План:
Введення
1. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
2. ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ
3. ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття Управленч
Ських РІШЕННЯ.
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Створення великої кількості підприємств різних форм власності в період становлення ринкового господарства в нашій країні призвело до того, що керівникам довелося вчитися керувати самостійно, а не за вказівкою "зверху". Одним з елементів самостійного управління діяльністю підприємства є прийняття управлінських рішень.
Процес прийняття управлінських рішень актуальний в силу того, що все більше розширюються масштаби, кількість елементів і взаємозв'язків підсистем в організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системи викликає невизначеність у знанні реальної структури системи, що може бути пов'язано з так званим людським фактором, умисним або спеціальним спотворенням інформації і т.д.
Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанта дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту і не відповідає його суті.
Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якої сфери діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, у тому числі і керуванню маркетинговою службою.
1. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Підготовка рішення
Ефективні рішення - запорука існування комерційного підприємства. Вони є істотним елементом кожної з п'яти функцій управління. Оскільки керівники середнього рівня повинні, як правило, приймати рішення, необхідні для успішної роботи своїх підрозділів, то початківець керуючий незабаром усвідомлює значення рішень і те, як важко знайти правильне ".
Давайте спочатку визначимо зміст управлінських рішень. Якщо звернутися до словника, то можна прочитати, що рішення - це акт вироблення остаточного судження ". Стосовно до управлінським рішенням це означає обрати певний курс дій з можливих альтернатив.
Процес підготовки рішення можна розглядати що складається з п'яти основних етапів:
1. Постановка проблеми.
2. Виявлення альтернатив.
3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.
4. Впровадження рішення у практику.
5. Перевірка результату.
1. Постановка проблеми.
Багато погані рішення були викликані тим, що прийняв їх людина не розумів суті проблеми. Часто керуючі бачать проблеми там, де їх, по суті, немає. Є тільки їх зовнішні ознаки або симптоми.
Однак існує кілька простих прийомів, які допомагають зрозуміти, чи дійсно правильно ви розумієте проблему. Ось вони. Перш за все, викладіть проблему письмово - якщо не зможете, значить, ви її не розумієте, Якщо ви її записали, це ще не означає, що правильно зрозуміли проблему. Однак сам процес запису допоможе вам усвідомити її суть. Загальною помилкою при цьому є надмірна спільність, неконкретність формулювання. Формулювання типу: "Треба щось зробити з техніки безпеки" - марні.
Якщо ваша фірма зазнає збитків, проблему не слід формулювати так: "Як скоротити втрати?" Це лише симптом. Треба з'ясувати, що саме призводить до збитків. Може бути, ціни на вашу продукцію дуже низькі або надто високі витрати? Може, вам слід краще вивчити запити покупців і потім так змінити продукцію, щоб вона, повніше відповідала попиту ринку. Яка б не була проблема, її легше усвідомити, якщо ви спробуєте її сформулювати письмово.
Другий прийом виявлення справжньої проблеми полягає в тому, щоб перше що прийшло вам у голову пояснення вважати симптомом (так воно зазвичай і буває). Потім задайте собі питання: "Чим викликаний цей симптом?" Повторюйте цей процес, поки не зайдете в глухий кут. Якщо ви правильно проаналізували ситуацію, саме тут корінь вашої проблеми.
Третій прийом полягає в тому, щоб звернутися за допомогою до своїх друзів або колег. Але перш ніж просити про допомогу, переконайтеся, що ви чесно намагалися самі вирішити проблему. В іншому випадку ви ніколи не навчитеся приймати рішення самостійно. Припустивши, що проблема поставлена правильно, можна переходити до наступного етапу.
2. Виявлення альтернатив.
Другий етап полягає в тому, щоб знайти можливі альтернативні вирішення проблеми. Зазвичай це не викликає особливих труднощів, якщо ви глибоко вникли в суть справи. Після зроблених спроб виявлення реальної проблеми, у вас, ймовірно, складеться уявлення про можливі її рішеннях. Іншим способом пошуку альтернатив може бути "мозкова атака", зроблена вами або самостійно, або за участю інших. При "мозковій атаці" дайте волю уяві і запишіть будь-яке прийшло в голову рішення, як би дурним, дикою або неймовірним воно не здавалося. У цей час критика заборонена. Просто записуйте всі ці ідеї. Інший підхід, про який, правда, легше говорити, ніж виконати, в тому, щоб графічно зобразити всі логічні можливості. Дуже важливо для цього письмово зафіксувати кожну альтернативу, з тим, щоб потім ви могли їх вивчити.
Саме на цьому етапі більшість авторів радять зібрати всі факти. Єдиний недолік цієї ради полягає в тому, що якщо строго йому слідувати, то ви виявите дуже мало альтернативних рішень, оскільки украй рідко будете мати достатньо часу, щоб зібрати всі факти. Тому краще всього зібрати якомога більше фактів за той час, яким ви володієте.
3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.
Склавши перелік альтернатив, ви фактично маєте в своєму розпорядженні в їх числі рішенням проблеми. Однак ви ще не знаєте, яку альтернативу чи альтернативи вибрати, поки не оціните кожну.
Для оцінки альтернатив є різні способи. Найбільш поширений - інтуїція, тобто вибір альтернативи, яка в даний момент здається найкращою. Проте вона може виявитися і поганий. Іноді інтуїція підводить керуючих (абсолютно надійного методу вибору найкращих альтернатив не існує). Проте хороші керуючі мають зазвичай розвиненою інтуїцією і пропонують, як правило, досить вдалі рішення, Другий спосіб вибору альтернатив складається в оцінці та ВВПЗ з тавленіе (зважуванні) наслідків. Наприклад, ви думаєте: одягнути чи на роботу плащ? Припустимо, ви надягнете плащ, а дощу не буде. Наслідок - невеликі незручності. Якщо ж ви не наділи плащ, і буде дощ, то до чого це призведе? По-перше, ви промокнете, що небажано, тому що ризикуєте захворіти, і тоді вам доведеться витрачати гроші на візит до лікаря і покупку ліків. Далі, ви можете прохворіти кілька робочих днів. Нарешті, під час хвороби у вас буде поганий настрій. Тому ви вирішуєте взяти плащ.
У підсумку, оцінюючи альтернативи, обов'язково поставте запитання: "Які можливі наслідки цієї дії?" Пам'ятаєте приказку "Обережність - мати мудрості". Не слід керуватися принципом "Все або нічого", коли, погнавшись за багатьом, можна втратити все.
Пошук рішень проблеми може довести до виразки шлунку, інфаркту, самогубства, божевілля. Це трапляється тому, що гадана кращою альтернатива може виявитися далеко не найкращою для того, хто її обрав. Вам як керівникові для збереження здорової психіки корисно виробити звичку; вибрали кращу, на вашу думку, альтернативу - перестаньте про неї думати. Переконайте себе, що кращої альтернативи немає, і переходьте до наступного етапу,
4. Впровадження рішення у практику.
Як би добре не була обрана вами альтернатива, вона не призведе до результату, поки не пройде випробування справою. Чи не зробите помилки і не проводите її негайно в життя. Спочатку обміркуйте можливі наслідки впровадження для інших. Потім спробуйте переконати інших правильності свого рішення або хоча б домогтися їхньої мовчазної згоди.
Якщо все ж обрана альтернатива здасться вам незадовільною, обговоріть проблему зі своїм начальником. Розкажіть йому, що ви Намор зробити чому. Якщо він погодиться, вам не потрібно нічого пояснювати в майбутньому, якщо він буде незадоволений результатом, якщо він не погодиться, ви поставте його перед необхідністю самому запропонувати рішення, що формально зніме з вас відповідальність за наслідки його реалізації. Часто начальник, який, можливо володіє великим досвідом і знаннями з даного питання, зможе запропонувати альтернативу, яку ви не помітили.
Звичайно, не слід звертатися з кожного приводу до свого начальника, з тим, щоб він все вирішував за вас. Іноді, навіть якщо ваше рішення не ідеально, має сенс діяти самому, і що свідчить наступний приклад з практики.
Помічник керуючого заводом однієї сталеливарної компанії в суботу вийшов на роботу з бригадою робітників, щоб виконати термінове замовлення. Прокат слід було відвантажити саме в цей день, інакше компанії довелося б платити великий штраф за порушення термінів постачання. Проте несподівано виникла проблема: залізниця поставила під навантаження замість полуплатформи напіввагон для вугілля. Сталеві заготовки були надто довгі і не вміщалися в напіввагон. Були дві альтернативи: або не вантажити, або відрізати торець напіввагона. Він обрав другу. Сталь завантажили, торець поклали зверху. У понеділок, коли керуючому заводом доповіли про це, він був поза себе. "Чому ви мені не подзвонили?" - Запитав він свого помічника. Помічник сказав: "Ви б охоче прийняли таке рішення?". Керуючий відповів: "Ні". До речі, залізна дорога так жодного разу і не нагадала сталеливарної компанії про вагоні з відрізаним торцем.
5. Перевірка результату.
Після впровадження рішення в практику корисно перевірити результат. Причини можуть бути наступними:
· Якщо рішення хороше, ви будете знати, що робити, коли знову зіткнетеся з подібною ситуацією.
· Якщо рішення погане, ви будете знати, що не слід робити наступного разу.
· Якщо рішення погане, і ви незабаром після його впровадження приступили до перевірки його наслідків, іноді можна виправити становище.
На практиці хороші керуючі намагаються складати кілька запасних планів на випадок непередбачених обставин. Автобудівники, наприклад, оснащують легкові машини аварійними гальмами, а вантажівки - запасними шинами. Сенс у тому, щоб внести у ваше рішення фактор надійності. Постарайтеся мати запасний план, яким при необхідності можна було б скористатися на стадії перевірки результатів.
Кількісні методи підготовки рішень.
Впровадження ЕОМ призвело до широкого застосування кількісних (математичних) методів в економіці. Навчання кількісним методам підготовки рішень почалося з 60-х років. З тих пір у вищих школах бізнесу їм приділяють все більше уваги.
Незважаючи на зусилля, що вживаються в школах бізнесу, керівники середньої ланки рідко вдаються до кількісних методів прийняття рішення. Їх частіше застосовують на верхньому рівні управління. Саме тому теорія ймовірностей, методи оптимізації та багато інших не увійшли в цю книгу.
Підходи до прийняття рішення.
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко ухвалити хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Вага ми по досвіду знаємо, що людська поведінка не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі в главі ми розглянемо вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.
Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що "в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ". Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Коли, приміром, ви робите вибір що вивчати - програму навчання керуванню або програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення на основі думки, виходячи з досвіду вступних курсів по кожному предмету. Якщо ви отримали бал "А" по декількох програмах менеджменту і тільки "С" - за програмами бухгалтерського обліку, ви, ймовірно, віддасте перевагу удосконалюватися далі в менеджменті.
Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для "неозброєного" людського розуму, і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму "Фольксваген" у Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент "Форда", прийшов до висновку, що цей "автомобіль гроша ламаного не варто" і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років "Форд" розгорнув виробництво схожою на "Фольксваген" моделі "Едсел", що, правда, виявилася однією з найгучніших невдач в історії автомобілебудування.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірнопривержений думці по накопиченому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою. Як зауважив фахівець по семантиці Стюарт Чейз, багато з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: "Ми завжди робили це саме так".
Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.
РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного нижче.
Введення
1. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
2. ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ
3. ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття Управленч
Ських РІШЕННЯ.
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Створення великої кількості підприємств різних форм власності в період становлення ринкового господарства в нашій країні призвело до того, що керівникам довелося вчитися керувати самостійно, а не за вказівкою "зверху". Одним з елементів самостійного управління діяльністю підприємства є прийняття управлінських рішень.
Процес прийняття управлінських рішень актуальний в силу того, що все більше розширюються масштаби, кількість елементів і взаємозв'язків підсистем в організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системи викликає невизначеність у знанні реальної структури системи, що може бути пов'язано з так званим людським фактором, умисним або спеціальним спотворенням інформації і т.д.
Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанта дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту і не відповідає його суті.
Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якої сфери діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, у тому числі і керуванню маркетинговою службою.
1. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Підготовка рішення
Ефективні рішення - запорука існування комерційного підприємства. Вони є істотним елементом кожної з п'яти функцій управління. Оскільки керівники середнього рівня повинні, як правило, приймати рішення, необхідні для успішної роботи своїх підрозділів, то початківець керуючий незабаром усвідомлює значення рішень і те, як важко знайти правильне ".
Давайте спочатку визначимо зміст управлінських рішень. Якщо звернутися до словника, то можна прочитати, що рішення - це акт вироблення остаточного судження ". Стосовно до управлінським рішенням це означає обрати певний курс дій з можливих альтернатив.
Процес підготовки рішення можна розглядати що складається з п'яти основних етапів:
1. Постановка проблеми.
2. Виявлення альтернатив.
3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.
4. Впровадження рішення у практику.
5. Перевірка результату.
1. Постановка проблеми.
Багато погані рішення були викликані тим, що прийняв їх людина не розумів суті проблеми. Часто керуючі бачать проблеми там, де їх, по суті, немає. Є тільки їх зовнішні ознаки або симптоми.
Однак існує кілька простих прийомів, які допомагають зрозуміти, чи дійсно правильно ви розумієте проблему. Ось вони. Перш за все, викладіть проблему письмово - якщо не зможете, значить, ви її не розумієте, Якщо ви її записали, це ще не означає, що правильно зрозуміли проблему. Однак сам процес запису допоможе вам усвідомити її суть. Загальною помилкою при цьому є надмірна спільність, неконкретність формулювання. Формулювання типу: "Треба щось зробити з техніки безпеки" - марні.
Якщо ваша фірма зазнає збитків, проблему не слід формулювати так: "Як скоротити втрати?" Це лише симптом. Треба з'ясувати, що саме призводить до збитків. Може бути, ціни на вашу продукцію дуже низькі або надто високі витрати? Може, вам слід краще вивчити запити покупців і потім так змінити продукцію, щоб вона, повніше відповідала попиту ринку. Яка б не була проблема, її легше усвідомити, якщо ви спробуєте її сформулювати письмово.
Другий прийом виявлення справжньої проблеми полягає в тому, щоб перше що прийшло вам у голову пояснення вважати симптомом (так воно зазвичай і буває). Потім задайте собі питання: "Чим викликаний цей симптом?" Повторюйте цей процес, поки не зайдете в глухий кут. Якщо ви правильно проаналізували ситуацію, саме тут корінь вашої проблеми.
Третій прийом полягає в тому, щоб звернутися за допомогою до своїх друзів або колег. Але перш ніж просити про допомогу, переконайтеся, що ви чесно намагалися самі вирішити проблему. В іншому випадку ви ніколи не навчитеся приймати рішення самостійно. Припустивши, що проблема поставлена правильно, можна переходити до наступного етапу.
2. Виявлення альтернатив.
Другий етап полягає в тому, щоб знайти можливі альтернативні вирішення проблеми. Зазвичай це не викликає особливих труднощів, якщо ви глибоко вникли в суть справи. Після зроблених спроб виявлення реальної проблеми, у вас, ймовірно, складеться уявлення про можливі її рішеннях. Іншим способом пошуку альтернатив може бути "мозкова атака", зроблена вами або самостійно, або за участю інших. При "мозковій атаці" дайте волю уяві і запишіть будь-яке прийшло в голову рішення, як би дурним, дикою або неймовірним воно не здавалося. У цей час критика заборонена. Просто записуйте всі ці ідеї. Інший підхід, про який, правда, легше говорити, ніж виконати, в тому, щоб графічно зобразити всі логічні можливості. Дуже важливо для цього письмово зафіксувати кожну альтернативу, з тим, щоб потім ви могли їх вивчити.
Саме на цьому етапі більшість авторів радять зібрати всі факти. Єдиний недолік цієї ради полягає в тому, що якщо строго йому слідувати, то ви виявите дуже мало альтернативних рішень, оскільки украй рідко будете мати достатньо часу, щоб зібрати всі факти. Тому краще всього зібрати якомога більше фактів за той час, яким ви володієте.
3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.
Склавши перелік альтернатив, ви фактично маєте в своєму розпорядженні в їх числі рішенням проблеми. Однак ви ще не знаєте, яку альтернативу чи альтернативи вибрати, поки не оціните кожну.
Для оцінки альтернатив є різні способи. Найбільш поширений - інтуїція, тобто вибір альтернативи, яка в даний момент здається найкращою. Проте вона може виявитися і поганий. Іноді інтуїція підводить керуючих (абсолютно надійного методу вибору найкращих альтернатив не існує). Проте хороші керуючі мають зазвичай розвиненою інтуїцією і пропонують, як правило, досить вдалі рішення, Другий спосіб вибору альтернатив складається в оцінці та ВВПЗ з тавленіе (зважуванні) наслідків. Наприклад, ви думаєте: одягнути чи на роботу плащ? Припустимо, ви надягнете плащ, а дощу не буде. Наслідок - невеликі незручності. Якщо ж ви не наділи плащ, і буде дощ, то до чого це призведе? По-перше, ви промокнете, що небажано, тому що ризикуєте захворіти, і тоді вам доведеться витрачати гроші на візит до лікаря і покупку ліків. Далі, ви можете прохворіти кілька робочих днів. Нарешті, під час хвороби у вас буде поганий настрій. Тому ви вирішуєте взяти плащ.
У підсумку, оцінюючи альтернативи, обов'язково поставте запитання: "Які можливі наслідки цієї дії?" Пам'ятаєте приказку "Обережність - мати мудрості". Не слід керуватися принципом "Все або нічого", коли, погнавшись за багатьом, можна втратити все.
Пошук рішень проблеми може довести до виразки шлунку, інфаркту, самогубства, божевілля. Це трапляється тому, що гадана кращою альтернатива може виявитися далеко не найкращою для того, хто її обрав. Вам як керівникові для збереження здорової психіки корисно виробити звичку; вибрали кращу, на вашу думку, альтернативу - перестаньте про неї думати. Переконайте себе, що кращої альтернативи немає, і переходьте до наступного етапу,
4. Впровадження рішення у практику.
Як би добре не була обрана вами альтернатива, вона не призведе до результату, поки не пройде випробування справою. Чи не зробите помилки і не проводите її негайно в життя. Спочатку обміркуйте можливі наслідки впровадження для інших. Потім спробуйте переконати інших правильності свого рішення або хоча б домогтися їхньої мовчазної згоди.
Якщо все ж обрана альтернатива здасться вам незадовільною, обговоріть проблему зі своїм начальником. Розкажіть йому, що ви Намор зробити чому. Якщо він погодиться, вам не потрібно нічого пояснювати в майбутньому, якщо він буде незадоволений результатом, якщо він не погодиться, ви поставте його перед необхідністю самому запропонувати рішення, що формально зніме з вас відповідальність за наслідки його реалізації. Часто начальник, який, можливо володіє великим досвідом і знаннями з даного питання, зможе запропонувати альтернативу, яку ви не помітили.
Звичайно, не слід звертатися з кожного приводу до свого начальника, з тим, щоб він все вирішував за вас. Іноді, навіть якщо ваше рішення не ідеально, має сенс діяти самому, і що свідчить наступний приклад з практики.
Помічник керуючого заводом однієї сталеливарної компанії в суботу вийшов на роботу з бригадою робітників, щоб виконати термінове замовлення. Прокат слід було відвантажити саме в цей день, інакше компанії довелося б платити великий штраф за порушення термінів постачання. Проте несподівано виникла проблема: залізниця поставила під навантаження замість полуплатформи напіввагон для вугілля. Сталеві заготовки були надто довгі і не вміщалися в напіввагон. Були дві альтернативи: або не вантажити, або відрізати торець напіввагона. Він обрав другу. Сталь завантажили, торець поклали зверху. У понеділок, коли керуючому заводом доповіли про це, він був поза себе. "Чому ви мені не подзвонили?" - Запитав він свого помічника. Помічник сказав: "Ви б охоче прийняли таке рішення?". Керуючий відповів: "Ні". До речі, залізна дорога так жодного разу і не нагадала сталеливарної компанії про вагоні з відрізаним торцем.
5. Перевірка результату.
Після впровадження рішення в практику корисно перевірити результат. Причини можуть бути наступними:
· Якщо рішення хороше, ви будете знати, що робити, коли знову зіткнетеся з подібною ситуацією.
· Якщо рішення погане, ви будете знати, що не слід робити наступного разу.
· Якщо рішення погане, і ви незабаром після його впровадження приступили до перевірки його наслідків, іноді можна виправити становище.
На практиці хороші керуючі намагаються складати кілька запасних планів на випадок непередбачених обставин. Автобудівники, наприклад, оснащують легкові машини аварійними гальмами, а вантажівки - запасними шинами. Сенс у тому, щоб внести у ваше рішення фактор надійності. Постарайтеся мати запасний план, яким при необхідності можна було б скористатися на стадії перевірки результатів.
Кількісні методи підготовки рішень.
Впровадження ЕОМ призвело до широкого застосування кількісних (математичних) методів в економіці. Навчання кількісним методам підготовки рішень почалося з 60-х років. З тих пір у вищих школах бізнесу їм приділяють все більше уваги.
Незважаючи на зусилля, що вживаються в школах бізнесу, керівники середньої ланки рідко вдаються до кількісних методів прийняття рішення. Їх частіше застосовують на верхньому рівні управління. Саме тому теорія ймовірностей, методи оптимізації та багато інших не увійшли в цю книгу.
Підходи до прийняття рішення.
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко ухвалити хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Вага ми по досвіду знаємо, що людська поведінка не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі в главі ми розглянемо вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.
Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що "в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ". Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Коли, приміром, ви робите вибір що вивчати - програму навчання керуванню або програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення на основі думки, виходячи з досвіду вступних курсів по кожному предмету. Якщо ви отримали бал "А" по декількох програмах менеджменту і тільки "С" - за програмами бухгалтерського обліку, ви, ймовірно, віддасте перевагу удосконалюватися далі в менеджменті.
Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для "неозброєного" людського розуму, і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму "Фольксваген" у Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент "Форда", прийшов до висновку, що цей "автомобіль гроша ламаного не варто" і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років "Форд" розгорнув виробництво схожою на "Фольксваген" моделі "Едсел", що, правда, виявилася однією з найгучніших невдач в історії автомобілебудування.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірнопривержений думці по накопиченому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою. Як зауважив фахівець по семантиці Стюарт Чейз, багато з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: "Ми завжди робили це саме так".
Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.
РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного нижче.
РАЦІОНАЛЬНЕ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ
Розв'язання проблем, як в управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис.1.).
2. ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ
Діагностика проблеми
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не достигаемости. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви згладжує відхилення від норми . Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж "повинні бути наслідком використання можливостей".
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.
Релевантні ІНФОРМАЦІЯ (reievant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу (рис.2.).
3. ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації. Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. дол економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору 03 альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити асі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо яка-небудь модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. дол Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані по технічному обслуговуванню, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів "Консьюмер рипортс". Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення а неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність у оцінку. Беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, що він називає "задовольняє", а не "максимізує". Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часи і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: "Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення". Згідно рис.3. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що рішення має бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу "правий я чи не правий, але начальник я" сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивація і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Тим не менше, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: "Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення". На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується, перш за все, за допомогою функції контролю.
Наш розгляд етапів раціонального вирішення проблем повинно служити в якості рекомендацій, здатних допомогти у прийнятті більш ефективних рішень у складних ситуаціях.
ВИСНОВОК
Отже, в кінці роботи, мені хотілося б відзначити основні моменти.
1. Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зниження актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому реальних параметрів об'єкта (явища) до бажаних, прогнозним.
2. Для вирішення проблеми необхідно відповісти на наступні запитання: що робити (об'єкт)? як робити (технологія)? для кого (споживачі)? за якою ціною? з якими параметрами? з якими витратами? в якій кількості? в які терміни? де? кому (виконавці)?
3. Основні вимоги до якості інформації для прийняття управлінського рішення: своєчасність, достовірність, надійність, комплексність, адресність, правова коректність, багаторазовість використання, висока швидкість збору та обробки, можливість кодування, актуальність
4. До основних параметрів якості управлінських рішень слід відносити: показник ентропії, ступінь ризику вкладення інвестицій, ймовірність реалізації рішення, ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним.
5. До основних умов забезпечення високої якості та ефективності управлінських рішень відносяться: застосування до розробки рішення наукових підходів, вивчення впливу економічних законів на ефективність рішення, забезпечення якісною інформацією, застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обгрунтування, побудова дерева цілей, забезпечення порівнянності альтернативних варіантів, багатоваріантність рішення, правова обгрунтованість, автоматизація, мотивація якісного рішення, наявність механізму реалізації рішення.
6. Альтернативні варіанти управлінських рішень мають бути надані у порівнянний вид за факторами часу, якості об'єктів, масштабом виробництва, рівнем освоєності, методу отримання інформації, умовами застосування об'єкта, чинникам інфляції, ризику і невизначеності.
До принципів економічного обгрунтування управлінських рішень відносяться: облік чинника часу, облік витрат і результатів за життєвий цикл об'єкта, застосування до розрахунку системного та комплексного підходів, багатоваріантність, порівнянність варіантів, облік чинника невизначеності і ризику.
На закінчення роботи мені хотілося б відзначити важливість правильного та своєчасного прийняття управлінського рішення.
Список літератури
1. Американський менеджмент на порозі ХХI століття. / Дж.К. Грейсон мл, К. О'Дейл. - М, 1991.
2. В.В. Тригубенко Дослідження операцій та управління. - М. 1993.
3. Л. Якокка Кар'єра менеджера .. - М, 1990.
4. Менеджмент організації. / Под ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М, 1995.
5. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М, 1999.
6. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М, 1999.
7. В.В. Глущенко, І.І. Глущенко. Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування. Теорія проектування експериментів .. - М. Залізничний, 1997.
8. Управління проектами. / Под ред. В.Д. Шапіро. - СПб, 1996.
9. Голованов Ю.К. Ефективність управлінських рішень .- М. 1990.
Розв'язання проблем, як в управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис.1.).
2. ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ
Діагностика проблеми
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.
Релевантні ІНФОРМАЦІЯ (reievant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу (рис.2.).
3. ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації. Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. дол економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору 03 альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити асі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо яка-небудь модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. дол Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані по технічному обслуговуванню, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів "Консьюмер рипортс". Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення а неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність у оцінку. Беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, що він називає "задовольняє", а не "максимізує". Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часи і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу "правий я чи не правий, але начальник я" сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивація і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Тим не менше, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: "Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення". На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується, перш за все, за допомогою функції контролю.
Наш розгляд етапів раціонального вирішення проблем повинно служити в якості рекомендацій, здатних допомогти у прийнятті більш ефективних рішень у складних ситуаціях.
ВИСНОВОК
Отже, в кінці роботи, мені хотілося б відзначити основні моменти.
1. Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зниження актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому реальних параметрів об'єкта (явища) до бажаних, прогнозним.
2. Для вирішення проблеми необхідно відповісти на наступні запитання: що робити (об'єкт)? як робити (технологія)? для кого (споживачі)? за якою ціною? з якими параметрами? з якими витратами? в якій кількості? в які терміни? де? кому (виконавці)?
3. Основні вимоги до якості інформації для прийняття управлінського рішення: своєчасність, достовірність, надійність, комплексність, адресність, правова коректність, багаторазовість використання, висока швидкість збору та обробки, можливість кодування, актуальність
4. До основних параметрів якості управлінських рішень слід відносити: показник ентропії, ступінь ризику вкладення інвестицій, ймовірність реалізації рішення, ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним.
5. До основних умов забезпечення високої якості та ефективності управлінських рішень відносяться: застосування до розробки рішення наукових підходів, вивчення впливу економічних законів на ефективність рішення, забезпечення якісною інформацією, застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обгрунтування, побудова дерева цілей, забезпечення порівнянності альтернативних варіантів, багатоваріантність рішення, правова обгрунтованість, автоматизація, мотивація якісного рішення, наявність механізму реалізації рішення.
6. Альтернативні варіанти управлінських рішень мають бути надані у порівнянний вид за факторами часу, якості об'єктів, масштабом виробництва, рівнем освоєності, методу отримання інформації, умовами застосування об'єкта, чинникам інфляції, ризику і невизначеності.
До принципів економічного обгрунтування управлінських рішень відносяться: облік чинника часу, облік витрат і результатів за життєвий цикл об'єкта, застосування до розрахунку системного та комплексного підходів, багатоваріантність, порівнянність варіантів, облік чинника невизначеності і ризику.
На закінчення роботи мені хотілося б відзначити важливість правильного та своєчасного прийняття управлінського рішення.
Список літератури
1. Американський менеджмент на порозі ХХI століття. / Дж.К. Грейсон мл, К. О'Дейл. - М, 1991.
2. В.В. Тригубенко Дослідження операцій та управління. - М. 1993.
3. Л. Якокка Кар'єра менеджера .. - М, 1990.
4. Менеджмент організації. / Под ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М, 1995.
5. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М, 1999.
6. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М, 1999.
7. В.В. Глущенко, І.І. Глущенко. Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування. Теорія проектування експериментів .. - М. Залізничний, 1997.
8. Управління проектами. / Под ред. В.Д. Шапіро. - СПб, 1996.
9. Голованов Ю.К. Ефективність управлінських рішень .- М. 1990.