі формою соціальної самоорганізації стало спільнота професіоналів, то для другої хвилі - професійні спілки. Є горизонтальні і вертикальні профспілки. Вертикальні профспілки організовані за принципом виробничої корпорації, членами його є люди, що працюють в цій корпорації (організації). Люди об'єднуються за принципом вільної асоціації в горизонтальні профспілки, оскільки займаються функціонально однієї і тієї ж професійною діяльністю, а не тому, що працюють в одній і тієї ж корпорації (організації). Це відмінність професійних спілок досить чітко проводить межу між двома системами модернізації: соціалістичної і капіталістичної.
З цієї точки зору вільні професіонали, представники першої хвилі, просто вбудовуються в мегамашини освіти в якості фахівців, менеджерів або винахідників, проектувальників цих мегамашини. Поряд з цим створюються система відтворення і система освіти (60 - 70-і рр.. XIX ст.), Націлені на підготовку людей масових професій. Основний антагонізм - між представниками масових професій і людьми, які або традиційно, або як представники вільних професій уособлюють собою «верхи». Це основний конфлікт між ідеологіями двох професійних революцій - ліберальної і соціалістичної, який привів до соціальних катаклізмів XIX - XX століть.
Дилему можна сформулювати наступним чином. Або реалізується соціалістичний варіант, коли лідери масових професій приходять до влади і намагаються в інтересах масових професій побудувати соціалістичну цивілізацію, раціоналізувати систему перерозподілу на принципах соціальної справедливості. Або соціальний світ вибудовується таким чином, що ці представники масових професій інтегруються в його ієрархічну, жорстко організовану структуру, де кожен знає своє місце - господаря або виконавця його волі. Історія XIX - XX століть - це історія протистояння цих двох соціальних проектів сучасної цивілізації.
Третя професійна революція
Третя професійна революція, яку ми переживаємо, починається в 70-і роки минулого століття, в епоху глобальної невизначеності. 1968 - 1973 роки - це час остаточного краху надій лівих, а, значить, і спроб піти альтернативним модерністським шляхом. Те, що Радянський Союз не пішов по шляху модернізації, а залишився на тих самих позиціях першої половини XX ст., З самого початку визначило його сумний результат.
Зміст третього професійної революції може бути символічним чином виражено так: традиційні організації - масові професії «внизу», а вільні професіонали «нагорі»; піраміда, яка підставою донизу. Пережита революція - це перевертання піраміди. Наверх її можуть потрапляти люди, які є транспрофессіоналов. Вони повинні бути готові вільно, за рахунок свого мислення і способів організації своєї діяльності, працювати в різних професійних середовищах. Для них не важливо становище в тій чи іншій організаційній структурі. Вони можуть вільно входити в ці організаційні структури і залишати їх, створюючи для вирішення будь-якої комплексної проблеми адекватні форми організації. Комплексування методів, засобів, способів мислення і діяльності під конкретну проблемну ситуацію, яка не має стандартних варіантів рішення, - така специфіка транспрофессіональной роботи. При цьому необхідно враховувати різноманітні і дуже суперечливі інтереси самих різних людей, соціальних груп, у тому числі і присутніх у цій проблемної ситуації віртуально (наприклад, ще не народилися майбутні покоління). І брати моральну відповідальність за пропоновані варіанти рішень та їх реалізацію. Тому ключовий процес для третього професійної революції - процес «кастомізації» (від англ. Customization) - очікуваний результат проектується спільно із замовником, обов'язково враховуючи його граничні умови.
Зараз викристалізовується третя форма соціальної організації сучасних професіоналів, яка називається мережею професіоналів. Інтернет - технічна інфраструктура або технічна полісистема, яка дозволяє реалізовувати третю професійну революцію. Її зміст - поява цих нових супереліт транспрофессіоналов, які живуть і працюють у цих мережах. Як вони працюють? Вони працюють командою. Для комплексних завдань, під унікальну часом проблему збираються люди, які мають відповідні знання, способи мислення і організації.
Принцип концентрації в одній взятій точці мнгодісціплінарного комплексу і є підставою для того, щоб переходити до транспрофессіональному способу життя та роботи, здійснювати формування транспрофессіональних команд і вирішувати комплексні проблеми. Цим відрізняються транспрофессіоналов від традиційних професіоналів вільних або масових професій. У представників останніх професій дуже жорстка спеціалізація і обмежена відповідальність. Якщо у людей масових професій вона прив'язана до певного місця і певної функції, то у людей вільних професій вона прив'язана до їх спеціальності.
З цієї точки зору ні перший, ні другий сорт професіоналів у цій новій професійному середовищі працювати не можуть.
Їх треба адаптувати.
Тому ключова проблема третьої професійної революції - професійна ресоціалізація.
Саме цю проблему, створюючи різноманітні форми внутрішньої і зовнішньої підготовки та перепідготовки персоналу, залучення через професійні мережі відсутніх фахівців, менеджери з персоналу повинні вирішувати, формуючи різноманітні команди - від віртуальних до крос-дисциплінарних і багатофункціональних комплексів.
Отже, нова місія менеджера з персоналу в сучасних умовах - знаходити і вирощувати транспрофессіоналов, формувати з них різнопрофільні команди і забезпечувати успішне вирішення ними комплексних проблем.

1.2 Основні види професійної культури менеджменту персоналу

При домінуванні бюрократичної організаційної культури менеджер з персоналу у своїй діяльності схильний керуватися такими стереотипами:
1) працівники - природжені ледарі, пасивні і потребують маніпулюванні і контролі з боку організації, тому менеджер, що несе відповідальність за функціонування персоналу організації, повинен приділяти особливу увагу стимулюванню роботи підлеглих;
2) для працівників спонукальним мотивом у першу чергу є економічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечити їм максимальний дохід;
3) організаційна структура повинна бути спроектована таким чином, щоб контролювати бажання працівників і в максимальному ступені нейтралізувати можливі наслідки їх непередбачуваних дій;
4) оскільки працівники за своєю натурою схильні протидіяти цілям, приписуваними організацією, і в основному не здатні на жорсткий самоконтроль і самодисципліну, необхідний надійний зовнішній контроль над їх діяльністю, щоб забезпечити досягнення поставлених керівництвом цілей;
5) на керівну роботу можуть висуватися ті деякі працівники, які здатні до самоконтролю і мають високу мотивацію, цілеспрямовані і честолюбні.
При домінуванні органічної організаційної культури менеджер з персоналу у своїй діяльності, як правило, керується такими стереотипами:
1) працівники стурбовані в основному соціальними потребами і знаходять почуття самоідентичності тільки у взаєминах з іншими людьми;
2) раціоналізація виробництва і вузька спеціалізація призводять до того, що сенс своєї виробничої діяльності працівники бачать не в самій роботі, а в соціальних відносинах, які складаються в процесі праці;
3) працівники більшою мірою схильні реагувати на вплив своїх товаришів, ніж на ініціативи начальства;
4) високий рівень згуртованості робить групова думка основним джерелом морального авторитету для членів трудового колективу;
5) працівники готові позитивно реагувати на ініціативи начальства, коли воно враховує соціальні потреби своїх підлеглих і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні.
У разі переважання підприємницької організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:
1) працівники цікавляться тільки своїми особистими цілями. Вони байдужі до специфічних завдань організації, крім такої універсальної мети, як досягнення максимального прибутку. Тому з ними краще не обговорювати ці завдання, щоб не викликати зайвого опору при їх реалізації;
2) найкращий спосіб змусити організацію працювати - найняти наполегливих, агресивно налаштованих людей і постаратися зберегти контроль над ними в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища. Не виключено, що в цій агресивному середовищі детальне опрацювання задач організації виявиться безглуздою справою, оскільки вирішальним чинником є ініціатива самих працівників;
3) найбільш ефективний спосіб мотивації працівників - виклик, який відкриває хорошу можливість для їх самореалізації. При цьому виклик повинен бути співмірний потенціалу працівників, а менеджерові слід передбачити в разі успіху гідну винагороду;
4) владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через побоювання можливої помилки. Працівники вільні у своїх діях, поки роблять «правильні» речі;
5) відповідальність не пропонується працівникам, але вона приймається на себе тими, хто готовий за будь-яких обставин виконати свої зобов'язання, незважаючи на зв'язаний з цим ризик. Саме ці якості особливо високо цінуються в підлеглих, що створює в колективі атмосферу підвищеної тривожності і спонукає працівників працювати з повною самовіддачею, не дивлячись на годинник;

6) для таких одержимих роботою підприємливих людей не мають особливого значення посади та звання, що дає менеджеру певну свободу маневру при обмежених фінансових ресурсах, дозволяючи особливо довго не мучитися над питанням, чий внесок у загальний результат був найбільшим.
При партіціпатівноі організаційній культурі менеджер з персоналу у своїй діяльності виходить з того, що
I) переважна більшість працівників готові напружено працювати заради досягнення цілей, що знаходяться за межами їхніх особистих інтересів;
2) кожен індивідуум унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а повинні бути сформульовані стосовно до конкретної людини і даній ситуації;
3) індивідууми достатньо гнучкими для того, щоб органічно поєднувати свої особисті цілі з цілями команди, якщо сама команда ясно уявляє собі, до чого вона прагне;
4) взаємодоповнюючі здібностей членів команди і спільність основних ціннісних установок забезпечує повноцінне використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загальнокомандних цілей;
5) для координації зусиль багатьох людей необхідні наявність осмисленої комунікації між членами групи, неабиякі цілі повинні формулюватися таким чином, щоб енергія команди могла бути конструктивно спрямована на їх досягнення, потрібні новий тип керівництва і освоєння нових умінь і навичок всіма членами команди;
6) процес командоутворення передбачає активну участь усіх членів команди в аналізі проблем і перспектив, плануванні спільних дій, оцінці (і самооцінці) отриманих результатів та індивідуальних внесків до спільної роботи.

1.3 Моделі і особливості менеджменту персоналу

В еволюції теорії і практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі.
Справжня революція в кадровій роботі була викликана застосуванням після Другої світової війни ідей системного підходу в менеджменті. Становлення системного менеджменту зумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб корпорацій. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною і цілеспрямованою.
Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.
1. Менеджер з персоналу як опікун своїх працівників, піклується про здорові умови праці та сприятливої морально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналістських модель сходить до соціал-реформістським ідеям кінця XIX - початку XX ст. і знайшла своє органічне втілення в численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників.
2. Менеджер з персоналу як фахівець з трудовими договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масовий низькокваліфікований працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів з профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, яка забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус в організації.
3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку у такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.
Хоча відмінності навіть усередині національних традицій управління персоналом дуже великі, можна виділити ряд загальних характеристик цієї практики кадрового менеджменту, що склалися і отримали поширення в двадцятому сторіччі в корпораціях розвинених країн.
1. Широке розмаїття існуючих підходів в управлінні персоналом, обумовлене (у тому числі й історичними) розходженнями в національних, інституціональних і організаційних контекстах, призвело до того, що до цих пір так і не склалися ні єдиний корпус професійного знання, ні загальна професійна ідеологія цієї управлінської дисципліни .
2. Кадрова робота традиційно знаходилася на периферії уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві і не несли безпосередньої відповідальності за розробку і реалізацію стратегії організації. А фінансові та виробничі міркування, як правило, завжди брали верх над пропозиціями кадрових працівників, що йдуть врозріз із загальною стратегією корпорації.
3. У фахівців з управління персоналом з самого початку виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей, що стоять перед організацією.
4. Управління персоналом трактувалося як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей у ній можна було задовольнятися міркуваннями здорового глузду, та й існувало поширену думку, що будь-який досвідчений керівник цілком міг справитися з функціями менеджера по персоналу.
5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки і відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства і лінійних керівників.
На тлі радикальних змін у корпоративному менеджменті за останні 15-20 років дивним виглядає сам факт, що управління персоналом, що представляло собою досить пересічну і маргінальну управлінську діяльність, не зникло зовсім, а, навпаки, переживає справжній розквіт. Основна причина - в практиці кадрового менеджменту з 80-х років починає домінувати третя - «архітектурна» модель.
Перетворення управління персоналом в управлінні людськими ресурсами знайшло своє вираження в наступних основних тенденціях кадрового менеджменту:
всі останні роки в розвинених країнах спостерігається відносний і абсолютний ріст числа працівників кадрових служб;
підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад директорів;
різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;
в умовах зростаючої конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.
Мова йде про інтеграцію навколо управлінської «вертикалі» всіх функцій кадрового менеджменту, що виразилася в появі стратегічного рівня в управлінні людськими ресурсами. Замість досить фрагментізірованной структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першої і другої моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована в першу чергу на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи - в числі інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати і ключові цілі її кадрової політики.
На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.
Набуття управлінням людськими ресурсами стратегічного виміру робить кадрову політику більш активної на відміну від пасивної і реактивної політики, характерної для традиційних моделей управління персоналом.
тветственность за реалізацію більш активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрова робота керівників усіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка тільки й здатна ефективно реалізувати таку політику.
Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, а, отже, з домінували в управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуалістичні.
Якщо традиційно менеджер з персоналу повинен був прагнути заощадити на витратах, пов'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), то технологія управління людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства, і поліпшення якості умов праці.
Якщо в управлінні персоналом вся увага зосереджена виключно на рядових працівників, то в управлінні людськими ресурсами акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації.
Нова система кадрового менеджменту припускає сильну і адаптивну корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника та роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити її «найкращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

2. АНАЛІЗ МОДЕЛІ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «Єлисейських»

2.1 Характеристика управлінської структури та менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

Структура кадрової служби підприємства визначається в залежності від організаційної структури підприємства, установи, організації, видів його діяльності і штатної чисельності працівників.
На великих підприємствах, як правило, кадровою службою керує заступник директора з кадрів (персоналу) або, наприклад, заступник голови правління АТ з кадрів, якому підпорядковується безпосередньо відділ кадрів, адміністративно-господарська служба з підрозділами та ін
Якщо на підприємстві його структурою передбачено, що кадровими питаннями відає відділ кадрів, очолюваний начальником відділу кадрів, то в цьому випадку цей начальник завжди підпорядкований безпосередньо керівнику підприємства, який через нього координує кадрову роботу на підприємстві.
Якщо на підприємстві чисельність працівників невелика і немає спеціальної кадрової служби, то зазвичай у штатному розкладі передбачається посаду інспектора з кадрів.
На деяких підприємствах, де введення посади інспектора з кадрів недоцільно, керівник підприємства наказом про призначення відповідального за ведення кадрової роботи одному з працівників (зазвичай секретареві або фахівця з діловодства, а нерідко і працівникам бухгалтерії) доручає ведення кадрового діловодства, трудових книжок, табельного обліку і оформлення документів для призначення пенсії.
Для правильної організації роботи з кадрами на будь-якому підприємстві спочатку повинні бути складені і затверджені в установленому порядку:
- Колективний договір;
- Правила внутрішнього трудового розпорядку;
- Штатний розклад;
- Посадові інструкції;
- Положення про відділи та служби підприємства та інші документи.
Розглянемо організацію діяльності менеджменту персоналу в ТОВ «Єлісейський»
ТОВ «Єлісейський» - організація, що реалізує продовольчі товари. Основним завданням ТОВ «Єлісейський» є найбільш повне задоволення населення міста продовольчими товарами. У цих цілях ТОВ «Єлісейський» бере участь у формуванні споживчого ринку продовольчих товарів. Раціонально використовує матеріальні, виробничі і фінансові ресурси з метою якнайшвидшого насичення споживчого ринку товарами. Надає підприємствам, організаціям і громадянам різні послуги торговельного та комерційного характеру. Організовує роздрібну торгівлю.
ТОВ «Єлісейський» будує свої відносини з іншими підприємствами, організаціями та громадянами в усіх сферах господарської діяльності.
ТОВ «Єлісейський» має право:
-Реалізовувати куплену продукцію за договірними цінами на основі укладання договорів та угод, а також безпосередньо громадянам за готівковий розрахунок;
-Визначати штатний розклад і витрати на утримання органів управління;
-Встановлювати для своїх працівників додаткові відпустки, скорочений робочий день та інші соціальні пільги;
-В установленому порядку визначати розмір коштів, що спрямовуються на оплату праці ТОВ «Єлісейський» виробничий і соціальний розвиток.
000 «Єлісейський» зобов'язаний:
-Нести відповідальність відповідно до законодавства РФ за порушення договірних, кредитних, розрахункових та податкових зобов'язань, продаж товарів, користування якими може принести шкоду здоров'ю населення;
-Відшкодовувати збитки, завдані нераціональним використанням земляних та інших природних ресурсів, забрудненням навколишнього середовища і т. д.;
-Здійснювати оперативний та бухгалтерський облік результатів господарської та іншої діяльність, вести статистичну звітність, звітувати про результати діяльності в порядку і строки, встановленому чинним законодавством.
Організаційна структура ТОВ «Єлісейський» складається з наступних підрозділів: служби по закупівлях, торгової служби, бухгалтерії, складської служби.
• Керуючий магазином - розробка стратегії організації, нарахування заробітної плати, вирішення питань щодо ціноутворення, кар'єрне зростання працівників; вирішення найбільш складних групових, міжособистісних і особистісних конфліктів, просуванням, ротацією службовців організації;
• Бухгалтерія - облік і ведення витрат, прибутку, нарахування податків та іншої документації; робота з аудиторською фірмою; готувати звітність і звітувати до податкової інспекції. Крім того дана служба виконує функції і кадрової служби, займається прийняттям, звільненням, ведення документації, розробка анкет, тестів щодо прийняття на роботу.
• Служба із закупівель - забезпечує доставку товару в організацію, розвантаження та відправку продукції на склад.
• Складська служба - забезпечує зберігання продукції, відпустка її в торговий зал або іншим підприємствам, перевірка умов зберігання, оформлення документів і прихід і відпуск продукції.
• Торгова служба - безпосередньо забезпечує торгівлю в магазині.

Керуючий

Бухгалтерія

Служба по закупівлях

Склад

Торгова служба

Малюнок 1 - Організаційна структура ТОВ «Єлісейський»

У 000 «Єлісейський» системою і поточним документообігом займається бухгалтерія, а також за своєю специфікою склад.
Основну частину документообігу становить документація з обліку постачання та продажу продукції, розрахунків з банками, постачальниками, підприємствами, співробітниками організації.
Торгова служба займається безпосередньо торгівлею продовольчих товарів та має наступну структуру:
Роботою з персоналом в 000 «Єлісейський» займається керуючий підприємства.
У функції управлінням персоналу керуючого даного підприємства входить: оцінка існуючого рівня персоналу 000 «Єлісейський», набір і відбір персоналу підприємства, внутрішнє забезпечення мотивації персоналу, розробка програм з оцінки персоналу.
Одним з основних елементів системи управління персоналом ТОВ «Єлісейський» є кадрова політика.
Стиль керівництва в ТОВ «Єлісейський» грунтується в основному на демократичному з використанням в деяких ситуаціях авторитарний. Цей стиль керівництва використовується директором в питань прийняття рішення з проблем персоналу. Саме використання авторитарного стилю в цих ситуаціях найчастіше накладає негативний відтінок на подальшу з ним роботу. Після цього були разі, коли йшли висококваліфіковані працівники ТОВ «Єлісейський».
Основна філософія ТОВ «Єлісейський» щодо персоналу наступна: «ТОВ« Єлісейський »для клієнтів, а керівництво для персоналу». Коментуючи дану філософію слід зазначити, що вона декларує основний принцип по керівництву персоналом: зробити все, щоб у ході роботи і спілкування в ТОВ «Єлісейський» співробітники в повному обсязі могли себе реалізувати, а керівництво буде повністю цьому сприяти.
Незважаючи на цей гучний лозунг, він не завжди виконується в ТОВ «Єлісейський». Це виражається в неувазі до труднощів у роботі персоналу (не вистачає площ для зручного розташування інвентарю, мала кількість сучасного устаткування).
У правила внутрішнього трудового розпорядку 000 «Єлісейський» включаються такі елементи:
• Обсяг робочого тижня повністю відповідає вимогам сучасного ТК;
• Кожен із співробітників приступить до своїх обов'язків без запізнення і у відповідному вигляді;
• Кожен з персоналу в обсязі своїх обов'язків несе матеріальну відповідальність;
• Догляд з робочого місця без попередження зараховується до прогулові. Даний перелік дає деякі уявлення про правила внутрішнього розпорядку 000 «Єлісейський» і свідчить про те, що у співробітників даної організації існує великий обсяг обов'язків і практично немає прав.
Основним змістом кадрової політики 000 «Єлісейський» є, по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір і наймання, вивільнення, аналіз плинності кадрів тощо; по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестації та оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі, по-третє, вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.
Цілі кадрової політики 000 «Єлісейський» можна сформулювати наступним чином:
• безумовне виконання передбачених Конституцією прав і обов'язків громадян у трудовій області; дотримання всіма організаціями і окремими громадянами положень законів про працю та професійні спілки, ТК РФ. Типових правил внутрішнього розпорядку та інших документів, прийнятих вищими органами з цього питання;
• підпорядкованість всієї роботи з кадрами завданням безперебійного та якісного забезпечення основної господарської діяльності необхідним числом працівників необхідного професійно-кваліфікаційного складу;
• раціональне використання кадрового потенціалу, який є в розпорядженні підприємства, організації, об'єднання;
• формування та підтримку працездатних, дружніх виробничих колективів, розробка принципів організації трудового процесу, розвиток внутрішньовиробничої демократії;
• розробка критеріїв і методики підбору, відбору, навчання та розстановки кваліфікованих кадрів; підготовки та підвищення кваліфікації решті частини працюючих;
• розробка теорії управління персоналом, принципів визначення соціального та економічного ефекту від заходів, що входять в цей комплекс.
Керуючий ТОВ «Єлісейський» використовує такі методи щодо залучення персоналу в організацію:
- Робота зі студентами ВНЗ на факультетах, пов'язаних з ресторанним бізнесом і культмасових сектором.
- Подача оголошень в газети м. Тольятті; - Заявки в кадрові агентства міста;
- Додаткове навчання персоналу організації з метою його взаємозамінності.
- Відбір персоналу відбувається наступним чином:
- Заповнення резюме та проходження тесту на професійну придатність (теорія і практика);
- Потім проходить бесіда з менеджером торгового залу, де задаються питання, пов'язані з особистістю людини.
На завершальному етапі кожен з кандидатів підписує внутрішній документ про нерозголошення професійної таємниці, у разі порушення якої він несе відповідальність.
При проходженні атестації на кожного працівника його керівником складається характеристика-відгук, в якій відображаються результати діяльності, кваліфікація, дисциплінованість, участь у житті колективу, риси характеру та інші відомості.

2.2 Система оцінки менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

У ТОВ «Єлісейський» існує розроблена система оцінки персоналу.
Основним інструментом, за допомогою якого запрошені експерти чи управлінський персонал 000 «Єлісейський» оцінюють якості працівника, є довідкова анкета, де в лівій частині перераховуються оцінювані якості (модель працівника), а в правій - вказуються рівні розвитку цих якостей і оцінка їх у балах ( рахунковий апарат).
Для зручності "оцінювання" якості згруповані в 6 груп (у рамках прийнятої в моделі класифікації на ділові, особисті і виробничо-політичні) плюс оцінка авторитетності.
1. Морально-політичні якості (рівень політичної свідомості, принциповість і громадська активність).
2. Права, адміністративні знання, навички в області управління, організації та психології (вміння розподіляти обов'язки і користуватися владою).
3. Адміністративні здібності (рішучість, почуття нового, сила характеру, витримка і самовладання, ставлення до критики).
4. Ставлення до праці (працелюбність, дисциплінованість).
5. Ставлення до людей (товариськість, тактовність і ввічливість, справедливість по відношенню до підлеглих).
6. Інші якості (вік, стаж роботи, освіта, зовнішній вигляд, стан здоров'я).
7. Авторитетність.
Оскільки значущість якостей неоднакова, оціночні бали множаться на коефіцієнти значущості, що відображають рейтинг якості, певний "експертним методом", і після цього підсумовуються.
Загальна оцінка визначається як середньозважена величина з суми балів за всіма оціненим якостям.
Для отримання більш повної і об'єктивної оцінки атестується на нього поряд з характеристикою складається соціограма - графічне відображення морально-політичних, ділових та особистих якостей, що оцінюються в балах групою експертів.
Характеристика-відгук разом з социограмою і складеним інспектором з кадрів атестаційним листом надається в атестаційну комісію для проведення співбесіди з працівником
Комісія приймає одну з наступних оцінок діяльності працівника-
• та атестований з відзнакою, може розглядатися як кандидат на підвищення на посаді (середній бал не нижче 4,5);
• відповідає займаній посаді (середній бал не менше 4 і відсутність незадовільної оцінки по якому-небудь з якостей);
• відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії (середній бал не менше 3,5 і відсутність незадовільних оцінок);
• не відповідає займаній посаді (середній бал менше 3,5 або є хоча б одна незадовільна оцінка).
Після завершення роботи атестаційної комісії адміністрація спільно з громадськими організаціями розробляє план з реалізації рекомендацій атестаційної комісії.
В термін не більше 2 місяців з дня атестації керівник підприємства приймає рішення про підвищення працівника, аттестуемого з відзнакою, зарахування його до резерву на висунення, збільшення йому окладу в рамках займаної посади чи встановлення надбавки на період до наступної атестації.
У той же термін приймається рішення про подальше використання працівників, визнаних за результатами атестації не відповідають займаній посаді.
Крім вищенаведеної методики, керуючий ТОВ «Єлісейський» в ході оцінки персоналу використовує методику експертних оцінок.
Ця методика полягає в тому, що береться певний набір ділових якостей і виставляється їм оцінки кількома фахівцями, а потім розраховується середня оцінка [таблиця 2].
Загальна середньозважена оцінка:
• Перші дві якості: (4 + 2,6) х 0,5 = 3,3
• Останні три якості: (3,3 + 3 + 3,5) х 0,2 = 1,96
• Решта якості: (3,6 + 2 + 3,3 + 2,3) х 0,3 = 3,36

Таблиця 2 - Експертна оцінка менеджера торгового залу ТОВ

Перелік якостей	Оцінки експертів
	Вище за посадою		Рівних за посадою		Підлеглих		Середня оцінка по кожному якістю
1. Професійні знання	4	4	5	4	3	4	4
2. Знання своїх прав і обов'язків	3	0	3	4	3	3	2,6
3Стремленіе раціоналізувати діяльність відділу		0	4	3	2	2	2,3
4.Уменіе ценіватьпоследствія прінімаемихрешеній	4	4	3	4	2	0	3,3
5.Владеніе методами стимулювання	3	0	0	3	1	2	2
6Уменіе розташовувати до себе людей	4	4	4	4	2	4	3,6
7.Уменіе виконувати свої обіцянки	4	4	4	4	2	3	3,5
8.Оказаніе допомоги колегам по роботі	0	4	3	3	2	3	3
9.Стремленіе поліпшити стиль діяльності	4	0	5	4	3	4	3,3
Середня оцінка по кожному з експертів	3,5	2,2	3,8	3,6	4,5	3,2

Оцінюючи експертів з точки зору виставлених оцінок за кожне якість, то судячи по тому, що всі оцінки не надто розходяться між собою, в межах одного бала, це говорить про те, що в принципі практично всі експерти досить об'єктивні і компетентні.
При цьому у нього є такі слабкі сторони, це - невміння сумлінно виконувати неприємні доручення, в цьому випадку він найчастіше звалює на своїх підлеглих, видаючи це за делегування повноважень; низька здатність бути вимогливим до самого себе принижує його в очах підлеглих і знижує його авторитет ; іноді невміння переконувати у правильності свого рішення робить його зручною мішенню для випадів з боку колег. Даний співробітник в принципі відповідає займаній посаді, оскільки його посада не завжди потребує будь-яких творчих та ініціативних рішень. Його уміння розподілити роботу серед підлеглих і відповідальності за виконання роботи - одні з найголовніших якостей, які сприяють професійному виконання даної роботи.
Крім того, вміння чітко і ясно висловити свою думку використовується в ході вміння організувати підлеглих з принципами наукової організації праці.
Даному керівнику слід:
• Чітко аналізувати свої дії і зіставляти їх точки зору «погано-добре» і спробувати відкрито визнавати свої помилки;
• Як можна більше брати на себе обов'язок виконувати такі доручення, які є самими неприємними (складати звіт і т. д.), при цьому затратити більше часу, але зробити це сумлінно, при цьому слід вжити такий психологічний прийом: необхідно переконати чи навіяти собі , що ти виконує потрібну і цікаву роботу.
• Пройти психологічні тренінги для керівників.
У ході оцінки персоналу в ТОВ «Єлісейський» використовується методика оцінки ефективності діяльності персоналу і його рівень професіоналізму. Далі представлена таблиця 1 додатка 6 по оцінці рівня ефективності та рівня професіоналізму окремих посад 000 «Єлісейський».
Аналізуючи рівень професіоналізму працівників ТОВ «Єлісейський» слід зазначити:
• 2 людини мають високий рівень професіоналізму;
• приблизно 10 осіб - середній рівень
• причинами середнього рівня такі: наявність тільки середньої освіти, вада специфічних знань; низька адаптація в колективі.
Умови праці в ТОВ «Єлісейський» відповідають ТК РФ. Використовується погодинна оплата праці або система окладів. Додаткова оплата праці складається з виплати премій.
Розглянемо приклад розрахунку розмірів премій за основними критеріями в ТОВ «Єлісейський» (таблиця 2, 3 Додаток 6).
Вихідні дані по ТОВ «Єлісейський». Виробничим завданням на рік підрозділу передбачено:
- Зростання продуктивності праці - 5%
- Зниження витрат обігу - 0,6%;
- Фонд заробітної плати спеціалістів і службовців за посадовими окладами - 145 000 тис. руб.;
- Кошти, спрямовані на поточні преміювання спеціалістів і службовців - 55 000 тис. руб.
Розміри винагород і їх виплат визначаються в колективних договорах. І останній елемент системи управління персоналом ТОВ «Єлісейський»-це навчання персоналу. Навчання персоналу та підвищення його кваліфікації проводиться на підставі атестації та оцінки співробітників.
Оцінка персоналу 000 «Єлісейський» проводилася вище і на її основі планується програма навчання персоналу.
- Для підвищення професійного рівня співробітників необхідно відправити їх на підвищення кваліфікації на курси та отримання додаткових обсягів знань з наступних спеціальностей: гол. бухгалтера, продавець, ст. продавець. Саме здійснення заходів щодо підвищення професійного рівня співробітників підвищиться залучення клієнтів у 000 «Єлісейський».
Розрахуємо витрати і порядок впровадження заходи щодо підвищення професіоналізму шляхом навчання на курсах підвищення кваліфікації та проведення семінарів з ділового спілкування серед всіх співробітників, а також складемо програму по проходженню періодичного підвищення професіоналізму всіх співробітників.
Таблиця 5 - Розрахунок витрат на підвищення професіоналізму персоналу ТОВ «Єлісейський» (Додаток 6). Навчання проходять в першій і в другій половині дня в різних групах.
Таким чином, графік роботи не порушується і організації не доведеться платити додаткові гроші за послуги стороннього ст. продавця .- Бухгалтер проходить навчання в другій половині дня з 15.00 до 18.00 .- Таблиця 6 - Графік навчання персоналу ТОВ «Єлісейський» (Додаток 6) Примітка: у місцях, де стоять знаки «+» - це семінари для всього персоналу по діловому спілкуванню .

ВИСНОВОК

Таким чином, на основи вищесказаного, можна зробити наступні висновки.
1. Професія «менеджер з персоналу» виникла в процесі формування системи кадрового менеджменту в XX ст.
Логіка цього процесу визначається двома факторами:
1) послідовною трансформацією традиційної системи кадрової роботи, що здійснюється лінійними керівниками різного рівня, в систему управління персоналом з чітко вираженою штабний функцією, а потім - в інтегровану систему стратегічного управління людськими ресурсами. Для кожної з цих фаз трансформації характерні своя модель кадрового менеджменту і специфічна роль менеджера з персоналу: 1) піклувальник, 2) фахівець з трудових контрактів, 3) архітектор кадрового потенціалу;
2) еволюцією форм (спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої і спільно-індивідуальної) організації спільної діяльності і генезисом на їх основі спільно-творчої діяльності, яка передбачає реалізацію чотирьох імперативів у кадровій політиці корпорацій:
організаційна інтеграція (вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами і реалізують її у своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи з штабними структурами);
високий рівень відповідальності всіх працівників корпорацій, що припускає як ідентифікацію з базовими цінностями, так і наполегливу, ініціативну реалізацію поставлених перед ними цілей в повсякденній практичній роботі;
функціональна (варіабельність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних форм трудових контрактів) і структурна (адаптація до безперервних організаційних змін, соціальним і культурним нововведень) гнучкість організаційно-кадрового потенціалу; високу якість: роботи та її результатів, умов праці (робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею), а також самої робочої сили.
Такі цільові установки можна розглядати як конкретизацію імперативів спільно-творчої діяльності в практиці сучасного кадрового менеджменту.
2. Кінець XX ст. ознаменувався почався переходом до нової технології кадрового менеджменту: від управління персоналом - до управління людськими ресурсами. На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

Набуття управлінням людськими ресурсами стратегічного виміру робить кадрову політику більш активної на відміну від пасивної і реактивної політики, характерної для традиційних моделей управління персоналом. Відповідальність за реалізацію більш активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів).
Таким чином, робота керівників усіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту. Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, а, отже, з домінували в управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуалістичні.
Якщо традиційно менеджер з персоналу повинен був прагнути заощадити на витратах, пов'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), то технологія управління людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства та покращення якості умов праці. У зв'язку з цим компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації.
Нова система кадрового менеджменту припускає сильну і адаптивну корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника та роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити її «найкращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.
3. Передова кадрова стратегія XXI ст. включає два вихідних елемента: наміри та спрямування.
Стратегічні наміри: місія фахівця з людських ресурсів в сучасній висококонкурентному середовищі - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію.
Успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями та лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, які покликані усунути розрив, який утворився між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко експліціруемимі, а не те, щоб стандартизованими) та існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Стратегічні напрями - компонент стратегії, який розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації.
У XXI ст. ключовим стратегічним напрямком кадрового менеджменту стануть розробка та освоєння нової технології - управління рухом і зростанням людського капіталу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Базаров Т.Ю. Технологія центрів оцінки для державних службовців. Проблеми конкурсного відбору. - М.: ІПК ГС, 2005.
2. Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації. -М.: ІПК ГС, 2003.
3. Грачов М.В. Суперкадре. - М.: Справа, 2003.
4. Иванцевич Дж. М.} Лобанов А. А. Людські ресурси управління. -М.: Справа, 2003.
5. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа ЛТД, 2005.
6. Тарасов В. К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів .- Л.: СПРАВА .- 2000.
7. Травін В.В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Дело.-2005.
8. Управління персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. .- М.: ЮНІТІ.-2002.
9. Шекшня С.В. Планування персоналу і прийом на роботу.А-М.: Інтел-Сінтез.-2001.
10. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрам.-М.: НОРМА.-2003.

ДОДАТОК
Додаток 1
Таблиця 1. Класифікація факторів, що враховуються при проведенні оцінки результативності праці

Фактори			Зміст факторів
1			2
Природно-біологічні			Пол
			Вік
			Стан здоров'я
			Розумові здібності
			Фізичні здібності
			Клімат
			Географічне середовище
			Сезонність і ін
Соціально-економічні			Стан економіки
			Державні вимоги, обмеження і закони в галузі праці та заробітної плати
			Кваліфікація працівників апарату управління
			Мотивація праці
			Рівень життя
			Рівень соціальної захищеності та ін
	Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань
		Складність праці
		Стан організації виробництва і праці
		Умови праці (санітарно-гігієнічні,
		ергономічні, естетичні та ін)
		Обсяг і якість одержуваної інформації
		Рівень використання науково-технічних
		досягнень та ін
	Соціально-психологічні	Ставлення до праці
		Психофізіологічний стан працівника
		Моральний клімат у колективі та ін
	Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки
		Розвиток підприємництва
		Рівень і обсяг приватизації
		Конкуренція
		Самостійний вибір системи оплати праці
		Лібералізація цін
		Акціонування організацій
		Інфляція
		Банкрутство
		Безробіття і ін

Додаток 2

Посади	Перелік показників - критеріїв оцінки результативності праці
Керівник організації Керуючий банком	Прибуток Зростання прибутку Оборот капіталу Частка на ринку Обсяг кредитів та їх динаміка Рентабельність Якість кредитних операцій Кількість нових клієнтів
Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, майстри)	Виконання планових завдань з обсягу і номенклатурі
Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, майстри)	Динаміка обсягу виробництва
	Динаміка продуктивності праці
	Зниження витрат виробництва
	Кількість рекламацій та їх динаміка
	Питома вага бракованих виробів і їх динаміка
	Величина простоїв
	Втрати від простоїв
	Коефіцієнт плинності кадрів
Начальник фінансового відділу	Прибуток
	Оборотність оборотних коштів
	Рівень наднормативних запасів оборотних коштів
Керівник служби управління Персоналом	Продуктивність праці та її динаміка
Керівник служби управління Персоналом	Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції
	Питома вага технічно обгрунтованих норм
	Рівень заробітної плати на одиницю продукції та його динаміка
	Коефіцієнт плинності кадрів і його динаміка
	Кількість вакантних місць
	Кількість претендентів на одне вакантне місце
	Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу
	Витрати на персонал у витратах виробництва (питома вага і
	динаміка)
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації
	Кількість претендентів на одне вакантне місце
	Коефіцієнт плинності за категоріями персоналу і
	підрозділам

Додаток 3
Приклад бальної оцінки складності праці

	Оцінка у балах
1	2
Виконана робота по складності:
Істотно перевищує посадову інструкцію	5
Кілька перевищує посадову інструкцію	4
Відповідає посадової інструкції	3
Трохи нижче, ніж потрібно в посадовій інструкції	2
Істотно нижче, ніж потрібно в посадовій інструкції	1

Додаток 4
Приклад бальної оцінки якості праці

Ступінь якості		Оцінка у балах
1		2
	Робота виконана:
На високому рівні		5
На хорошому рівні		4
Задовільно		3
Нижче середнього рівня		2
Незадовільно		1

Додаток 5
Основні методи оцінки результативності праці управлінських працівників

Найменування методу	Коротка характеристика методу
1	2
Управління по цілях	Заснований на оцінці досягнення працівником цілей, намічених спільно керівником і його підлеглим на конкретний період часу. Передбачає систематичне обговорення досягнутих і недостигнуто цілей. Вимагає кількісного визначення цілей та термінів їх досягнення. Дорогий метод. Використовується для оцінки керівників і спеціалістів.





Метод шкали графічного рейтингу	Заснований на проставленні відповідної оцінки (від 4 до 0) кожній рисі характеру оцінюваного працівника: кількість роботи, якість роботи, ініціативність, співпраця, надійність і др. Оцінка відповідає рейтингу - від "отл." до "незадовільно.". Для підвищення ефективності шкали оцінок складаються більш чітко розмежовані опису повноти прояви тієї чи іншої риси характеру.

Вимушений вибір	Заснований на відборі найбільш характерних для даного працівника характеристик (описів), відповідних ефективної і неефективної роботи (наприклад, "багато працює," не чекає проблем "та ін.) На основі бальної шкали розраховується індекс ефективності. Використовується керівництвом, колегами, підлеглими для оцінки результативності праці працівників.
Описовий метод	Оцінювач описує переваги і недоліки поведінки працівника за критеріями: кількість роботи, якість роботи, знання роботи, особисті якості, ініціативність та ін за допомогою графічної шкали рейтингу, використовуючи заздалегідь складені стандарти результативності праці.


Метод оцінки по вирішальній ситуації	Заснований на використанні списку описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівника в окремих ситуаціях, так званих "вирішальних ситуаціях". Оцінювач веде журнал, в якому ці описи розподілені за рубриками в залежності від характеру роботи. Використовується в оцінках, що виносяться керівництвом, а не колегами або підлеглими.




Метод анкет та порівняльних анкет	Включає набір питань чи описів поведінки працівника.
	Оцінювач проставляє відмітку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівникові, в іншому випадку - залишає пусте місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети даного працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.
Метод шкали рейтингових поведінкових установок	Заснований на використанні вирішальних ситуацій (5 - 6), з яких виводяться характеристики результативності праці (від 6 до 10). Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опису характеристик будь-якого критерію (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку в шкалі у відповідності з кваліфікацією оцінюваного. Дорогий і трудомісткий метод, але доступний і зрозумілий працівникам.


Метод шкали спостереження за поведінкою	Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник вів себе тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і вимагає матеріальних витрат.

Додаток 6
Таблиця 1. Оцінка ефективності діяльності та рівень професіоналізму управлінського персоналу ТОВ «Єлісейський»

Показники	Найменування посади
	Менеджер торгового залу	Гол. бухгалтер	Ст.продавец	Зав. складом	Продавець-консультант
Швидкість виконання завдання	8	5	10	5	7
Правильність виконання роботи	9	7	10	8	6
Кількість помилок	10	9	7	7	81
Прояв творчості в роботі	9	5	10	10	10
Бали	36	26	37	30	31
Загальний рівень кожного співробітника	Високий	Середній	Високий	Середній	Середній

Таблиця 2 - Основні показники преміювання на ТОВ «Єлісейський»

Основні показники преміювання	Запланований зростання (зниження) в % (Пункти, враховуються в розрахунку)	Фонд оплати за посадовими окладами, тис руб	Заплановано на поточне преміювання		Розмір премії в % До посадовій окладу
Основні показники преміювання		Фонд оплати за посадовими окладами, тис руб	Стан за показниками преміювання%	Тис. руб.	Розмір премії в % До посадовій окладу
Виконання плану продажів			43,6	24000	За виконання плану на 100% (24000 - 145 000) хЮ0 = 16,5
Зростання продуктивності праці	5		25,5	14000	1% зростання (14000 145 000 X 5) хх100 = 1,9
Зниження витрат звернення	0,6	145000	30,9	.17000	За 0,1 пунк зниження (17 000 145 000 хх 0.6) х 100 = 1,95
ІГО 10		145000	100	55000

Таблиця 3 - Приклад шкали преміювання по ТОВ

Тривалість безперервного стажу роботи на даному підприємстві (Організації)	Коефіцієнт винагороди
Від 1 року до 2 років	1,0
Від 2 до 3 років	1,3
Від 3 до 4 років	1,6
Від 4 до 5 років	1,8
Понад 5 років	2,0

Таблиця 4 - Розрахунок витрат на підвищення професіоналізму персоналу

Співробітники	Термін навчання	Витрати на навчання
Ст. продавець (3 чол.)	2 місяці, частковий відрив від роботи	2000x3x2 = 12000
Гол. бухгалтер (1 чол.)	4 місяці, у відриві від роботи	1500x2-3000
Ст. Продавець (5 чол.)	6 місяців, частковий відрив від роботи	1000x5x6 = 30000
Разом:	-	21000

Таблиця 5 - Графік навчання управлінського персоналу ТОВ

Місяць	Гол. Бухгалтер	Ст. менеджер-консультант	Ст. продавець-касир	Зав. Операційним відділом	Менеджер зі закупівель	Зав.складом
Січень	+	+	+	+	+	+
Лютий	+		+		+
Березень	+		+		+
Квітень		+		+		+
Червень		+		+		+
Липень	+	+	+	+	+	+
Серпень	+	+			+
Жовтень			+			+
Грудень			+			+

Моделі та особливості менеджменту персоналу

ЗМІСТ

ВСТУП

1.Теоретические аспекти менеджменту персоналу

1.1 Цілі та завдання менеджменту по персоналу

1.2 Основні види професійної культури менеджменту персоналу

1.3 Моделі і особливості менеджменту персоналу

2. АНАЛІЗ МОДЕЛІ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

на прикладі ТОВ «Єлісейський»

2.1 Характеристика управлінської структури та менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

2.2 Система оцінки менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТОК

ВСТУП

1.1 Цілі та завдання менеджменту по персоналу

1.2 Основні види професійної культури менеджменту персоналу

1.3 Моделі і особливості менеджменту персоналу

2. АНАЛІЗ МОДЕЛІ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «Єлисейських»

2.1 Характеристика управлінської структури та менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

Керуючий

Склад

Малюнок 1 - Організаційна структура ТОВ «Єлісейський»

2.2 Система оцінки менеджменту персоналу ТОВ «Єлісейський»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ